6. Kết cấu của luận văn
4.3.1.3. Các giải pháp liên quan đến đãi ngộ tài chính gián tiếp
Có thể nói rằng, hiện nay cán bộ công nhân viên trong Công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang Ly đã nhận được khá đầy đủ các khoản trợ cấp, phúc lợi từ phía Công ty. Các khoản BHYT, BHXH, chế độ nghỉ phép, nghỉ ngày lễ, tết …luôn được đảm bảo. Mặc dù vậy, để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động, ban Giám đốc cũng cần phải chú ý hơn nữa đến hình thức đãi ngộ này.
Trước hết, Công ty cần phải có một quy định rõ ràng về khoản trợ cấp người lao động đi học. Bởi vì, trình độ của một số người lao động trong Công ty là chưa cao. Nếu không có điều kiện thì Công ty có thể mở khoá học ngắn ngày ngay tại công ty. Ngoài ra, để thu hút nguồn nhân tài và đẩy mạnh năng suất lao động của nhân viên, Công ty cũng nên sử dụng hình thức hỗ trợ đội ngũ cán bộ kinh tế kỹ thuật trẻ nhằm phuc vụ chiến lược “Đào tạo nguồn nhân lực của công ty”. Cụ thể :
Mức 1 : 500.000 đ/tháng cho kỹ sư, cử nhân tốt nghiệp loại giỏi. Mức 2 : 350.000 đ/tháng cho kỹ sư, cử nhân tốt nghiệp loại khá. Mức 3 : 250.000 đ/tháng cho kỹ sư, cử nhân tốt nghiệp loại TBK. Mức 4 : 150.000 đ/tháng cho kỹ sư, cử nhân tốt nghiệp loại TB
Bên cạnh đó, để nâng cao sức khoẻ cho người lao động, ngoài nâng cao chất lượng nhà ăn, phòng y tế…Công ty cần phải tạo điều kiện cơ sở vật chất cho nhân viên tham gia hoạt động thể duc thể thao. Ngoài một sân tennis, sân cầu lông, công ty có thể thêm một số bàn bóng bàn để nhân viên có thể ở lại vui chơi, sinh hoạt sau những giờ làm việc căng thẳng.
Ngoài ra, để đảm bảo cho sự ổn định trong lao động, hàng năm, Công ty cần tổ chức khám chữa bệnh định kỳ cho công nhân viên. Đồng thời sắp xếp cho người lao động có khoảng thời gian để ngơi, hồi phục sức khoẻ.
Sự gần gũi, thân thiết giữa cấp trên và cấp dưới luôn là một vấn đề mà ban lãnh đạo công ty rất chú trọng. Quan tâm đến nhân viên, những người lãnh đạo cần phải quan tâm đến hoàn cảnh của nhân viên. Khi mà nhân viên gặp hoàn cảnh khó
88
khăn, Công ty cần phải giúp đỡ họ vượt qua những khó khăn để họ ổn định cuộc sống, yên tâm làm việc.
Như vậy, rõ ràng những hoạt động đãi ngộ tài chính thực sự là rất có ý nghĩa đối với cán bộ công nhân viên trong Công ty. Nhưng để hoạt động đãi ngộ được toàn diện, Công ty cần tìm ra giải pháp nâng cao chất lượng đãi ngộ phi tài chính.
4.3.2. Giải pháp hoàn thiện đãi ngộ phi tài chính
4.3.2.1. Các giải pháp thông qua công việc.
Để đảm bảo thực hiện có hiệu quả công tác đãi ngộ phi tài chính thông qua công việc, ban giám đốc cần quan tâm tới nhân viên của mình từ khi giao việc, trong quá trình thực hiện và khi hoàn thành công việc.
a/ Trong giai đoạn phân công giao việc.
Đối với người lao động, có được công việc phù hợp là một điều rất quan trọng. Làm một công việc phù hợp, người lao động sẽ có điều kiện phát huy sở trường, năng lực và làm việc với sự say mê thích thú.
Vì thế, nhà quản trị trong công ty cố gắng kết hợp đặc tính công việc với tâm lý, đặc điểm của từng nhân viên để giao việc cho phù hợp. Chưa có những nhà chuyên môn, máy móc trắc nghiệm tâm lý nhưng nhà quản trị có thể lựa chọn người theo sự quan sát, sự tìm hiểu và linh cảm của nhà quản trị năng lực, trình độ nghiệp vụ của mỗi nhân viên không chỉ thể hiện qua bằng cấp họ đạt được, mà thể hiện nhiều hơn ở năng lực làm việc của họ.
