Giải pháp thông qua môi trường làm việc

6. Kết cấu của luận văn

4.3.2.2. Giải pháp thông qua môi trường làm việc

Môi trường làm việc trong Công ty là tập hợp của nhiều yếu tố như: quan hệ giữa cấp trên cấp dưới, quan hệ đồng nghiệp, các điều kiện làm việc, thời gian làm việc…Nâng cao chất lượng môi trường làm việc cho nhân viên, công ty cần phải quan tâm tới việc giải quyết toàn diện những yếu tố trên đây .

a/ Xây dựng mối quan hệ thân thiết giữa cấp trên cấp dƣới .

Trong mỗi một doanh nghiệp, một sự quan tâm dù là nhỏ nhất, một lời khích lệ động viên của lãnh đạo có ý nghĩa vô cùng lớn lao đối với mỗi nhân viên. Vì vậy, các nhà lãnh đạo trong công ty hãy quan tâm nhiều hơn đến nhân viên. Hãy động viên họ khi giao nhiệm vụ và hãy khen thưởng cho những thành công cũng như nỗ lực của nhân viên.

Trong công việc, ngoài yếu tố chủ quan của nhân viên, còn có nhiều yếu tố khách quan tác động tới kết quả công việc. Nếu như công việc không diễn ra như mong đợi của nhà quản trị, nhưng trong quá trình thực hiện, nhân viên đã nỗ lực hết mình thì hãy khích lệ nhân viên vì sự nỗ lực đó. Làm được như vậy, nhân viên được động viên sẽ không thấy sự nỗ lực của mình là vô nghĩa và trong công việc tiếp theo, anh ta sẽ cố gắng để công việc đạt hiệu quả cao nhất.

Trong việc đánh giá, đối xử với nhân viên, nhà quản trị hãy cố gắng để hạn chế yếu tố cảm tình. Tốt nhất là nhà quản trị định ra những chuẩn mực rõ ràng công

91

khai làm căn cứ để nhận xét, đánh giá, sử dụng nhân viên. Không nên ưu ái một số nhân viên này trong khi lại chèn ép bất công đối với một số nhân viên khác. Sự thiên vị hay trù dập đối với một số nhân viên dưới quyền sẽ gây mất đoàn kết nội bộ, làm giảm lòng tin của nhân viên đối với nhà quản trị.

Quan tâm tới nhân viên, các nhà quản trị lãnh đạo công ty cũng cần phải động viên, thăm hỏi tới hoàn cảnh của nhân viên, đặc biệt khi họ có khó khăn cần giúp đỡ. Bên cạnh đó, nhà quản trị cũng cần tìm hiểu và ghi nhớ ngày sinh nhật, những ngày kỷ niệm hoặc những sự kiện cá nhân có ý nghĩa…của từng nhân viên. Có được sự quan tâm đó, nhân viên sẽ cảm thấy họ dược tôn trọng và họ sẽ hợp tác tốt hơn với những người coi trọng họ.

Bên cạnh việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa bản thân nhà quản trị với nhân viên, một mối quan hệ khác cần quan tâm tới đó là mối quan hệ đồng nghiệp.

b/ Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp đoàn kết, chan hoà.

Thật vậy, nếu nhà quản trị công ty biết khéo léo trong việc tạo lập mối quan hệ giữa các nhân viên, họ sẽ làm giảm bớt những mâu thuẫn không đáng có trong đồng nghiệp. Muốn vậy trước hết công ty hãy tạo điều kiện cho nhân viên có sự nhất trí, thái độ tích cực đối với nhau trong công việc. Hãy khuyến khích mọi người trao đổi kinh nghiệm, trao đổi nghiệp vụ chuyên môn trong khi họ cùng nhau làm việc. Để cho nhân viên thân thiết, gần gũi với nhau hơn, vào những ngày nghỉ, công ty nên tổ chức các buổi tham quan, picnic…và cho gia đình của mọi thành viên trong công ty tham gia. Hay vào những đợt kỷ niệm, công ty nên tổ chức các buổi sinh hoạt văn nghệ, thi đấu thể thao để vừa giúp cho nhân viên giải trí, vừa thu ngắn khoảng cách giữa họ. Ngay trong những ngày làm việc, công ty cũng nên tạo điều kiện cho nhân viên chơi thể thao như cùng nhau đánh cầu lông, bóng bàn, tennis.

