6. Kết cấu của luận văn
3.4.2.2. Nguyên nhân
- Quan điểm của ban giám đốc về vấn đề tạo động lực
Vấn đề tạo động lực chưa từng được xem xét một cách nghiêm túc và có hệ thống tại Công ty. Ban lãnh đạo Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly luôn có quan điểm coi trọng nguồn nhân lực, chú trọng đào tạo nâng cao tay nghề, tuy nhiên, việc coi trọng đến các nhân tố, môi trường, chính sách của tổ chức nhằm tạo sự thỏa mãn, thoải mái cho nhân viên trong quá trình làm việc chưa khi nào được Ban giám đốc đưa lên như một chính sách. Việc quản lý mới chỉ dừng lại ở số lượng và chưa đi sâu vào chất lượng. Nếu sử dụng Herzberg thì có thể thấy, Ban giám đốc mới chỉ quan tâm tới một vài nhân tố thuộc nhóm duy trì chứ chưa có sự quan tâm nhiều đến các nhân tố thuộc nhóm tạo động lực. Ngoài ra, một số tiêu chí thuộc nhóm duy trì cũng bị vi phạm nên tạo sự bức xúc, khó chịu cho nhân viên. Việc phân tích, tìm hiểu nhu cầu của từng cá nhân trong Công ty, từ đó đưa ra các chính sách kích thích chưa khi nào được thực hiện bởi ban giám đốc .
- Những vấn đề về tổ chức quản lý
Một số vị trí còn thiếu do chưa tìm được nhân sự phù hợp. Một cán bộ có năng lực phải kiêm nghiệm nhiều, dẫn đến công việc chưa chuyên sâu, hoặc gây nên quá tải cho một số người. Đôi khi xảy ra hiện tượng cá nhân được giao quá nhiều công việc dẫn tới không hoàn thành công việc đúng tiến độ.
Còn một số vị trí chồng chéo trong việc ra và thực hiện quyết định, dẫn đến một số quy trình và thủ tục chưa rõ ràng nên xảy ra ách tắc ở một số khâu.
Mặc dù công ty đã xây dựng được cơ cấu tổ chức và phân công chức năng nhiệm vụ cho từng phòng ban, bộ phận nhưng vẫn chưa thiết kế được công việc cụ thể cho các vị trí làm việc, chưa xây dựng được các bản mô tả công việc cho các vị trí làm việc cũng như yêu cầu năng lực cho các vị trí đó. Việc nhân viên cấp dưới bị chịu sự điều tiết của nhiều cấp trên là việc thường xuyên xảy ra.
- Những vấn đề liên quan đến đãi ngộ và phát triển nhân lực:
+ Vấn đề liên quan đến năng lực làm việc của nhân viên, đào tạo phát triển nhân viên:
78
Vì chưa có các tiêu chuẩn đối với công việc nên việc xác định nhu cầu đào tạo tương đối khó khăn, chủ yếu dựa trên cảm tính hoặc dựa trên những thông tin đào tạo mà các cán cán bộ quản lý đề nghị. Việc đào tạo, phát triển nhân lực chưa mang tính chủ động dựa trên phân tích kết quả làm việc và yêu cầu công việc cũng như định hướng phát triển cho tương lai. Công ty cũng chưa đánh giá được tác động của công tác đào tạo tới chất lượng của công việc, chưa xây dựng được phương pháp đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo, từ đó lên các kế hoạch đào tạo sát thực với nhu cầu công việc và cải thiện hoạt động đào tạo.
Việc đánh giá nhu cầu và thực trạng nguồn nhân lực không được quan tâm thực hiện. Kiến thức hiện nay của một số cán bộ nhân viên chưa đáp ứng với yêu cầu công việc được giao.
+ Vấn đề liên quan đến đãi ngộ và khuyến khích tinh thần làm việc:
Công ty chưa có chính sách đãi ngộ nào cho những nhân viên gắn bó lâu dài, chưa xác định rõ nhân viên có hài lòng với môi trường làm việc trong công ty hay không, chưa xây dựng và phổ biến các chuẩn mực giao tiếp và cư xử giữa các thành viên trong công ty, có hiện tượng thiếu sự liên hệ giữa lương thưởng và hiệu quả công việc.
