BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐIỆN LẠNH ĐIỆN MÁY VIỆT ÚC
3.4.1. Ưu điểm
Với đội ngũ quản lý, có kinh nghiệm, có trình độ, biết cách quản lý nhân viên đồng thời cũng biết nắm bắt nhìn nhận thị trƣờng đƣa ra những chiến lƣợc kinh doanh hợp lý đƣa công ty tiến đến sự phát triển. Nên trong thời gian hoạt động công ty Cổ phần tập đoàn điện lạnh điện máy VIệt Úc đã đạt đƣợc những thành tựu đáng kể về xây dựng, quản lý, đánh giá và phát triển lực lƣợng bán hàng, cụ thể nhƣ: Lựa chọn đƣợc hình thức và cơ cấu tổ chức lực lƣợng bán hàng hợp lý, phù hợp với đặc điểm sản phẩm của Công ty.
Quy trình tuyển dụng nhân viên rõ ràng, hợp lí, sàng lọc đƣợc những nhân viên có tiềm năng và phù hợp với công việc bán hàng. Giúp Công ty có thể thiết lập đƣợc đội ngũ nhân viên bán hàng năng động, nhiệt tình và có thể đạt kết quả kinh doanh tốt.
Công ty đã chú ý đên việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng bằng các hình thức khuyến khích tài chính và khuyến khích về mặt tinh thần. Đồng thời cũng trả đúng và đủ lƣơng cho nhân viên đúng thời hạn kèm theo nhiều chế độ khác đi kèm. Điều dó đã phần nào giúp cho nhân viên bán hàng gắn bó lâu hơn với công ty và cống hiến cho công ty để công ty có thể phát triển nhƣ hiện nay.
3.4.2. Nhược điểm
Hiện tại mỗi nhân viên bán hàng tại từng khu vực cùng lúc phải đảm nhiệm nhiều nhóm sản phẩm. Khiến các nhân viên bán hàng ôm đồm nhiều công việc, khó lập các báo cáo.
Hiện nay Công ty vẫn tuyển ứng viên giỏi nhất cho 1 vị trí, điều đó đã gây nên tình trạng nhân viên sau khi đƣợc tuyển dụng đã nghỉ việc khá nhiều, đặc biệt là các vị trí bán hàng.
Không có sự chuyên môn hóa vị trí của từng nhân viên trong văn phòng, thƣờng một nhân viên phải làm nhiều công việc khác, hỗ trợ các bên khác không đúng bổn phận của mình khi có sự kiện mới, hay khi Công ty bận rộn, điều này làm cho mỗi nhân không làm tốt công việc của mình và công việc đƣợc giao, đồng thời cũng làm cho nhân viên không phát huy đƣợc hết năng lực của bản thân, uổng phí nguồn nhân lực.
Hoạt động đào tạo nhân viên bán hàng của Công ty trong năm qua rất ít và cũng chỉ do nội bộ công ty đào tạo là chủ yếu. Với mỗi một vị trí công việc, Công ty hầu nhƣ chỉ đào tạo sơ qua khi nhân viên đó mới đƣợc tuyển dụng về chuyên môn, còn về sản phẩm mới thì cũng đào tạo theo nhóm sản phẩm hàng năm công ty đƣa ra thị trƣờng mà chƣa có những chƣơng trình đào tạo để nhân viên có thể tiếp cận đƣợc thông tin mới nhất của thị trƣờng.
Việc giám sát tình hình của nhân viên bán hàng, mới chủ yếu dừng lại ở việc theo dõi các báo cáo về doanh số bán hàng, chƣa quan tâm đến những chỉ tiêu khác rất cần thiết để phát triển Công ty nhƣ lƣợng khách hàng mới, lƣợng khách hàng đã mất ; không có sự so sánh ngày giữa các chỉ tiêu kì này đạt đƣợc so với kế hoạch đã đề ra và so với kì trƣớc, so với các đồng nghiệp trong cùng khu vực, … Điều này đã ảnh hƣởng đến sự công bằng trong việc đánh giá và trả lƣơng cho nhân viên bán hàng.
Bên cạnh đó việc đánh gíá kết quả hoạt động của nhân viên bán hàng phục thuộc vào sự nhận xét của cấp quản lí nhân viên bán hàng , đôi khi còn có chuyện vị nể, hay thân quen, tạo ra sự thiếu công bằng giữa các nhân viên. Đây cũng không phải là đa số nhƣng Công ty cũng cần chú ý ngay để kịp thời có những điều chỉnh.
Việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng tuy đã đƣợc Công ty chú ý nhƣng cồn ty cũng mới chỉ dừng lại ở những quan điểm chung chung chứ không đƣa đƣơc ra giải pháp cụ thể để tạo động lực cho nhân viên bán hàng, cũng không xác định đƣợc thứ tự ƣu tiên thực hiện các hoạt động tạo động lực cho nhân viên bán hàng nhƣ thế nào.
