VII. NH NG IM NI BT CA LU N VN
2.3.2.2.1.Xá cđ nh các tiêu chí đánh giá:
Theo các tiêu chí trình bày m c trên, các công vi c khác nhau đ u s d ng tiêu chí chung đ đánh giá, ch chia theo c p qu n lý và c p nhân viên, không chia theo tính ch t công vi c, phân lo i công vi c…
2.3.2.2.2. Phân lo i các m c đ th a mãn yêu c u khi th c hi n công vi c
OCB áp d ng thang đi m đánh giá t 1-100, phân thành 5 m c đ th a mãn yêu c u khi th c hi n công vi c nh sau:
i m t 95 – 100: XU T S C. Quá trình làm vi c xu t s c m i l nh v c và
i m t 81 – 94: GI I. K t qu công vi c đ t ch t l ng cao và r t đ u, có s sáng t o.
i m t 66 – 80: KHÁ. Hoàn thành đúng th i h n, đúng yêu c u và có kh
n ng làm vi c đ c l p.
i m t 51-65: TRUNG BÌNH. Hoàn thành m c đ th ng xuyên có s
nh c nh ho c có s can thi p, h tr k p th i c a c p lãnh đ o đ hoàn thành.
i m d i 50: KÉM. Không hoàn thành m c th p nh t ho c th ng xuyên
không hoàn thành.
2.3.2.2.3. ánh giá t m quan tr ng (tr ng s ) c a m i nhóm yêu c u đ i v i hi u qu th c hi n công vi c c a nhân viên: hi u qu th c hi n công vi c c a nhân viên:
Qua 4 nhóm ch tiêu tác gi nêu ph n trên, thì t tr ng cho m i nhóm ch tiêu đ c phân chia nh sau: M c đ hoàn thành công vi c chi m tr ng s 50%; K n ng x lý công vi c chi m tr ng s 20%; N ng l c chuyên môn chi m tr ng s 20%; Thái đ th c hi n công vi c chi m tr ng s 10%.
OCB s d ng ph ng pháp s p x p th t và cho đi m các ch tiêu theo tiêu chí đ t ra, thang đi m t 1-100. i m m i ch tiêu = i m đánh giá th ng nh t gi a qu n lý và nhân viên x tr ng s c th nh sau:
i v i c p qu n lý (t phó phòng tr lên): o i m t ng k t A1 = ( i m m i ch tiêu qu n lý t li t kê x t tr ng t ng tiêu chí) x 50% o i m t ng k t B1 = ( i m các ch tiêu : 4) x 20% o i m t ng k t C1= ( i m các ch tiêu : 4) x 20% o i m t ng k t D1 = ( i m các ch tiêu : 4) x 10% i m t ng k t đánh giá chung T1 = A1 + B1 + C1 + D1 i v i c p nhân viên còn l i:
o i m t ng k t A2 = ( i m m i tiêu chí nhân viên t li t kê x t tr ng t ng tiêu chí) x 50%
o i m t ng k t C2 = ( i m các ch tiêu : 3) x 20%
o i m t ng k t D2 = ( i m các ch tiêu : 4) x 10%
i m t ng k t đánh giá chung T2 = A2 + B2 + C2 + D2
2.3.2.2.4. ánh giá t ng h p v n ng l c th c hi n công vi c c a nhân viên
ánh giá n ng l c th c hi n công vi c c a nhân viên đ quy ra x p lo i Xu t s c, gi i, khá, trung bình, kém.
