6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
2.3.6. Công tác đánh giá kết quả chương trình đào tạo và chính sách đã
sách đãi ngộ sau đào tạo
a. Đánh giá kết quảđào tạo
Với các phương pháp đào tạo áp dụng tại Công ty DANA việc đánh giá kết quảđào tạo thường được thực hiện theo 02 cách như sau:
63
Với trường hợp đào tạo ngoài công việc theo phương thức cử đi học thì trong từng đợt đào đào tạo đều có đánh giá hiệu quả và chất lượng của đào tạo và được thực hiện theo yêu cầu cầu. Tất cả các học viên người được cử đi đào tạo đều tham gia đánh giá tại chỗ chương trình và kết quả này chỉ do đơn vị đào tạo lưu giữ mà không gửi về cho Công ty. Khi nhân viên được cử đi đào tạo về sẽ nộp bản sao chứng chỉ chứng nhận (nếu có) và làm thủ tục thanh toán chi phí đi lại lưu trú. Nhân viên này không được yêu cầu làm báo cáo kết quả đào tạo và nội dung nắm được, quá trình công tác có liên quan đến các nội dung đã được đào tạo cũng không được theo dõi nên việc đánh giá đào tạo với phương pháp cửđi học gần như không được thực hiện.
Với phương pháp đào tạo tại chỗ kèm cặp hướng dẫn và luân chuyển nhân sự giữa các tổ thì việc đánh giá cũng không được thực hiện cụ thể. Thông thường với đào tạo hướng dẫn thì việc đào tạo được đánh giá đối với người được đào tạo là người mới vào làm việc học việc. Công tác đánh giá
được thực hiện với nội dung chủ yếu là khả năng nắm bắt công việc như thế
nào và liệt kê các công việc đã thực hiện và thực hiện được chứ không đánh giá đầy đủ việc đào tạo có phù hợp và phương pháp đào tạo có đạt được hiệu quả như thế nào; bước tiếp theo của công tác đánh giá là Phụ trách bộ phận có ý kiến xác nhận và chuyển đánh giá lên Phòng Hành chính – Nhân sự trình Ban Giám đốc về việc ký hoặc từ chối ký hợp đồng lao động.
Công tác đánh giá kết quả đào tạo tại Công ty cổ phần DANA chưa
được thực hiện. Do vậy, Công ty không đánh giá được hiệu quả của việc đào tạo và phương pháp đào tạo mà Công ty đang áp dụng. Đây cũng là tình trạng chung ở các đơn vị chưa xây dựng đầy đủ và đúng Quy trình đào tạo. Việc
đánh giá đúng quy trình đào tạo sẽ làm tăng hiệu quả trong công tác cả về đào tạo lần triển khai hoạt động kinh doanh.
64
b. Chính sách đãi ngộ sau đào tạo
Sau đào tạo, nhân viên hoặc cán bộ sẽ được quy hoạch vào nguồn phát triển cán bộ giám sát nghiệp vụ hoặc cán bộ quản lý.
Theo kế hoạch thuyên chuyển, thăng tiến, kế thừa của công ty thì công ty khuyến khích nhân viên cố gắng, phấn đấu học tập, nâng cao tay nghề để
dự tuyển vào các vị trí cao hơn hoặc phù hợp hơn. Hàng năm, Công ty lập kế
hoạch thuyên chuyển nhân viên nhằm kết hợp hài hoà lợi ích cá nhân và lợi ích công ty.
- Lợi ích cá nhân: Nhân viên nhận ra sở trường của mình phù hợp với một vị trí khác hơn vị trí hiện tại. Ở vị trí mới, họ có điều kiện phát triển tốt hơn và có ích hơn cho công ty.
- Lợi ích công ty: Chấp nhận CBNV được chuyển sang vị trí mới trên cơ sở phân tích khả năng hợp lý và lợi ích đạt được từ nhân viên thuyên chuyển cao hơn khi họ công tác tại vị trí cũ.
- Quy trình thực hiện: Khi có nhu cầu về các chức danh nội bộ, công ty ra thông báo tuyển dụng nhân viên từ nguồn tuyển nội bộ. Các ứng viên nội bộ có thể nộp đơn dự tuyển và bắt buộc trải qua quá trình phỏng vấn, sàng lọc trước khi chấp nhận.
- Nguyên tắc: Thuyên chuyển nhân viên đến các vị trí phù hợp hơn; Việc thuyên chuyển phải tạo ra giá trị gia tăng và sức cạnh tranh cho công ty.
