Mô hình nghiên c u ban đ u bao g m 10 nhân t gi đ nh nh h ng đ n hi u qu làm vi c c a nhân viên bao g m: (1) c đi m công vi c; (2) Thu nh p; (3) Phúc l i; (4) ào t o/th ng ti n; (5) ng nghi p; (6) i u ki n làm vi c; (7) Lưnh đ o; (8) V n hoá NH; (9) Tri n v ng phát tri n NH; và (10) ánh giá hi u qu làm vi c c a nhân viên. Sau khi đánh giá đ tin c y Cronbach Alpha và giá tr thang đo qua phân tích nhân t EFA, k t qu nghiên c u cho th y có 07 nhân t m i đ c rút trích t EFA và đ c đ t tên l i nh sau: (1) Quan h t ng tác; (2) ào t o/th ng ti n; (3) Ch đ chính sách; (4) c đi m công vi c; (5) i u ki n làm vi c; (6) ánh giá hi u qu làm vi c và (7) Tri n v ng phát tri n NH, đ ng th i qua đánh giá l i h s Cronbach Alpha cho các thang đo m i đ u đ m b o đ tin c yv m t th ng kê.
Sau khi phân tích h i quy, t t c các bi n đ c l p (07 nhân t ) đ u đ c gi l i trong mô hình nghiên c u vì đ u đáp ng đ c các tiêu chu n th ng kê và t t c các h s h i quy chu n hoá đ u mang d u d ng. Các gi thuy t trong mô hình đi u ch nh đ u đ c tho mưn, 07 nhân t trên đ u tác đ ng đ n bi n ph thu c là hi u qu làm vi c c a nhân viên NHLD trên đ a bàn TP.HCM, trong đó nhân t “Quan h t ng tác” tác đ ng m nh nh t, m c đ nh h ng c a các nhân t khác đ n hi u qu làm vi c c a nhân viên NHLD gi m d n theo th t “ ánh giá hi u qu làm vi c”; “Ch đ chính sách”; “ c đi m công vi c”; “ ào t o/th ng ti n” và “Tri n v ng phát tri n”; cu i cùng là “ i u ki n làm vi c”. Mô hình có m c đ phù h p khá t t (g n 51%) và không t nt i hi n t ng đa c ng tuy n trong mô hình nghiên c u.
Ki m đ nh s khác bi t theo t ng nhóm bi n ki m soátcho th y k t qu : có s khác bi t v hi u qu làm vi c c a nhân viên NHLD trên đ a bàn TP.HCM v gi i tính, đ tu i, s n m công tác, ch c v công vi c và không có s khác bi t v hi u qu làm vi c c a nhân viên NHLD trên đ a bàn TP.HCM v trình đ h c v n.
70
K t lu nch ng 2
Ch ng này t p trung vào vi c gi i thi u khái quát v NHLD. ng th i, đánh giá và phân tích các y u t nh h ng đ n hi u qu làm vi c c a nhân viên NHLD trên đ a bàn TP.HCM thông qua thi t k nghiên c u, trong đó l a ch n ph ng pháp ch n m u phi xác su t theo hình th c ch n m u thu n ti n v i kích c m u là 200 trong t ng th 397 nhân viên. Sau đó, ti n hành thành l p 38 quan sát c th cho 11 thang đo nghiên c u chính th c t ng ng v i 10 bi n đ c l p và 01 bi n ph thu c. Thang đo chính th c này làm c s đ xây d ng b ng câu h i kh o sát đi n t và g i đ n các đ i t ng nhân viên tho mưn đi u ki n c a m u nghiên c u. Sau đó ti n hành ki m đ nh mô hình nghiên c u thông qua vi c đánh giá thang đo, đi u ch nh mô hình nghiên c u, phân tích h i quy. Cu i cùng k t qu nghiên c u đ c th hi n chi ti t m c 2.3.3- K t qu nghiên c u.
