6. Kết cấu của luận văn
4.2.3. Giải pháp nâng cao chất luợng nguồn nhân lực và hoàn thiện công tác
quản lý điều hành
a. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Yếu tố con ngƣời ngày nay phải đƣợc đặt lên hàng đầu trong chiến lƣợc của Agribank Vĩnh Phúc. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chuyên nghiệp, có chất lƣợng cao (nhận thức tầm nhìn, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tác phong giao dịch), ổn định sẽ đảm bảo hiệu quả hoạt động Agribank Vĩnh Phúc và duy trì lợi thế cạnh tranh của ngân hàng. Nguồn nhân lực vững mạnh gồm một đội ngũ các nhà quản trị giỏi đề ra đƣợc chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn kết hợp với đội ngũ nhân viên lành nghề, giỏi chuyên môn nghiệp vụ, có năng lực là nguồn lực lớn đảm bảo cho quá trình phát triển bền vững nhờ tránh đƣợc những sai sót trong kinh doanh, hạn chế rủi ro, thu hút khách hàng và do đó sẽ đạt đƣợc hiệu quả trong kinh doanh.
Đội ngũ cán bộ của Agribank Vĩnh Phúc vẫn còn nhiều hạn chế về chuyên môn, chất lƣợng và tâm - đức trong công tác ngân hàng dẫn tới nhiều hậu quả cho Agribank Vĩnh Phúc; làm giảm năng lực cạnh tranh. Do vậy mục tiêu của giải pháp nhằm cải thiện những hạn chế này.
* Đối với công tác tuyển dụng
Để có cơ chế thi tuyển tốt Agribank Vĩnh Phúc có thể thay đổi một số điểm trong quy trình tuyển chọn:
- Thiết lập qui trình tuyển dụng chặt chẽ bao gồm hệ thống tiêu chuẩn và cách thức tổ chức thi tuyển; công khai hoá thông tin tuyển dụng từng chức danh cụ
thể, công bố công khai các kỹ năng mong muốn đòi hỏi ở ứng viên, cũng nhƣ xây dựng bảng mô tả công việc cho các ứng viên hình dung vị trí họ sẽ công tác nhằm tạo khả năng thu hút nhân tài từ nhiều nguồn khác nhau.
- Xây dựng tiêu chí và cơ chế tuyển dụng, hình thức tuyển dụng hợp lý và rõ rang đối với từng vị trí cán bộ. Đặc thù của Agribank Vĩnh Phúc là tuyển ngƣời tập trung vào khối ngành kinh tế, ngân hàng, ngoại thƣơng…Nhƣng thực tế Agribank Vĩnh Phúc đầu tƣ nhiều lĩnh vực mà nghiệp vụ chuyên môn của những ngành đó rất cần thiết. Vì vậy ở những lĩnh vực trọng điểm, quy mô lớn Agribank Vĩnh Phúc nên tuyển cán bộ chuyên ngành. Đặt biệt nên tuyển dụng tất cả các sinh viên giỏi, sinh viên tốt nghiệp thủ khoa tại các trƣờng Đại học Ngân hàng; Đại học Kinh tế và các trƣờng Đại học khác theo những nhu cầu, mục đích tuyển dụng. Và cũng cần tuyển nhân viên chuyên ngành luật phụ trách công việc liên quan pháp lý nhƣ xử lý nợ..
* Đối với công tác đào tạo và đào tạo lại
Cần tăng cƣờng hoạt động đào tạo nhằm nâng cao trình độ, bổ sung và cập nhật kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho các chuyên viên ngân hàng theo từng yêu cầu, mục đích cụ thể; đặc biệt tập trung tiêu chuẩn hoá đội ngũ cán bộ làm công tác hội nhập quốc tế, công tác chăm sóc khách hàng …nhất là những cán bộ trực tiếp tham gia vào quá trình đàm phán, ký kết hợp đồng quốc tế, cán bộ thanh tra giám sát và cán bộ làm công tác pháp luật quốc tế, cán bộ sử dụng và vận hành công nghệ mới….Cụ thể:
+ Tại Hội sở chính: Đào tạo kiến thức kinh doanh từng mảng nghiệp vụ, kỹ năng thiết kế và phát triển sản phẩm dịch vụ, kỹ năng quản lý và triển khai bán sản phẩm dịch vụ thông qua mạng lƣới chi nhánh và các kênh bán hàng khác.
