3.4.1 Thuận lợi
- Công ty đã tạo đƣợc uy tín trên thƣơng trƣờng đối với khách hàng và nhà sản xuất.
- Có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh. - Địa điểm kinh doanh thuận lợi.
- Nguồn nhân lực của công ty có trình độ khá cao.
- Cán bộ, nhân viên công ty có tinh thần làm việc nhiệt tình, đoàn kết nội bộ tốt.
- Có hệ thống khách hàng rộng khắp các thị trƣờng chính của từng ngành hàng.
3.4.2 Khó khăn
- Công tác marketing còn hạn chế: chƣa thu thập đƣợc thông tin thị trƣờng cũng nhƣ xử lý các thông tin.
- Thu hồi nợ ngày càng khó khăn nhất là các công trình.
- Khả năng cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh ngày càng quyết liệt. - Phƣơng tiện vận chuyển chƣa đáp ứng đủ nhu cầu của Công ty nhất là khai thác thị trƣờng bán lẻ.
31
3.5 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2011 – 2013
Đơn vị tính: Triệu đồng TT Chỉ tiêu Năm Chênh lệch 2011 2012 2013 2012/2011 2013/2012 Số tiền % Số tiền %
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1.451.876 1.663.546 1.606.075 211.670 14,58 (57.471) (3,45)
2 Các khoản giảm trừ 258 27 11 (231) (89,53) (16) (59,26)
3 Doanh thu thuần 1.451.617 1.663.518 1.606.063 211.901 14,59 (57.455) (3,45)
4 Giá vốn hàng bán 1.394.150 1.579.936 1.530.165 185.786 13,33 (49.771) (3,15)
5 Lợi nhuận gộp 57.467 83.582 75.897 26.115 45,44 (7.685) (9,19)
6 Chi phí bán hàng 38.031 39.986 37.188 1.955 5,14 (2.798) (6,99)
32
Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh - marketing, 2014.
TT Chỉ tiêu
Năm Chênh lệch
2011 2012 2013
2012/2011 2013/2012
Số tiền % Số tiền %
8 Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 7.779 16.811 12.171 9.032 116,11 (46.64) (27,60)
9 Doanh thu hoạt động tài chính 4.164 3.777 2.776 (387) (9,29) (1.001) (26,50)
10 Chi phí hoạt động tài chính 2.428 12.306 17.934 9.878 406,84 5.628 45,73
11 Lợi nhuận từ hoạt động tài chính 1.736 (8.529) (15.158) (10.265) (591,30) (6.629) 77,72 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
12 Doanh thu hoạt động khác 12.411 3.354 973 (9.057) (72,98) (2.381) (70,99)
13 Chi phí hoạt động khác 152 230 81 78 51,32 (149) (64,78)
14 Lợi nhuận từ hoạt động khác 12.258 3.124 891 (9.134) (74,51) (2.233) (71,48)
15 Lợi nhuận trƣớc thuế 20.038 19.936 17.560 (0.102) 0,51 (2.376) (11,92)
16 Thuế thu nhập doanh nghiệp 3.494 4.903 3.082 1.409 40,33 (1.821) (37,14)
33
Nguồn: phòng kế hoạch kinh doanh - marketing, 2014.
Hình 3.3: Tổng doanh thu từ năm 2011- 2013
Qua bảng 3.1 và hình 3.3, nhìn chung kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn này tăng giảm không đồng đều. Về doanh thu theo biểu đồ 4.3, ta thấy doanh thu tăng từ 1,451,876 triệu đồng năm 2011 lên 1,663,546 triệu đồng năm 2012 tăng đến 211,670 triệu đồng, chiếm 14,58%. Tuy nhiên, kết quả cũng cho thấy doanh thu giảm từ 1,663,546 triệu đồng của năm 2012 xuống còn 1,606,075 triệu đồng trong năm 2013, giảm nhẹ 57,471 triệu đồng tƣơng đƣơng 3,45%. Nguyên nhân này ta dễ dàng thấy khi nhìn vào bảng 3.1 do công ty có chi phí tài chính tăng quá cao từ 2,428 trong năm 2011 lên đến 17,934 trong năm 2013 tăng đến 15,506 triệu đồng. Mặt khác năm 2013 cũng là năm mà cuộc khủng hoảng kinh tế diễn ra mạnh mẽ kéo theo sự tình hình kinh doanh trở nên khó khăn hơn. Tuy vậy công ty vẫn đạt doanh thu ổn định, chỉ giảm khoảng 3,58%.