Đôi lúc xảy ra việc nhân viên không được cung cấp đầy đủ thông tin để thực hiện công việc, trao đổi thông tin giữa các phòng ban không rõ ràng cơ cấu báo cáo phức tạp và có sự chồng chéo trong chức năng của các phòng ban.
Nhân viên chưa gắn kết được mục tiêu chiến lược của công ty với mục tiêu phát triển của mình. Công ty chưa có những tiêu chí cụ thể hoặc những biện pháp cụ thể để chuyển mục tiêu chiến lược thành các hành động cụ thể và lôi cuốn mọi người tham gia vào mục tiêu chung. Các ý kiến và đóng góp của nhân viên chưa được ghi nhận đầy đủ để có thể sử dụng, phát huy những sáng kiến đó trong việc nâng cao chất lượng công việc, cải thiện môi trường làm việc…
79
CHƢƠNG 4. GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN ĐÃI NGỘ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI DƢỢC PHẨM TRANG LY 4.1. Phƣơng hƣớ ng hoa ̣t đô ̣ng của Công ty
4.1.1. Phƣơng hƣớng chung
- Tiếp tục mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh, nâng cao sản lượng sản xuất
và mở rộng thị trường là mục tiêu hàng đầu của Công ty. Bên cạnh đó Công ty cũng luôn hướng tới việc đảm bảo về tiềm lực tài chính để làm cơ sở cho việc thực hiện các mục tiêu khác cảu Công ty
- Tạo ra một nguồn nhân lực đủ về số lượng, có cơ cấu phù hợp, có trình độ
chuyên môn cao, thành thạo về kỹ năng, trong sáng về đạo đức, năng động, sáng tạo và văn minh trong giao tiếp, ứng xử, đáp ứng ngày càng cao hơn các yêu cầu phát triển của doanh nghiệp.
- Tiếp tục xây dựng, phát triển, tổ chức lại bộ máy quản trị nguồn nhân lực và đội ngũ chuyên gia về phát triển nguồn nhân lực đủ mạnh để thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả nhất.
- Nâng cao toàn diện chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao tỷ lệ lao động được qua đào tạo, nhằm tạo ra một bước phát triển mới về chất, trong đó:
+ Nâng cao kiến thức và kỹ năng quản trị doanh nghiệp cho lãnh đạo, quản lý các cấp nhằm xây dựng một đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý có đủ năng lực và bản lĩnh giải quyết các vấn đề thực tiễn đặt ra trong tiến tr ình hội nhập;
+ Tăng cường năng lực, đào tạo kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động.
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động từ 20- 30% và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
4.1.2. Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty trong năm 2015
Trên cơ sở định hướng kế hoạch SXKD đến hết năm 2015 đã được Đại hội đồng thành viên Công ty thông qua và tình hình kế hoạch SXKD năm 2014, Công ty đề ra kế hoạch SXKD năm 2015 với các chỉ tiêu kinh tế như sau:
Các chỉ tiêu kế hoạch SXKD năm 2015: + Giá trị sản xuất kinh doanh: 176,250Tỷ đồng
80 + Doanh số bán hàng: 182,17 Tỷ đồng + Nộp ngân sách: 18,02 Tỷ đồng + Lợi nhuận: 15,150Tỷ đồng + Đầu tư: 29,420 Tỷ đồng
Cụ thể kế hoạch kinh doanh của công ty được thể hiện như sau:
Về sản phẩm
Trong điều kiện kinh tế thị trường, các doanh được tự do canh tranh với nhau trên mọi phương diện nhằm đạt được lợi nhuận tối đa. Việc cạnh tranh này thành công hay thất bại phụ thuộc rất lớn vào sản phẩm đặc biệt là chất lượng sản phẩm. Do vậy các doanh nghiệp nói chung và Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly nói riêng ngày càng quan tâm đến chất lượng sản phẩm và sử dụng yếu tố này làm thứ vũ khí lợi hại để loại bỏ các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường là điều tất yếu. Chất lượng sản phảm là cơ sở để doanh nghiệp thực hiện chiến lược Marketing, mở rộng thị trường, tạo uy tín và danh tiếng cho sản phẩm của doanh nghiệp, khẳng định vị trí của sản phẩm đó trên thị trường. Công ty đã đưa ra kế hoạch nâng cao chất lượng sản phẩm tư vấn thiết kế như: Chú trọng kĩ thuật sản xuất, sử dụng công nghệ kĩ thuật cao; Nâng cao trình độ tay nghề của cán bộ công nhân viên và nâng cao tinh thần trách nhiệm; tuyển dụng thêm lao động có trình độ đại học và trên đại học…
Về thị trƣờng
* Thị trường trong nước
– Giữ vững và ổn định thị trường hiện tại và không ngừng tìm kiếm thị trường mới
– Tiếp tục nghiên cứu liên doanh, liên kết, hợp tác với các Công ty, Tổng công ty, Tập đoàn để xây dựng nhiều kênh thu hút vốn và hợp tác đầu tư đối với các dự án của Công ty.
– Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị thường, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của xã hội, mở rộng thị trường trong nước bằng cách mở thêm các chi nhánh trên các tỉnh, thành trong cả nước
81
– Nghiên cứu thị trường và xử lý thông tin đều đặn để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
* Thị trường nước ngoài
Công ty đang xem xét về việc mở rộng thêm chi nhánh ở một số nước trong khu vực Đông Nam Á như ở Campuchia và Lào
Về doanh thu và lợi nhuận
Trong những năm vừa qua, mặc dù có sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường, song Công ty luôn hoàn thành và vượt mức kế hoạch như tăng doanh thu và tăng lợi nhuận. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất sản phẩm công Công ty đã đặt ra cho năm 2015 ở trên, Công ty đã thống nhất kế hoạch doanh thu năm 2015 là 182,170 tỷ đồng và kế hoạch lợi nhuận là 15,150 tỷ đồng
4.2. Quan điểm hoàn thiện chính sách đãi ngộ nhân sự của Ban lãnh đạo công ty
- Thông qua việc tổng kết, đánh giá hiệu quả của đãi ngộ nhân sự và tác động cảu nó lên kết quả sản xuất kinh doanh trong thời gian qua, Ban lãnh đạo Công ty khẳng định vai trò to lớn của nó. Trong thời gian tới, Công ty quyết tâm xây dựng và quan tâm thực hiện tốt hơn đối với việc đãi ngộ tại Công ty.
- Xây dựng và triển khai một cách toàn diện, đồng bộ hệ thống các chính sách động viên nhân viên nhằm phát huy tối đa năng lực làm việc cá nhân, nhóm người lao động. Đồng thời, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao về vật chất và tinh thần của người lao động và gắn quyền lợi của họ với hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp.
- Quyết tâm xây dựng hệ thống đãi ngộ nhân sự ưu việt, thiết thực hiệu quả trong mọi lĩnh vực, nhiệm vụ của Công ty và lấy đó làm cơ sở để giữ chân lao động có tay nghề cao và thu hút nhân tài về Công ty trong thời gian tới.
- Công ty sẽ quan tâm hơn đến việc cải thiện môi trường và điều kiện làm việc cho công nhân viên, hạn chế tối thiểu những khó khăn hiện tại để xây dựng một môi trường làm việc thoải mái, đảm bảo về vệ sinh, sức khoẻ cho người lao động. Điều này được khẳng định tại cuộc họp tổng kết năm 2014 của Ban lãnh đạo Công ty.
82
4.3. Giải pháp hoàn thiện đãi ngộ nhân sự tại công ty TNHH Thƣơng mại Dƣợc phẩm Trang Ly
4.3.1. Giải pháp hoàn thiện đãi ngộ tài chính 4.3.1.1. Giải pháp về tiền lương. 4.3.1.1. Giải pháp về tiền lương.
Đối với người lao động, tiền lương luôn là một vấn đề quan trong và rất có ý nghĩa. Tiền lương có chức năng tái sản xuất sức lao động, chức năng kích thích, chức năng bảo hiểm…đối với người lao động. Vì vậy, muốn duy trì khả năng làm việc lâu dài cho người lao động. Công ty phải bù đắp lại sức lao động đã hao phí, tức là cần tái sản xuất sức lao động mới với quy mô rộng hơn sức lao động đã hao phí mất đi. Đồng thời, các yếu tố cấu thành tiền lương phải đảm bảo không ngừng nâng cao năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả lao động, tiền lương phải khuyến khích được lao động sáng tạo, lao động có tàị năng.