+ Tại chi nhánh: Đào tạo về sản phẩm dịch vụ, quy trình tác nghiệp cho cán bộ từng loại hình cụ thể; Đối với các sản phẩm đặc thù nhƣ sản phẩm bảo hiểm có thể tổ chức đào tạo chuyên gia về sản phẩm tại chi nhánh; Tổ chức đào tạo kỹ năng bán hàng theo các cấp độ: cán bộ Quan hệ khách hàng CRM và Tƣ vấn tài chính cá nhân FA, cán bộ đón tiếp khách hàng CSR, cán bộ dịch vụ khách hàng Teller, bao gồm: kỹ năng giao tiếp với khách hàng, giới thiệu, bán sản phẩm, phát triển và duy trì quan hệ với khách hàng…
* Tạo ra môi trường làm việc và chế độ đãi ngộ hợp lý
Tạo môi trƣờng làm việc chuyên nghiệp, năng động, đổi mới để qua đó nhân viên đƣợc khuyến khích hăng say làm việc và sáng tạo. Tạo ra nhiều cơ hội học tập, thăng tiến cho tất cả các cán bộ có năng lực.
Môi trƣờng làm việc tốt là ở đó, đội ngũ nhân viên làm việc tận tâm, năng động sáng tạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cởi mở, chân thực, thẳng thắn. Đó chính là môi trƣờng nảy nở và phát huy tốt nhất mối quan hệ con ngƣời - cơ sở cho sự hợp tác nâng cao chất lƣợng kinh doanh ngân hàng. Làm việc trong một môi trƣờng mà ngƣời lãnh đạo luôn coi trọng giá trị con ngƣời, thì ngƣời lao động sẽ coi ngân hàng là nhà, và cống hiến hết mình với thái độ và trách nhiệm lao động tốt nhất.
Cần xây dựng một mối quan hệ tốt giữa nhà quản trị với nhân viên, đặc biệt là nhân viên giỏi và giữa các nhân viên với nhau. Từ đó tạo nên một thứ văn hóa mà tất cả nhân viên ràng buộc với nhau không chỉ với tin thần đồng đội, đồng nghiệp mà nhƣ những ngƣời thân trong gia đình, xem Agribank Vĩnh Phúc nhƣ là nhà của họ. Các nhà quản trị Agribank Vĩnh Phúc cũng cần quan tâm hơn đến nhân viên, mạnh dạn giao việc, cho họ thấy đƣợc tầm quan trọng của họ đối với công việc và ngân hàng. Từ đó, hình thành lòng trung thành, sự tin tƣởng và phát triển thành sự cam kết, cộng tác.
Hãy tạo cơ hội tốt nhất cho nhân viên phát huy hết năng lực để cống hiến cho ngân hàng cũng nhƣ thỏa mãn đƣợc sự hiếu thắng và tự mãn của họ; hãy cho họ thấy rằng năng lực nghề nghiệp mới chính là chìa khoá của sự thành công và thăng tiến.
* Đổi mới cơ chế tiền lương
Trong cuộc sống ai cũng muốn đƣợc hạnh phúc, có nghĩa là đƣợc thoả mãn những những nhu cầu vật chất và tinh thần. Ngƣời lao động luôn mong muốn có 2 thứ đó là thu nhập cao và cơ hội thăng tiến tốt. Nội dung đổi mới cơ chế tiền lƣơng tập trung vào việc:
Cơ chế phân phối tiền lƣơng đến ngƣời lao động theo kết quả kinh doanh của đơn vị, vị trí chức danh trên cơ sở hệ thống bảng lƣơng đƣợc xây dựng bằng phƣơng pháp đánh giá giá trị công việc, độc lập với hệ thống thang, bảng lƣơng nhà nƣớc;
Đổi mới cơ chế phân phối tiền thƣởng theo kết quả hoàn thành công việc của ngƣời lao động;
Đổi mới hình thức lƣơng theo các mức lƣơng cụ thể, không theo hệ số; Đổi mới phân phối tiền lƣơng theo hƣớng thống nhất, tập trung tại Trụ sở chính.
* Công tác quy hoạch, bổ nhiệm cán bộ
- Tại hội sở chính: Năng lực quản trị chiến lƣợc của Ban lãnh đạo cũng nhƣ các Ban ngân hàng cũng cần có kế hoạch đánh giá, kế hoạch phát triển nguồn nhân lực vàđào tạo hàng năm.