Trong Công ty, dù cho nhà quản trị cố gắng đến đâu thì sự xích mích giữa các nhân viên là điều khó tránh khỏi. Nếu không giải quyết ổn thoả sẽ dẫn đến phân chia bè phái trong công ty. Mà sự phân chia bè phái chỉ làm cho những nhân viên đố kỵ nhau, thiếu thái độ hợp tác. Vì vậy, khi giữa các nhân viên có sự xích mích, nếu không tự dàn hoà được, thì nhà quản trị cần phải có sự can thiệp để tạo bầu

92

không khí tích cực giữa các nhân viên. Nhà lãnh đạo có thể gọi từng người, lắng nghe những ý kiến của họ, qua đó để giải quyết mâu thuẫn đó.

c/ Nâng cao chất lƣợng điều kiện làm việc – sắp xếp thời gian làm việc hợp lý .

Công ty cần mua sắm cho các phòng ban trang thiết đồng bộ: máy vi tính, điều hoà nhiệt độ, máy điên thoại, máy Fax …tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên làm việc .

Thực hiện đãi ngộ qua môi trường làm việc, Công ty cần quan tâm đến thời gian làm việc, thời gian nghỉ của nhân viên. Hãy tạo cho nhân viên sự chủ động, sự linh hoạt trong khả năng có thể trong việc sử dụng thời gian làm việc. Nếu nhân viên cuối tuần có việc bận, hãy cho phép họ làm thêm giờ và hoàn thành công việc trước để họ có thể nghỉ vào ngày đó. Công ty hãy đảm bảo thời gian nghỉ ngơi cho nhân viên theo quy định của pháp luật và theo sự chủ động của công ty.

Với giải pháp trên, tôi hy vọng sẽ đóng góp một phần vào việc nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự của công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang ly. Nhưng để cho hoạt động này thật sự đạt hiệu quả cao thì công ty cần quan tâm tới việc thực hiện tốt các hoạt động khác như: Tuyển dụng nhân sự, đào tạo, phát triển và đánh giá nhân sự.

4.3.2.3. Giải pháp thông qua nâng cao năng lực của người lao động

Qua đánh giá thực trạng có thể nhận thấy, công ty chưa có sự đánh giá năng lực cần thiết cho các vị trí làm việc, dẫn đến việc bố trí lao động chưa thực sự hợp lý, việc xác định nhu cầu đào tạo còn khó khăn và chưa sát với thực tế, việc phân công công việc chưa đúng với khả năng. Để cải thiện tình trạng này, Công ty cần đánh giá được thực trạng năng lực hiện tại, xây dựng được các tiêu chuẩn công việc từ đó có những kế hoạch nâng cao năng lực cho người lao động để đáp ứng cao hơn yêu cầu công việc từ đó tạo cơ sở cho người lao động có thể có khả năng và cảm giác được hoàn thành công việc. Công việc này cần thực hiện theo trình tự các bước như sau:

93

Bƣớc 1: Xác định năng lực cần thiết cho các vị trí làm việc

Trong thực tế các nhà quản trị nhân sự của công ty, chưa có một cách thức đánh giá năng lực thực sự cụ thể nào mà vẫn còn yếu cảm tính. Vì vậy để xác định đúng năng lực cần thiết của các vị trí làm việc và xác định được khoảng cách giữa thực tế và yêu cầu năng lực để xác định nhu cầu phát triển năng lực là hoạt động cần thiết đối với công ty trong giai đoạn này.

Phương pháp thực hiện:

- Xác định tên chức danh công việc

- Những kết quả mà doanh nghiệp mong muốn chức danh công việc đó mang lại cho doanh nghiệp

- Những kiến thức, kỹ năng và chuyên môn cần thiết để thực hiện được vai trò của chức danh công việc.

Bƣớc 2 - Đánh giá năng lực hiện tại

Đánh giá năng lực hiện tại theo khung năng lực đã được xác định ở bước trên và tìm ra khoảng cách giữa trình độ năng lực hiện tại và trình độ năng lực mục tiêu.

 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp:

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau. Công ty nên kết hợp sử dụng hai phương pháp sau:

+ Phương pháp bảng điểm: Sử dụng một bảng điểm mẫu được trình bày sẵn. Trong bảng sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc như số lượng, chất lượng công việc, tác phong, hành vi… Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng yêu cầu, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó.