3.4.3. Nguyên nhân
Do không có sự rõ ràng công việc của từng nhân viên trong cơ quan, không nắm vững đƣợc những tính cách, điểm mạnh điểm yếu của nhân viên để điều phối nhân viên của Công ty vào đúng chỗ đũng mực. hơn nữa, không có sự sàng lọc nhân viên một cách chi tiết cụ thể.
Việc đào tạo tại Công ty còn qua loa, chƣa sâu vì nguồn kinh phí dành cho công việc đào tạo nhân viên còn thấp, Không có sự hỗ trợ thêm về kinh phí đào tạo đối với những nhân viên đào tạo là nhân viên Công ty.
Việc lập kế hoạch và điều chỉnh kế hoạch tổ chức nhân viên bán hàng còn diễn tra chậm, phụ thuộc nhiều vào sự phát triển sản phẩm mới và hẩm mới thậm chí là còn chậm hơn cả sự ra đoiè của sản phẩm mới.
Nhà quản trị công ty chƣa chú ý đến việc lựa chọn ngƣời phù hợp thay vì ngƣời giỏi nhất, lại không nắm rõ đƣợc tính cách và nhu cầu của các nhân viên của mình.
Sự bất đình đẳng trong lƣơng thƣởng của nhân viên bán hàng không chỉ do cách đánh gíá phiến diện trên tiêu chí doanh số và chi phí mà còn do công
ty chƣa xác định mức thƣởng phù hợp cho từng loại đối tƣợng khác nhau tại các khu vực khác nhau.
Lƣợng nhân viên bán hàng và nhân lực Công ty ngày càng tăng len với số lƣợng lớn, nên việc thấu hiểu nhu cầu của nhân viên ngày càng khó khăn. Thêm nữa, trong thời gian qua, công ty Cổ phần tập đoàn điện lạnh điện máy Việt Úc đã không tiến hành điều tra nhu cầu của nhân viên bán hàng, nên các biện pháp Công ty đƣa ra không dựa trên nhu cầu của nhân viên, không xác định đƣợc thứ tự ƣu tiên giải quyết nhu cầu cho nhân viên bán hàng .
Đây là chƣơng nội dung quan trọng của đề tài. Trong chƣơng này học viên đã tiến hành phân tích các nhân tố bên trong và bên ngoài có ảnh hƣởng đến việc quản trị nhân viên bán hàng tại Công ty Cổ phần tập đoàn điện lạnh điện máy Việt Úc nhƣ thế nào. Đồng thời tiến hành phân tích cụ thể từng hoạt động quản trị nhân viên bán hàng tại Công ty. Từ đó đƣa ra những đánh giá chung nhất và tổng quát nhất về các mặt thành công trong công tác quản trị nhân viên bán hàng của Công ty. Và những hạn chế còn tồn tại cùng với nguyên nhân của những hạn chế đó. Làm cơ sở để chƣơng 4 đƣa ra các giải pháp và kiến nghị thiết thực cho hoạt động quản trị nhân viên bán hàng của Công ty.
CHƢƠNG 4. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN TẬP ĐOÀN ĐIỆN LẠNH ĐIỆN MÁY VIỆT ÚC
4.1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐIỆN LẠNH ĐIỆN MÁY GIAI ĐOẠN 2015-2020 ĐIỆN LẠNH ĐIỆN MÁY GIAI ĐOẠN 2015-2020
4.1.1. Định hướng phát triển chung của Công ty
Với mong muốn hoạt động đạt lợi nhuận cao nhất có thể và chiếm thị phần chủ yếu trong lĩnh vực sản xuất và phân phối điện lạnh điện máy, Công ty đã đề ra những mục tiêu dƣới đây:
Doanh số năm 2015 đạt tốc độ tăng trƣởng bình quân 50%/năm.
Thị phần 2015: chiếm lĩnh 30% - 40% thị phần cả nƣớc. Độ phủ 32/64 tỉnh thành.
La 1 trong Top 10 Thƣơng hiệu Việt Nam, thƣơng hiệu số 1 tuyệt đối trong ngành Bán lẻ Điện tử tiêu dùng.
Đạt 98% các chỉ số hài lòng của khách hàng với chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ ƣu việt thƣơng hiệu Kangaroo của Công ty.
Quyền lợi và cơ hội phát triển của CBCNV tốt nhất trong ngành, thu hút đƣợc nhiều lao động chất lƣợng phục vụ Công ty.
Trở thành một Công ty Đại chúng mạnh trên thị trƣờng chứng khoán Việt Nam.
