Gi i pháp

3.2.1 Nghiên c u, phơn tích m c đ quan tr ng c a t ng y u t tác đ ng đ đ ra các gi i pháp nâng cao hi u qu làm vi c c a nhơn viên

K t qu nghiên c u ch ng 2 cho th y 07 nhân t trong mô hình đi u ch nh đ u nh h ng đ n hi u qu làm vi c c a nhân viên NHLD trên đ a bàn TP.HCM, c th m c đ nh h ng gi m d n nh sau:

 Quan h t ng tác

ây là nhân t có m c đ nh h ng m nh nh t, quan h t ng tác th hi n qua các thang đo c th liên quan đ n quan h t ng tác v i đ ng nghi p, lưnh đ o và v n hoá NH. T k t qu đo l ng m c đ nh h ng cho th y, bên c nh các y u t khác t ng nh nh h ng m nh nh t đ n hi u qu làm vi c nh thu nh p, phúc l i, đào t o/th ng ti n…thì quan h t ng tác đ c nhân viên coi tr ng hàng đ u. LỦ do m t ph n có th gi i thích vì nhân viên làm vi c trong ngành NH nói chung và NHLD nói riêng có thu nh p trung bình khá n đ nh và có th cao h n các ngành khác trong n n kinh t , các ch đ phúc l i c ng khá cao, c h i th ng ti n ph n nào đ c đánh giá

73

thông qua n ng l c làm vi c…do đó, quan h t ng tác là y u t r t quan tr ng nh h ng đ n hi u qu làm vi c c a nhân viên.

nâng cao h n n a hi u qu làm vi c c a nhân viên, NHLD c n xem xét đ n các y u t chi ti t:

- ng nghi p: c n duy trì và t o môi tr ng làm vi c thân thi n h n đ đ ng nghi p có nhi u c h i h tr , h p tác v i nhau trong công vi c; th ng xuyên t ch c các phong trào và ho t đ ng t p th nh m giúp đ ng nghi p tìm hi u, chia s v i nhau trong cu c s ng.

- Lưnh đ o: c n quan tâm, đ ng viên, tôn tr ng nhân viên h n n a đ hi u đ c tâm t nguy n v ng c a nhân viên v c công vi c và cu c s ng, kh n ng đánh giá hi u qu làm vi c c a nhân viên t phía lưnh đ o r t có Ủ ngh a v i nh ng thành tích làm vi c mà nhân viên c g ng đ t đ c, lưnh đ o có n ng l c và t m nhìn chi n l c đ c ví nh ng i c m lái con tàu khi đ i m t v i m i thách th c đ nhân viên th y đ c ch d a v ng ch c và truy n c m h ng làm vi c cho h , lưnh đ o có chu n m c đ o đ c cao giúp c p d i có t m g ng sáng noi theo và tôn tr ng, vì l ho t đ ng NH luôn c n s đ o đ cđ tránh t i đa r i ro liên quan đ n kinh doanh ti n t .

- V n hoá: m c dù có đ nh h ng đ n s đ i m i và t o thách th c trong công vi c, đ nh h ng đ n s bình đ ng và t do cá nhân, đ nh h ng liên k t các b ph n và làm vi c nhóm t p th , tuy nhiên m c đ đánh giá c a nhân viên cho các tiêu chí này ch a cao, do đó NHLD c n phát huy h n n a l i th liên doanh gi a các bên Vi t Nam và n c ngoài đ đ nh h ng rõ ràng h n các l i th v v n hoá c a mình, đ ng th i linh ho t áp d ng đ t đó nâng cao hi u qu làm vi c c a nhân viên.

