4. Kết cấu của luận văn
3.3.3. Nguyên nhân của tình trạng trên
3.3.3.1. Nguyên nhân khách quan
Một là, Xuất phát từ điều kiện kinh tế Việt Nam
Mặc dù nền kinh tế có những điều kiện thuận lợi cho ngành ngân hàng nói chung và BIDV có cơ hội phát triển, tăng trưởng. Tuy nhiên ngành ngân hàng trong đó có BIDV phải đối mặt với những thách thức kinh tế vĩ mô khi nội lực kinh tế yếu, cơ cấu chưa hợp lý, cán cân thanh toán thiếu hụt, tỷ lệ nhập siêu còn lớn cùng với tỷ lệ lạm phát đang đứng ở mức cao. Khủng hoảng kinh tế toàn cầu cũng đã có những tác động dẫn tới sự sụt giảm trong dòng vốn đầu tư nước ngoài và hoạt động sản xuất kinh doanh của cộng đồng các doanh nghiệp.
Trình độ phát triển kinh tế của Việt Nam còn thấp, trình độ dân trí của số đông dân cư về các hoạt động ngân hàng còn hạn chế. Thu nhập bình quân đầu người thấp hơn rất nhiều so với các nước trong khu vực, nền kinh tế Việt Nam vẫn
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
chưa vượt ra khỏi nhóm nước có thu nhập thấp và là nước có nền kinh tế sử dụng phương tiện thanh toán bằng tiền mặt với tỷ lệ lớn. Thói quen của người dân Việt Nam khi sử dụng tiền mặt trong thanh toán chưa thể thay đổi được một mặt do các phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt tại Việt Nam chưa thật sự tiện ích cao và chưa tiếp cận được mọi người dân. Một bộ phận lớn dân chúng Việt Nam chưa sử dụng nên chưa biết tiện ích của các DVNH.
Thanh toán không dùng tiền mặt ở Việt Nam còn ở mức thấp, tỷ trọng sử dụng tiền mặt trong lưu thông ngoài hệ thống ngân hàng/tổng phương tiện thanh toán hiện đang ở mức 24% - 25%, cao hơn nhiều so với các nước trong khu vực (Thái Lan: 6.3%, Trung Quốc: 9.7%...). Chính tâm lý dùng tiền mặt, bao gồm cả VND và ngoại tệ mặt, và sự hiểu biết về DVNH của đa số người dân Việt Nam thấp, cũng là nguyên nhân để cho việc mở rộng các DVNH mới gặp nhiều khó khăn. Ngoài ra, trình độ phát triển nền kinh tế nước ta còn thấp và môi trường kinh tế vĩ mô còn nhiều khó khăn, yếu kém làm hạn chế khả năng cung ứng và nhu cầu sử dụng các DVNH.
Hai là, Xuất phát từ môi trường pháp lý
Khuôn khổ thể chế liên quan đến phát triển DVNH còn bất cập, chưa hoàn chỉnh và đồng bộ. Mặc dù đã có những tiến bộ đáng kể trong việc hoàn thiện hệ thống các văn bản pháp luật liên quan đến DVNH nhưng hệ thống pháp luật ngân hàng hiện nay chưa hoàn chỉnh, chưa đồng bộ, chưa đủ khả năng bao quát hết các vấn đề và phù hợp với thông lệ quốc tế, đặc biệt trong lĩnh vực thanh toán quốc tế, ngân hàng điện tử.
Hệ thống các văn bản pháp lý liên quan đến việc cung cấp, sử dụng các dịch vụ ứng dụng Internet như: Ebanking, homebanking... Còn thiếu, chậm đổi mới và hoàn thiện so với yêu cầu phát triển kỹ thuật công nghệ hiện đại và triển khai rộng rãi các DVNH hiện đại, chưa tạo cơ sở cho việc xử lý các tranh chấp, tạo ra tâm lý ngần ngại khi sử dụng và cung cấp các dịch vụ này. Các cơ quan quản lý Nhà nước chưa đánh giá đúng và đầy đủ về những yêu cầu đối với môi trường pháp lý, điều kiện hoạt động để khuyến khích và bảo đảm cho sự phát triển an toàn, hiệu qủa của
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
hệ thống ngân hàng, do đó chưa có chiến lược và giải pháp hỗ trợ phát triển DVNH một cách có hệ thống.
