3.2.1.1 Nâng cao năng suất lao động.
Nâng cao năng suất lao động không chỉ là yêu cầu cho riêng một hai Công ty mà nó là yêu cầu chung cho toàn xã hội. Nó là yêu cầu cơ bản để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp. Bởi vì năng suất lao động phản ánh kết quả thu đƣợc từ chi phắ lao động cho hoạt động kinh doanh. Muốn nâng cao hiệu quả kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải nâng cao năng suất lao động. Lý luận và thực tế đều chỉ ra rằng để nâng cao năng suất lao động thì cần thiết phải nâng cao kết quả kinh doanh đồng thời hạ thấp chi phắ lao động. Nói nhƣ vậy không có nghĩa là cứ hạ thấp chi phắ lao động trong hoạt động kinh doanh là có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh. Kết quả hoạt động kinh doanh chỉ có thể có đƣợc khi có chi phắ bỏ ra. Vì vậy hạ thấp chi phắ lao động và nâng cao kết quả kinh doanh chỉ mang tắnh tƣơng đối, tức tìm cách nâng cao tốc độ của kết quả kinh doanh đồng thời hạ thấp tốc độ tăng của chi phắ lao động bỏ ra. Năng suất lao động xã hội không ngừng tăng do sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và khả năng áp dụng nó vào thực tế. Doanh nghiệp cần nâng cao năng suất lao động để tránh nguy cơ tụt hậu so với xã hội, và hơn thế nữa là nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình.
Qua phân tắch hiệu quả kinh doanh của Công ty cổ phần tập đoàn đầu tƣ Thăng Long về mặt sử dụng lao động, ta đã kết luận Công ty sử dụng lao động ngày càng kém hiệu quả. Trên cơ sở lý luận và thực tiễn xin đƣợc đề xuất một số biện pháp nâng cao năng suất lao động tại Công ty cổ phần tập đoàn đầu tƣ Thăng Long
* Nâng cao tay nghề và ý thức kỷ luật của công nhân.
Hiện nay lao động của Công ty chủ yếu là lao động thời vụ, là lao động phổ thông và học nghề (chiếm khoảng 79%), những ngƣời có trình độ trên đại học, đại học, cao đẳng và tại chức chỉ chiếm khoảng 20%, trong đó chủ yếu là
các công nhân lao động thời vụ. Đội ngũ lao động với trình độ chuyên môn nhƣ vậy rất khó đáp ứng đƣợc các yêu cầu công tác ở các vị trắ của Công ty, nhằm thực hiện các chức năng và nhiệm vụ. Để nâng cao hơn trình độ của công nhân viên, Công ty cần phải tổ chức đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhân lực trong Công ty. Đây không chỉ là yêu cầu từ phắa Công ty mà nó còn thể hiện xu hƣớng của xã hội đáp ứng yêu cầu trình độ chuyên môn ngày càng cao ở mỗi vị trắ trong Công ty.
Xét thực trạng nhân lực của Công ty có thể thấy việc đào tạo lại lao động rất khó khăn. Trong quá trình kinh doanh thƣờng có sự chuyển dịch lao động từ bộ phận này sang bộ phận khác (thừa lao động ở bộ phận này trong khi bộ phận khác lại thiếu). Do vậy, mặc dù ở bộ phận này, lao động có trình độ tay nghề nhƣng sang bộ phận khác lại không phù hợp. Mặt khác do ảnh hƣởng của lề lối làm việc cũ nên mặt yếu của công nhân là tác phong công nghiệp chƣa có hay chƣa rõ nét.
Xây dựng chiến lƣợc đào tạo nhân sự có tắnh chất hệ thống và phù hợp với từng nhóm lao động: đào tạo lao động lành nghề, đào tạo kỹ sƣ, thiết kế ; đào tạo cán bộ quản lý, chuyên gia đầu tƣ, kỹ sƣ xây dựng v.vẦThƣờng xuyên mở lớp đào tạo bồi dƣỡng để nâng cao trình độ tay nghề, trình độ chuyên môn của ngƣời công nhân và cán bộ kỹ thuật, đặc biệt là trƣớc khi đƣa máy móc, thiết bị, dây chuyền công nghệ mới vào thực hiện các dự án kinh doanh, đầu tƣ bất động sản.Để đạt đƣợc điều đó hàng tháng, hàng quý hay hàng năm Công ty phải tổ chức kiểm tra tay nghề công nhân, trên cở sở đó để phân loại:
+ Công nhân có tay nghề khá trở lên + Công nhân có tay nghề trung bình
+ Công nhân có tay nghề kém cần bồi dƣỡng thêm Trong đó công nhân có tay nghề kém cần phân ra hai loại:
+ Công nhân yếu về kiến thức chuyên môn + Công nhân yếu về tay nghề
Trên cơ sở đó có kế hoạch đào tạo cho thắch hợp:
+ Đối với công nhân yếu về kiến thức chuyên môn: tổ chức mở lớp đào tạo để nâng cao trình độ hiểu biết về chuyên môn, ngành nghề. Công ty có thể tự tổ chức hoặc cử công nhân theo học các khoá ngắn hạn do các trung tâm bồi dƣỡng có uy tắn mở.
