ĐIỆN LẠNH ĐIỆN MÁY GIAI ĐOẠN 2015-2020
4.1.1. Định hướng phát triển chung của Công ty
Với mong muốn hoạt động đạt lợi nhuận cao nhất có thể và chiếm thị phần chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất và phân phối điện lạnh điện máy, Công ty đã đề ra những mục tiêu dƣới đây:
Doanh số năm 2015 đạt tốc độ tăng trƣởng bình quân 50%/năm.
Thị phần 2015: chiếm lĩnh 30% - 40% thị phần cả nƣớc. Độ phủ 32/64 tỉnh thành.
La 1 trong Top 10 Thƣơng hiệu Việt Nam, thƣơng hiệu số 1 tuyệt đối trong ngành Bán lẻ Điện tử tiêu dùng.
Đạt 98% các chỉ số hài lòng của khách hàng với chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ ƣu việt thƣơng hiệu Kangaroo của Công ty.
Quyền lợi và cơ hội phát triển của CBCNV tốt nhất trong ngành, thu hút đƣợc nhiều lao động chất lƣợng phục vụ Công ty.
Trở thành một Công ty Đại chúng mạnh trên thị trƣờng chứng khoán Việt Nam.
Thực hiện thành công chiến lƣợc này, chúng tôi sẽ hoàn thành các mục tiêu sau: Tạo việc làm ổn định cho hơn 10.000 lao động; Mang lại quyền lợi cao và phục vụ chu đáo nhất cho ngƣời tiêu dùng khắp cả nƣớc; Tạo kênh phấn phối các sản phẩm của các tập đoàn điện tử, nhà phân phối trực tiếp đến ngƣời tiêu dùng trên cả nƣớc; Tạo sự kích cầu và sôi động của thị trƣờng bán lẻ tại địa phƣơng, thúc đẩy nâng cao tỷ trọng kênh phân phối hiện đại và góp phần phát triển nền kinh tế Việt Nam; Giữ vững vị trí số 1 cách biệt trong
ngành bán lẻ điện tử tiêu dùng tại Việt Nam; Hoàn thành các sứ mệnh đối với khách hàng, nhân viên và cổ đông;
4.1.2. Định hướng phát triển nhân viên bán hàng của Công ty
Công ty đã đƣa ra những chính sách, mục tiêu phát triển lực lƣợng bán hàng một cách cụ thể trong giai đoạn 2015 – 2020 nhƣ sau:
Về số lƣợng: Kể từ năm 2015, hàng năm cùng với sự phát triển mở rộng số lƣợng sản phẩm thì số lƣợng lực lƣợng bán hàng sẽ đƣợc tăng thêm một cách phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu với việc bán hàng của Công ty một cách tốt nhất.
Về trình độ: với đội ngũ lực lƣợng bán hàng cũ: hàng năm Công ty tổ chức nhiều chƣơng trình đào tạo cho nhân viên nhằm nâng cao trình độ về chuyên môn, nghiệp vụ.
Về chính sách đãi ngộ: để đạt đƣợc mục tiêu trên đối với lực lƣợng bán hàng thì Công ty xây dựng một chính sách ƣu đãi tốt hơn cho lực lƣợng bán hàng nhƣ: tăng lƣơng cơ bản cho đội ngũ bán hàng, tăng thƣởng hàng quý hàng năm… đồng thời có nhiều chế độ ƣu đãi khuyến khích khác đối với họ nhƣ việc thƣởng doanh số, thƣởng thi đua nhân viên xuất sắc, bán hàng giỏi…
4.2. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐIỆN LẠNH VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐIỆN LẠNH ĐIỆN MÁY VIỆT ÚC
4.2.1. Tiếp tục điều chỉnh tổ chức nhân viên bán hàng
Với số mặt hàng nhiều hơn trong tƣơng lai thì công việc sẽ trở nên phức tạp hơn. Do vậy, Công ty nên tổ chức lại lực lƣợng bán hàng theo hƣớng kết hợp giữa tổ chức theo khu vực địa lý kết hợp với sản phẩm, chia các sản phẩm theo cấp miền, cấp khu vực.