Trong khi doanh thu giảm nhƣng giá vốn hàng bán luôn nhỏ hơn doanh thu cho thấy Công ty có thể kiểm soát đƣợc giá vốn hàng bán, tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu và chi phí khác từ đó dẫn đến giá thành giảm xuống. Điều này cho thấy Công ty đang có chiến lƣợc kinh doanh là gia tăng sản lƣợng nhằm
34
đạt doanh thu tối đa để mở rộng thị phần.Với tình hình trên, chúng ta nên hạn chế chi phí tài chính để đạt hiệu quả trong kinh doanh.
Nguồn: Phòng kế hoạch kinh doanh - marketing, 2014.
Hình 3.4: Tổng lợi nhuận sau thuế từ năm 2011- 2013
Nhận xét: Năm 2011 là năm công ty hoạt động hiệu quả nhất đạt mức
lợi nhuận lên đến 16.543 triệu đồng. Nhƣng lợi nhuận lại giảm theo từng năm từ năm 2012 lợi nhuận của công ty là 15.032 triệu đồng giảm 1.511 triệu đồng tƣơng đƣơng 9,13% so với năm 2011. nguyên nhân cho sự sụt giảm này là do tình trạng lạm phát vẫn còn cao, kéo theo vật giá leo thang, bất động sản đóng băng, đặc biệt là các mặt hàng vật liệu xây dựng tăng giá rất nhanh làm cho giá vốn hàng bán của công ty năm 2012 tăng 185.786 triệu đồng tƣơng đƣơng tăng 13,33% so với năm 2011. Bên cạnh đó thì chi phí hoạt động tài chính của công ty năm 2012 tăng 9.878 triệu đồng tƣơng đƣơng tăng 406,84% so với năm 2011. Và sang năm 2013, lợi nhuận của công ty là 14.478 triệu đồng, giảm hơn so với năm 2012 là 554 triệu đồng giảm đến 3,68 % so với năm 2012. Nguyên nhân chính là do chi phí hoạt động tài chính năm 2013 tăng 5.628 triệu đồng tƣơng đƣơng tăng 45,73% so với năm 2012. Công ty cũng cần có gắng hơn nữa trong việc cắt giảm các khoản chi phí và đẩy mạnh hơn nữa việc tiêu thụ sản phẩm thông qua việc áp dụng các chính sách marketing hợp lý định hƣớng vào khách hàng để có thể tăng lợi nhuận và lợi thế cạnh tranh của trên thị trƣờng, giúp cho hoạt động kinh doanh của công ty tăng trƣởng ổn định và lâu dài.