Thực hiện thành công chiến lƣợc này, chúng tôi sẽ hoàn thành các mục tiêu sau: Tạo việc làm ổn định cho hơn 10.000 lao động; Mang lại quyền lợi cao và phục vụ chu đáo nhất cho ngƣời tiêu dùng khắp cả nƣớc; Tạo kênh phấn phối các sản phẩm của các tập đoàn điện tử, nhà phân phối trực tiếp đến ngƣời tiêu dùng trên cả nƣớc; Tạo sự kích cầu và sôi động của thị trƣờng bán lẻ tại địa phƣơng, thúc đẩy nâng cao tỷ trọng kênh phân phối hiện đại và góp phần phát triển nền kinh tế Việt Nam; Giữ vững vị trí số 1 cách biệt trong
ngành bán lẻ điện tử tiêu dùng tại Việt Nam; Hoàn thành các sứ mệnh đối với khách hàng, nhân viên và cổ đông;
4.1.2. Định hướng phát triển nhân viên bán hàng của Công ty
Công ty đã đƣa ra những chính sách, mục tiêu phát triển lực lƣợng bán hàng một cách cụ thể trong giai đoạn 2015 – 2020 nhƣ sau:
Về số lƣợng: Kể từ năm 2015, hàng năm cùng với sự phát triển mở rộng số lƣợng sản phẩm thì số lƣợng lực lƣợng bán hàng sẽ đƣợc tăng thêm một cách phù hợp nhằm đáp ứng nhu cầu với việc bán hàng của Công ty một cách tốt nhất.
Về trình độ: với đội ngũ lực lƣợng bán hàng cũ: hàng năm Công ty tổ chức nhiều chƣơng trình đào tạo cho nhân viên nhằm nâng cao trình độ về chuyên môn, nghiệp vụ.
Về chính sách đãi ngộ: để đạt đƣợc mục tiêu trên đối với lực lƣợng bán hàng thì Công ty xây dựng một chính sách ƣu đãi tốt hơn cho lực lƣợng bán hàng nhƣ: tăng lƣơng cơ bản cho đội ngũ bán hàng, tăng thƣởng hàng quý hàng năm… đồng thời có nhiều chế độ ƣu đãi khuyến khích khác đối với họ nhƣ việc thƣởng doanh số, thƣởng thi đua nhân viên xuất sắc, bán hàng giỏi…
4.2. MỘT SỐ BIỆN PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐIỆN LẠNH VIÊN BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐIỆN LẠNH ĐIỆN MÁY VIỆT ÚC
4.2.1. Tiếp tục điều chỉnh tổ chức nhân viên bán hàng
Với số mặt hàng nhiều hơn trong tƣơng lai thì công việc sẽ trở nên phức tạp hơn. Do vậy, Công ty nên tổ chức lại lực lƣợng bán hàng theo hƣớng kết hợp giữa tổ chức theo khu vực địa lý kết hợp với sản phẩm, chia các sản phẩm theo cấp miền, cấp khu vực.
Hình 0.1. Đề cuất cơ cấu tổ chức nhân viên bán hàng trong tƣơng lai
Nguồn: Học viên đề xuất
Trong cơ cấu tổ chức mới này, Nhân viên bán hàng sẽ đƣợc phân chia phụ trách một số sản phẩm phù hợp, giảm bớt việc nhƣ hiện nay họ phải phụ trách bán tất cả các sản phẩm hiện có của Công ty trên thị trƣờng trên khu vực địa lý mà mình phụ trách. Việc bố trí thêm nhân viên sẽ giảm bớt áp lực nhiều sản phẩm đối với nhân viên bán hàng, đồng thời Công ty sẽ tập trung khai thác tốt nhất khả năng tiêu thụ các sản phẩm của mình trên thị trƣờng. Tiến hành sự thay đổi đồng nghĩa với Công ty sẽ phải tuyển thêm nhân viên hàng
Giám đốc bán hàng Miền Bắc Giám đốc bán hàng Miền Nam Giám đốc bán hàng khu vực Giám đốc bán hàng khu vực Nhân viên bán hàng A Nhân viên bán hàng B Nhân viên bán hàng C Nhân viên bán hàng D Nhóm sản phẩm a Nhóm sản phẩm b Nhóm sản phẩm a Nhóm sản phẩm b
trực tiếp, phân chia lực lƣợng bán hàng trực tiếp này vào các đại lí đã có và mở thêm nhiều đại lí mới.
4.2.2. Nâng cao hiệu quả tuyển dụng
Ngoài việc thông tin tuyển dụng trên các phƣơng tiện thông tin nhƣ báo chí, internet … thì Công ty nên có những thông tin tuyển dụng trong các trƣờng đào tạo về kĩ thuật cơ điện và điện tử. Đó là những nơi có nguồn nhân lực có chất lƣợng đáp ứng yêu cầu công việc của các Công ty. Ngoài ra, Công ty còn có thể có các thông báo tuyển dụng đƣợc chính lực lƣợng bán hàng trong công ty gửi cho nhà cung cấp dịch vụ tuyển dụng - đây là nguồn thông tin khá tốt để có thể thu hút đƣợc nhiều ứng viên phù hợp cho Công ty.
