6. Bố cục của bài luận văn
3.3.2 Bài học kinh nghiệm rút ra đối với Ngân hàng TMCP Sài Gòn
Do SCB là ngân hàng đầu tiên thực hiện hoạt động M&A trong tình hình mới nên việc nghiên cứu hiệu quả của hoạt động M&A tại SCB có vai trò và ý nghĩa hết sức quan trọng. Để rút ra được những kinh nghiệm hữu ích, SCB nên tham khảo các bài học mà các ngân hàng trên thế giới đã áp dụng.
Nhiều ngân hàng không phải là vấn đề, vấn đề là chất lượng. Đài Loan vẫn duy trì gần 100 ngân hàng dù chỉ có 20 triệu dân, Indon sia có 121 ngân hàng, Mỹ có tới
74
6.413 ngân hàng. Các NHTM Việt Nam đang và sẽ phải đối mặt với các vấn đề nghiêm trọng do chất lượng tài sản kém, khó khăn về thanh khoản, lợi nhuận thấp, yếu kém về quản trị doanh nghiệp và quản lý rủi ro. Do vậy, Chính phủ cần nhanh chóng đưa ra được các chương trình giúp các ngân hàng nâng cao năng lực tài chính để không bị rơi vào tình trạng mất khả năng thanh toán và khôi phục lại khả năng cho vay của hệ thống ngân hàng, giúp thúc đẩy nền kinh tế hồi phục.
Nhiều đánh giá trên các phương tiện thông tin đại chúng cho r ng số lượng ngân hàng tại Việt Nam đã quá nhiều so với quy mô của nền kinh tế và một phần của tái cấu trúc là hợp nhất các ngân hàng nhỏ. Việc hợp nhất các ngân hàng nhỏ là cần thiết để tăng năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động, nhưng th o tác giả, đối với hệ thống ngân hàng Việt Nam hiện nay để tái cơ cấu thành công phải ử lý được 3 vấn đề chính là: 1) tình hình nợ xấu tăng nhanh, 2) tỉ lệ vốn chủ sở hữu thấp và 3) thiếu thanh khoản trầm trọng trong hệ thống ngân hàng. Và như thế, không phân biệt ngân hàng lớn hay nhỏ, đều phải đánh giá kỹ lưỡng các vấn đề này ở từng ngân hàng.
Số lượng ngân hàng là một đề tài khác, nó liên quan đến chiến lược phát triển dịch vụ ngân hàng và phụ thuộc vào chiến lược của mỗi ngân hàng. Thực tế, một số ngân hàng quy mô nhỏ tại Việt Nam như Li nvi tPostBank vẫn hoạt động hiệu quả. Trên thế giới, một số quốc gia và vùng lãnh thổ vẫn duy trì hệ thống ngân hàng lớn như Đài Loan chỉ có 20 triệu dân nhưng có gần 100 ngân hàng, Indon sia có 121 ngân hàng. Đặc biệt, Mỹ có tới 6.413 ngân hàng, phần lớn là ngân hàng địa phương phục vụ một cộng đồng, một bang nhất định; còn lại là các ngân hàng lớn phân định rõ hoạt động cốt lõi là ngân hàng đầu tư hoặc ngân hàng bán lẻ. Do đó, từ các kinh nghiệm của các ngân hàng trên thế giới cho thấy, việc nâng cao năng lực tài chính muốn hiệu quả cần thực hiện đồng bộ các nhóm giải pháp sau:
1)Tái cấu trúc vốn tự có
Mục tiêu chính của biện pháp này là phải ác định được mức vốn chủ sở hữu thực tế (sau khi đã lập dự phòng đầy đủ cho các khoản cho vay không hiệu quả và giảm giá các tài sản). Từ đó mới đưa ra được các biện pháp cụ thể, ví dụ như tìm các biện pháp tăng vốn hoặc hạn chế cho vay cho đến khi giải quyết hết các khoản nợ ấu.
2) Vốn đối ứng
Từ trường hợp của Royal Bank of Scotland, SCB có thể để Chính phủ tham gia vào quá trình M&A tái cấu trúc và khuyến khích thêm nhiều nhà đầu tư từ bên ngoài
75
tham gia. Đây là hình thức đồng tài trợ hay đầu tư. Ví dụ, nếu các nhà đầu tư bỏ 1.000 tỷ đồng vào SCB, Chính phủ c ng cam kết góp vốn thêm 1.000 tỷ để vực dậy ngân hàng này.