Trong các công việc, đặc biệt là các công việc khó khăn, phức tạp, các nhà quản trị nên thực hiện công việc dựa trên cơ sở phân tích công việc. Với hoạt động này, công ty có thể đưa ra các yêu cầu đối với người thực hiện về kinh nghiệm, tuổi tác, sức khoẻ, các đặc điểm riêng:thông minh, khéo léo, sở thích …từ đó mà Công ty chọn lựa ra ứng viên phù hợp nhất.
Bên cạnh đó, trước khi thuyên chuyển công việc cho nhân viên, ban giám đốc hãy tìm hiểu xem nhân viên có ưa thích, có phù hợp với công việc mới không. Nếu cần thiết, hãy tạo điều kiện cho họ thích nghi với công việc mới. Ngoài ra, khi giao việc, ban Giám đốc Công ty hãy giao quyền cách đơn giản, tránh việc phức
89
tạp. Bởi vậy, người được giao việc sẽ cảm nhận được niềm vui từ sự tin tưởng của cấp trên. Và khi giao quyền hạn thì phải gắn với trách nhiệm .
b/ Trong quá trình nhân viên thực hiện công việc
Có thể nói rằng trong quá trình thực hiện công việc, ban Giám đốc đã có nhiều biện pháp thể hiện sự quan tâm, kích thích nhân viên làm việc hăng say, nhiệt tình. Việc các lãnh đạo thường đi xem nhân viên làm việc là đáng quý nhưng không nên lạm dụng nhiều quá vì nếu vậy sẽ gây ức chế cho nhân viên.
Đồng thời, Công ty đừng bao giờ cho rằng chính bản thân họ mới là người có năng lực giải quyết tốt nhất mọi công việc. Thực tế, mỗi người có một cách tiếp cận, và giải quyết công việc riêng. Có thể ban đầu cách tiếp cận, tiến hành công việc của nhân viên không trùng với suy nghĩ của nhà quản trị. Lúc đó nhà quản trị nên bình tĩnh xem xét, lắng nghe bàn bạc với nhân viên, và nên nhớ không nên gạt phăng mọi ý kiến trái ngược của nhân viên, làm như vậy sẽ gây ức chế cho nhân viên mà nó còn làm nhân viên không trình bày được những cải tiến riêng của nhân viên. Các nhà quản tri nên phát huy hơn nữa tính sáng tạo, tính chủ động của nhân viên – bởi đó là một nguồn lực vô hạn rất quý báu của công ty.
Đồng thời, các nhà quản trị cũng đừng đề ra các mục tiêu và số liệu, chỉ tiêu kế hoạch dưới hình thức mệnh lệnh. Bởi vì thể hiện quyền lực một cách độc đoán như vậy sẽ làm suy giảm tinh thần, ý thức làm việc của nhân viên. Hãy để cho họ tham gia đóng góp ý kiến vào việc xây dựng kế hoạch tài chính ngân quỹ cũng như việc đề ra mục tiêu ngắn hạn, dài hạn, và đặc biệt là chương trình nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Bên cạnh sự quan tâm đến suy nghĩ, tình cảm của nhân viên trong khi giao việc và khi tiến hành công việc, các nhà quản trị cần phải tạo cho nhân viên niềm vui khi hoàn thành công việc.
c/ Khích lệ nhân viên khi hoàn thành công việc.
Để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, công ty phải làm phải sao không những lãnh đạo mà cả đồng nghiệp ghi nhận những nỗ lực, thành công của họ. Nếu có thể, nhà quản trị nên khen trực tiếp họ ngay sau khi hoàn thành công việc và khen trước đông đảo mọi người. Lúc đó, họ sẽ cảm thấy tự hào và mãn
90
nguyện. Còn đối với những thành quả làm việc lớn hơn, bên cạnh lời khen, khích lệ, nhà quản trị nên có những phần quà, khen thưởng cho nhân viên .
Ngoài mong muốn được cấp trên và đồng nghiệp nhận biết về thành quả làm việc, sau khi nỗ lực thực hiện xong công việc, nhân viên còn mong muốn sự thăng tiến trong tương lai. Do đó, công ty cần làm cho nhân viên cảm thấy rằng nếu bản thân họ hoàn thành mọi công việc tốt thì cơ hội thăng tiến sẽ đến với họ. Muốn làm được điều đó công ty nên đề cao yếu tố năng lực trong tiêu chuẩn thăng chức. Không nên sử dụng hình thức đề bạt nhân viên có thâm niên thành tựu rồi đột ngột cất nhắc lên giữ trọng trách nào đó trong hàng ngũ lãnh đạo. Vì nó làm cho nhân viên khác, đặc biệt là nhân viên trẻ không cố gắng, nỗ lực hoàn thành công việc. Bởi vì có hoàn thành xuất sắc công việc thì họ cũng không có hy vọng thăng tiến .