+ Phương pháp định lượng: Lượng hóa từng yêu cầu về năng lực của nhân viên theo mức độ quan trọng và cho điểm. Kết luận cuối cùng dựa trên điểm số mà nhân viên đó đạt được.

94

Công ty có thể sử dụng phương pháp quản trị theo mục tiêu đối với đội ngũ nhân viên văn phòng và phương pháp quan sát hành vi để đánh giá đội ngũ nhân viên kỹ thuật. Công ty sẽ xây dựng mẫu đánh giá dựa trên hai phương pháp trên. Mục đích sử dụng mẫu đánh giá để xác định năng lực hiện tại đáp ứng tới mức độ nào yêu cầu đối với vị trí làm việc đó, từ đó xác định được nhu cầu đào tạo cần thiết và thiết lập những kế hoạch đào tạo cho từng nhân viên khi cần thiết để đáp ứng nhu cầu sử dụng lao động của Công ty.

Bƣớc 3 - Xây dựng các kế hoạch phát triển năng lực dựa trên kết quả đánh giá.

Dựa trên kết quả phân tích tại chương 3 cùng với đối chiếu với theo kết quả phân tích trên đây, Công ty cần tập trung vào các vấn đề:

(1) Chính sách khen thưởng (2) Cách thức trao đổi thông tin

(3) Cơ cấu tổ chức và quản lý của doanh nghiệp (4) Động cơ làm việc và mong đợi của cá nhân

(5) Khả năng của cá nhân so với khối lượng công việc (6) Kỹ năng và kiến thức của cá nhân.

Tất cả các vấn đề trên đều nhằm mục đích tạo động lực lao động cho nhân viên thông qua việc tạo nên nhân tố lành mạnh song hành cùng nhân tố khuyến khích nhân viên. Ngoài ra, việc biết được động cơ và mong đợi của nhân viên từ đó đề ra chính sách hợp lý để khuyến khích là việc hòan toàn cần thiết.

Việc tạo cách thức trao đổi thông tin, cơ cấu tổ chức và quản lý doanh nghiệp nhằm tạo nên nền tảng cơ bản đáp ứng nhu cầu xã hội của nhân viên ( theo thuyết Maslow) hoặc nằm trong nhóm chính sách và phương thức quản lý của doanh nghiệp, điều kiện làm việc, mối quan hệ với cấp trên, các mối quan hệ khác và không khí làm việc, phương pháp kiểm tra (nằm trong thuyết của Herzberg). Đây là nhân tố nằm loại bỏ nguồn gốc gây ra bất mãn cho nhân viên.

Các chính sách khen thưởng nhằm thỏa mãn nhu cầu vật chất hoặc nhu cầu về tự khẳng định ( nằm trong thuyết Maslow) hoặc nhu cầu tiền lương ( tương ứng với chức vụ) hay có thể là tương ứng với thành tích như đề cập trong thuyết hai nhân tố của Herzberg.

95

Bƣớc 4: Đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo chỉ là giải pháp cho nguyên nhân do thiếu kiến thức và kỹ năng. Nhu cầu đào tạo chỉ tồn tại khi nhân viên thiếu kiến thức và kỹ năng để thực hiện công việc, và nhu cầu đào tạo là không có thật khi nhân viên đã biết cách thực hiện công việc.

Những phương pháp có thể sử dụng để đánh giá nhu cầu đào tạo:

- Phỏng vấn: phỏng vấn người ở cấp quản lý và những người thực hiện công việc

- Bảng hỏi/ phiếu điều tra

- Quan sát tại chỗ người thực hiện công việc

- Xem xét những tài liệu có sẵn như bản mô tả công việc, kết quả đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên, chiến lược phát triển của công ty, kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp.

Kết quả điều tra về công tác đào tạo cho thấy việc đào tạo là việc cần thực hiện tại Công ty. Việc đào tạo không chỉ đơn thuần về nghiệp vụ, các kỹ năng văn phòng, giao tiếp... cũng cần phải được hướng dẫn. Với tình hình hiện nay, Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly nên sử dụng phương pháp đào tạo đào tạo tại chỗ: Đây là dạng đào tạo không cần đến các hướng dẫn hệ thống hoặc sổ tay hướng dẫn cũng như không cần phương pháp đánh giá tiến trình. Những nhân viên có sự khuyến khích sẽ có động lực để tham gia học nhiều hơn. Quá trình học sẽ được tiến hành trực tiếp, thông qua sự giao tiếp giữa các cá nhân và các mối quan hệ công việc. Người hướng dẫn và nhân viên cùng giúp đỡ nhau trong việc trang bị và chia sẻ kiến thức, kinh nghiệm và phương pháp.