+ Đối với công nhân có tay nghề yếu: tuỳ theo tình hình thực hiện các dự án về bất động sản, khu nghỉ dƣỡng mà có thể tách khởi việc thi công các dự án để đào tạo tập trung hoặc tổ chức đào tạo kèm cặp. Tốt nhất là phân công những công nhân có tay nghề cao, có kinh nghiệm hƣớng dẫn những công nhân này. Sau khi tổ chức đào tạo phải tiến hành kiểm tra trƣớc khi để những họ trở lại thi công, xây dựng tại các đội công trƣờng trong một thời gian nhằm hƣớng dẫn thông qua quá trình làm việc thực tế. Nếu không đạt yêu cầu Công ty có thể đào tạo lại hoặc có những biện pháp cứng rắn hơn.
* Đổi mới công nghệ
Với sự bùng nổ của cách mạng công nghệ nhƣ hiện nay thì đổi mới công nghệ là vấn đề tất yếu quyết định sự tồn tại và phát triển của các doanh nghiệp, nếu cứ bám lấy phƣơng pháp thi công công trình lạc hậu, trang thiết bị công nghệ cũ kỹ, trình độ quản lý kém thì tất yếu dẫn tới phá sản. Công nghệ tác động đến hai yếu tố cơ bản tạo nên khả năng cạnh tranh là chất lƣợng và giá cả sản phẩm, vì vậy đầu tƣ đổi mới công nghệ rất quan trọng góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Đổi mới công nghệ không đơn thuần là đổi mới máy móc thiết bị mà phải đổi mới cả kiến thức kỹ năng, phƣơng pháp làm việc. Trong giai đoạn đầu của đổi mới công nghệ thì chi phắ để có đƣợc công nghệ là rất lớn nhƣng kết quả lại thấp, ở giai đoạn sau, ổn định sản xuất, sản lƣợng tăng nhanh nhƣng chi phắ cố định thay đổi
nhỏ nên kết quả thu đƣợc lớn. Giai đoạn cuối của công nghệ, thiết bị máy móc đã trở nên cũ, lạc hậu, công suất giảm đồng thời công nghệ tiên tiến hơn ra đời nên hiệu quả kinh doanh giảm xuống. Đây là thời điểm Công ty cần phải đổi mới công nghệ.
Tiếp theo Công ty cần tăng đầu tƣ vốn cho đổi mới công nghệ. Tiếp cận công nghệ mới là một ƣu tiên hàng đầu trong chiến lƣợc phát triển của Công ty. Rõ ràng việc tiếp cận công nghệ mới sẽ đảm bảo cho năng lực sản xuất của Công ty đƣợc tăng cao điều này đồng nghĩa với việc các công trình đƣợc xây dựng với chất lƣợng cao hơn, thời gian và giá thành giảm giành đƣợc sự tắn nhiệm của khách hàng. Để có thể thành công trong định hƣớng này Công ty phải xây dựng các bƣớc (mốc thời gian) về tiêu chuẩn công nghệ cần phải đạt đƣợc, gắn liền với nó là kế hoạch về vốn để đảm bảo tắnh hiện thực của kế hoạch.