3) Mở rộng tỷ lệ sở hữu nước ngoài trong thời gian nhất định
Tham khảo biện pháp mà Thái Lan và Thổ Nhĩ Kỳ đã áp dụng thành công. Th o tác giả, đây là biện pháp mà SCB có thể tính đến nh m thu hút nhà đầu tư nước ngoài trong khoảng thời gian khó khăn nhất định. Tuy nhiên chỉ nên cho các nhà đầu tư nước ngoài nắm quyền chi phối trong một thời gian nhất định, việc này sẽ hạn chế rủi ro bị chi phối bởi nhà đầu tư nước ngoài trong ngành huyết mạch của nền kinh tế, dẫn đến hậu quả rất to lớn.
4) Giải quyết vấn đề thanh khoản
Ở nhóm biện pháp này, SCB có thể vay NHNN các khoản tiền mặt đặc biệt để khắc phục vấn đề thanh khoản. Tuy nhiên, NHNN phải công khai tính phí bảo lãnh rất cao nh m cứu các ngân hàng gặp khó khăn về thanh khoản. Biện pháp này đã từng được áp dụng ở Việt Nam qua trường hợp của Ngân hàng Nam Đô, sau đó được Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) mua lại vào năm 1998.
Ngoài ra, SCB có thể tham khảo vay NHNN dưới hình thức trái phiếu có bảo đảm. Ví dụ, vay NHNN 1.000 tỷ đồng thì phải tìm được các khoản vay tốt (có giá trị cao hơn 1.000 tỉ đồng) và gói lại thành các trái phiếu. NHNN sẽ mua trái phiếu có bảo đảm b ng dòng tiền từ các khoản vay tốt này với giá chiết khấu, ví dụ 80%. Lúc đó, khoản vay được đảm bảo bởi dòng tiền của các khoản vay tốt này. Với hình thức này, SCB sẽ có vốn hoạt động và NHNN có được sự an toàn trong việc cho các NHTM vay.
5) Rà soát chất lượng tài sản, không chỉ có tín dụng cho vay
Bài học này có thể tham khảo Ngân hàng Trung ương Thái Lan, Ngân hàng North rn Rock tại Anh và nhiều ngân hàng khác ở Mỹ và châu Âu: Th o đó, SCB hiện tại đang dùng các cơ chế như trái phiếu, đầu tư ủy thác qua hoạt động quỹ đầu tư để hạch toán các khoản tài trợ mang bản chất tín dụng và đầu tư vào cổ phiếu. Do đó, chất lượng tín dụng cần được đánh giá tổng thể hơn bao gồm cả đầu tư tài chính, các khoản khác trên bảng cân đối tài sản và các tài khoản ngoại bảng, thay vì chỉ có dư nợ khách hàng (theo số liệu hợp nhất của SCB, tổng dư nợ cho vay khách hàng chỉ chiếm chưa đến 60% trong tổng tài sản. 40% còn lại thì phần lớn là đầu tư chứng khoán, trong đó có trái phiếu và cho các ngân hàng thương mại khác vay).
76 6) Các giải pháp chính sách
Nhóm giải pháp chính sách, bao gồm cải thiện môi trường kinh doanh, quản trị doanh nghiệp, quản lý rủi ro… là các giải pháp mang tính lâu dài và đòi hỏi sự đồng bộ.
3.4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC TÀI CHÍNH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN GIAI ĐOẠN 2015-2020
3.4.1. Lựa chọn giải pháp thông qua ma trận SWOT
Sau khi phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của SCB, chúng ta đã thấy được những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức cho ngân hàng. Trên cơ sở này, tác giả bắt cặp các yếu tố tương ứng (ST, SO, WT, SO) để đưa ra các phác thảo phương án chiến lược ây dựng ma trận SWOT để từ đó ây dựng các giải pháp để nâng cao năng lực tài chính của SCB trong những năm tới.