 ánh giá hi u qu lƠm vi c

ây là nhân t có m c nh h ng m nh, m nh th hai sau nhân t “Quan h t ng tác”, đi u đó cho th y n u h th ng đánh giá hi u qu làm vi c c a nhân viên t i NHLD càng t t thì đ ng ngh a v i vi c nhân viên c m th y hi u qu làm vi c c a h đ c ghi nh n đúng đ n và h càng có đ ng l c đ nâng cao hi u qu làm vi c c a chính mình. Môi tr ng làm vi c t i NH nói chung và t i các NHLD nói riêng đ u mang tính c nh tranh cao, m i m t b ph n nghi p v và ch c v công vi c khác nhau đ u có tác đ ng nh h ng l n nhau và có t m quan tr ng nh t đ nh đ n ho t đ ng chung c a toàn , vì v y đ hi u qu làm vi c c a nhân viên đ c nâng cao thì y u

74

t đánh giá hi u qu làm vi c r t đ c coi tr ng. Nhân viên đánh giá cao khi h th ng đánh giá rõ ràng, đ y đ cho t t c các m ng nghi p v và ch c v công vi c, đ ng th i vi c đánh giá ph i khách quan (d a trên Ủ ki n đ ng th i c a chính nhân viên, đ ng nghi p, lưnh đ o tr c ti p và lưnh đ o c p cao h n), khoa h c và công b ng.

D a vào k t qu th ng kê, y u t đánh giá hi u qu làm vi c đ c nhân viên đánh giá m c ch a quá cao, do đó NHLD c n xem xét và đi u ch nh l i h th ng đánh giá hi n có t i NH:

- Hi n nay t i các NHLD trên đ a bàn TP.HCM, vi c đánh giá hi u qu làm vi c th ng đ c th c hi n 6 tháng/l n/toàn h th ng, xét th y đây là kho ng th i gian khá dài nên có th th c hi n đánh giá đ nh k hàng tháng ho c hàng quý đ vi c đánh giá đ clinh ho t và chính xách n.

- Ngoài ra, vì s l ng nhân viên làm vi c t i H i s chính/Chi nhánh/PGD các NHLD trên đ a bàn TP.HCM ít h n so v i các NH khác nên có th phát sinh tr ng h p không đ phòng ban chuyên môn nghi p v mà g p nghi p v vào các phòng ban có liên quan, do đó nhân viên có th kiêm nhi m các nghi p v cùng m t lúc, vì v y c n đi u ch nh h th ng đánh giá sao cho h p lỦ nh t mà v n đ m b o đ c tr ng s đánh giá hi u qu công vi c c a nhân viên.

- Thêm n a, vì ho t đ ng kinh doanh, nghi p v t i NH và h th ng đánh giá hi u qu làm vi c c a nhân viên luôn thay đ i theo th i gian và ti n trình qu n tr ho t đ ng kinh doanh NH, do đó c n th ng xuyên đánh giá l i, theo dõi và nâng c p h th ng đánh giá hi n có, vi c làm này c n l y Ủ ki n và s kh o sát t chính các nhân viên làm vi c đ đ t hi u qu cao nh t.

 Ch đ chính sách

ây là nhân t có m c nh h ng m nh, m nh th ba sau hai nhân t “Quan h t ng tác” và “ ánh giá hi u qu làm vi c”, ch đ chính sách đ c th hi n c th thông qua thu nh p và các ch đ phúc l i mà nhân viên đ c h ng. i u đó cho th y n u ch đ chính sách càng t t thì nhân viên càng có đ ng l c đ nâng cao hi u qu làm vi c c a h . M c dù không ph i là y u t quan tr ng th nh t hay th nhì, nh ng đây là nhân t quan tr ng th ba trong 07 nhân t tác đ ng đ n hi u qu làm vi c c a nhân viên NHLD trên đ a bàn TP.HCM, đi u đó cho th y các ch đ chính sách góp ph n nh h ng không nh đ n hi u qu làm vi c. ây là m t trong nh ng nhu c u

75

c n thi t vì nh h ng tr c ti p đ n đ i s ng c a nhân viên đúng theo thuy t nhu c u c p b c c a Maslow t nh ng nhu c u c n b n đ n tho mưn nh ng nhu c u c p cao h n. Hi n nay, ch đ chính sách đ i v i các nhân viên làm vi c trong NH nói chung và NHLD nói riêng có th đ c xem là n đ nh và khá h n so v i các ngành khác, m c dù có s s t gi m h n so v i th i gian tr c vì hi u qu ho t đ ng c a NH gi m và

nh h ng t s suy thoái c a n n kinht nói chung.

