3.2.2.1. Tăng cƣờng công tác quản lý, cơ cấu nguồn vốn:
-Xem xét lại cơ cấu và quy mô vốn trong điều kiện thị trƣờng nhất định của doanh nghiệp, lựa chọn cơ cấu vốn hợp lý, tăng nhanh vòng quay của vốn.
-Lựa chọn các nguồn vốn phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp, có thể huy động thông qua đội ngũ lao động trong doanh nghiệp để tạo nguồn vốn kịp thời với phí tổn thấp cho doanh nghiệp và tăng cƣờng gắn bó quyền lợi của ngƣời lao động với doanh nghiệp.
90
-Đối với tài sản cố định đòi hỏi không chỉ tính hao mòn hữu hình mà còn cần tính hao mòn vô hình. Tiến hành kiểm kê và đánh giá toàn bộ vốn cố định hiện có của doanh nghiệp, đối chiếu so sánh giữa số bảo toàn tại doanh nghiệp, từ đó tìm ra nguyên nhân xử lý.
-Đối với vốn lƣu động cần thƣờng xuyên hạch toán đúng giá trị vật tƣ, hàng hóa theo giá cả thị trƣờng. Để làm đƣợc điều đó, doanh nghiệp cần chọn những nhà cung ứng có khả năng đáp ứng kịp thời nhu cầu về hàng hóa ngay khi cần đến. Cần điều chỉnh tỷ trọng vốn lƣu động nằm trong quá trình kinh doanh của các khâu cho hợp lý.
- Cần tạo ra quan hệ tài chính lành mạnh và tích cực giữa doanh nghiệp (ngƣời cần vay vốn) với các ngân hàng phân phối bán lẻ và các tổ chức tài chính tín dụng (ngƣời cần cho vay vốn), trong đó đặc biệt quan trọng là sự phối hợp hoạt động bằng nhiều hình thức nhằm tạo cơ hội tăng cƣờng tác dụng của hệ thống tài chính chính thức và giám sát hiệu quả sự dụng vốn doanh nghiệp.
3.2.2.2. Áp dụng công nghệ mới vào quản lý phân phối, lƣu chuyển hàng hoá, thanh toán
Sử dụng công nghệ mới nói chung và công nghệ thông tin nói riêng, các nhà bán lẻ có thể tổng hợp các số liệu, dữ kiện để đƣa ra những dự báo tốt hơn về thị trƣờng, kiểm soát hàng tồn kho, kiểm soát chi phí, đặt hàng tự động từ các nhà sản xuất…
Do lợi ích của thƣơng mại điện tử ngày càng rõ rệt (tăng năng suất do đạt hiệu quả cao hơn trong việc quản lý mua sắm và dự trữ, do cải thiện đƣợc hệ thống kênh phân phối; tiết kiệm chi phí; giảm bớt rào cản; quảng cáo trực tuyến với khách hàng tiềm năng trên toàn thế giới...), nên các doanh nghiệp rất chú trọng triển khai áp dụng và phát triển. Để tiết kiệm thời gian, giảm chi phí và nâng cao hiệu quả hoạt động, các công ty trên toàn cầu đã triển khai áp dụng thƣơng mại điện tử ngày càng rộng rãi. Doanh nghiệp phân phối bán lẻ của nƣớc ta tuy quy mô còn nhỏ bé và hoạt động trên một thị trƣờng hạn chế nhƣng cũng phải chủ động áp dụng và phát triển thƣơng mại điện tử nếu không sẽ bị cô lập với thế giới bên ngoài. Việc triển khai áp
91
dụng thƣơng mại điện tử có thể tiến hành từng bƣớc, từ thấp tới cao. Giai đoạn đầu tƣ có thể triển khai chủ yếu ở khâu xúc tiến hoạt động kinh doanh, dƣới hình thức mở trang web quảng cáo trên mạng, tìm kiếm thông tin về thị trƣờng và bán hàng trên mạng, tiến hành các giao dịch trƣớc khi ký kết hợp đồng và sử dụng cho các mục đích quản trị bên trong doanh nghiệp. Khi điều kiện cơ sở hạ tầng và cơ sở pháp lý cho phép thì có thể tiến tới ký kết hợp đồng và thực hiện thanh toán trên mạng.