Phân tích ma trận SWOT của SCB, ta thấy có 4 nhóm giải pháp, với tổng cộng 8 giải pháp cụ thể nh m nâng cao năng lực tài chính của SCB trong những năm sắp tới, cụ thể các giải pháp được liệt kê như sau:
Nhóm giải pháp điểm mạnh-cơ hội (S-O)
- Giải pháp nâng cao chất lượng tín dụng
- Giải pháp phát triển & chăm sóc phân khúc khách hàng riêng
Nhóm giải pháp điểm yếu-cơ hội (W-O)
- Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực - Giải pháp nâng cao phát triển công nghệ thông tin
Nhóm giải pháp điểm mạnh-thách thức (S-T)
- Giải pháp khác biệt hóa, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ - Giải pháp mở rộng mạng lưới hoạt động
Nhóm giải pháp điểm yếu-thác thức (W-T)
- Giải pháp nâng cao năng lực tài chính – tăng vốn chủ sở hữu - Giải pháp quản trị nguồn – sử dụng nguồn và quản lý thanh khoản
3.4.2. Quan điểm về nâng cao năng lực tài chính của Ngân hàng TMCP Sài Gòn giai đoạn 2015-2020 Gòn giai đoạn 2015-2020
Để làm căn cứ ây dựng giải pháp, tác giả đề uất một số quan điểm về nâng cao năng lực tài chính của SCB trong giai đoạn 2015-2020 như sau:
Một là, trong điều kiện kinh tế thị trường như hiện nay năng lực tài chính mạnh là điều kiện tiên quyết để tồn tại
77
Trong hội nhập vào nền kinh tế thế giới, thì ứng ử đúng của các TCTC là phải tuân thủ luật chơi và đấu tranh chống sự cạnh tranh không lành mạnh. Vai trò của các Chính phủ, WTO là duy trì trật tự cho sân chơi này.
Ngành ngân hàng với các chức năng vốn có của mình đã tham gia sâu sắc và tích cực trong phát triển kinh tế. So sánh giữa tăng trưởng kinh tế và tăng trưởng tín dụng trong những năm qua, có thể thấy tín dụng ngân hàng là một trong những nhân tố vô cùng quan trọng trong quá trình phát triển kinh tế ã hội. Các ngân hàng tăng vốn chủ sở hữu cho mục đích đầu tư tăng năng lực hạ tầng (đầu tư ây dựng trụ sở, đầu tư cho công nghệ, mở rộng mạng lưới hoạt động…) và tăng vốn để tăng năng lực tài chính nh m nâng cao cạnh tranh và đảm bảo các hệ số an toàn vốn (hệ số CAR), giữ thị phần trước sự cạnh tranh của các ngân hàng nước ngoài thâm nhập vào thị trường Việt Nam. Yêu cầu tăng vốn đối với các ngân hàng Việt Nam chủ yếu uất phát từ quy mô về tài sản và vốn chủ sở hữu của các ngân hàng Việt Nam là quá nhỏ so với các ngân hàng trong khu vực và trên thế giới. Vốn chủ sở hữu ngân hàng và quản trị vốn trong ngân hàng thương mại là một trong những mối quan tâm lớn của cả các cơ quan quản lý nhà nước và các ngân hàng thương mại nh m đảm bảo các ngân hàng thương mại thực hiện đúng các chức năng của mình, đóng góp tích cực vào phát triển và ổn định kinh tế - ã hội với vai trò là trung gian tiền tệ. Vốn và quản trị vốn phải đảm bảo tính an toàn trong hoạt động bảo vệ mỗi ngân hàng và cả hệ thống ngân hàng tránh khỏi và vượt qua được các cuộc khủng hoảng tài chính, tránh gây đổ vỡ toàn hệ thống. Do vậy, quản trị vốn ngân hàng là mục tiêu hướng đến và mỗi một ngân hàng cần đặt ưu tiên hàng đầu để phát triển ổn định, bền vững. Do đó, giải pháp đề ra là “nâng cao năng lực tài chính – tăng vốn chủ sở hữu”.
Hai là, nâng cao năng lực tài chính là kết quả của quá trình phát triển lâu dài, liên tục
Đó là quá trình tích l y về lượng để tạo nên sự biến đổi về chất, là tương tác giữa các nhân tố nội tại trong nội bộ với nhau trong sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường bên ngoài. Trong quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường, nhân lực của ngân hàng cần có sự thay đổi cơ bản về chất, không ngừng nâng cao năng lực, kỹ năng tác nghiệp và nhận thức về môi trường hoạt động thì mới đáp ứng được yêu cầu của nhiệm vụ mới. Chỉ khi có sự chuyển biến cơ bản cả về lượng và chất của đội ng
78
nhân lực thì hệ thống ngân hàng mới có thể tồn tại và phát triển, nhất là trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay.
Nâng cao năng lực tài chính của ngân hàng không khác gì việc nâng cao năng lực của con người, đó là phải kết hợp hài hoà nhiều yếu tố. Xác định như vậy để tránh những tư tưởng nóng vội, giáo điều. Kinh nghiệm của các ngân hàng thành đạt và phát triển cho thấy ngân hàng nào chú trọng đến công tác phát triển nguồn nhân lực ngân hàng đó có nhiều cơ hội thành công hơn trong kinh doanh. Do đó, giải pháp đề ra là
“nâng cao chất lượng nguồn nhân lực”.