- Tại chi nhánh: kết hợp bổ nhiệm từ bên trong với bổ nhiệm từ bên ngoài. Bổ nhiệm từ bên trong trên cơ sở đánh giá năng lực cán bộ, trên kết quả phân hạng nhân viên theo các cấp độ hằng năm để lựa chọn đúng ngƣời, đúng vị trí lãnh đạo. Bổ nhiệm từ bên ngoài là thuê quản lý từ thị trƣờng lao động bên ngoài, để đảm bảo tính năng động và giảm sự biến động khi thị trƣờng lao động thay đổi đột ngột và có sự dịch chuyển cán bộ từ nội bộ ngân hàng sang các định chế tài chính khác.
Nên có chế độ khen thƣởng, động viên kịp thời, hợp lý; quan tâm chăm lo hơn nữa đến đời sống của ngƣời lao động. Agribank Vĩnh Phúc nên xây dựng một quy chế riêng bao quát và thống nhất áp dụng đến từng Phòng ban, chi nhánh. Để phản ánh kết quả và hiệu quả lao động của từng cán bộ theo hƣớng mỗi cán bộ nhân viên là trung tâm lợi nhuận - chi phí, tiến hành từng bƣớc giao khoán doanh số, thu nhập hoạt động bán lẻ đối với từng hoạt động nghiệp vụ tới mỗi cán bộ bán lẻ. Đây cũng chính là một trong những căn cứ để chi trả thu nhập đối với ngƣời lao động.
*Phân hạng nhân viên
Hiện Agribank Vĩnh Phúc đã áp dụng tiêu thức để đánh giá và phân hạng nhân viên, kể cả định tính và định lƣợng nhƣ: trình độ chuyên môn (chuyên ngành đại học trên đại học cao đẳng); kinh nghiệm nghề nghiệp (số năm tháng làm công tác theo đúng chuyên môn và ngành nghề); các nghiệp vụ bổ trợ khác (trình độ ngoại ngữ, vi tính..). Việc phân hạng nhân viên theo từng cấp độ hàng quý và hằng năm, sẽ là cơ sở để phân chia công việc, trách nhiệm và quyền lợi 1 cách hợp lý; đồng thời sẽ là cơ sở để đánh giá, bổ nhiệm các chức danh quản lý trong tƣơng lai.
b. Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý điều hành
- Nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân sự quản lý chức. Mặc dù đội ngũ lãnh đạo của Agribank Vĩnh Phúc có chuyên môn và kinh nghiệm điều hành. Tuy nhiên Agribank Vĩnh Phúc cũng nên xem xét việc thuê các chuyên gia tài chính giỏi nƣớc ngoài làm quản lý. Việc thuê các chuyên gia nƣớc ngoài sẽ có nhiều lợi thế nhƣ:
- Tài năng cũng nhƣ kinh nghiệm quản lý của họ sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của đơn vị họ phụ trách.
- Việc thuê các nhân sự quản lý nƣớc ngoài sẽ tạo ra áp lực đổi mới mạnh mẽ đối với nhân viên của ngân hàng, vốn đã quen nề nếp cũ, đồng thời các cán bộ quản lý có động lực cạnh tranh mạnh mẽ.
- Việc thuê chuyên gia quản lý nƣớc ngoài là cách tốt nhất và nhanh nhất để Agribank Vĩnh Phúc tiếp cận với trình độ quản lý hiện đại của các ngân hàng hiện đại trên thế giới, từ đó nâng cao năng lực quản lý chung của toàn thể cán bộ ngân hàng.
Nâng cao chất lượng và hiệu quả quản trị và điều hành, Agribank Vĩnh Phúc
hoạt động với mạng lƣới rộng khắp, ở nhiều mức độ khác nhau nên quản lý rất phức tạp. Agribank Vĩnh Phúc cần xây dựng cơ chế kinh doanh mới để nâng cao năng lực quản trị điều hành, cụ thể:
Cơ chế quyết sách kinh doanh: Trong nội bộ từng chi nhánh của Agribank
Vĩnh Phúc thực hiện hạch toán độc lập một cách tƣơng đối nên chừng mực nào đó đƣợc độc lập trong quyết định kinh doanh để phát huy quyền tự chủ của mình. Các quyết sách kinh doanh vừa phải thể hiện ý chí chủ đạo kinh doanh tập trung cao độ, vừa phát huy đƣợc quyền chủ động sáng tạo và tính tự chịu trách nhiệm trong quyết sách kinh doanh của từng cấp, đồng thời định hƣớng kinh doanh cho thời gian dài kết hợp với cụ thể hóa từng thời kỳ ngắn hạn. Quyết sách đúng đắn và phát huy hiệu quả cao, phải thể hiện sự kết hợp trí tuệ của tập thể với tính quyết đoán của ngƣời giám đốc, điều hành để thống nhất thực hiện.