OCB c n c trên đi m t ng k t đánh giá (T) đ x p lo i xu t s c, gi i, khá, trung bình, kém. Riêng nh ng CBNV b x lý k lu t trong k đánh giá s x p lo i đánh giá, thì m c đi m t ng k t đánhgiá (T) n m trong kho ng đi m nh sau: Kho ng đi m X p lo i 95 - 100 Lao đ ng xu t s c 81 - 94 Lao đông gi i 66 - 80 Lao đ ng khá 51 - 65 Lao đ ng trung bình D i 50 Lao đ ng kém
M u đánh giá nhân viên t i OCB (Xem b ng 1.5.1 và b ng 1.5.2 – Ph l c 1)
2.3.2.3. Xác đ nh ng i đánh giá và hu n luy n k n ng đánh giá th c hi n công vi c:
Tr c đây, khi ch a s d ng m u bi u đánh giá, thì cu i n m m i phòng s cùng h p l i, c p qu n lý nêu nh n xét c a mình đ i v i các nhân viên, sau đó đ ng nghi p s b phi u bình b u danh hi u thi đua l n nhau. Ví d : Phòng Nhân s có 1 Tr ng phòng, 1 Phó phòng và 10 nhân viên, thì s có 12 phi u bình b u. Trong phi u li t kê tên c a 12 thành viên trong phòng. Sau khi Tr ng phòng công b s l ng bình xét danh hi u theo quy đ nh c a Ngân hàng nh s xét 2 Lao đ ng xu t s c trên 12 thành viên, 6 lao đ ng gi i trên 12 thành viên, còn l i lao đ ng trung bình. V y, m i cá nhân s ch n theo cách đánh d u các đ ng nghi p ho c c p trên theo s l ng này. H u nh ,
m i ng i s đánh d u danh hi u xu t s c ho c gi i cho nh ng đ ng nghi p ho c c p trên/ c p d i mà mình thích, ngha là đánh giá con ng i h n là đánh giá công vi c.
n n m 2010, OCB đã áp d ng m u bi u đánh giá, trong đó chia thành 3 c t đi m dành cho cá nhân t đánh giá; đánh giá c a c p qu n lý tr c ti p và c t đi m th ng nh t c a 2 c t đi m này.
ánh giá c a c p qu n lý tr c ti p:
T i H i s : Thì c p qu n lý t Tr ng phòng tr lên s do Ban T ng giám đ c đánh giá; các c p còn l i s do Tr ng phòng đánh giá. V i phòng đông nhân viên, thì Tr ng phòng s tham kh o ý ki n c a các Tr ng b ph n ho c t tr ng đ làm c n c đánh giá nhân viên mình.
T i các chi nhánh tr c thu c: Giám đ c chi nhánh s do Ban T ng giám đ c đánh giá, Phó giám đ c và Tr ng phòng chi nhánh s do Giám đ c chi nhánh đánh giá, các c p còn l i s do Tr ng phòng qu n lý nghi p v c a chi nhánh đánh giá và Giám đ c chi nhánh ký duy t b ng đánh giá.
Tr c khi ti n hành đánh giá, phòng Nhân s g i m u đánh giá và h ng d n đánh giá cho các phòng ban. Khi có th c m c c n trao đ i, ng i đánh giá s g i đi n g p nhân viên đ m nhi m là đ u m i h ng d n. OCB không t ch c cu t h p đ tri n khai tinh th n đánh giá đ n các Tr ng đ n v c ng nh không t ch c đào t o khâu đánh giá. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
2.3.2.4. Thông báo cho nhân viên v n i dung, ph m vi đánh giá
Th c t , các nhân viên khi m i đ c tuy n d ng h u nh không hi u đ c m c tiêu công vi c c a mình, ch làm vi c theo s phân công c a c p qu n lý và ti p nh n công vi c c a ng i c . Do đó, nhân viên không đ c thông báo v tiêu chu n, ph m vi đánh giá. C nhân viên và c p qu n lý đ u xem vi c đánh giá ch mang tính ch t hình th c, th c hi n theo ch th c a Ban lãnh đ o Ngân hàng ch không vì m c đích qu n tr công vi c hi u qu h n và t o đ ng l c cho nhân viên làm vi c.