Để khuyến khích người lao động nâng cao trình độ làm việc hiệu quả thì Công ty phải chú ý quy định chặt chẽ về việc xây dựng hệ số lương, công ty nên tính thêm HS khuyến khích như sau:
Hệ số lƣơng = HS chức danh + HS trình độ + HS thâm niên + HS khuyến khích
- HS chức danh: được xác định căn cứ vào hệ số lương theo bảng lương của nhà nước có vận dụng vào thực tế cho phù hợp với Công ty, lấy hệ số 3,0 làm chuẩn cao nhất để xác định các chức danh khác.
Nguyên tắc áp dụng hệ số chức danh: làm công việc nào hưởng chức danh theo công việc đó.
- HS thâm niên: đủ 5 năm công tác (tính tròn 60 tháng) thì được hưởng hệ số thâm niên .
Hệ số thâm niên = 0,01 x số năm công tác. - HS trình độ :
+ Thạc sĩ, phó tiến sĩ : 0,18 + Kỹ sư, cử nhân kinh tế: 0,14 + Cao đẳng, Trung cấp: 0,11 - HS khuyến khích: 0,09
83
Khi xây dựng hệ số lương, ban Giám đốc cần quan tâm tới năng lực thực hiện của nhân viên. Vì đối với bản thân công ty, hiệu quả công việc là điều cần quan tâm đầu tiên. Quan tâm tới yếu tố này thì mới phản ánh đúng những đóng góp của nhân viên.
Trong thực tế, các nhà lãnh đạo công ty thường gặp nhiều khó khăn trong việc đánh giá năng lực thực hiện của các nhân viên, nhất là đối với những nhân viên làm việc tại các bộ phận hành chính, quản trị, văn phòng…Tại nhiều doanh nghiệp, trong đó có Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly, việc xây dựng tiêu chuẩn mẫu còn chưa rõ ràng, thậm chí không được quan tâm. Điều này khiến cho nhân viên dễ gây thắc mắc, mỗi khi cần bình bầu tuyển chọn, xét nâng lương, khen thưởng…phương pháp đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên bằng định lượng sẽ giúp cho Công ty có cái nhìn tổng quát, chính xác rõ ràng về thực hiện công việc của cán bộ công nhân viên.
Trình tự thực hiện:
*Bước 1: Xác định được yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.
Trước hết, nhà quản trị phải chỉ cho nhân viên biết là họ có những yêu cầu gì đối với nhân viên thực hiện công việc. Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tình hình, sức khoẻ…Nếu bị điểm kém đối với bất kỳ yêu cầu nào chủ yếu, nhân viên sẽ không có điều kiện được xét nâng hệ số trong đợt bình bầu về lương, thưởng thậm chí có thể bị kỷ luật. Số lượng yêu cầu vừa phải không nên ít quá mà cũng ko nên nhiều quá.
*Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc. Mỗi yêu cầu chia thành năm mức độ: tốt, khá, trung bình, yếu, và kém Mức độ tốt thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất về mặt đó và xứng đáng được điểm 9 hoặc 10. Mỗi một mức độ, công ty nên có điểm minh hoạ cụ thể cho nhân viên. Nhân viên thực hiện công việc với kết quả như thế nào thì được xếp ở mức độ tốt, mức độ khá…
*Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu với hiệu qủa thực hiện công việc của nhân viên.
84
Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu qủa thực hiện công việc, điều này cần được thể hiện qua điểm trong số của từng yêu cầu. Công ty có thể áp dụng các phương pháp sau đây để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc:
1. Sắp xếp thứ tự và cho điểm. 2. So sánh cặp và cho điểm.
*Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của một nhân viên
Một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, nhưng không xuất sắc về mặt khác. Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên số điểm trung bình các yêu cầu, theo công thức
GTH =∑
Trong đó:
GTH : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công