4.3.2.2. Giải pháp thông qua môi trường làm việc.
Môi trường làm việc trong Công ty là tập hợp của nhiều yếu tố như: quan hệ giữa cấp trên cấp dưới, quan hệ đồng nghiệp, các điều kiện làm việc, thời gian làm việc…Nâng cao chất lượng môi trường làm việc cho nhân viên, công ty cần phải quan tâm tới việc giải quyết toàn diện những yếu tố trên đây .
a/ Xây dựng mối quan hệ thân thiết giữa cấp trên cấp dƣới .
Trong mỗi một doanh nghiệp, một sự quan tâm dù là nhỏ nhất, một lời khích lệ động viên của lãnh đạo có ý nghĩa vô cùng lớn lao đối với mỗi nhân viên. Vì vậy, các nhà lãnh đạo trong công ty hãy quan tâm nhiều hơn đến nhân viên. Hãy động viên họ khi giao nhiệm vụ và hãy khen thưởng cho những thành công cũng như nỗ lực của nhân viên.
Trong công việc, ngoài yếu tố chủ quan của nhân viên, còn có nhiều yếu tố khách quan tác động tới kết quả công việc. Nếu như công việc không diễn ra như mong đợi của nhà quản trị, nhưng trong quá trình thực hiện, nhân viên đã nỗ lực hết mình thì hãy khích lệ nhân viên vì sự nỗ lực đó. Làm được như vậy, nhân viên được động viên sẽ không thấy sự nỗ lực của mình là vô nghĩa và trong công việc tiếp theo, anh ta sẽ cố gắng để công việc đạt hiệu quả cao nhất.
Trong việc đánh giá, đối xử với nhân viên, nhà quản trị hãy cố gắng để hạn chế yếu tố cảm tình. Tốt nhất là nhà quản trị định ra những chuẩn mực rõ ràng công
91
khai làm căn cứ để nhận xét, đánh giá, sử dụng nhân viên. Không nên ưu ái một số nhân viên này trong khi lại chèn ép bất công đối với một số nhân viên khác. Sự thiên vị hay trù dập đối với một số nhân viên dưới quyền sẽ gây mất đoàn kết nội bộ, làm giảm lòng tin của nhân viên đối với nhà quản trị.
Quan tâm tới nhân viên, các nhà quản trị lãnh đạo công ty cũng cần phải động viên, thăm hỏi tới hoàn cảnh của nhân viên, đặc biệt khi họ có khó khăn cần giúp đỡ. Bên cạnh đó, nhà quản trị cũng cần tìm hiểu và ghi nhớ ngày sinh nhật, những ngày kỷ niệm hoặc những sự kiện cá nhân có ý nghĩa…của từng nhân viên. Có được sự quan tâm đó, nhân viên sẽ cảm thấy họ dược tôn trọng và họ sẽ hợp tác tốt hơn với những người coi trọng họ.
Bên cạnh việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa bản thân nhà quản trị với nhân viên, một mối quan hệ khác cần quan tâm tới đó là mối quan hệ đồng nghiệp.
b/ Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp đoàn kết, chan hoà.
Thật vậy, nếu nhà quản trị công ty biết khéo léo trong việc tạo lập mối quan hệ giữa các nhân viên, họ sẽ làm giảm bớt những mâu thuẫn không đáng có trong đồng nghiệp. Muốn vậy trước hết công ty hãy tạo điều kiện cho nhân viên có sự nhất trí, thái độ tích cực đối với nhau trong công việc. Hãy khuyến khích mọi người trao đổi kinh nghiệm, trao đổi nghiệp vụ chuyên môn trong khi họ cùng nhau làm việc. Để cho nhân viên thân thiết, gần gũi với nhau hơn, vào những ngày nghỉ, công ty nên tổ chức các buổi tham quan, picnic…và cho gia đình của mọi thành viên trong công ty tham gia. Hay vào những đợt kỷ niệm, công ty nên tổ chức các buổi sinh hoạt văn nghệ, thi đấu thể thao để vừa giúp cho nhân viên giải trí, vừa thu ngắn khoảng cách giữa họ. Ngay trong những ngày làm việc, công ty cũng nên tạo điều kiện cho nhân viên chơi thể thao như cùng nhau đánh cầu lông, bóng bàn, tennis.