Sau đào tạo, nhân viên hoặc cán bộ sẽ được quy hoạch vào nguồn phát triển cán bộ giám sát nghiệp vụ hoặc cán bộ quản lý.
65
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Chương 2 tập trung làm rõ tình hình chung của Công ty cổ phần DANA về quá trình hình thành, phân tích tình hình thị trường, khách hàng, các nguồn lực vầ máy móc thiết bị, mặt bằng kinh doanh và các quy trình đang áp dụng. Trong chương này đi sâu phân tích thực trạng nguồn nhân lực của Công ty cổ
phần DANA đồng thời nêu các chính sách mà Công ty đang thực hiện với người lao động; trong đó tập trung phân tích công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty. Thông qua phân tích số liệu, quy chế và thực tế triển khai hoạt
động ta có những nhận xét về nguồn nhân lực và công tác đào tạo của Công ty hiện nay như sau:
Về nguồn nhân lực: Công ty có nguồn nhân lực trẻ, lao động từ độ tuổi 18 tuổi đến 40 tuổi chiếm 78%/tổng lao động, lao động có trình độ cao đẳng và đại học chiếm 58%/tổng lao động, lực lao động trực tiếp tăng mạnh trong năm 2014. Do đặc điểm công ty hoạt động trong ngành ô tô nên số lượng lao
động nam tập trung cao hơn nữ thường chiếm từ 78% đến 80%/tổng lao động. Về công tác đào tạo: Công ty có quy chế và chính sách về đào tạo nhưng đến nay vẫn chưa thực hiện theo quy chế; hầu hết lao động được đào tạo bởi nhà cung cấp sản phẩm của công ty. Bộ phận đào tạo chỉ có 1 cán bộ
không đáp ứng được nhu cầu đào tạo của Công ty. Các nội dung đào tạo Công ty tự tổ chức đa phần tập trung vào đào tạo kỹ thuật sửa chữa cho các kỹ thuật viên tại Phòng dịch vụ; Công ty chưa đào tạo kỹ năng và đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ quản lý cho cán bộ và nhân viên trong Công ty.
Như vậy, kết quả phân tích trong chương 2 là cơ sở quan trọng đểđề ra
được các định hướng và giải pháp đào tạo nguồn nhân lực cho Công ty cổ
66
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DANA
3.1. CĂN CỨĐỂ THỰC HIỆN GIẢI PHÁP
3.1.1. Quy hoạch phát triển ngành công nghiệp ô tô Việt Nam đến năm 2010, tầm nhìn đến 2020
Ngành công nghiệp ô tô Việt Nam được bắt đầu vào năm 1991 với sự
xuất hiện của 02 công ty ô tô có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) là Mekong và VMC. Sau hơn 15 năm hình thành và phát triển, đến nay đã có hơn 160 doanh nghiệp sản xuất lắp ráp ô tô ra đời, trong đó có tới gần 50 doanh nghiệp lắp ráp ô tô và con số này chưa dừng lại ởđây.
Chiến lược phát triển công nghiệp ô tô giai đoạn 2010 tầm nhìn đến 2020 do Chính phủ phê duyệt xác định công nghiệp ô tô rất quan trọng được
ưu tiên phát triển để phục vụ công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và an ninh quốc phòng. Mục tiêu tổng quát của chiến lược là xây dựng và phát triển ngành công nghiệp ô tô Việt Nam để đến năm 2020 trở thành một ngành công nghiệp quan trọng của đất nước, có khả năng đáp ứng ở mức cao nhất nhu cầu thị trường trong nước và tham gia vào thị trường khu vực và thế giới. Dự kiến sản lượng ô tô các loại đến năm 2020 là 398.000 chiếc (xem Phụ lục 3).
Theo các chuyên gia công nghiệp ô tô vốn được coi là xương sống của ngành công nghiệp. Bởi công nghiệp ô tô hàm chứa rất nhiều những công nghệ cơ bản như chế tạo máy, luyện kim, đúc, khuôn mẫu, vật liệu và điện tử... Những công nghệ này hoàn toàn có thể áp dụng sang các lĩnh vực sản xuất khác và công nghiệp ô tô phát triển sẽ thúc đẩy những ngành công nghiệp như điện tử, luyện kim, hoá chất, nhựa... cùng phát triển theo. Ngành công nghiệp ô tô phát triển sẽ tạo ra hàng triệu việc làm với sự tham gia của
67
nhiều doanh nghiệp. Theo tính toán với quy mô thị trường khoảng 500.000 xe/năm thì công nghiệp ô tô sẽ tạo ra khoảng hơn 1 triệu việc làm.
