VII. NH NG IM NI BT CA LU N VN
2.3.2.5. Th ch in đánhgiá kt qu công vic và xá cđ nh mc tiêu mi cho nhân
cho nhân viên
Các c p qu n lý đánh giá mang tính c m tính, c m tình. Nh ng nhân viên nào đ c đánh giá là xu t s c th ng là nh ng nhân viên có phong thái nhanh nh n, k n ng giao ti p t t, hoàn thành công vi c qu n lý giao, không giao ch tiêu đ u k mà đ n khi th c hi n đánh giá m i đánh giá theo t ng m c công vi c mà ng i đ c đánh giá li t kê ra. Khi đánh giá, c p qu n lý c ng nêu ra nh ng thành t u nhân viên đ t đ c và nh ng h n ch nhân viên c n c i thi n. Tuy nhiên, qu n lý không tìm hi u xem nguyên nhân c a nh ng h n ch đó t đâu đ xem nhân viên c n đ c s h tr nào t phía Ngân hàng. K t qu đánh giá dùng đ xét thi đua khen th ng cu i n m, c p qu n lý không đ t m c tiêu m i cho nhân viên c ng nh không có ch ng trình, cách th c đ c i ti n h th ng đánh giá.
2.3.3. Các l i th ng m c ph i khi đánh giá k t qu th c hi n công vi c
Theo quan sát th c t , tác gi rút ra m t s l i mà c p qu n lý OCB th ng m c ph i khi đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên nh sau:
L i xu h ng thái quá:
c bi t OCB, l i này có xu h ng thiên v nâng cao thành tích d a trên m t s khía c nh thành tích n i b t h n là đánh giá th p thành tích nhân viên. M t ph n xu t phát t vi c c p qu n lý không n m rõ công vi c c a t ng nhân viên do không giao m c tiêu rõ ràng, m t ph n là vì k t qu đánh giá nh h ng tr c ti p đ n phân ph i th ng cu i n m, qu n lý đánh giá cao đ t ng m c th ng cho nhân viên. Nên khi phòng Nhân s t ng k t k t qu đánh giá c a các đ n v g i v , thì có 42.5% là lao đ ng xu t s c, 55.1% là lao đ ng gi i, 2.2% là lao đ ng trung bình và 0.2% là lao đ ng kém (các nhân viên b x lý k lu t trong n m). T l này cho th y, k t qu đánh giá trên không th hi n đúng thành tích c a nhân viên và không có s khác bi t nhi u v n ng l c c a m i nhân viên.
L i xu h ng trung bình ch ngh a:
M t s qu n lý OCB có xu h ng đánh giáth ng “d hòa vi quý”, ch n s đi m đánh giá m c khá-gi i, không xem xét k k t qu th c hi n công vi c c a t ng
nhân viên mà ch ch n nhanh s đi m đ hoàn t t s m nhi m v đánh giá c a mình. M t s nguyên nhân d n đ n l i này t i OCB là do:
- Qu n lý ng i đ ng ch m, ng i đ i m t v i d lu n b t l i khi đánh giá th p thành tích nhân viên.
- Qu n lý ch a giám sát h t công vi c th c hi n c a nhân viên
- ánh giá nhanh cho hoàn t t s m đ đ th c hi n các công tác “n c rút” khác vào cu i n m.
L i thiên ki n:
T i OCB, l i này th ng m c ph i t i m t s qu n lý c a phòng h tr nh Phòng Nhân s , phòng Hành chánh & Xây d ng c b n, phòng K toán, Phòng Th ng hi u & Quan h c ng đ ng,…H u h t các phòng ban này, ch tiêu đánh giá không rõ ràng, c p qu n lý th ng đ nh tính và đánh giá cao nh ng nhân viên có ‘thâm niên” và có kh n ng giao ti p t t, th c hi n công vi c “đúng ý” qu n lý. m t s phòng, vi c qu n lý “th ng” và “ghét” đ c th hi n rõ và công khai, d n đ n sai l ch trong k t qu đánh giá. Sau k đánh giá này, nhi u nhân viên đã b t mãn và n p đ n xin thôi vi c.
