2.2.3.1. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng thu hút nguồn nhân lực
- Công tác hoạch định nguồn nhân lực:
Công tác hoạch định nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng, nó giúp Công ty thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường.
Hiện tại công tác hoạch định nguồn nhân lực tại Công ty chưa được quan tâm thực hiện. Trong thời gian tới cần phải chú ý đến công tác này, nhằm mục đích đảm bảo có được đội ngũ nhân viên đáp ứng được đà phát triển của Công ty trong giai đoạn mới, tránh tình trạng khi thừa, khi thiếu hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng yêu cầu làm ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc, thậm chí bỏ lỡ cơ hội kinh doanh như hiện nay.
- Phân tích công việc:
Phân tích công việc có ý nghĩa vô cùng quan trọng, không những là công cụ cơ bản nhất mà còn là cơ sở để tiến hành các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác. Hiện tại, công ty chưa thực hiện việc phân tích công việc cho các vị trí công tác, mà chỉ có nội qui, qui chế làm việc, trong đó liệt kê công việc thực hiện trong ngày một cách sơ sài, hơn nữa là chưa có các tiêu chuẩn công việc cụ thể. Do vậy,
việc đo lường kết quả còn mang nặng tính hình thức, cảm tính, điều này dẫn đến một thực trạng là có bộ phận làm không hết việc trong khi đó có bộ phận thì việc ít nhưng thu nhập của nhân viên giữa các bộ phận không có sự khác biệt. Để khắc phục điều này, công ty cần tổ chức việc phân tích công việc nhằm xây dựng hai văn bản quan trọng là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc để làm cơ sở cho việc tuyển chọn, đào tạo, bố trí sử dụng và đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên một cách rõ ràng, chính xác.
- Công tác tuyển dụng:
Hiện tại việc tuyển dụng tại công ty được thực hiện không dựa trên cơ sở nhu cầu tuyển dụng của các bộ phận, mục tiêu chiến lược của công ty, mà chỉ do cảm tính của lãnh đạo, hoặc sự gửi gắm, đa số các ứng viên đều do Cán bộ công nhân viên trong Công ty, hoặc người thân quen giới thiệu và bảo lãnh. Do vậy, có thể đánh giá việc tuyển dụng của công ty không mang tính chiến lược, chủ yếu là giải quyết tình huống.
Đa số các lao động được tuyển dụng chưa hoàn toàn đáp ứng đủ các tiêu chuẩn và yêu cầu cho công việc nhưng vì nhiều nguyên nhân khác nhau nên vẫn được tuyển dụng, thậm chí có những lúc phải tuyển dụng cả những người không đạt yêu cầu, tạo tâm lý ỷ lại đối với những người có quen biết. Chính vì cách tuyển dụng như trên mà thường xuyên xảy ra hiện tượng ứng viên được tuyển dụng vào làm việc nhưng không đáp ứng được yêu cầu công việc và buộc phải bố trí làm các công việc khác hoặc phải được đào tạo, kèm cặp thêm một thời gian mới làm được việc.
Với cách thực hiện công tác tuyển dụng như hiện tại, Công ty đã bỏ qua những cơ hội để có thể tuyển chọn được người giỏi, thậm chí còn làm cho quan hệ trong doanh nghiệp trở nên phức tạp, có thể gây khó khăn trong quản lý điều hành… Nguyên nhân của tình trạng trên là do Công ty là một doanh nghiệp nhà nước, ảnh hưởng của cơ chế xin – cho, tư tưởng quản lý hành chính vẫn còn nhiều. Thêm vào đó là những yêu cầu của đội ngũ nguồn nhân lực cũng như chiến lược phát triển nguồn nhân lực chưa được xác định rõ ràng. Và hơn cả là những người có
trách nhiệm trực tiếp làm công tác tuyển dụng chưa được trang bị những kiến thức chuyên sâu về quản trị nguồn nhân lực.
Tóm lại, công tác tuyển dụng tại Công ty chưa thực sự quan tâm đến các nội dung cốt lõi, quan trọng nhất của hoạt động thu hút nguồn nhân lực đó là công tác phân tích và thiết kế công việc, công tác hoạch định nguồn nhân lực, thiếu các chính sách thu hút nguồn nhân lực trên thị trường. Việc quan tâm chưa đúng mức tới các hoạt động thu hút lực lượng lao động đã, đang và sẽ làm cho chất lượng nguồn nhân lực của Công ty thấp, nguy cơ đe dọa cho sự phát triển bền vững là rất cao. Sau khi tuyển dụng, Công ty chưa tiến hành rà soát, xác định khoảng cách giữa phẩm chất, năng lực của người được tuyển dụng với yêu cầu của công việc, do vậy chưa có kế hoạch đào tạo nhân viên mới, hơn nữa, việc đầu tư để đào tạo nhân viên mới về các nhiệm vụ, các qui định, quy trình, tiêu chuẩn công việc cũng chưa được quan tâm đúng mức.