35
CHƢƠNG 4
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC MARKETING CHO SẢN PHẨM XI MĂNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT TƢ HẬU GIANG
4.1 TÓM TẮT NỘI DUNG
Đề tài “Hoạch định chiến lƣợc marketing cho sản phẩm xi măng của Công ty Cổ Phần Vật Tƣ Hậu Giang” cho ta một cái nhìn cụ thể về sản phẩm xi măng của Công ty từ việc phân tích thực trạng kinh doanh chung của toàn Công ty đến việc phân tích cụ thể sản phẩm xi măng trong giai đoạn ba năm 2011-2013 để đánh giá tình hình hoạt động của Công ty nói chung và sản phẩm xi măng nói riêng. Nội dung của việc hoạch định chiến lƣợc marketing trƣớc tiên là tìm hiểu chiến lƣợc cấp công ty mà doanh nghiệp đang thực hiện, đồng thời phân tích mội trƣờng vĩ mô, vi mô và môi trƣờng nội bộ sẽ ảnh hƣởng nhƣ thế nào đến công ty bằng cách phân phân tích cụ thể các yếu tố của môi trƣờng nội bộ nhƣ: nhân sự, hệ thống thông tin, tài chính - kế toán, marketing và văn hóa Công ty; môi trƣờng vĩ mô nhƣ: kinh tế, lao động, tự nhiên, văn hóa - xã hội; môi trƣờng vi mô nhƣ: nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, sản phẩm thay thế. Song song với quá trình phân tích môi trƣờng mội bộ, vi mô và vĩ mô sẽ tiến hành lập ma trận IFE và EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh bằng việc sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia công ty, để xác định đƣợc điểm mạnh và điểm yếu bên trong công ty, đồng thời xác định đƣợc những cơ hội cho công ty phát triển và những thách thức mà công ty phải đối mặt. Từ việc phân tích trên sẽ đề ra chiến lƣợc marketing nhƣ chiến lƣợc marketing hỗn hợp, chiến lƣợc cạnh tranh để giải quyết mục tiêu marketing đã đề ra. Sau đó bắt đầu tổ chức thực hiện chiến lƣợc marketing bằng việc lập ra kế hoạch, thời gian thực hiện, phân công công việc và ngân sách marketing dự kiến. Phần cuối cùng của hoạch định chiến lƣợc marketing là kiểm soát và dự báo, kiểm soát bằng cách phát thảo những phƣơng án kiểm soát để giám sát thực thi chiến lƣợc và dự báo về sản lƣợng, giá, doanh thu xi măng trong năm 2015.
4.2 CHIẾN LƢỢC CÔNG TY 4.2.1 Mục tiêu công ty 4.2.1 Mục tiêu công ty
Những mục tiêu công ty cụ thể nhƣ:
- Giữ vững và phát triển thị trƣờng các mặt hàng truyền thống của Công ty.
36
- Tốc độ phát triển bình quân tăng từ 5-15%.
- Quan tâm đến việc đào tạo và đãi ngộ cán bộ, trả cổ tức cho cổ đông hợp lý.
- Bảo tồn và phát triển vốn.
4.2.2 Chiến lƣợc công ty
Công ty thực hiện chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung gồm các chiến lƣợc sau: (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
4.2.2.1 Chiến lược thâm nhập thị trường
Với bề dày kinh nghiệm gần 40 năm và sự uy tín về thƣơng hiệu, Công ty đang tiếp tục khai thác thị trƣờng hiện tại, mở rộng thêm nhiều đại lý ở thành phố Cần Thơ. Công ty đang muốn tăng thị phần cho sản phẩm xi măng hiện tại bằng các nổ lực marketing. Do Cần Thơ là thị trƣờng lý tƣởng mà Công ty đã gắn bó nhiều năm nên rất am hiểu về nhu cầu cũng nhƣ khả năng đáp ứng. Cụ thể hoạt động:
- Tăng cƣờng nhân viên đi tìm hiểu thị trƣờng, cập nhật thông tin khách hàng.
- Tăng cƣờng quảng bá thƣơng hiệu qua nhiều hình thức: hội chợ, triển lãm, quảng cáo trên truyền hình, báo chí, phát hành catalogue, ...
- Hoạt động bán hàng năng động, tìm kiếm khách hàng và hình thức giao hàng có ƣu đãi.
- Đa dạng về hình thức khuyến mãi, chiết khấu phần trăm và hƣởng hoa hồng cho các đại lý, hoặc các khách hàng mua với số lƣợng lớn.