2.3.2.5. Th c hi n đánh giá k t qu công vi c và xác đ nh m c tiêu m i cho nhân viên cho nhân viên
Các c p qu n lý đánh giá mang tính c m tính, c m tình. Nh ng nhân viên nào đ c đánh giá là xu t s c th ng là nh ng nhân viên có phong thái nhanh nh n, k n ng giao ti p t t, hoàn thành công vi c qu n lý giao, không giao ch tiêu đ u k mà đ n khi th c hi n đánh giá m i đánh giá theo t ng m c công vi c mà ng i đ c đánh giá li t kê ra. Khi đánh giá, c p qu n lý c ng nêu ra nh ng thành t u nhân viên đ t đ c và nh ng h n ch nhân viên c n c i thi n. Tuy nhiên, qu n lý không tìm hi u xem nguyên nhân c a nh ng h n ch đó t đâu đ xem nhân viên c n đ c s h tr nào t phía Ngân hàng. K t qu đánh giá dùng đ xét thi đua khen th ng cu i n m, c p qu n lý không đ t m c tiêu m i cho nhân viên c ng nh không có ch ng trình, cách th c đ c i ti n h th ng đánh giá.
2.3.3. Các l i th ng m c ph i khi đánh giá k t qu th c hi n công vi c
Theo quan sát th c t , tác gi rút ra m t s l i mà c p qu n lý OCB th ng m c ph i khi đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên nh sau:
L i xu h ng thái quá:
c bi t OCB, l i này có xu h ng thiên v nâng cao thành tích d a trên m t s khía c nh thành tích n i b t h n là đánh giá th p thành tích nhân viên. M t ph n xu t phát t vi c c p qu n lý không n m rõ công vi c c a t ng nhân viên do không giao m c tiêu rõ ràng, m t ph n là vì k t qu đánh giá nh h ng tr c ti p đ n phân ph i th ng cu i n m, qu n lý đánh giá cao đ t ng m c th ng cho nhân viên. Nên khi phòng Nhân s t ng k t k t qu đánh giá c a các đ n v g i v , thì có 42.5% là lao đ ng xu t s c, 55.1% là lao đ ng gi i, 2.2% là lao đ ng trung bình và 0.2% là lao đ ng kém (các nhân viên b x lý k lu t trong n m). T l này cho th y, k t qu đánh giá trên không th hi n đúng thành tích c a nhân viên và không có s khác bi t nhi u v n ng l c c a m i nhân viên.
L i xu h ng trung bình ch ngh a:
M t s qu n lý OCB có xu h ng đánh giáth ng “d hòa vi quý”, ch n s đi m đánh giá m c khá-gi i, không xem xét k k t qu th c hi n công vi c c a t ng
nhân viên mà ch ch n nhanh s đi m đ hoàn t t s m nhi m v đánh giá c a mình. M t s nguyên nhân d n đ n l i này t i OCB là do:
- Qu n lý ng i đ ng ch m, ng i đ i m t v i d lu n b t l i khi đánh giá th p thành tích nhân viên.
- Qu n lý ch a giám sát h t công vi c th c hi n c a nhân viên
- ánh giá nhanh cho hoàn t t s m đ đ th c hi n các công tác “n c rút” khác vào cu i n m.
L i thiên ki n:
T i OCB, l i này th ng m c ph i t i m t s qu n lý c a phòng h tr nh Phòng Nhân s , phòng Hành chánh & Xây d ng c b n, phòng K toán, Phòng Th ng hi u & Quan h c ng đ ng,…H u h t các phòng ban này, ch tiêu đánh giá không rõ ràng, c p qu n lý th ng đ nh tính và đánh giá cao nh ng nhân viên có ‘thâm niên” và có kh n ng giao ti p t t, th c hi n công vi c “đúng ý” qu n lý. m t s phòng, vi c qu n lý “th ng” và “ghét” đ c th hi n rõ và công khai, d n đ n sai l ch trong k t qu đánh giá. Sau k đánh giá này, nhi u nhân viên đã b t mãn và n p đ n xin thôi vi c.