Hình 0.1. Đề cuất cơ cấu tổ chức nhân viên bán hàng trong tƣơng lai
Nguồn: Học viên đề xuất
Trong cơ cấu tổ chức mới này, Nhân viên bán hàng sẽ đƣợc phân chia phụ trách một số sản phẩm phù hợp, giảm bớt việc nhƣ hiện nay họ phải phụ trách bán tất cả các sản phẩm hiện có của Công ty trên thị trƣờng trên khu vực địa lý mà mình phụ trách. Việc bố trí thêm nhân viên sẽ giảm bớt áp lực nhiều sản phẩm đối với nhân viên bán hàng, đồng thời Công ty sẽ tập trung khai thác tốt nhất khả năng tiêu thụ các sản phẩm của mình trên thị trƣờng. Tiến hành sự thay đổi đồng nghĩa với Công ty sẽ phải tuyển thêm nhân viên hàng
Giám đốc bán hàng Miền Bắc Giám đốc bán hàng Miền Nam Giám đốc bán hàng khu vực Giám đốc bán hàng khu vực Nhân viên bán hàng A Nhân viên bán hàng B Nhân viên bán hàng C Nhân viên bán hàng D Nhóm sản phẩm a Nhóm sản phẩm b Nhóm sản phẩm a Nhóm sản phẩm b
trực tiếp, phân chia lực lƣợng bán hàng trực tiếp này vào các đại lí đã có và mở thêm nhiều đại lí mới.
4.2.2. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng
Ngoài việc thông tin tuyển dụng trên các phƣơng tiện thông tin nhƣ báo chí, internet … thì Công ty nên có những thông tin tuyển dụng trong các trƣờng đào tạo về kĩ thuật cơ điện và điện tử. Đó là những nơi có nguồn nhân lực có chất lƣợng đáp ứng yêu cầu công việc của các Công ty. Ngoài ra, Công ty còn có thể có các thông báo tuyển dụng đƣợc chính lực lƣợng bán hàng trong công ty gửi cho nhà cung cấp dịch vụ tuyển dụng - đây là nguồn thông tin khá tốt để có thể thu hút đƣợc nhiều ứng viên phù hợp cho Công ty.
Thông báo tuyển dụng của Công ty nên có thông tin chi tiết về Công ty, mức lƣơng và quyền lợi cụ thể nhằm tạo điều kiện cho ứng viên tìm hiểu, đƣa ra những quyết định đúng đắn khi nộp đơn xin việc. Đây cũng chính là một cách giữ ngƣời chiến lƣợc của các Công ty lớn mà công ty cần phải học hỏi - giữ ngay từ khi ngƣời lao động bƣớc chân vào nộp hồ sơ.
Điều quan trọng trong việc tìm ra ứng viên phù hợp với công việc là trong quá trình lựa chọn giám đốc bán hàng kết hợp với phòng nhân sự tiến hành một số bài kiểm tra đối với ngƣời xin việc: Kiểm tra năng lực, kiểm tra sự hiểu biết về công việc mà họ đang ứng tuyển, kiểm tra sự thích thú công việc, kiểm tra sự hiểu biết của họ với công ty.
Tính phù hợp phải đƣợc đặt hàng đầu: Nếu ứng viên ở mức dƣới yêu cầu đƣơng nhiên bị loại. Song, nếu vƣợt qua mức yêu cầu cũng không đƣợc chấp nhận, nếu chấp nhận những ứng viên có trình độ cao hơn vị trí công việc cần tuyển dụng rất dễ dẫn tới tình trạng không có tính bền vững.. Bởi những ngƣời này làm đƣợc việc ngay, doanh nghiệp không mất nhiều thời gian đào tạo, nhƣng họ sẽ không yên tâm với một vị trí dƣới trình độ. Thực tế này có
thể cho những ngƣời đang có nhu cầu tìm việc làm kinh nghiệm khi lựa chọn vị trí tuyển dụng.
4.2.3. Nâng cao chất lượng dào tạo nhân viên bán hàng
Lên một chƣơng trình đào tạo theo một hệ thống đã đƣợc lên kế hoạch từ trƣớc. Mỗi nhân viên khi trúng tuyển đều phải trải qua khoá huấn luyện nghiệp vụ trƣớc khi vào công việc. Điều đó có nghĩa dù đã có kinh nghiệm ở vị trí tƣơng đƣơng, dù đã làm tốt công việc ở cơ quan cũ thì vào Việt Úc vẫn phải làm việc theo phong cách của Việt Úc.
Công ty cần phải chú trọng đào tạo cho lực lƣợng bán hàng thêm những kỹ năng chuyên môn, đồng thời phải thƣờng xuyên bổ sung việc đào tạo về kiến thức sản phẩm mới.
- Về kỹ năng chuyên môn: Công ty nên chú trọng đến việc đào tạo để trang bị cho nhân viên bán hàng các kỹ năng nhƣ: kỹ năng giao tiếp ứng xử, kỹ năng thuyết phục khách hàng, kỹ năng bán hàng…Bởi vì đội ngũ nhân viên bán hàng họ là những ngƣời thƣờng xuyên tiếp xúc với khách hàng mới, chăm sóc khách hàng cũ, do vậy đây là điều cần thiết để họ có thể có thêm những kiến thức để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao.