- Phân công, bố trí và đề bạt nhân viên:
Sau khi các ứng được tuyển chọn, Công ty bắt đầu ký hợp đồng thử việc và được bố trí thử việc 3 tháng tại bộ phận mà ứng viên xin vào làm việc. Trong quá trình thử việc, ứng viên được huấn luyện về các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, tìm hiểu môi trường làm việc, thông thường là do các trưởng bộ phận trực tiếp hướng dẫn. Sau 3 tháng, lãnh đạo phòng ban, đơn vị nơi có các ứng viên thực tập viết báo cáo chi tiết và đề xuất việc tuyển dụng trình Giám đốc công ty để ra quyết định tuyển dụng cuối cùng.
Nhìn chung công tác tổ chức sắp xếp đội ngũ lao động tại các bộ phận lao động trực tiếp như: Hoa tiêu, Thủy thủ các tàu, cano, công nhân kỹ thuật tại trạm phân phối xi măng Hiệp Phước…toàn bộ lực lượng này đã qua đào tạo cơ bản từ các trường đại học, các trường trung học dạy nghề….Do vậy, việc phân công, bố trí tương đối dễ dàng.
Điều quan tâm nhất là cơ cấu tổ chức bộ phận lao động thuộc khối hành chính và quản lý đang tồn tại một số mặt như sau:
Sắp xếp, bố trí, phân công chưa thật sự dựa vào phân tích công việc để xác định đúng chức năng nhiệm vụ cũng như các yêu cầu của công việc để bố trí, phân công nhân viên đúng với trình độ chuyên môn mà hầu như chỉ dựa vào kinh nghiệm, thâm niên công tác; thậm chí việc bố trí sắp xếp công việc là do có quen biết… làm cho một số người giỏi ít có cơ hội để phát huy hết năng lực và trình độ chuyên môn của họ. Điều này ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động, hiệu quả làm việc cũng như sự nỗ lực làm việc, khả năng cống hiến, ý chí phấn đấu của những người lao động có năng lực. Ngoài ra, trong cơ cấu tổ chức tại một số phòng ban, việc bố trí, phân công vẫn còn một số mặt chưa hợp lý, có vị trí công việc của phòng ban này thừa, có vị trí công việc của phòng ban khác lại thiếu nhân viên làm ảnh hưởng đến động lực một số người lao động có tinh thần nhiệt huyết cũng như sự ỷ lại của một số nhân viên.
Bổ sung cho nội dung này, chúng tôi tiến hành khảo sát phỏng vấn 100 người lao động có trình độ từ trung cấp trở lên đang công tác tại Công ty và kết quả như sau:
Bảng 2.6: Thống kê về sự thỏa mãn với công việc hiện tại Công việc cho phép sử dụng năng lực cá nhân Công việc rất thú vị Công việc có tính thách thức Công việc có trách nhiệm, quyền hạn Thích thú công việc Mẫu N Số mẫu (Valid) 100 100 100 100 100 Lỗi (Missing) 0 0 0 0 0
Giá trị trung bình (Mean) 4.21 3.99 3.97 3.96 4.33
Độ lệch chuẩn (Std. Deviation) 1.827 1.673 1.702 2.045 1.694
Mức độ thấp nhất (Minimum) 1 1 1 1 1
Mức độ cao nhất (Maximum) 7 7 7 7 7
Bảng 2.7: Nhận xét, đánh giá sự thỏa mãn của 100 người lao động về công việc
Mã Số Các phát biểu
Mức độ đồng ý
1 2 3 4 5 6 7
CV 1 Công việc cho phép anh/ chị sử dụng tốt các
năng lực cá nhân. 12 7 11 28 15 14 13
CV 2 Công việc mà anh/chị đang làm rất thú vị. 8 12 20 23 12 20 5 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
CV 3 Công việc có tính thách thức. 10 11 16 26 17 12 8
CV 4 Công việc có quyền hạn và trách nhiệm rõ
ràng, phù hợp. 14 18 14 11 10 21 12
CV 5 Anh/Chị thích thú với công việc đang làm. 7 7 15 28 16 14 13
( Nguồn: Trích phụ lục số 04)
Nhận xét: qua số liệu từ bảng 2.6 và 2.7 ta thấy, 30 người (chiếm 30%) không thỏa mãn hay thỏa mãn rất ít về việc bố trí, phân công họ làm việc không đúng với chuyên môn, mức thỏa mãn được đánh giá ở mức giá trị trung bình (Mean) là 4,21. Với câu hỏi công việc thú vị có 40 (chiếm 40%) người trả lời không thỏa mãn, so với 37 người (chiếm 37%) mức độ thỏa mãn ở câu hỏi thể hiện ở giá trị trung bình (Mean) là 3,99. Số người đồng ý và không đồng ý với phát biểu công việc có tính thách thức là ngang nhau 37 người Chiếm 37%), giá trị trung bình là 3,97. Tương tự với phát biểu công việc có quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, phù hợp số đồng ý và không đồng ý là gần ngang nhau 46% so với 43%, giá trị trung bình là 3,96. Tuy nhiên với phát biểu thích thú với công việc thì số người đồng ý chiếm tỷ lệ khá cao 43% so với 29% không đồng ý.