71
CH NG 3
GI I PHÁP NÂNG CAO HI U QU LÀM VI C C A NHÂN VIÊN
NGÂN HÀNG LIÊN DOANH TRÊN A BÀN TP.HCM 3.1 nh h ng phát tri n c a Ngân hàng liên doanh
- nh h ng chi n l c v tài chính
T ng v n đi u l đáp ng quy đ nh c a NHNN trong t ng th i k . T c đ t ng v n đi u l c a các NHLD th i gian qua còn khá ch m so v i các lo i hình NH khác. Tuy nhiên, đây là chi n l c đúng đ n và phù h p v i tình hình xu t phát đi m còn h n ch , vi c t ng v n đi u l còn xem xét nhi u v n đ khác có liên quan sao cho v n đ m b o hi u qu ho t đ ng kinh doanh, đáp ng đúng quy đ nh c a Pháp lu t hi n hành và nâng cao kh n ng ho t đ ng trong đi u ki n c nh tranh gay g t hi n nay.
T p trung vào các ho t đ ng sinh l i phù h p v i kh n ng cân đ i ngu n v n, th c hi n các ch tiêu c c u d n , đ u t theo h ng an toàn, hi u qu , c ng c n ng l c qu n tr r i ro, ki m soát ch t ch ho t đ ng kinh doanh và ch t l ng tín d ng.
Ti p t c c ng c tài s n có sinh l i đ gia t ng thu nh p cho NH, đ m b o cân đ i tài s n có và tài s n n h p lỦ; c ng c n ng l c v tài chính, hi u qu ho t đ ng, nâng cao ch t l ng tín d ng, gi m t l n x u; xây d ng n n khách hàng v ng ch c, h ng t i phát tri n nghi p v NH bán l .
Các ch tiêu v t ng tài s n, ngu n v n và l i nhu n sau thu t ng v i t c đ t ng tr ng h p lỦ, phù h p v i tình hình hi n t i và các c h i, thách th c ho t đ ng kinh doanh NH trong t ng lai.
- Chi n l c v công ngh
Ti p t c v n hành h th ng NH lõi t p trung Corebanking. Nâng c p, tri n khai thêm các s n ph m ebanking, đ c bi t là h th ng internet banking và call center.
- Chi n l c ngu n nhân l c
Ti p t c nâng cao trình đ nghi p v và ph m ch t c a cán b trong toàn h th ng, duy trì t l cán b có trình đ đ i h c và sau đ i h c chi m t tr ng trên 80%, c ng c và t o đi u ki n cho nhân viên tham gia các l p t p hu n nghi p v , giao l u trong và ngoài n c.
72
NHLD ti p t c cung c p các s n ph m và d ch v hi n có, phát huy h n n a l i th v kinh doanh ngo i t có y u t liên doanh. ng th i nghiên c u áp d ng các s n ph m d ch v NH hi n đ i công ngh cao nh m đáp ng nhu c u s d ng ngày càng đa d ng c a khách hàng. Ti p t c phát huy n n khách hàng n đ nh t s h tr c a các bên liên doanh, đ ng th i t p trung khai thác thêm n n khách hàng khác nh m t o n n khách hàng đa d ng, n đ nh và nâng cao hi u qu ho t đ ng kinh doanh.
- Chi n l c c c u t ch c ho t đ ng:
Ti p t c duy trì c c u hi n t i bao g m các kh i kinh doanh hi n t i. ng th i, giám sát c c u t ch c ho t đ ng gi a các kh i, có s luân chuy n và đi u đ ng t ng/gi m c c u h p lỦ đ m b o h th ng v n hành t t và đáp ng đ c yêu c u qu n tr trong t ng th i k .
- Chi n l c Marketing và m ng l i:
C n nâng cao h n n a công tác qu ng bá th ng hi u đa d ng trên nhi u ph ng ti n thông tin đ i chúng; đ ng th i nâng cao hi u qu ho t đ ng kinh doanh đi li n v i vi c phát tri n, m r ng m ng l i kinh doanh ngoài nh ng thành ph l n.