- Về kiến thức sản phẩm mới: Hiện nay Công ty liên tục đƣa ra thị trƣờng nhiều sản phẩm mới, đồng thời trên thị trƣờng điện lạnh điện máy hiện nay liên tục có những loại sản phẩm mới. Mỗi năm, khi có sản phẩm mới mà Công ty đƣa ra thị trƣờng thì nên có một buổi đào tạo ngắn cho nhân viên về sản phẩm đó. Và trong 1 năm Công ty nên tổ chức khoảng từ 2-4 đợt đào tạo về thị trƣờng sản phẩm điện máy điện lạnh nói chung cho lực lƣợng bán hàng.
4.2.4. Tăng cường giám sát, hỗ trợ và nâng cao chất lượng đánh giá nhân viên bán hàng
Để kiểm tra, giám sát và hỗ trợ các hoạt động của nhân viên để kịp thời điều chỉnh, giúp đỡ nhân viên có kế hoạch làm việc, phân bổ nỗ lực tốt hơn và
đánh giá hành vi của nhân viên. Giám đốc bán hàng có thể xây dựng một cơ chế làm việc cho nhân viên của mình bằng cách yêu cầu các nhân viên lập kế hoạch làm việc hàng tuần hàng tháng của mình.
Dựa vào kế hoạch tuần này các Trƣởng nhóm bán hàng có thể trực tiếp theo dõi, kiểm tra lịch làm việc và kế hoạch doanh số tuần của nhân viên dƣới quyền mình. Trong tuần, nếu có việc gì phát sinh đột xuất thì nhân viên bán hàng có thể điều chỉnh cho linh hoạt theo nhƣng sau đó phải có báo cáo cụ thể với quản lý của mình.
Thông qua kế hoạch doanh số tháng của nhân viên bán hàng Công ty sẽ thấy đƣợc kế hoạch doanh số trong một tháng của nhân viên có hợp lý không, nếu chƣa hợp lý thì ngƣời quản lý trực tiếp sẽ làm việc với nhân viên thực hiện đúng những mục tiêu và kế hoạch Công ty đƣa ra.
Cần bổ sung thêm một số tiêu chi đánh giá kết quả vào bảng theo dõi tổng hợp của quản lí nhân vên bán hàng đối với nhân viên khu vực mình quản lí nhƣ :
Các tiêu chí đánh giá trực tiếp: Số khách hàng mới tăng thêm; Doanh số bán cho khách hàng mới; Số khách hàng mới mất đi; Lãi gộp
Các tiêu chi so sánh: So sánh việc thực hiện kỳ này so với cùng kỳ trƣớc; So sánh sự thực hiện kỳ này với mục tiêu; So sánh việc thực hiện với các nhân viên khác trong cùng khu vực; Các chỉ tiêu đo lƣờng hành vi cƣ xử; Số lần mà nhân viên viếng thăm và làm việc với khách hàng; Chất lƣợng và thời gian tu vấn, chăm sóc và thuyết phục khách hàng
Sử dụng tiêu chí này đối với những nhân viên có kết quả phản hồi từ khách hàng không tốt và những nhân viên có mức bán hàng kém hơn hẳn so với các đồng nghiệp cùng khu vực. Kết quả đánh giá và các giải pháp điều chỉnh có thể đƣợc thể hiện trong bảng dƣới đây:
Bảng 0.1. Các vấn đề, trƣờng hợp và giải pháp điều chỉnh đánh giá, hỗ trợ nhân viên bán hàng
Vấn đề của
nhân viên Trƣờng hợp có thể Hoạt động điều chỉnh
Hành vi Cƣ xử thấp, kết quả thấp - Bỏ sức lao động chƣa hợp lý - Phân bổ nỗ lực bán hàng chƣa hợp lý - Hỗ trợ bán hàng kém - Cạnh tranh cao
- Phân công lại khu vực
- Huấn luyện lại nhân viên này - Tăng cƣờng hỗ trợ bán hàng - Động viên nhân viên làm
việc tích cực hơn. Hành vi
Cƣ xử thấp, kết quả cao
- Đánh giá sai tiềm năng - Đối thủ cạnh tranh yếu
- Vị trí trên thƣơng trƣờng của Công ty mạnh
- Phƣơng pháp bán hàng hiệu quả
- Phân bổ những nỗ lực hợp lý
- Đánh giá lại tiềm năng bán hàng của khu vực
- Thƣởng thích đáng
- Tuyên truyền phƣơng pháp bán hàng cho nhân viên khác
Hành vi Cƣ xử cao, kết quả thấp
- Nhân viên không có khả năng - Bỏ sức lao động không hợp lý - Phân bổ nỗ lực chƣa hợp lý - Khu vực cạnh tranh mạnh - Hỗ trợ tiếp thị của Công ty
yếu
- Nhân viên cần phải đƣợc huấn luyện lại
- Phân công khu vực khác - Phân bổ nỗ lực hiệu quả - Tăng cƣờng hỗ trợ tiếp thị
Hành vi Cƣ xử cao, kết quả cao
- Nhân viên có năng lực cao - Bỏ sức lao động hợp lý
- Tuyên dƣơng - Thƣởng thích đáng
4.2.5. Xây dựng lại chính sách lương. thưởng cho nhân viên bán hàng của Công ty
Để thực hiện đƣợc chế độ thƣởng phù hợp nhằm kích thích lực lƣợng bán hàng hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình, nâng cao doanh số bán hàng thì Công ty cần phải thực hiện những điều sau:
Các điều kiện và mức thƣởng phải đƣợc thông báo cho nhân viên ngay từ đầu năm.