Tiêu chu nđánh giá không rõ ràng:
T t c các qu n lý t các phòng thu c kh i kinh doanh đ n kh i h tr đ u m c ph i l i này. i u đáng nói, là đ i v i m t s ch c danh thu c kh i kinh doanh nh Nhân viên Quan h khách hàng, Nhân viên K toán giao d ch thì ch tiêu đ nh l ng có th c n c đánh giá đ c nh t l huy đ ng, d n , s h s đ t đ c…nh ng nh ng ch tiêu này không nh ng không đ c c th cho t ng nhân viên mà còn đánh giá chung không t p trung vào m c đ hoàn thành công vi c, n u có thì t ng ch tiêu trong nhóm này do nhân viên t li t kê, nhân viên không bi t cách l p ch tiêu cho công vi c c a mình c ng nh không n m rõ đ c t m quan tr ng c a t ng ch tiêu, h th y ch tiêu nào đ t đ c thì đánh t tr ng cao h n. C p qu n lý th ng đánh giá cao nhân viên các y u t ph nh siêng n ng, đi s m v tr , nhân viên có b ngoài chn chu, tác phong nhanh nh n. Các nhân viên gi i hoàn thành công vi c s m, không l i làm thêm gi thì b quy đi m th y y u t tinh th n trách nhi m trong công vi c mà không xem xét k t qu công vi c hoàn thành m c đ nào.
2.3.4. Trách nhi m c a phòng Nhân s trong công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên
T i OCB, phòng Nhân s ch u trách nhi m chính trong công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên nh sau:
- Tham m u, đ xu t cho Ban đi u hành v công tác đánh giá nhân viên - Xây d ng bi u m u, quy trình đánh giá
- Cung c p bi u m u, h ng d n đánh giá cho các đ n v - ôn đ c các đ n v th c hi n đánh giá theo đúng ti n đ - T ng h p, báo cáo k t qu đánh giá
- L u tr k t qu ph c v công tác thi đua, khen th ng cu i n m.
2.3.5. ánh giá chung
2.3.5.1. Thành t u đ t đ c
Nhìn chung, OCB có m t ngu n nhân l c tr , trình đ chuyên môn cao nên kh n ng thích ng công vi c cao và d đ nh h ng đào t o c ng nh thích ng nhanh trong vi c c i thi n công tác đánh giá.
Ban lãnh đ o t i OCB c ng đã c g ng tri n khai công tác đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên t i đ n v , tuy ch a đúng quy trình và ph ng pháp. H u h t, CBNV t i OCB đ u nh n th c đ c t m quan tr ng c a vi c đánh giá k t qu th c hi n công vi c nh ng ch a chú tâm th c hi n, tuy ch a đ t đ c k t qu đánh giá nh mong mu n nh ng c ng đã hình thành đ nh h ng và quy t tâm xây d ng m t h th ng đánh giá m i khoa h c h p lý h n c a t p th CBNV OCB.
2.3.5.2. Nh ng v n đ c n gi i quy t
Tuy đ t đ c m t s thành t u, nh ng OCB c n gi i quy t m t s v n đ còn h n ch nh sau:
- Xây d ng nh ng b c c s đ làm tiêu chu n xây d ng tiêu chí đánh giá phù h p, rõ ràng nh b ng mô t công vi c, b ng tiêu chu n k t qu th c hi n công vi c, phân tích công vi c… (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
- L a ch n l i ph ng pháp đánh giá phù h p v i tình hình th c ti n t i OCB
- Kh c ph c các l i c a qu n lý khi đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên.
- ào t o c p qu n lý v ph ng pháp đánh giá k t qu th c hi n công vi c
- Nâng cao vai trò và nhi m v c a phòng Nhân s trong công tác đánh giá nhân viên, c th là ph i đ xu t các ph ng pháp, quy trình đánh giá nhân viên khoa h c h p lý h n.
Ngoài nh ng v n đ nêu trên, OCB c n kh c ph c m t s v n đ đ hoàn thi n h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên t i OCB:
- Th ng nh t m c tiêu công vi c gi a ng i lãnh đ o và nhân viên ngay t lúc phân công công vi c.
- ánh giá th c hi n công vi c th ng xuyên
- Theo dõi và hu n luy n sau khi đánh giá
T nh ng th c tr ng c a h th ng đánh giá k t qu th c hi n công vi c c a nhân viên t i OCB, tác gi xây d ng ch ng III v i n i dung đ a ra là m t s gi i pháp nh m hoàn thi n h th ng đánh giá t i OCB.
CH NG 3: M T S GI I PHÁP HOÀN THI N H TH NG ÁNH GIÁ
K T QU TH C HI N CÔNG VI C C A NHÂN VIÊN T I
NGÂN HÀNG TMCP PH NG ÔNG