Để phát triển thƣơng mại điện tử, các doanh nghiệp phân phối bán lẻ cần chủ động xây dựng và triển khai áp dụng các hệ thống quản lý chất lƣợng quốc tế nhƣ ISO 9000, HACCP và ISO 14000... vì kinh doanh trên mạng đòi hỏi rất cao về tiêu chuẩn hóa sản phẩm và chất lƣợng.
Ngoài ra, các nhà bán lẻ cần phát triển hệ thống thanh toán bằng máy quét, theo dõi cửa hàng qua camera, trao đổi dữ liệu điện tử, cải thiện hệ thống xử lý hàng hoá…Việc thanh toán tiến tới hạn chế dùng tiền mặt mà dùng các phƣơng tiện thanh toán hiện đại để giảm thời gian thanh toán, quản lý tốt hơn doanh thu…
3.2.2.3. Nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực
Xu thế của lợi thế cạnh tranh trong tƣơng lai không còn phụ thuộc nhiều vào tài nguyên, vốn – tài chính, mà bắt đầu tùy thuộc rất lớn vào hàm lƣợng tri thức chứa đựng trong giá trị sản phẩm. Các nhân tố về con ngƣời luôn đƣợc coi là lợi thế cạnh tranh không thể sao chép.
Quá trình cạnh tranh và hội nhập đòi hỏi nền kinh tế nói chung, các doanh nghiệp nói riêng phải có đội ngũ các nhà kinh doanh đủ sức nắm bắt cơ hội để thực hiện và phát triển kinh doanh dài hạn. Thực tiễn nghiên cứu cho thấy, đội ngũ cán bộ và nhân viên kinh doanh của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ ở nƣớc ta còn bộc lộ nhiều khiếm diện. Theo logic lập luận thì sự tụt hậu của nƣớc ta so với các nƣớc trong khu vực thể hiện trên cả hai phƣơng diện: công nghệ và trình độ quản lý, trong đó yếu tố trình độ quản lý phải đƣợc đặt lên đúng tầm của nó vì công nghệ hiện đại đôi khi làm thiệt hại lớn hơn nếu đi kèm với nó là sự quản lý tồi. Vì vậy, để có đƣợc đội ngũ cán bộ và nhân viên kinh doanh thƣơng mại đủ khả năng đáp ứng
92
đƣợc yêu cầu kinh doanh trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trƣờng mở cửa, cần tập trung thực hiện các giải pháp sau:
- Tiến hành sắp xếp bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên kinh doanh hiện có ở các doanh nghiệp phân phối bán lẻ, cần phát hiện ngƣời có năng lực, bố trí họ vào những công việc phù hợp với ngành nghề, trình độ và năng lực sở trƣờng.
- Tạo sự gắn bó về quyền lợi và trách nhiệm của ngƣời lao động với doanh nghiệp bằng các chính sách nhƣ: đầu tƣ cho đào tạo; bảo đảm công ăn việc làm ổn định cho ngƣời lao động kể cả khi có biến động; xây dựng chế độ tiền lƣơng và thƣởng theo hƣớng khuyến khích ngƣời lao động có những đóng góp tích cực cho sự phát triển của doanh nghiệp.