Cơ chế ràng buộc: Cốt lõi của cơ chế ràng buộc là phân định rõ ranh giới
trách nhiệm đối với rủi ro, trực tiếp gắn trách nhiệm cho những ngƣời quyết sách, ngƣời thừa hành nhiệm vụ đối với rủi ro và tổn thất do quyết sách và hành động của họ gây ra. Các hoạt động của NHTM đều có rủi ro, nhất là tín dụng, ngân hàng sẽ bị
tăng rủi ro rất lớn nếu không có những quy định trách nhiệm rõ ràng của từng cấp xem xét giải quyết cho vay đối với các doanh nghiệp. Để nâng cao trách nhiệm của từng cán bộ trong hoạt động ngân hàng, Agribank Vĩnh Phúc phải xây dựng quy trình nghiệp vụ trong cho vay, huy động vốn, dịch vụ… trong đó quy định rất cụ thể trách nhiệm của từng ngƣời đối với từng mặt nghiệp vụ của ngân hàng.
Cơ chế quản lý tài sản: Agribank Vĩnh Phúc hoạt động theo hệ thống phân
cấp quản lý, vì vậy phải hoàn thiện cơ chế quản lý tài sản. Tài sản cố định phải đƣợc giao cụ thể cả tài sản, cả nguồn để chi nhánh các cấp đƣợc dần tự chủ tính toán nâng cao hiệu quả kinh doanh thực.
Xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh, Nhà quản lý cần nhận thức
đúng về tầm quan trọng của việc xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc phát triển kinh doanh của ngân hàng. Đây là sản phẩm tập trung trí tuệ cao của tập thẻ lãnh đạo, quản lý và chuyên gia ngân hàng. Có định hƣớng chiến lƣợc rõ ràng, toàn diện sẽ nâng cao sức cạnh tranh và tạo ra sự phát triển bền vững cho ngân hàng.
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh trên cơ sở đánh giá thực tế phát triển kinh doanh hiện tại và ít nhất trong 03 năm quá khứ, đặt trong bối cảnh chung của nền kinh tế trong nƣớc và quốc tế, của hoạt động ngân hàng. Agribank Vĩnh Phúc phải đánh giá đƣợc thực lực của mình và khả năng của các đối tác cùng tham gia cạnh tranh trên thị trƣờng là ngân hàng nƣớc ngoài và đối tác cung cấp sản phẩm tƣơng đồng. Lƣu ý về sự khác biệt chuẩn mực đánh giá so với ngân hàng nƣớc ngoài, nhất là chuẩn mực kế toán, quản trị rủi ro, nên việc so sánh năng lực giữa NH Việt Nam và NH nƣớc ngoài chƣa nhất quán. Vì vậy, Agribank Vĩnh Phúc sử dụng đồng thời 2 hệ thống số liệu: theo chuẩn kế toán Việt Nam dùng so sánh với NH Việt Nam và quốc tế so sánh với NH nƣớc ngoài.
Việc phân tích môi trƣờng kinh tế và thể chế kinh doanh tác động đến phát triển kinh doanh đối với Agribank Vĩnh Phúc là cần thiết. Đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và tình hình kinh tế tài chính có nhiều biến động nhƣ hiện nay. Cần dự báo các rủi ro có thể xảy ra do bất ổn của nền kinh tế thế giới và trong điều kiện NH Việt Nam thực hiện các cam kết quốc tế theo lộ trình.
Đặt ra các mục tiêu chiến lƣợc tổng quát và cụ thể từng lĩnh vực, trong đó xác định mục tiêu, chƣơng trình trọng tâm, trọng điểm cho từng lộ trình thực hiện, quan tâm những lĩnh vực, loại hình dịch vụ mà sự phát triển của nó có ý nghĩa thực hiện mục tiêu hội nhập.