Đây là mô hình được áp dụng chủ yếu tại các công ty của Nhật. Công ty có thể thực hiện yêu cầu hoặc khuyến khích những cán bộ có kinh nghiệm hướng dẫn cấp dưới hoặc những lao động mới. Đây là giải pháp hiệu quả, người hướng dẫn và người nghe có thể tự tạo ra một môi trường sư phạm thân thiện.

4.3.3. Giải pháp hoàn thiện quy trình đãi ngô ̣ nhân sƣ̣

4.3.3.1. Hoàn thiện xây dựng chế độ đãi ngộ nhân sự

Một cơ chế đãi ngộ hiệu quả bao gồm cả ba hình thức trên và mỗi hình thức đều phải được quan tâm một cách thoả đáng. Các hình thức này có mối quan hệ đan

96

xen với nhau vì vậy chúng phải được thiết kế làm sao để đảm bảo sự cân bằng thích hợp. Phần lớn các nghiên cứu chỉ ra rằng các lợi ích vật chất là vô cùng quan trọng đối với người lao động. Nó là động lực cơ bản để thúc đẩy người lao động cố gắng hơn, đảm bảo cho người lao động có cuộc sống ổn định, duy trì thể lực và trí lực để làm việc hiệu quả hơn. Tuy nhiên nếu chỉ áp dụng lợi ích vật chất trong cơ chế đãi ngộ của công ty thì chưa đủ. Như đã nói ở trên, nhiều nghiên cứu cũng cho thấy rằng người lao động chỉ xếp lương ở vị trí thứ 5 trong các nhân tố quan trọng nhất quyết định họ làm việc cho một tổ chức. Điều này cho thấy công ty cần phải chú ý đến các nhân tố khác thúc đẩy người lao động gắn bó với công ty.

Bên cạnh việc duy trì cả ba hình thức đãi ngộ, các công ty cần đảm bảo nguyên tắc về sự công bằng và minh bạch trong việc thực hiện các hình thức đãi ngộ này. Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng người lao động sẽ có phản ứng tiêu cực ở mức cao hơn nếu cho rằng họ được đối xử không công bằng so với trường hợp họ nhận được mức đãi ngộ thấp nhưng công bằng, Nguyên tắc công bằng đòi hỏi cơ chế đãi ngộ phản ứng đúng sự đóng góp của cá nhân người lao động đối với hoạt động của công ty. Người lao động có đóng góp nhiều hơn đối với sự thành công của công ty cần nhận được mức đãi ngộ cao hơn.

Để làm được các điều trên, quá trình xây dựng các chế độ đãi ngộ của Công ty cần phải bám theo chiến lược phát triển chung của Công ty. Hơn nữa việc xây dựng chế độ đãi ngộ cần dựa trên việc xá định mục tiêu của Công ty nói chung và mục tiêu của đãi ngộ nói riêng. Đây là điều tối cần thiết. Bởi trong thời gian qua Công ty đã không coi trọng điều này dẫn đến việc đãi ngộ không phù hợp và thường xuyên phải sửa đổi. Việc xác định mục tiêu đãi ngộ Công ty nên cùng với người lao động để xác định. Bởi vì nhân viên thường là nguồn thông tin tốt nhất về những mục tiêu gắn với công việc cụ thể nhằm góp phần làm tăng năng suất chung, khả năng đáp ứng hay các mục tiêu kinh doanh khác. Nhờ tham gia vào quá trình xác định mục tiêu, họ sẽ gạt bỏ đi sự không hài lòng do việc áp đặt mục tiêu từ phía những người quản lý.

97

4.3.3.2. Hoàn thiện việc triển khai đãi ngộ nhân sự

Các hình thức thưởng, ghi nhận sự thành công của cá nhân cần phải được thực hiện một cách thống nhất và liên tục. Trình tự để thực hiện các chức năng này