4.2.2.2 Chiến lược phát triển thị trường
Bên cạnh những thị trƣờng cũ mà Công ty có đƣợc, Công ty còn muốn phát triển những thị trƣờng tiềm năng khác, đặc biệt là thị trƣờng nông thôn. Công ty đang tận dụng sự đa dạng của sản phẩm, úy tín công ty, vị trí thuận tiện, nguồn lực tài chính mạnh, quan hệ tốt với khách hàng để mở rộng sang phân khúc khách hàng mới là ngƣời có thu nhập trung bình và thu nhập cao, thâm nhập vào thị trƣờng mới nhƣ: quận Cái Răng, Ô Môn, Bình Thủy, Thốt Nốt,... đây là các thị trƣờng tiềm năng và chƣa đƣợc khai thác hết. Công ty cần xây dựng và sử dụng nhà phân phối ở các khu vực mới trên.
Cụ thể hoạt động: ngoài các hoạt động đƣợc áp dụng nhƣ chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng, Công ty còn thực hiện chính sách giá khác nhau để phù hợp với điều kiện từng khu vực, quảng bá, khuếch trƣơng thƣơng hiệu của
37
Hamaco.
4.2.2.3 Chiến lược phát triển sản phẩm
Để nắm bắt sự phát triển của khoa học - công nghệ và nhu cầu ngày càng đổi mới của khách hàng, sản phẩm phải đạt tiêu chuẩn chất lƣợng. Vấn đề về phát triển sản phẩm mà công ty quan tâm hiện nay là chất lƣợng sản phẩm cao, nguồn hàng đa dạng, uy tín của một nhà cung cấp chất lƣợng, bao bì an toàn cho sản phẩm, thƣờng xuyên quan tâm tới nhu cầu khách hàng.
- Chất lƣợng sản phẩm cao: tạo hình ảnh Công ty với phƣơng châm luôn cung cấp cho khách hàng sản phẩm với chất lƣợng cao nhất, bằng cách tìm kiếm những nhà cung cấp uy tín trong lĩnh vực sản xuất xi măng, mặc khác công ty cũng theo dõi tình hình sản xuất sản phẩm của nhà cung cấp để có những thông tin chính xác.
- Nguồn hàng đa dạng: do công ty là doanh nghiệp phân phối nên sự đa dạng về nguồn hàng là rất cần thiết, có nhiều sự lựa chọn hơn cho khách hàng.
- Uy tín của một nhà cung cấp chất lƣợng: doanh nghiệp đã tạo đƣợc uy tín trong lòng khách hàng và khẳng định mình trong lĩnh vực phân phối vật liệu xây dựng nói chung và xi măng nói riêng, do đó doanh nghiệp sẽ tiếp tục duy trì uy tín của mình, nổ lực trong mọi hoạt động hơn nữa để tạo đƣợc thêm lòng tin trong khách hàng.
- Chất lƣợng bao bì an toàn cho sản phẩm: bao bì không phải là vấn đề mà khách hàng quan tâm, khách hàng chỉ quan tâm đến chất lƣợng sản phẩm. nhƣng bao bì an toàn, và chất lƣợng, sẽ hạn chế rất nhiều sự thất thoát và hƣ hao của sản phẩm. Do đó cải tiến bao bì cũng là vấn đề mà công ty quan tâm nhiều hiện nay.
Do Công ty là doanh nghiệp phân phối lại nên việc phát triển sản phẩm còn hạn chế khá nhiều. Ngoài việc cung cấp các sản phẩm chất lƣợng từ việc mua sản phẩm chất lƣợng cao từ nhà cung cấp có uy tín trên thị trƣờng, Công ty cũng đang cần cải tiến và phát triển các dịch vụ kèm theo. Các dịch vụ cụ thể nhƣ vận chuyển, chăm sóc khách hàng nhƣ thƣờng xuyên thăm viếng khách hàng, gọi điện thoại hỏi thăm để nắm đƣợc nhu cầu một cách nhanh nhất.
38
4.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ VÀ BÊN NGOÀI 4.3.1 Phân tích môi trƣờng nội bộ 4.3.1 Phân tích môi trƣờng nội bộ
4.3.1.1 Nhân sự
Con ngƣời là yếu tố quan trọng nhất quyết định thắng lợi trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Nắm bắt đƣợc điều đó, Hamaco luôn phát triển và đào tạo đội ngũ nhân viên với trình độ và tay nghề ngày càng cao để đáp ứng mục tiêu phát triển lâu dài của Công ty.