Tiêu chu nđánh giá không rõ ràng:
T t c các qu n lý t các phòng thu c kh i kinh doanh đ n kh i h tr đ u m c ph i l i này. i u đáng nói, là đ i v i m t s ch c danh thu c kh i kinh doanh nh Nhân viên Quan h khách hàng, Nhân viên K toán giao d ch thì ch tiêu đ nh l ng có th c n c đánh giá đ c nh t l huy đ ng, d n , s h s đ t đ c…nh ng nh ng ch tiêu này không nh ng không đ c c th cho t ng nhân viên mà còn đánh giá chung không t p trung vào m c đ hoàn thành công vi c, n u có thì t ng ch tiêu trong nhóm này do nhân viên t li t kê, nhân viên không bi t cách l p ch tiêu cho công vi c c a mình c ng nh không n m rõ đ c t m quan tr ng c a t ng ch tiêu, h th y ch tiêu nào đ t đ c thì đánh t tr ng cao h n. C p qu n lý th ng đánh giá cao nhân viên các y u t ph nh siêng n ng, đi s m v tr , nhân viên có b ngoài chn chu, tác phong nhanh nh n. Các nhân viên gi i hoàn thành công vi c s m, không l i làm thêm gi thì b quy đi m th y y u t tinh th n trách nhi m trong công vi c mà không xem xét k t qu công vi c hoàn thành m c đ nào.
2.3.4. Trách nhi m c a phòng Nhân s trong công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên
T i OCB, phòng Nhân s ch u trách nhi m chính trong công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên nh sau:
- Tham m u, đ xu t cho Ban đi u hành v công tác đánh giá nhân viên - Xây d ng bi u m u, quy trình đánh giá
- Cung c p bi u m u, h ng d n đánh giá cho các đ n v - ôn đ c các đ n v th c hi n đánh giá theo đúng ti n đ - T ng h p, báo cáo k t qu đánh giá
- L u tr k t qu ph c v công tác thi đua, khen th ng cu i n m.
2.3.5. ánh giá chung
2.3.5.1. Thành t u đ t đ c
Nhìn chung, OCB có m t ngu n nhân l c tr , trình đ chuyên môn cao nên kh n ng thích ng công vi c cao và d đ nh h ng đào t o c ng nh thích ng nhanh trong vi c c i thi n công tác đánh giá.
Ban lãnh đ o t i OCB c ng đã c g ng tri n khai công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên t i đ n v , tuy ch a đúng quy trình và ph ng pháp. H u h t, CBNV t i OCB đ u nh n th c đ c t m quan tr ng c a vi c đánh giá k t qu th c hi n công vi c nh ng ch a chú tâm th c hi n, tuy ch a đ t đ c k t qu đánh giá nh mong mu n nh ng c ng đã hình thành đ nh h ng và quy t tâm xây d ng m t h th ng đánh giá m i khoa h c h p lý h n c a t p th CBNV OCB.
2.3.5.2. Nh ng v n đ c n gi i quy t
Tuy đ t đ c m t s thành t u, nh ng OCB c n gi i quy t m t s v n đ còn h n ch nh sau:
- Xây d ng nh ng b c c s đ làm tiêu chu n xây d ng tiêu chí đánh giá phù h p, rõ ràng nh b ng mô t công vi c, b ng tiêu chu n k t qu th c hi n công vi c, phân tích công vi c…
- L a ch n l i ph ng pháp đánh giá phù h p v i tình hình th c ti n t i OCB
- Kh c ph c các l i c a qu n lý khi đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên.
- ào t o c p qu n lý v ph ng pháp đánh giá k t qu th c hi n công vi c
- Nâng cao vai trò và nhi m v c a phòng Nhân s trong công tác đánh giá nhân viên, c th là ph i đ xu t các ph ng pháp, quy trình đánh giá nhân viên khoa h c h p lý h n.