- Đa dạng hóa các kỹ năng và đảm bảo khả năng thích ứng của ngƣời lao động khi cần có sự điều chỉnh lao động trong nội bộ doanh nghiệp. Biện pháp này sẽ giúp các doanh nghiệp có thể dễ dàng điều chỉnh lao động khi có những biến động, giảm đƣợc chi phí do tuyển dụng hay thuyên chuyển lao động. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần có đội ngũ quản lý và marketing trình độ cao. - Các nhà bán lẻ vừa phải tuyển dụng, bồi dƣỡng, đầu tƣ chi phí đào tạo (ngắn hạn, từ xa về kinh doanh bán lẻ, quản trị doanh nghiệp bán lẻ, về marketing, tiếp thị...) hoặc cử ra nƣớc ngoài đào tạo để có những cán bộ hiểu biết sâu sắc và có khả năng quản lý hoạt động phân phối bán lẻ hiện đại; vừa phải huấn luyện đội ngũ nhân viên lành nghề trong từng khâu: lƣu thông, bán hàng, chăm sóc khách hàng, giải quyết khiếu nại.
- Áp dụng cơ chế bổ sung và đào thải nhân lực để duy trì đội ngũ cán bộ quản lý kinh doanh, nhân viên tinh thông nghiệp vụ đáp ứng yêu cầu cạnh tranh của thị trƣờng.
3.2.2.4. Đa dạng hóa phƣơng thức bán hàng
Ngày nay, nhƣ đã thấy các doanh nghiệp bán lẻ trên thế giới không giới hạn phạm vi bán hàng trong các cửa hàng mà mở rộng ra rất nhiều hình thức khác. Các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam, trƣớc sự thúc ép phải tồn tại trong cuộc cạnh tranh,
93
đã tìm đến cách bán hàng qua điện thoại song vẫn ở mức độ hạn chế. Những hình thức bán hàng hiện đại tuy chƣa thực sự phát triển ở Việt Nam song chúng là những biện pháp marketing trực tiếp rất hữu hiệu. Các doanh nghiệp có thể bán hàng qua thƣ gửi đến cho những khách hàng có nhu cầu mà doanh nghiệp biết đƣợc qua điều tra. Cũng có thể xuất bản những cuốn catalog nhỏ tập hợp một số sản phẩm chọn lọc của siêu thị vào dịp cuối năm hoặc các ngày lễ, gửi đến cho các gia đình, hoặc kèm theo các ấn phẩm báo chí. Ngoài ra, cũng cần chiếm lĩnh nhanh chóng lĩnh vực bán hàng trên mạng điện tử vì đó sẽ là phƣơng thức giao dịch cực kỳ phát triển trong tƣơng lai...
3.2.2.5. Tạo mối liên kết với các nhà cung cấp và với các nhà bán lẻ khác
Các doanh nghiệp bán lẻ phải xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài cùng có lợi với các nhà cung cấp. Nhờ vào hệ thống dữ liệu khách hàng đƣợc tổ chức và lƣu trữ đầy đủ, các nhà bán lẻ có thể tạo điều kiện và cùng chia sẻ với các nhà sản xuất các thông tin về tình hình thị trƣờng, sản phẩm, tâm lý tiêu dùng, thị hiếu và các phản ánh của khách hàng, trên cơ sở đó cùng xây dựng các chiến lƣợc hợp tác phát triển và phân phối sản phẩm.
Thị trƣờng phân phối trong nƣớc mới biết đến sự ra đời của Công ty CP Đầu tƣ và Phát triển hệ thống phân phối Việt Nam (VDA) (quy mô vốn lên tới 6.000 tỷ đồng), từ sự liên kết của 4 doanh nghiệp phân phối hàng đầu nội địa là Hapro, Satra, Saigon Co.op và Tập đoàn Phú Thái. Theo đó, VDA không phát triển theo hƣớng là công ty con của các công ty sáng lập mà sẽ trở thành một tập đoàn kinh doanh trong lĩnh vực Logistic và kinh doanh hạ tầng kỹ thuật thƣơng mại lớn nhất Việt Nam với các mục tiêu: chuyên nghiệp, hiện đại, tiện ích và tin cậy. Hiệp hội Các nhà bán lẻ Việt Nam đang rất khuyến khích xu hƣớng này (có thể là liên kết là giữa nhà bán lẻ Việt Nam với nhà sản xuất hoặc giữa nhà bán lẻ với nhau) nhằm tăng sức mạnh của doanh nghiệp, với giá cả hợp lý, phƣơng thức dịch vụ và thanh toán tốt nhất cho ngƣời tiêu dùng.