Ba là, nâng cao năng lực tài chính phải dựa vào đặc thù của từng tổ chức
Các ngân hàng khác nhau có những đặc điểm, điều kiện, những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau. Do đó, giải pháp nâng cao năng lực tài chính đối với từng ngân hàng không thể hoàn toàn giống nhau. Chính vì vậy, các ngân hàng phải biết phát huy những thế mạnh của riêng mình, tận dụng lợi thế s n có, vận dụng sáng tạo, phù hợp hơn thì hiệu quả sẽ cao hơn và ngược lại, nếu vận dụng không đúng có thể lợi bất cập hại.
Về cạnh tranh trên thị trường, SCB có một số lợi thế riêng so với nhiều ngân hàng khác. SCB đặc biệt có lợi thế trong phân khúc khách hàng ở khu vực thành thị, các trung tâm kinh tế, nhất là những địa bàn tập trung các hoạt động thương mại sầm uất. Mặt khác, với những khách hàng đã có quan hệ nhiều năm qua với SCB, Ngân hàng c ng chưa khai thác hết tiềm năng của lượng khách hàng này.Bên cạnh đó, trong thời gian qua, SCB đã có sự đầu tư vốn cho các dự án của một số khách hàng lớn và đặc thù, điều này tạo ra lợi thế cạnh tranh riêng của SCB so với các ngân hàng thương mại cổ phần khác. Do đó, giải pháp đề ra là “phát triển & chăm sóc phân khúc khách hàng riêng”
3.4.3. Triển khai các giải pháp đã lựa chọn để nâng cao năng lực tài chính của SCB của SCB
3.4.3.1 Giải pháp phát triển & chăm sóc phân khúc khách hàng riêng
Mục tiêu: Qua phân tích ở Chương 2 chúng ta thấy r ng thế mạnh của SCB là ở phân khúc khách hàng riêng…. Do đó, để hoạt động tín dụng phát triển trong thời gian sắp tới thì trước mắt SCB cần phải quan tâm đến phân khúc khách hàng này.
Tổ chức thực hiện: cần có những quy định thông thoáng hơn trong công tác tài trợ tín dụng như:
79
- Mạnh dạn nhận tài sản đảm bảo là các quyền phải thu, tài sản hình thành trong tương lai trên cơ sở thẩm định có chọn lọc; Tăng cường tìm kiếm những khách hàng như vậy không những vay vốn mà có phát sinh các dịch vụ đi kèm như bảo lãnh, thanh toán quốc tế, sử dụng dịch vụ chi lương qua thẻ,…; Đẩy nhanh công tác thẩm định tín dụng và thẩm định tài sản đảm bảo để giúp khách hàng giải quyết nhanh chóng hồ sơ vay vốn vì hiện nay thời gian thẩm định cho vay của SCB vẫn còn lâu, có khi đến 2 tuần, thậm chí 1 tháng cho một khách hàng làm ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của khách hàng.
- Giảm thiểu bớt các thủ tục vay vốn và điều kiện vay vốn nh m mở rộng đối tượng khách hàng vay vốn đối với SCB. Ví dụ, cam kết của HĐQT/HĐTV công ty về việc vay vốn tại SCB có thể bỏ qua khi làm thủ tục vay vốn của Doanh nghiệp, cam kết này có thể bổ sung trước khi giải ngân. Hoặc thủ tục kiểm tra thực tế tại DN có thể bỏ qua nếu TSĐB của DN 100% là Hợp đồng tiền gửi hoặc Sổ tiết kiệm do Ngân hàng phát hành (SCB hoặc kể cả do ngân hàng khác phát hành).
Nguồn lực thực hiện:
- Tăng cường đội ng nhân sự có trình độ, kinh nghiệm và phẩm chất đạo đức tốt để đáp ứng cho nhu cầu tăng trưởng tín dụng.
- Chú trọng vào công tác thẩm định hồ sơ tín dụng, đặc biệt là thẩm định những khách hàng vay vốn không có tài sản đảm bảo hoặc tài sản đảm bảo hình thành trong tương lai, tài sản là khoản phải thu, quyền đòi nợ…
- Phải có cơ chế kiểm tra thường uyên, độc lập trong quá trình trước, trong và sau khi giải ngân (kiểm tra mục đích sử dụng vốn) để đảm bảo các khoản vay được sử đúng mục đích và có hiệu quả.
- Xác định khách hàng mục tiêu chung c ng như phân khúc khách hàng mục tiêu đối với từng mảng hoạt động và triển khai các phương thức phát triển khách