Ngoài nh ng v n đ nêu trên, OCB c n kh c ph c m t s v n đ đ hoàn thi n h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên t i OCB:
- Th ng nh t m c tiêu công vi c gi a ng i lãnh đ o và nhân viên ngay t lúc phân công công vi c.
- ánh giá th c hi n công vi c th ng xuyên
- Theo dõi và hu n luy n sau khi đánh giá
T nh ng th c tr ng c a h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên t i OCB, tác gi xây d ng ch ng III v i n i dung đ a ra là m t s gi i pháp nh m hoàn thi n h th ng đánh giá t i OCB.
CH NG 3: M T S GI I PHÁP HOÀN THI N H TH NG ÁNH GIÁ
K T QU TH C HI N CÔNG VI C C A NHÂN VIÊN T I
NGÂN HÀNG TMCP PH NG ÔNG
3.1. M c tiêu chi n l c c a OCB trong giai đo n 2010 - 2015 3.1.1. M c tiêu c a Ngân hàng
nh h ng ho t đ ng c a OCB là s xây d ng OCB tr thành Ngân hàng đa n ng v i c t lõi là Ngân hàng bán l , đ n n m 2015 là m t trong 10 ngân hàng TMCP hàng đ u Vi t Nam đ đ n n m 2020 tr ng thành là m t t p đoàn tài chính.
T ng tài s n: t ng tr ng bình quân 40%/n m.
V n đi u l : 11,000 t VN .
L i nhu n tr c thu : 2,400 t VN .
M ng l i kênh phân ph i: 250 chi nhánh, phòng giao dch bao ph 40 t nh thành tr ng đi m trên c n c.
M c tiêu c a Ngân hàng là ph c v t t nh t các yêu c u c a khách hàng và đ i tác trên c s bình đ ng, cùng có l i và cùng nhau phát tri n, gia t ng giá tr quy n l i c a c đông, gi i quy t hài hòa l i ích c a khách hàng, c đông, CBNV và xã h i.
đ t đ c m c tiêu trên, OCB s th c hi n tái c u trúc, hi n đ i hóa h th ng công ngh thông tin, nâng cao ti m l c tài chính, phát tri n ngu n nhân l c và phát tri n đ i lý giao d ch là nh ng ho t đ ng c th đ OCB nh m vào m c tiêu tr thành m t trong 10 ngân hàng bán l t t nh t t i Vi t Nam.
3.1.2. M c tiêu chi n l c trong công tác qu n tr ngu n nhân l c
đ t đ c nh ng m c tiêu chi n l c trong giai đo n 2010-2015 mà OCB đã đ t ra, OCB đã đ t m c tiêu cho t ng l nh v c công tác, trong đó công tác qu n tr ngu n nhân l c đóng m t vai rò r t quan tr ng. OCB đ t ra m c tiêu chi n l c v ngu n nhân l c nh sau:
Tái c u trúc l i b máy t ch c, chu n hóa và xây d ng l i h th ng ch c danh.
Chu n hóa đ u vào đ i ng nhân viên, t c là hoàn thi n quy trình và ch t l ng tuy n d ng đ tuy n nh ng ng viên có trình đ chuyên môn phù h p, có kinh nghi m và g n bó v i Ngân hàng, đáp ng yêu c u phát tri n v quy mô và ch t l ng.
Xây d ng đ i ng nhân s chuyên nghi p, sáng t o.
Hoàn thi n h th ng ch ng trình đào t o, đ m b o ngu n nhân l c có trình đ và ch t l ng cao, đ c bi t là nâng cao trình đ ng d ng công ngh thông tin vào qu n lý và th c hi n công vi c.
Có chính sách và ch đ đãi ng t t đ thu hút nhân tài và h n ch n n “ch y máu ch t xám”, n đ nh ngu n nhân l c.