Bảng 4.1: Trình độ nhân sự của công ty từ 2011-2013
Trình độ 2011 2012 2013 Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Số lƣợng (ngƣời) Tỷ lệ (%) Đại học, cao học 58 25,22 57 26,27 50 24,63 Cao đẳng 67 29,13 61 28,11 55 27,09 Trung cấp 55 23,91 51 23,50 45 22,17 Phổ thông 50 21,74 48 22,12 53 26,11 Tổng cộng 230 100 217 100 203 100 Nguồn: Phòng tổ chức, 2014.
Dựa vào bảng trên ta thấy tình hình nhân sự của Công ty tăng giảm không đều qua 3 năm, năm 2011 tổng nhân sự của Công ty là 230 ngƣời, đến năm 2012 giảm xuống còn 217 ngƣời và năm 2013 giảm còn 203 ngƣời. Trong đó, lao động trình độ đại học sau đại học, trung cấp và cao đẳng của Công ty giảm qua các năm làm tỷ trọng trong cơ cấu tổ chức qua các năm giảm xuống. Cụ thể lao động trình độ đại học, sau đại học trong tổng cơ cấu lao động của Công ty chiếm 25,22% trong năm 2011 nhƣng tới năm 2013 chỉ còn 24,89% nguyên nhân của việc giảm nhân sự này là do Công ty điều chuyển ngƣời xuống chi nhánh ở Phú Quốc. Lao động phổ thông của Công ty là 50 ngƣời chiếm 21,74% trong trong năm 2011, đến năm 2012 lao động này giảm xuống còn 48 ngƣời chiếm 22,12% trong tổng số lao động, lao động cao đẳng và trung cấp của Công ty cũng giảm. Nguyên nhân là do Công ty đã cơ cấu lại bộ máy củ Công ty, cắt giảm một số phòng ban. Đến năm 2013 tổng số lao động của công ty lại giảm còn 203. Có thể lý giải vấn đề này là do chi phí tăng trong khi tình hình kinh tế đang khó khăn công ty đã cắt giảm một số nhân sự để giảm chi phí hoạt động. Các lao động ở trình độ đại hoc, cao đang trung cấp đều giảm so với hai năm trƣớc, duy chỉ có lao động trình độ phổ thông tăng, nguyên nhân Công ty là công ty phân phối nên số lao động này đƣợc tăng lên để đáp ứng nhu cầu giao hàng cho khách hàng.
39
4.3.1.2 Hệ thống thông tin - cơ sở vật chất
Hệ thống thông tin Công ty hoạt động khá tốt. Mạng thông tin nội bộ đƣợc thiết lập, các phòng ban đều có nối mạng internet nên việc trao đổi văn thƣ, chứng từ giữa các bộ phận cũng đƣợc thực hiện nhanh chóng, nâng cao hiệu quả làm việc. Bên cạnh đó, mạng lƣới thông tin từ bên ngoài đƣợc triển khai khá tốt, hỗ trợ việc tiếp nhận và xử lý thông tin khách hàng kịp thời giúp Công ty nắm bắt kịp thời các diễn biến bất thƣờng của môi trƣờng bên ngoài để có những điều chỉnh kịp thời. Hơn nữ, Công ty xây dựng website khá hoàn chỉnh, đăng tải các thông tin giới thiệu Công ty, các sản phẩm mà Công ty đang cung cấp, giá cả hàng hóa, các tin tức và sự kiện có liên quan... giúp khách hàng dễ dàng tìm kiếm thông tin.
Các thiết bị, cơ sở vật chất của Công ty tƣơng đối, mỗi phòng ban điều có đầy đủ số máy vi tính để phục vụ cho quá trình làm việc. Ban Giám Đốc
(adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});