Về vấn đề đề bạt, thăng tiến trong công việc: cơ hội thăng tiến đặt ra cho các nhân viên là rất thấp. Việc đề bạt, thăng tiến hiện nay tại công ty chủ yếu dựa vào lý lịch, kinh nghiệm và thâm niên công tác, chưa thật sự căn cứ vào năng lực chuyên môn để làm tiêu chí cho việc đề bạt thăng chức cho nhân viên; chưa mạnh dạn đề bạt, bổ nhiệm, trao cơ hội cho những người trẻ, có đủ năng lực chuyên môn để đảm nhận công việc và nhiệt huyết cống hiến, biết làm và dám chịu trách nhiệm. Chính điều này đã làm nản lòng các người trẻ có năng lực và sự tôn trọng của những người
này với cấp trên cũng hạn chế. Ảnh hưởng tới động cơ phấn đấu của những người giỏi, dễ tạo tâm lý chán nản và có thể rời bỏ công ty.
Theo khảo sát đánh giá của 100 người được hỏi về cơ hội được đề bạt, thăng tiến trong công việc như sau:
Bảng 2.8: Thống kê sự thỏa mãn của cơ hội thăng tiến
Có nhiều cơ hội thăng tiến
Biết các điều kiên thăng tiến
Chính sách thăng tiến công
bằng Mẫu
N
Số mẫu (Valid) 100 100 100
Lỗi (Missing) 0 0 0
Giá trị trung bình (Mean) 3.79 3.49 3.65
Độ lệch chuẩn (Std. Deviation) 1.719 1.767 1.783
Mức độ nhỏ nhất (Minimum) 1 1 1
Mức độ lớn nhất (Maximum) 7 7 7
(Ghi chú: Giá trị trung bình:1-Hoàn toàn không đồng ý; 7-Hoàn toàn đồng ý)
Bảng 2.9: Nhận xét, đánh giá sự thỏa mãn của 100 người lao động về cơ hội thăng tiến
Mã Số Các phát biểu Mức độ đồng ý
1 2 3 4 5 6 7
ĐTTT 19 Anh/Chị có nhiều cơ hội được thăng
tiến trong Công ty. 14 11 16 21 22 11 5
ĐTTT 20 Anh/Chị được biết các điều kiện cần
thiết để được thăng tiến. 18 13 20 20 15 8 6
ĐTTT 21 Chính sách thăng tiến của Công ty (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
là công bằng. 13 16 20 22 10 11 8
( Nguồn: Trích phụ lục số 04)
Nhận xét: Kết quả ở bảng 2.8 và 2.9 cho thấy, khi được hỏi về có cơ hội thăng tiến trong công ty, có 41 người (chiếm 41%) không đồng ý, đánh giá ở mức thỏa mãn với giá trị trung bình là 3,79 (rất thấp, dưới mức trung bình); cũng như họ nhận xét chính sách thăng tiến của Công ty không công bằng, chỉ có 29 người
(chiếm 29 %) đồng ý, mức thỏa mãn được đánh giá là 3,65; và chỉ có 29 người (chiếm 29%) là đồng ý rằng biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến so với 51 người (chiếm 51%) không biết, mức thỏa mãn được đánh giá ở giá trị rất thấp chỉ là 3,49.