3.2 Gi i pháp
3.2.1 Nghiên c u, phơn tích m c đ quan tr ng c a t ng y u t tác đ ng đ đ ra các gi i pháp nâng cao hi u qu làm vi c c a nhơn viên
K t qu nghiên c u ch ng 2 cho th y 07 nhân t trong mô hình đi u ch nh đ u nh h ng đ n hi u qu làm vi c c a nhân viên NHLD trên đ a bàn TP.HCM, c th m c đ nh h ng gi m d n nh sau:
Quan h t ng tác
ây là nhân t có m c đ nh h ng m nh nh t, quan h t ng tác th hi n qua các thang đo c th liên quan đ n quan h t ng tác v i đ ng nghi p, lưnh đ o và v n hoá NH. T k t qu đo l ng m c đ nh h ng cho th y, bên c nh các y u t khác t ng nh nh h ng m nh nh t đ n hi u qu làm vi c nh thu nh p, phúc l i, đào t o/th ng ti n…thì quan h t ng tác đ c nhân viên coi tr ng hàng đ u. LỦ do m t ph n có th gi i thích vì nhân viên làm vi c trong ngành NH nói chung và NHLD nói riêng có thu nh p trung bình khá n đ nh và có th cao h n các ngành khác trong n n kinh t , các ch đ phúc l i c ng khá cao, c h i th ng ti n ph n nào đ c đánh giá
73
thông qua n ng l c làm vi c…do đó, quan h t ng tác là y u t r t quan tr ng nh h ng đ n hi u qu làm vi c c a nhân viên.
nâng cao h n n a hi u qu làm vi c c a nhân viên, NHLD c n xem xét đ n các y u t chi ti t:
- ng nghi p: c n duy trì và t o môi tr ng làm vi c thân thi n h n đ đ ng nghi p có nhi u c h i h tr , h p tác v i nhau trong công vi c; th ng xuyên t ch c các phong trào và ho t đ ng t p th nh m giúp đ ng nghi p tìm hi u, chia s v i nhau trong cu c s ng.
- Lưnh đ o: c n quan tâm, đ ng viên, tôn tr ng nhân viên h n n a đ hi u đ c tâm t nguy n v ng c a nhân viên v c công vi c và cu c s ng, kh n ng đánh giá hi u qu làm vi c c a nhân viên t phía lưnh đ o r t có Ủ ngh a v i nh ng thành tích làm vi c mà nhân viên c g ng đ t đ c, lưnh đ o có n ng l c và t m nhìn chi n l c đ c ví nh ng i c m lái con tàu khi đ i m t v i m i thách th c đ nhân viên th y đ c ch d a v ng ch c và truy n c m h ng làm vi c cho h , lưnh đ o có chu n m c đ o đ c cao giúp c p d i có t m g ng sáng noi theo và tôn tr ng, vì l ho t đ ng NH luôn c n s đ o đ cđ tránh t i đa r i ro liên quan đ n kinh doanh ti n t .
- V n hoá: m c dù có đ nh h ng đ n s đ i m i và t o thách th c trong công vi c, đ nh h ng đ n s bình đ ng và t do cá nhân, đ nh h ng liên k t các b ph n và làm vi c nhóm t p th , tuy nhiên m c đ đánh giá c a nhân viên cho các tiêu chí này ch a cao, do đó NHLD c n phát huy h n n a l i th liên doanh gi a các bên Vi t Nam và n c ngoài đ đ nh h ng rõ ràng h n các l i th v v n hoá c a mình, đ ng th i linh ho t áp d ng đ t đó nâng cao hi u qu làm vi c c a nhân viên.
ánh giá hi u qu lƠm vi c
ây là nhân t có m c nh h ng m nh, m nh th hai sau nhân t “Quan h t ng tác”, đi u đó cho th y n u h th ng đánh giá hi u qu làm vi c c a nhân viên t i NHLD càng t t thì đ ng ngh a v i vi c nhân viên c m th y hi u qu làm vi c c a h đ c ghi nh n đúng đ n và h càng có đ ng l c đ nâng cao hi u qu làm vi c c a chính mình. Môi tr ng làm vi c t i NH nói chung và t i các NHLD nói riêng đ u mang tính c nh tranh cao, m i m t b ph n nghi p v và ch c v công vi c khác nhau đ u có tác đ ng nh h ng l n nhau và có t m quan tr ng nh t đ nh đ n ho t đ ng chung c a toàn , vì v y đ hi u qu làm vi c c a nhân viên đ c nâng cao thì y u
74
t đánh giá hi u qu làm vi c r t đ c coi tr ng. Nhân viên đánh giá cao khi h th ng đánh giá rõ ràng, đ y đ cho t t c các m ng nghi p v và ch c v công vi c, đ ng th i vi c đánh giá ph i khách quan (d a trên Ủ ki n đ ng th i c a chính nhân viên, đ ng nghi p, lưnh đ o tr c ti p và lưnh đ o c p cao h n), khoa h c và công b ng.