3.2.1.2 Tăng hiệu suất sử dụng tài sản.
Vòng quay tài sản giảm trong năm 2013, chứng tỏ doanh nghiệp sử dụng chƣa hiệu quả nguồn tài sản của mình. Sắp tới, doanh nghiệp cần phải đẩy mạnh việc tiêu thụ hàng tồn kho. Đảm bảo lƣợng tiền mặt trong lƣu thông để nâng cao khả năng thanh khoản. Lựa chọn các khoản mục đầu từ tài chắnh hợp lý, tránh tình trạng đầu tƣ dàn trải. Sử dụng nhiều biện pháp để thu hồi các khoản phải thu để xoay vòng phục vụ mở rộng hoạt động kinh doanh bất động sản, đầu tƣ tài chắnhẦ
Tiếp cận công nghệ mới, nhƣ đã trình bày ở phần nâng cao năng suất lao động của Công ty, là một ƣu tiên hàng đầu trong chiến lƣợc phát triển của Công ty. Rõ ràng việc tiếp cận công nghệ mới sẽ đảm bảo cho năng lực kinh doanh của Công ty đƣợc tăng cao điều này đồng nghĩa với việc các công trình đƣợc xây dựng với chất lƣợng cao hơn, thời gian và giá thành giảm giành đƣợc sự tắn nhiệm của khách hàng. Để có thể thành công trong định hƣớng
này Công ty phải xây dựng các bƣớc (mốc thời gian) về tiêu chuẩn công nghệ cần phải đạt đƣợc, gắn liền với nó là kế hoạch về vốn để đảm bảo tắnh hiện thực của kế hoạch. Công ty cần thành lập một bộ phận chuyên trách làm công tác nghiên cứu và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuất.
3.2.1.3 Cơ cấu lại danh mục đầu tư, giảm chi phắ quản lý kinh doanh và chi phắ lãi vay.
Thị trƣờng chứng khoán bất ổn cũng là một nhân tố rủi ro ảnh hƣởng tới giá trị chứng khoán đầu tƣ và các khoản đầu tƣ tài chắnh khác của TIG.Do đó, công ty cần cơ cấu lại danh mục đầu tƣ, hạn chế đầu tƣ chứng khoán, chú trọng chiến lƣợc đầu tƣ M&A, đầu tƣ dài hạn vào các doanh nghiệp tiềm năng và luôn giữ vai trò chủ động trong quản trị điều hành để hạn chế tối đa các rủi ro. Tuy nhiên định hƣớng hoạt động thƣơng mại, phân phối hàng hóa của TIG cần tập trung cho những sản phẩm có thƣơng hiệu nổi tiếng thế giới nhƣ Hyundai..., chỉ hoạt động phân phối độc quyền, nhập hàng khi đã có đơn đặt hàng, đặt tiền, bán hàng theo dự án có sẵn nguồn vốn đầu tƣ hay bán hàng online có đặt hàng trƣớc..., do vậy sẽ hạn chế tối đa các rủi ro nhƣ hoạt động thƣơng mại, phân phối đơn thuần.
Là một doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực chắnh là bất động sản và đầu tƣ tài chắnh, rủi ro lớn nhất hiện nay là lãi suất vay vốn cao, nguồn vốn dài hạn khan hiếm và đầu ra của thị trƣờng bất động sản suy giảm. Đây là nguyên nhân chắnh đã và đang gây ra tình trạng mất thanh khoản, vay nợ chồng chất và sụp đổ của nhiều doanh nghiệp lớn. Do đó, TIG cần cải tiến và linh hoạt trong công tác tài chắnh doanh nghiệp theo hƣớng tuân thủ chặt chẽ các nguyên tắc quản trị rủi ro trong hoạt động đầu tƣ, kiểm soát chi phắ tốt, quản trị dòng tiền chặt chẽ và hiệu quả. Đặc biệt, công tác quản trị dòng tiền theo phƣơng châm tăng tối đa dòng tiền vào và giảm tối thiểu dòng tiền ra; tăng tối đa tiền mặt, giảm tối đa các khoản vay ngắn hạn, vay tắn dụng trả lãi
và giảm tối đa mức lãi suất, cơ cấu chuyển tối đa các khoản vay ngắn hạn sang dài hạn.
Một trong những nguyên nhân dẫn đến chi phắ quản lý doanh nghiệp năm 2013 tăng cao so với năm 2012 là do khối lƣợng công trình xây dựng dở dang lớn, hiện nay, khối lƣợng sản phẩm dở dang của công ty chiếm tỷ trọng khá cao. Điều đó có nghĩa khối lƣợng sản phẩm dở dang của công ty bị ứ động không thể đầu tƣ vào các công trình khác và chậm thu hồi nợ và tăng chi phắ sản xuât kinh doanh dở dang dẫn đến chỉ tiêu hàng tồn kho tăng cao hơn. Sự chậm trễ về thủ tục hành chắnh, nạn tham nhũng và công tác giải phóng mặt bằng dự án khó khăn gây nên nhiều tốn kém chi phắ cũng nhƣ thời gian tiến độ triển khai thực hiện các dự án bất động sản. Vì thế công ty phải tập trung máy móc thiết bị, nhân lực, vật tƣ để rút ngắn thời gian thi công, đẩy nhanh tiến độ thi công đông thời công ty cần đề ra chắnh sách khuyến khắch ngƣời lao động tăng năng xuất thi công bằng hình thức khen thƣởng vật chất, tinh thần.