Ngoài ra, các nhà bán lẻ cũng có thể liên kết với nhau để nâng cao năng lực cạnh tranh, tận dụng đƣợc nguồn vốn, mặt bằng, tạo vị thế mạnh với nhà cung cấp, (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
94
cùng tiến hành quảng bá để tiết kiệm chi phí, cùng tổ chức các chiến dịch bán lẻ lớn, các chiến dịch bán hàng giảm giá để thu hút khách hàng, đồng thời dễ dàng kiến nghị hoặc phản hồi về các chính sách, quy định, thủ tục… với cơ quan quản lý nhà nƣớc.
3.2.2.6. Đẩy mạnh hoạt động của hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam
Trƣớc các đối thủ hùng mạnh và chuyên nghiệp với nhiều ƣu thế, các doanh nghiệp Việt Nam không còn con đƣờng nào khác ngoài con đƣờng liên kết để tăng cƣờng sức mạnh, nâng cao khả năng cạnh tranh của mình thì mới có thể đứng vững trƣớc cuộc cạnh tranh không cân sức này.
Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt Nam (AVR) đã chính thức ra mắt với gần 100 thành viên ngày 16/10/2007. Hiệp hội đã đề ra mục tiêu hoạt động đến 2020 là tiếp tục tập trung hỗ trợ và nâng cao năng lực cho các nhà bán lẻ Việt Nam, từng bƣớc hình thành hệ thống bán lẻ Việt Nam với quy mô lớn và tính chuyên nghiệp cao.
Hiệp hội cũng sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc tham gia xây dựng cơ chế chính sách, quy hoạch phát triển loại hình kinh tế bán lẻ. Trƣớc mắt, Hiệp hội đề xuất và soạn thảo Luật Bán lẻ trình Quốc hội phê duyệt.
3.2.2.7. Xác định rõ và trung thành với khách hàng mục tiêu
Lựa chọn đƣợc thị trƣờng mục tiêu và khách hàng mục tiêu cho mình, các nhà phân phối bán lẻ phải xác định thật chính xác những tính chất, đặc điểm của khách hàng mục tiêu, qua đó có thể đƣa ra những quyết định tƣơng hợp với nhau về chủng loại hàng hoá, cách trang trí cửa hàng, nội dung quảng cáo và phƣơng tiện quảng cáo, giá cả…Nhà phân phối bán lẻ phải xây dựng đƣợc một chiến lƣợc tổng thể, lâu dài cho hoạt động kinh doanh hƣớng tới thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng mục tiêu.
3.2.2.8. Mở rộng chủng loại hàng hoá, kiểm soát chặt chẽ chất lƣợng hàng hoá
Nhà bán lẻ phải cố gắng mở rộng chủng loại hàng hoá để có thể đáp ứng đƣợc mong đợi của khách hàng, bởi chủng loại hàng hoá là một trong những yếu tố then chốt trong cuộc cạnh tranh giữa các nhà bán lẻ tƣơng tự nhau. Để làm đƣợc điều
95
này, nhà bán lẻ phải tìm đƣợc nguồn cung ứng hàng hoá đa dạng, tạo quan hệ tốt với các nhà phân phối lớn, các nhà bán buôn, tìm những mặt hàng độc đáo để thoả mãn yêu cầu của khách hàng.