Trong Công ty, dù cho nhà quản trị cố gắng đến đâu thì sự xích mích giữa các nhân viên là điều khó tránh khỏi. Nếu không giải quyết ổn thoả sẽ dẫn đến phân chia bè phái trong công ty. Mà sự phân chia bè phái chỉ làm cho những nhân viên đố kỵ nhau, thiếu thái độ hợp tác. Vì vậy, khi giữa các nhân viên có sự xích mích, nếu không tự dàn hoà được, thì nhà quản trị cần phải có sự can thiệp để tạo bầu
92
không khí tích cực giữa các nhân viên. Nhà lãnh đạo có thể gọi từng người, lắng nghe những ý kiến của họ, qua đó để giải quyết mâu thuẫn đó.
c/ Nâng cao chất lƣợng điều kiện làm việc – sắp xếp thời gian làm việc hợp lý .
Công ty cần mua sắm cho các phòng ban trang thiết đồng bộ: máy vi tính, điều hoà nhiệt độ, máy điên thoại, máy Fax …tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên làm việc .
Thực hiện đãi ngộ qua môi trường làm việc, Công ty cần quan tâm đến thời gian làm việc, thời gian nghỉ của nhân viên. Hãy tạo cho nhân viên sự chủ động, sự linh hoạt trong khả năng có thể trong việc sử dụng thời gian làm việc. Nếu nhân viên cuối tuần có việc bận, hãy cho phép họ làm thêm giờ và hoàn thành công việc trước để họ có thể nghỉ vào ngày đó. Công ty hãy đảm bảo thời gian nghỉ ngơi cho nhân viên theo quy định của pháp luật và theo sự chủ động của công ty.
Với giải pháp trên, tôi hy vọng sẽ đóng góp một phần vào việc nâng cao chất lượng công tác đãi ngộ nhân sự của công ty TNHH Thương mại Dược phẩm Trang ly. Nhưng để cho hoạt động này thật sự đạt hiệu quả cao thì công ty cần quan tâm tới việc thực hiện tốt các hoạt động khác như: Tuyển dụng nhân sự, đào tạo, phát triển và đánh giá nhân sự.
4.3.2.3. Giải pháp thông qua nâng cao năng lực của người lao động
Qua đánh giá thực trạng có thể nhận thấy, công ty chưa có sự đánh giá năng lực cần thiết cho các vị trí làm việc, dẫn đến việc bố trí lao động chưa thực sự hợp lý, việc xác định nhu cầu đào tạo còn khó khăn và chưa sát với thực tế, việc phân công công việc chưa đúng với khả năng. Để cải thiện tình trạng này, Công ty cần đánh giá được thực trạng năng lực hiện tại, xây dựng được các tiêu chuẩn công việc từ đó có những kế hoạch nâng cao năng lực cho người lao động để đáp ứng cao hơn yêu cầu công việc từ đó tạo cơ sở cho người lao động có thể có khả năng và cảm giác được hoàn thành công việc. Công việc này cần thực hiện theo trình tự các bước như sau:
93
Bƣớc 1: Xác định năng lực cần thiết cho các vị trí làm việc
Trong thực tế các nhà quản trị nhân sự của công ty, chưa có một cách thức đánh giá năng lực thực sự cụ thể nào mà vẫn còn yếu cảm tính. Vì vậy để xác định đúng năng lực cần thiết của các vị trí làm việc và xác định được khoảng cách giữa thực tế và yêu cầu năng lực để xác định nhu cầu phát triển năng lực là hoạt động cần thiết đối với công ty trong giai đoạn này.
Phương pháp thực hiện:
- Xác định tên chức danh công việc
- Những kết quả mà doanh nghiệp mong muốn chức danh công việc đó mang lại cho doanh nghiệp
- Những kiến thức, kỹ năng và chuyên môn cần thiết để thực hiện được vai trò của chức danh công việc.
Bƣớc 2 - Đánh giá năng lực hiện tại
Đánh giá năng lực hiện tại theo khung năng lực đã được xác định ở bước trên và tìm ra khoảng cách giữa trình độ năng lực hiện tại và trình độ năng lực mục tiêu.
Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp:
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức. Ngay trong nội bộ doanh nghiệp cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với