Phân chia khu vực một cách cân đối cả về tiềm năng bán hàng cũng nhƣ khối lƣợng công việc.
Đề ra hạn ngạch hợp lý cho các khu vực và phân chia cụ thể cho từng tháng để làm cơ sở cho việc tính hoa hồng.
Thực hiện các khoản thƣởng đúng lúc.
Mức thƣởng phải đủ để khuyến khích lực lƣợng bán hàng Kết hợp giữa thƣởng cá nhân và thƣởng nhóm.
Do sự phân chia khu vực bán hàng khó có thể đạt đƣợc sự cân đối cả về khối lƣợng công việc và tiềm năng bán hàng. Do vậy, có sự không công bằng về thu nhập giữa các nhân viên. Để làm giảm sự mất công bằng này thì tiền thƣởng nên đƣợc chia theo tỷ lệ 70% tiền hoa hồng thuộc về bản thân nhân viên tạo ra, còn 30% chia đều cho nhóm.
KẾT LUẬN
Thông qua phân tích hoạt động quản trị nhân viên bán hàng từ khâu tuyển dụng, tổ chức, giám sát, tạo động lực cho nhân viên bán hàng của ban lãnh đạo công ty Cổ phần tập đoàn điện lạnh điện máy VIệt Úc, luận văn đã đƣa ra đƣợc nhãng ƣu điểm của công ty là công ty đã có sự quan tâm đến việc quản trị nhân viên bán hàng, có quy trình tuyển dụng khoa học, trả lƣơng thƣởng đầy đủ, tổ hức công đoàn thực hiện nhiều biện pháp tạo động lực cho nhân viên công ty. Còn hiều hạn chế trong đánh giá nhân viên và chế độ lƣơng thƣởng. Nguyên nhân chủ yếu là do công ty chƣa điều tra nhu cầu cảu nhân viên bán hàng suốt thời gian qua, nguồn kinh phí dành cho đào tạo còn thaấp, việc tuyển dụng và đánh giá còn dựa trên sự thân quen, họ hàng.
Từ sự phân tích và đánh giá đó cùng với định hƣớng phát triển Công ty, luận văn đã đƣa ra một tố giải pháp nâng cao hiệu quả quản trị nhân viên bán hàng cho Công ty nhƣ trong công tác tuyển dụng đặt tình phù hợp lên hàng đầu, và tuyển nhân viên bán hàng có nhiều kinh nghiệm hơn; tăng cƣờng và chuyên sâu hơn công tác đào tạo; bổ sung chỉ tiêu và căn cứ để đánh giá nhân viên bán hàng làm căn cứ để xây dựng lại chế độ lƣơng thƣởng, phân phối lại thu nhập giữa các cá nhân trong nhóm theo tỉ lệ nhất định, tiến hành điều tra nhu cầu nhân viên bán hàng mỗi năm 1 lần.
Tôi đã cố gắng hết sức để có thể thực hiện luận văn, nhƣng do thời gian có hạn nên khó tránh đƣợc có sự thiếu sot. Rất mong nhận dƣợc sự góp ý từ các thầy cô giáo trong hội đồng và bạn đọc để luận văn hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn!
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 Trần Kim Dung, 2007. Quản trị nguồn nhân lực. TP Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Giáo dục.
2 Trần Minh Đạo, 2002. Giáo trình Marketing căn bản. Hà Nội: Nhà xuất bản Giáo dục.
3 Phạm Thị Thu Hƣờng, 2005. Nghiệp vụ và quản trị bán hàng. TP Hồ Chí Minh : Nhà xuất bản Thống kê.
4 Jamers M.Comer, 2005. Quản trị bán hàng. TP Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản TP.Hồ Chí Minh.
5 J.Calvin, 2004. Nghệ thuật quản trị bán hàng. TP Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản TP.Hồ Chí Minh.
6 Trần Đình Hải, 2005. Bán hàng và quản trị bán hàng. TP Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Thống kê.
7 Hà Nam Khánh, 2004. Quản trị bán hàng - Đội ngũ bán hàng của bạn