Bảng 3.2. Tổng kết sản lượng xe tiêu thụ 2012 đến 06/2014 (Phụ lục, 08) Theo báo cáo của Hiệp hội sản xuất xe ô tô Việt Nam (VAMA) ước cả
năm 2014 đạt 140.000 xe tăng 26,6% so với năm 2013 (110.519 xe). Theo báo cáo VAMA số lượng xe ô tô tiêu thụ 06 tháng đầu năm 2014 là 54.986 xe (xem Phụ lục 4). Như vậy, số lượng về tiêu thụ xe từ 2012 đến nay cho thấy nhu cầu thị trường về xe ô tô là rất lớn và liên tục tăng qua các năm. Với chủ
trương của nhà nước về việc tiếp tục đẩy mạnh ngành công nghiệp xe cho thấy nhiều cơ hội kinh doanh cho các đơn vị sản xuất và lắp ráp xe ô tô trong nước và cũng là cơ hội cho các đơn vị kinh doanh đại lý thương mại như
Công ty cổ phần DANA.Việc gia tăng thị phần bán xe của Công ty DANA tại thị trường Miền Trung đặt ra yêu cầu về đảm bảo nhân sự quản lý và nhân sự
kinh doanh phải có trình độ nghiệp vụ bán hàng tốt và kỹ năng bán hàng chuyên nghiệp.
3.1.2. Định hướng phát triển kinh tế - xã hội của Tp. Đà Nẵng đến năm 2015
Thành phố Đà Nẵng có diện tích tự nhiên 1.256,54 km2, dân số gần 951.700 người dân nằm ở vị trí địa lý khá thuận lợi, là đầu mối giao thông quan trọng nối liền Bắc - Nam, Đà Nẵng là thành phố có nền kinh tế công nghiệp mạnh, dịch vụ, du lịch, văn hoá, giáo dục và đào tạo, y tế phát triển,
đời sống dân cư khá, an ninh chính trịổn định.
Năm 1997, Đà Nẵng thành đơn vị hành chính trực thuộc trung ương,
được công nhận đô thị loại 1 cấp quốc gia, là thành phố thuộc khu vực kinh tế
trọng điểm miền Trung và được Bộ Chính trị ra Nghị quyết số 33-NQ/TW về
xây dựng và phát triển thành phố trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá; xây dựng thành phố Đà Nẵng trở thành một trong những đô thị lớn của cả
68
nước, trung tâm kinh tế - xã hội của Miền Trung.
Công ty cổ phần DANA là đơn vị có trụ sở kinh doanh và địa bàn hoạt
động chính tại thành phố Đà Nẵng và khu vực Miền Trung và Tây Nguyên nên chịu tác động bởi chính sách đầu tư cho khu vực này. Việc đẩy mạnh đầu tư khu kinh tế trọng điểm cũng vừa là cơ hội vừa là thách thức đối với công ty. Thành phố Đà Nẵng và khu vực Miền Trung – Tây Nguyên sẽ thu hút nhiều hơn nữa nguồn vốn và các nhà đầu tư; vì vậy mức độ cạnh tranh trong kinh doanh sẽ rất mạnh mẽ gây áp lực buộc Công ty DANA phải đầu tư vốn, máy móc thiết bị và đặc biệt là đầu tư về con người để đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh.
3.1.3. Định hướng phát triển của Công ty cổ phần DANA giai đoạn 2011-2015 và tầm nhìn 2020
Theo định hướng phát triển Hội đồng quản trị và Ban điều hành Công ty cổ phần DANA đã xác định xây dựng và phát triển Công ty cổ phần DANA trở thành một Công ty hàng đầu Miền Trung - Tây Nguyên trong các lĩnh vực: - Kinh doanh ô tô - xe máy: Bao gồm các loại ô tô nhập khẩu, xe cũ, xe tải nhỏ, ô tô giá rẻ và các loại xe máy thông dụng chính hãng.
- Nhập khẩu và phân phối phụ tùng - phụ kiện. - Dịch vụ sửa chữa - tân trang ô tô.
- Dịch vụ du lịch - lữ hành.
Thiết lập hệ thống kinh doanh - dịch vụ trên toàn bộ các địa bàn trọng
điểm Miền Trung - Tây Nguyên.