Nh n th y đ c nh ng đi m m nh và đi m y u v ch đ chính sách hi n t i, NHLD trên đ a bàn TP.HCM nên:

- Xem xét l i m c chênh l ch thu nh p gi a chuyên viên và v trí qu n lỦnh m đ m b o m c chênh l ch h p lỦ h n.

- Ti p t c phát huy h n n a chính sách thu nh p g n li n v i hi u qu làm vi c c a nhân viên. Ngoài l ng, th ng, ph c p đ nh k thì c n quan tâm đ n các kho n thu nh p khác phát sinh nh hoa h ng ch tiêu huy đ ng v n, % trên doanh thu th qu c t , POS…

- Các ch đ phúc l i c b n c n đ c duy trì t t nh hi n t i và gia t ng h n n a các ch đ phúc l i c ng thêm nh u đưi cho nhân viên có h n m c th u chi tài kho n th thanh toán; u đưi vi c xác nh n công tác cho nhân viên vay tín ch p t i ngân hàng khác; mua b o hi m thêm cho gia đình nhân viên…đ nhân viên th y đ c s u đưi, quan tâm và đ ng viên c a NH dành cho h , có nh v y m i gia t ng hi u qu làm vi c c a nhân viên.

 c đi m công vi c

ây là nhân t có m c nh h ng m nh, sau ba nhân t đư đ c đ c p trên, đi u đó cho th y n u đ c đi m công vi c càng phù h p thì hi u qu làm vi c c a nhân viên càng cao. Nhân viên có hi u đ c đ c đi m công vi c mà h tác nghi p hàng ngày thì h m i có th làm vi c hi u qu , đây là nhân t nh h ng tr c ti p đ n hi u qu làm vi c c a nhân viên. C ng t ng t nh các ngành khác trong n n kinh t m c đ công vi c đ c chia làm các b ph n khác nhau, nh ng m c đ chuyên môn hoá trong phân công công vi c t i NH khá cao h n vì m c đ r i ro cao trong nghi p v và vi c đòi h i ngu n nhân l c có ch t l ng cao.

Vì m c đ đánh giá c a nhân viên cho các tiêu chí thu c thang đo là không quá cao, do đó NHLD trên đ a bàn TP.HCMc n xem xét l i:

76

- Cách tuy n d ng, nh n đ nh và phân công công vi c sao cho phù h p v i n ng l c và th m nh c a nhân viên, nên đáp ng vi c chuy n sang b ph n khác khi nhân viên có nguy n v ng và h p lỦ.

- Phân đ nh rõ ràng, h p lỦ quy n h n và trách nhi m trong công vi c d a trên vi c h th ng hoá các v n b n quy đ nh ch c n ng, nhi m v t ng b ph n và quy n, trách nhi m c a cá nhân đ m nh n công vi c; giúp nhân viên nh n th y đ c t m quan tr ng c a mình trong công vi c; tránh t o s ch ng chéo trong nghi p v và gây áp l c công vi c cho nhân viên.

 Ơo t o/th ng ti n

ây là nhân t có m c đ nh h ng trung bình đ n hi u qu làm vi c c a nhân viên NHLD trên đ a bàn TP.HCM, đi u đó cho th y n u nhân viên có nhi u c h i đ c đào t o/th ng ti n thì s nh h ng đ n hi u qu làm vi c c a h . M c dù không là m t trong nh ng y u t nh h ng hàng đ u, nh ng y u t đào t o/th ng ti n có m c đ nh h ng nh t đ nh và có t m quan tr ng khá cao đ n hi u qu làm vi c c a nhân viên.

Vì m c đ đánh giá c a nhân viên cho các tiêu chí thu c thang đo là khá cao, do đóNHLD c n:

- Ti p t c duy trì t t các ch ng trình đào t o hi n có, th ng xuyên c p nh t các ch ng trình đào t o nghi p v m i và tri n khai thêm các khoá đào t o các bên liên doanh đ nâng cao kh n ng nghi p v c a nhân viên.