Mặt khác, nhà bán lẻ có thể liên kết với nhà sản xuất để tạo ra những sản phẩm theo tiêu chuẩn và mang thƣơng hiệu của nhà bán lẻ. Đây là một cách tạo nét độc đáo, cũng là một phƣơng thức để xây dựng và quảng bá thƣơng hiệu của nhà bán lẻ. Bên cạnh chủng loại hàng hoá, nhà bán lẻ còn phải quan tâm đến vấn đề chất lƣợng hàng hoá, vệ sinh an toàn thực phẩm. Cần xây dựng một quy trình kiểm soát chất lƣợng chặt chẽ theo các tiêu chuẩn trong nƣớc và quốc tế trên các mặt, từ khâu mua hàng, chế biến, dự trữ, bảo quản, trƣng bày…để tạo sự tin tƣởng nơi khách hàng. Khi chọn lựa các nhà cung cấp, nhà bán lẻ cũng cần đề ra tiêu chuẩn: ƣu tiên hợp tác với các nhà cung cấp, nhà sản xuất đạt các tiêu chuẩn cao về hàng hoá, dịch vụ.
3.2.2.9. Xây dựng và phát triển theo "chuỗi"
Khi mở rộng hoạt động, các nhà bán lẻ không nên đi theo hƣớng mở các siêu thị hay cửa hàng đơn lẻ. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt của thị trƣờng, để giành đƣợc niềm tin của khách hàng, đồng thời để hạn chế sự phân tán, manh mún về nguồn lực, vốn, công nghệ, cũng nhƣ khắc phục sự tự phát, thiếu thống nhất trong hoạt động kinh doanh, các siêu thị, cửa hàng bán lẻ cần đƣợc xây dựng, tổ chức và vận hành theo “chuỗi”, thành một “hệ thống”. Tức là các siêu thị, cửa hàng bán lẻ cần phải đƣợc xây dựng, tổ chức, chỉ đạo, quản lý và hoạt động thống nhất tập trung theo một phƣơng châm, một khái niệm (concept) thống nhất từ quan điểm kinh doanh, chiến lƣợc hàng hoá và giá cả, dịch vụ khách hàng, cách thức thiết kế, trang trí bên trong và bên ngoài, cách thức sắp xếp và trƣng bày hàng hoá, các hoạt động quảng cáo khuyến mãi…
Các doanh nghiệp bán lẻ trong nƣớc cũng cần học tập hoặc áp dụng mô hình chung của thế giới với các điểm trọng yếu: đảm bảo tính chuyên môn hoá cho các thành viên trong chuỗi; truyền và xử lý thông tin trong chuỗi trên cơ sở hạ tầng thông tin hiện đại mà cơ bản là hệ thống xử lý thông tin POS; ứng dụng những kỹ
96
thuật logistics hiện đại với sự hỗ trợ của hệ thống thông tin; mọi hoạt động trong chuỗi từ khai thác nguồn hàng, logistics, bán hàng cho đến các hoạt động xúc tiến phải đƣợc tiêu chuẩn hoá cao nhất.
3.2.2.10. Xây dựng và phát triển thƣơng hiệu doanh nghiệp
Không giống nhƣ những dịch vụ hay sản phẩm khác, bản thân điểm bán lẻ chính là nơi quảng bá thƣơng hiệu bán lẻ hiệu quả nhất. Việc đầu tƣ vào một hệ thống nhận diện thƣơng hiệu bán lẻ (bao gồm logo, màu sắc, cách thức và vật liệu trang trí) là rất quan trọng, vì không chỉ đóng vai trò nhƣ quảng cáo ngoài trời mà còn gắn liền ngay với hình ảnh siêu thị/cửa hàng. Hình ảnh này cũng gắn liền với cách trƣng bày hàng hóa bên trong, vốn là những công cụ quảng bá kinh điển của siêu thị/cửa hàng bán lẻ. Thƣơng hiệu bán lẻ còn đƣợc tạo ra từ chính sách giá, chính sách sản phẩm, dịch vụ, chính sách xúc tiến, các dịch vụ, hệ thống chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp bán lẻ.
Doanh nghiệp phải coi thƣơng hiệu là công cụ bảo vệ lợi ích của mình. Việc