Trong đó, đến năm 2015 nằm trong nhóm 03 đơn vị dẫn về kinh doanh ô tô và dịch vụ sửa chữa xe ô tô tại thị trường Đà Nẵng và nằm trong nhóm 5
đơn vị dẫn đầu về kinh doanh dịch vụ sửa chữa xe ô tô vào năm 2020 tại thị
trường Miền Trung và Tây Nguyên.
69
ta có thể nhận thấy bên cạnh cơ hội về phát triển kinh doanh thương mại mua bán xe thì dịch vụ bảo trì bảo dưỡng xe ô tô cũng yêu cầu phát triển đồng bộ; Công ty cổ phần DANA với những lợi thế sẵn có về cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị sửa chữa hiện đại và lượng khách hàng sửa chữa ngày càng tăng theo lượng xe bán ra không chỉ của công ty mà còn của các đơn vị cùng ngành Công ty xác định chất lượng là vấn đề then chốt trong hoạt động kinh doanh.
Để đạt được điều này công ty cần đảm bảo duy trì hệ thống quy trình chất lượng và kiểm soát chặt chẽ chất lượng dịch vụ cung cấp trên cở sở duy trì nguồn nhân lực có trình độ đạt chuẩn yêu cầu và kỹ năng làm việc tốt. Chính vì vậy, công tác đào tạo cần được đầu tư chú trọng để từng bước nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên của Công ty tạo điều kiện nâng cao sức cạnh tranh của công ty trong thời gian tới.
3.2. ĐỊNH HƯỚNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠO CÔNG TY CỔ PHẦN DANA
Với thực trạng đào tạo nguồn nhân lực như phân tích tại mục 2.3 Thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty DANA, tác giả đề xuất Công ty cần hoàn thiện đồng bộ công tác đào tạo nguồn nhân lực như sau:
-Tiến hành thành lập bộ phân nhân sự để phân công công việc và tổ
chức thực hiện các công việc liên quan đến đào tạo tại Công ty
-Xây dựng lại Quy trình đào tạo, xây dựng Mô trả công việc để chuẩn hóa và thống nhất mang tính hệ thống trong công tác đào tạo.
-Thực hiện khảo sát và tổ chức đào tạo để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và tạo tiền đề trong công tác tổ chức đào tạo tại Công ty
3.2.1. Định hướng về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty DANA
a. Thành lập bộ phận đào tạo
Qua khảo sát Công ty cổ phần DANA trong thời gian qua, Bộ phận đào tạo tại Công ty cổ phần DANA mặc dầu đã được củng cố bằng việc phân
70
công 01 nhân sự đào tạo phụ trách. Tuy nhiên, công tác đào tạo chỉ thực hiện
đào tạo kỹ thuật cho các kỹ thuật viên của Phòng dịch vụ trong khi yêu cầu
đào tạo phải được thực hiện ở tất cả các bộ phận trong công ty. Do vậy, nhân sự của Bộ phận Đào tạo cần được bổ sung thêm và cần tổ chức phân công cụ
thể.
Theo cơ cấu bộ máy tổ chức hiện nay Công ty cổ phần DANA đang triển khai thì Bộ phận đào tạo do Phó Tổng giám đốc trực tiếp quản lý; mọi hoạt động của Bộ phận đào tạo được chỉđạo triển khai nhưng thực tế cho thấy công tác này không đạt hiệu quả cao do khối lượng công việc quản lý và xử lý từ các phòng, bộ phận khác khá nhiều nên người quản lý trực tiếp không kịp thời và sâu sát theo dõi, giám sát công tác đào tạo và chuyên viên phụ trách
đào tạo cũng không tham mưu, tổng hợp báo cáo và lập kế hoạch tổ chức đáp
ứng theo yêu cầu. Do vậy công ty nên tổ chức lại Bộ phận đào tạo như sau:
Về nhân sự: - Trưởng bộ phận kiêm nhiệm: 01 người - Chuyên viên chuyên trách: 01 người - Chuyên vên bán chuyên trách: 01 người
Do quy mô của Công ty cổ phần DANA là đơn vị có quy mô doanh nghiệp vừa, số lượng nhân sự là 155 người nên việc tổ chức riêng bộ Bộ phận
đào tạo với cơ cấu nhân sự chuyên trách sẽ làm phát sinh nhiều chi phí. Vì vậy, để đảm bảo yêu cầu về thực tế công tác đào tạo tại Công ty cổ phần DANA thì nhân sựđược đề nghị cụ thể:
Chuyên viên chuyên trách: là chuyên viên đang phụ trách công tác đào