T m c tiêu chi n l c c a Ngân hàng nói chung và công tác qu n tr ngu n nhân l c nói riêng, OCB c n có nh ng công c và ph ng pháp qu n tr hi u qu đ đ t đ c m c tiêu trên, trong đó công c h u hi u nh t đ đ t m c tiêu chi n lu c ngu n nhân l c là có m t h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên khoa h c, phù h p v i th c ti n c a OCB.
Trong b i c nh h i nh p kinh t qu c t , trong chi n l c phát tri n c a Ngân hàng, OCB không ch ph i “đi t t đón đ u” trong áp d ng công ngh hi n đ i, nâng cao n ng l c c nh tranh mà còn ph i có chi n l c phát tri n ngu n nhân l c đ v s l ng, cao v trình đ và ch t l ng. th c hi n đ c đi u này, OCB c n có chính sách nhân s đáp ng s th a mãn c a cán b nhân viên, vi c th a mãn c a CBNV không ch m c l ng th ng cao mà b n thân nhân viên c m nh n đ c Ngân hàng đánh giá đúng n ng l c c a mình, đ c giao công vi c phù h p v i n ng l c và s thích, đ c th hi n mình…t t c nh ng đi u này đòi h i Ngân hàng ph i có h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c khoa h c và h p lý.
OCB c n xây d ng l trình th c hi n và nghiên c u ph ng pháp đ th c hi n nh : xây d ng chính sách đào t o, đãi ng , phát tri n ngh nghi p cho nhân viên đ t hi u qu cao, lãnh đ o OCB c n đánh giá đúng t m quan tr ng c a vi c đánh
giá k t qu th c hi n công vi c. N u vi c đánh giá k t qu th c hi n công vi c không chính xác s d n đ n h u qu : đào t o không đúng đ i t ng, đãi ng không đúng ng i và không th phát tri n ngh nghi p cho nhân viên…V i nh ng v n đ nêu ra, v i m c đích hoàn thi n h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c t i OCB khoa h c và chính xác h n, tác gi đ xu t lãnh đ o OCB c n th c hi n m t s gi i pháp và ki n ngh sau đây:
3.2. Xây d ng nh ng y u t c s đ làm c n c thi t l p tiêu chu n đánh giá3.2.1. Phân tích công vi c 3.2.1. Phân tích công vi c
Tác gi đ xu t áp d ng s đ ti n hành phân tích công vi c nh sau:
S đ 3.1: S đ ti n hành phân tích công vi c
Tác gi đ xu t phân tích công vi c bao g m các n i dung nh : Phân tích ch c n ng chính c a công vi c, nh ng yêu c u c n có khi th c hi n công vi c, đi u ki n đ th c hi n và n i dung chi ti t công vi c ph i th c hi n.
Thông tin v công
vi c: -Công vi c -Tiêu chu n th c hi n công vi c -Trách nhi m -Trình đ -K n ng c n có -Kinh nghi m -Môi tr ng làm vi c Ph ng pháp thu th p d li u: - Ph ng v n - B n câu h i - Quan sát - Nh t ký t công vi c Ngu n d li u: - Nhóm d án - Nhân viên - Qu n lý Mô t công vi c: - Công vi c - Nhi m v - Trách nhi m Các ch c n ng ngu n nhân l c: - Tuy n d ng - L a ch n - ào t o và phát tri n ánh giá th c hi n công vi c - Qu n lý vi c b i th ng
Tiêu chu n th c hi n công
vi c: - K n ng
- Yêu c u v th ch t
- Yêu c u v trình đ
Phân tích ch c n ng chính c a công vi c:
M c đích c a xác đ nh ch c n ng chính c a công vi c nh m xác đ nh s phù h p gi a kh n ng c a nhân viên v i nh ng yêu c u công vi c. Ph n phân tích ch c n ng chính c a công vi c s bao g m nh ng n i dung sau:
- Nêu lý do vì sao c n có ch c n ng công vi c này
- Nêu s l ng nhân viên c n có đ th c hi n ch c n ng này.