2.2.3.2. Phân tích thực trạng việc thực hiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
- Phân tích quy trình đào tạo:
Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty chưa được quan tâm một cách đúng mức, việc phân tích và đánh giá chất lượng lao động tại các bộ phân chưa được thực hiên nghiêm túc cho nên việc xác định nhu cầu đào tạo chưa thật chính xác cụ thể. Công ty chưa xây dựng được qui chế về đào tạo, các kế hoạch đào tạo hàng năm. Tuy nhiên, có thể xem việc thực hiện công tác đào tạo theo ba giai đoạn:
Đào tạo lúc mới bắt đầu nhận việc: Trong thời gian đầu nhận việc các nhân viên mới đều được hướng dẫn hay giới thiệu về chức năng nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động, qui trình làm việc, nội quy lao động, các chính sách và chế độ,... để họ làm quen với môi trường hoạt động mới, tạo tâm trạng thoải mái, an tâm trong những ngày đầu tiên làm việc.
Đào tạo trong lúc làm việc: Việc đào tạo này có thể tiến hành theo hai cách: Vừa làm vừa học hoặc tạm ngưng công việc để học. Tại công ty đang áp dụng phổ biến cách vừa làm vừa học, đề cao việc thực tập, học bằng thực hành tại chỗ đặc biệt là lực lượng thuyền viên, Hoa tiêu viên tại Xí nghiệp hoa tiêu các nhân viên mới được bố trí làm chung với người quản lý hoặc nhân viên lâu năm có nhiều kinh nghiệm. Các nhân viên mới vừa học vừa làm bằng cách quan sát, nghe những lời chỉ dẫn và thực hành theo…. Còn tạm ngưng công việc để học được vận dụng ít hơn, đa số cán bộ công nhân viên học ở các trường, lớp đào tạo bên ngoài đều vào buổi tối hoặc ngày nghỉ.
Đào tạo cho công việc tương lai: Đây là cách thức đào tạo cho đội ngũ cán bộ công nhân viên trong diện quy hoạch cán bộ nhằm cung cấp những kiến thức và kỹ năng cần thiết để họ không những làm tốt công việc hiện tại mà còn làm tốt công việc trong tương lai khi được thăng chức.
Nhìn chung quy trình đào tạo tại Công ty cơ bản đáp ứng được yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. Vấn đề là tính hiệu quả trong đào tạo ra sao và làm gì để hoàn thiện chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Công tác đánh giá sau đào tạo vẫn chưa được thực hiện một cách bài bản, chưa có các tiêu chuẩn đánh giá sau khi học.
- Các hình thức đào tạo
Hiện tại Công ty đang áp dụng các hình thức đào tạo sau đây:
- Đào tạo tại nơi làm việc, phương pháp kèm cặp hướng dẫn tại chỗ được áp dụng phổ biến nhất. Tất cả những công nhân dù đã được học ở các trường lớp chuyên nghiệp cũng chưa đủ khả năng làm việc, nên trước khi họ được giao việc độc lập đều phải qua kèm cặp thực tế bởi những đồng sự trong cơ quan, sau một thời gian nhất định nếu họ đạt yêu cầu thì mới được bố trí công việc.
- Gửi đi đào tạo tại các trường lớp chuyên nghiệp như các trường đại học, các trung tâm huấn luyện trong và ngoài nước, tuy nhiên hình thức này chỉ được áp dụng đối với các Thuyền viên, Hoa tiêu viên do yêu cầu bắt buộc của các cơ quan chức năng.
- Nhận xét:
Công tác đào tạo tại Công ty chủ yếu là phục vụ nhu cầu ngắn hạn, không có định hướng chiến lược lâu dài một cách rõ ràng, cụ thể. Chưa có kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực dài hạn, mới chỉ thực hiện theo kế hoạch ngắn hạn và còn mang tính tự phát, bị động. Hơn nữa chi phí đào tạo còn mang nặng cơ chế xin – cho phụ thuộc vào cảm tính của lãnh đạo.
Nguyên nhân chính là do việc không xây dựng các bảng mô tả, phân tích công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cụ thể từng vị trí trong bộ máy nhân sự, nên đã không tạo ra cơ sở đánh giá khả năng thực hiện công tác chuyên môn của từng cán bộ công nhân viên. Không xác định được chính xác những nghiệp vụ chuyên môn nào còn yếu kém, cần tổ chức những khóa đào tạo ngắn hạn hay dài hạn? đối tượng đào tạo là ai? Chưa xác định được các khóa đào tạo như vậy có phù hợp với