- Chú tr ng h n n a đ n c h i th ng ti n cho nh ng nhân viên có hi u qu làm vi c cao.

 Tri n v ng phát tri n

ây là nhân t có m c đ nh h ng khá m nh đ n hi u qu làm vi c c a nhân viên NHLD trên đ a bàn TP.HCM, m c đ nh h ng ngang b ng v i nhân t đào t o.th ng ti n, đi u đó cho th y m c dù là y u t ít đ c chú Ủ nh ng m c đ nh h ng c a nó là khá đáng k . N u tri n v ng phát tri n c a NH càng cao thì hi u qu làm vi c c a nhân viên càng t ng. So v i các ngành khác, có th nói ngành NH có „th ng hi u công vi c” h n và đ c m i ng i bi t, quan tâm nhi u h n trên các ph ng ti n thông tin đ i chúng, do đó tri n v ng phát tri n c a NH không nh ng bao

77

hi u NH đ u có th tác đ ng đ n ni m t hào c a nhân viên, t đó nh h ng đ n hi u qu làm vi c c a h .

K t qu th ng kê cho th y m c dù tri n v ng phát tri n có tác đ ng t ng đ i đ n hi u qu làm vi c c a nhân viên, tuy nhiên đ nh h ng chi n l c; kh n ng th c hi n chi n l c phát tri n và giá tr th ng hi u t i NHLD trên đ a bàn TP.HCM còn khá h nch . Do đó, NHLD trên đ a bàn TP.HCMc n:

- ra chi n l c ho t đ ng kinh doanh h p lỦ và t p trung m i ngu n l c nh m th c hi n t t chi n l c đư đ ra. Ho t đ ng kinh doanh nên t p trung t t và sâu vào đ i t ng khách hàng có m i quan h v i đ i tác liên doanh đ phát huy m i l i th c nh tranh c a mình, sau đó m r ng ra các đ i t ng khách hàng khác nh m đa d ng hoá và nâng cao hi u qu ho t đ ng.

- Ngoài ra, c n m r ng thêm m ng l i ho t đ ng trong kh n ng cho phép và nâng cao hi u qu ho t đ ng marketing, nghiên c u xây d ng h th ng nh n d ng th ng hi u đ đ a uy tín th ng hi u NH lên t m cao h n.

 i u ki n lƠm vi c

ây là nhân t có nh h ng đ n hi u qu làm vi c c a nhân viên NHLD trên đ a bàn TP.HCM, tuy nhiên m c đ nh h ng là th p nh t trong t t c 7 nhân t , đi u đó cho th y n u đi u ki n làm vi c t t thì hi u qu làm vi c c a nhân viên c ng s cao h n.

M c dù là y u t nh h ng không đáng k đ n hi u qu làm vi c c a nhân viên, NHLD trên đ a bàn TP.HCM c n xem xét l i đi u ki n làm vi c v th i gian, trang thi t b và n i làm vi c đ t o s hài lòng cho nhân viên, t đó nh h ng đ n hi u qu làm vi c c a h . Th i gian làm vi c c n đi u ch nh linh ho t h n khi làm vi c ngoài gi , mua s m trang thi t b m i và s a sang, thuê m i ho c mua m i n i làm vi c và có cách b trí, s p x p n i làm vi c hi n đ i và chuyên nghi p h n. T đó t o đi u ki n làm vi c t t nh t cho nhân viên đ nâng cao hi u qu làm vi c c a h .

3.2.2 Quan tơm đ n s khác bi t v đ c tính gi a các nhóm nhân viên

Nh đư trình bày, ki m đ nh s khác bi t gi a các nhóm nhân viên (đ c phân chia theo gi i tính, đ tu i, s n m công tác,trình đ h c v nvà ch c v công vi c) v

78

hi u qu làm vi c đ nghiên c u phân tích sâu h n và t đó có chi n l c ngu n nhân