D a vào k t qu th ng kê, y u t đánh giá hi u qu làm vi c đ c nhân viên đánh giá m c ch a quá cao, do đó NHLD c n xem xét và đi u ch nh l i h th ng đánh giá hi n có t i NH:
- Hi n nay t i các NHLD trên đ a bàn TP.HCM, vi c đánh giá hi u qu làm vi c th ng đ c th c hi n 6 tháng/l n/toàn h th ng, xét th y đây là kho ng th i gian khá dài nên có th th c hi n đánh giá đ nh k hàng tháng ho c hàng quý đ vi c đánh giá đ clinh ho t và chính xách n.
- Ngoài ra, vì s l ng nhân viên làm vi c t i H i s chính/Chi nhánh/PGD các NHLD trên đ a bàn TP.HCM ít h n so v i các NH khác nên có th phát sinh tr ng h p không đ phòng ban chuyên môn nghi p v mà g p nghi p v vào các phòng ban có liên quan, do đó nhân viên có th kiêm nhi m các nghi p v cùng m t lúc, vì v y c n đi u ch nh h th ng đánh giá sao cho h p lỦ nh t mà v n đ m b o đ c tr ng s đánh giá hi u qu công vi c c a nhân viên.
- Thêm n a, vì ho t đ ng kinh doanh, nghi p v t i NH và h th ng đánh giá hi u qu làm vi c c a nhân viên luôn thay đ i theo th i gian và ti n trình qu n tr ho t đ ng kinh doanh NH, do đó c n th ng xuyên đánh giá l i, theo dõi và nâng c p h th ng đánh giá hi n có, vi c làm này c n l y Ủ ki n và s kh o sát t chính các nhân viên làm vi c đ đ t hi u qu cao nh t.
Ch đ chính sách
ây là nhân t có m c nh h ng m nh, m nh th ba sau hai nhân t “Quan h t ng tác” và “ ánh giá hi u qu làm vi c”, ch đ chính sách đ c th hi n c th thông qua thu nh p và các ch đ phúc l i mà nhân viên đ c h ng. i u đó cho th y n u ch đ chính sách càng t t thì nhân viên càng có đ ng l c đ nâng cao hi u qu làm vi c c a h . M c dù không ph i là y u t quan tr ng th nh t hay th nhì, nh ng đây là nhân t quan tr ng th ba trong 07 nhân t tác đ ng đ n hi u qu làm vi c c a nhân viên NHLD trên đ a bàn TP.HCM, đi u đó cho th y các ch đ chính sách góp ph n nh h ng không nh đ n hi u qu làm vi c. ây là m t trong nh ng nhu c u
75
c n thi t vì nh h ng tr c ti p đ n đ i s ng c a nhân viên đúng theo thuy t nhu c u c p b c c a Maslow t nh ng nhu c u c n b n đ n tho mưn nh ng nhu c u c p cao h n. Hi n nay, ch đ chính sách đ i v i các nhân viên làm vi c trong NH nói chung và NHLD nói riêng có th đ c xem là n đ nh và khá h n so v i các ngành khác, m c dù có s s t gi m h n so v i th i gian tr c vì hi u qu ho t đ ng c a NH gi m và
nh h ng t s suy thoái c a n n kinht nói chung.
Nh n th y đ c nh ng đi m m nh và đi m y u v ch đ chính sách hi n t i, NHLD trên đ a bàn TP.HCM nên:
- Xem xét l i m c chênh l ch thu nh p gi a chuyên viên và v trí qu n lỦnh m đ m b o m c chênh l ch h p lỦ h n.
- Ti p t c phát huy h n n a chính sách thu nh p g n li n v i hi u qu làm vi c c a nhân viên. Ngoài l ng, th ng, ph c p đ nh k thì c n quan tâm đ n các kho n