Thông báo tuyển dụng của Công ty nên có thông tin chi tiết về Công ty, mức lƣơng và quyền lợi cụ thể nhằm tạo điều kiện cho ứng viên tìm hiểu, đƣa ra những quyết định đúng đắn khi nộp đơn xin việc. Đây cũng chính là một cách giữ ngƣời chiến lƣợc của các Công ty lớn mà công ty cần phải học hỏi - giữ ngay từ khi ngƣời lao động bƣớc chân vào nộp hồ sơ.
Điều quan trọng trong việc tìm ra ứng viên phù hợp với công việc là trong quá trình lựa chọn giám đốc bán hàng kết hợp với phòng nhân sự tiến hành một số bài kiểm tra đối với ngƣời xin việc: Kiểm tra năng lực, kiểm tra sự hiểu biết về công việc mà họ đang ứng tuyển, kiểm tra sự thích thú công việc, kiểm tra sự hiểu biết của họ với công ty.
Tính phù hợp phải đƣợc đặt hàng đầu: Nếu ứng viên ở mức dƣới yêu cầu đƣơng nhiên bị loại. Song, nếu vƣợt qua mức yêu cầu cũng không đƣợc chấp nhận, nếu chấp nhận những ứng viên có trình độ cao hơn vị trí công việc cần tuyển dụng rất dễ dẫn tới tình trạng không có tính bền vững.. Bởi những ngƣời này làm đƣợc việc ngay, doanh nghiệp không mất nhiều thời gian đào tạo, nhƣng họ sẽ không yên tâm với một vị trí dƣới trình độ. Thực tế này có
thể cho những ngƣời đang có nhu cầu tìm việc làm kinh nghiệm khi lựa chọn vị trí tuyển dụng.
4.2.3. Nâng cao chất lượng dào tạo nhân viên bán hàng
Lên một chƣơng trình đào tạo theo một hệ thống đã đƣợc lên kế hoạch từ trƣớc. Mỗi nhân viên khi trúng tuyển đều phải trải qua khoá huấn luyện nghiệp vụ trƣớc khi vào công việc. Điều đó có nghĩa dù đã có kinh nghiệm ở vị trí tƣơng đƣơng, dù đã làm tốt công việc ở cơ quan cũ thì vào Việt Úc vẫn phải làm việc theo phong cách của Việt Úc.
Công ty cần phải chú trọng đào tạo cho lực lƣợng bán hàng thêm những kỹ năng chuyên môn, đồng thời phải thƣờng xuyên bổ sung việc đào tạo về kiến thức sản phẩm mới.
- Về kỹ năng chuyên môn: Công ty nên chú trọng đến việc đào tạo để trang bị cho nhân viên bán hàng các kỹ năng nhƣ: kỹ năng giao tiếp ứng xử, kỹ năng thuyết phục khách hàng, kỹ năng bán hàng…Bởi vì đội ngũ nhân viên bán hàng họ là những ngƣời thƣờng xuyên tiếp xúc với khách hàng mới, chăm sóc khách hàng cũ, do vậy đây là điều cần thiết để họ có thể có thêm những kiến thức để hoàn thành tốt công việc đƣợc giao.
- Về kiến thức sản phẩm mới: Hiện nay Công ty liên tục đƣa ra thị trƣờng nhiều sản phẩm mới, đồng thời trên thị trƣờng điện lạnh điện máy hiện nay liên tục có những loại sản phẩm mới. Mỗi năm, khi có sản phẩm mới mà Công ty đƣa ra thị trƣờng thì nên có một buổi đào tạo ngắn cho nhân viên về sản phẩm đó. Và trong 1 năm Công ty nên tổ chức khoảng từ 2-4 đợt đào tạo về thị trƣờng sản phẩm điện máy điện lạnh nói chung cho lực lƣợng bán hàng.
4.2.4. Tăng cường giám sát, hỗ trợ và nâng cao chất lượng đánh giá nhân viên bán hàng
Để kiểm tra, giám sát và hỗ trợ các hoạt động của nhân viên để kịp thời điều chỉnh, giúp đỡ nhân viên có kế hoạch làm việc, phân bổ nỗ lực tốt hơn và
đánh giá hành vi của nhân viên. Giám đốc bán hàng có thể xây dựng một cơ chế làm việc cho nhân viên của mình bằng cách yêu cầu các nhân viên lập kế hoạch làm việc hàng tuần hàng tháng của mình.
Dựa vào kế hoạch tuần này các Trƣởng nhóm bán hàng có thể trực tiếp