Ba là, Xuất phát từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam
Cơ chế quản lý, giám sát hoạt động ngân hàng chưa theo kịp tiến trình hiện đại hóa ngân hàng và chưa phù hợp với thông lệ, chuẩn mực quốc tế: NHNN đã từng bước hình thành môi trường chính sách thông thoáng cho hoạt động ngân hàng, nhưng vẫn chưa theo kịp yêu cầu thực tế đặt ra, nhất là về tiếp cận cung cấp DVNH, bao gồm cả điều kiện, thủ tục cấp phép đối với cung cấp dịch vụ mới và thành lập tổ chức cung cấp DVNH. NHNN còn hạn chế về khả năng giám sát cung ứng DVNH, đặc biệt là chưa có khả năng cảnh báo sớm về những rủi ro trong hoạt động ngân hàng và chưa thiết lập hệ thống giám sát hữu hiệu.
Bốn là, Nguyên nhân từ phía khách hàng và đối thủ cạnh tranh
Cùng với sự phát triển của nền kinh tế, đời sống của dân cư không ngừng được nâng lên và yêu cầu của họ đối với sản phẩm dịch vụ ngân hàng nói riêng ngày càng cao do đó đòi hỏi sản phẩm dịch vụ ngân hàng phải không ngừng hoàn thiện mới đáp ứng được yêu cầu của khách hàng.
Trình độ, tập quán và thói quen của dân cư cũng là một yếu tố tác động không nhỏ đến sự phát triển của DVNH. Trình độ của dân cư ngày càng cao thì các sản phẩm DVNH càng có điều kiện phát triển và ngược lại. Hiện nay một bộ phận dân cư do hạn chế về trình độ nên còn ngại tiếp xúc với DVNH nhất là đối với DVNH hiện đại. Bên cạnh đó tập quán và thói quen sử dụng tiền mặt của dân cư cũng góp phần hạn chế sự phát triển của sản phẩm DVNH.
Ngoài ra, khó khăn đối với BIDV Vĩnh Phúc còn là từ áp lực môi trường cạnh tranh ngày càng tăng, đối thủ cạnh tranh ngày càng có các hoạt động kinh doanh đa dạng và mạnh về tăng trưởng thị phần cũng như các nguồn lực hoạt động. Mặt khác, trong điều kiện hội nhập hiện nay các NHTM trong nước không ngừng đầu tư cho khoa học công nghệ nên chất lượng DVNH của họ không ngừng được nâng cao, cùng với sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài có công nghệ hiện đại và dày kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng, sản phẩm của họ có ưu thế vượt
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
trội cả về chất lượng và tiện ích. Điều đó làm cho các sản phẩm dịch vụ ngân hàng nhanh chóng trở nên lỗi thời và giảm ưu thế cạnh tranh.
Năm là, Nguyên nhân khác
Sự phối hợp giữa các bộ ngành trong việc xây dựng chiến lược phát triển dịch vụ mới chỉ bắt đầu. Đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, các ngành tài chính, ngân hàng, bảo hiểm thiếu một chiến lược chung cho cả 3 ngành và sự phối hợp qua lại, sự hỗ trợ lẫn nhau để phát triển nhiều dịch vụ còn rất hạn chế.
Ngoài ra sự tồn tại những vấn đề trong quan hệ kinh tế thương mại như: gian lận thương mại, trốn thuế, tham ô, khai khống để hưởng thuế VAT. Các doanh nghiệp, khách hàng này chủ yếu quan hệ thanh toán trực tiếp bằng tiền mặt, vì vậy làm hạn chế các giao dịch thanh toán qua ngân hàng.
3.3.3.2. Nguyên nhân chủ quan
Thứ nhất là do Chi nhánh chưa có chiến lược phát triển dịch vụ
Theo qui chế hoạt động, BIDV Vĩnh Phúc hoàn toàn phải căn cứ vào chiến lược phát triển của BIDV Việt Nam để xây dựng kế hoạch triển khai thực hiện. Chi nhánh không được chủ động quyết định phát triển dịch vụ nào đó khi chưa có sự phê duyệt của Tổng giám đốc. Do vậy, Chi nhánh gần như rơi vào tình trạng thụ động. Tiếp cận với khách hàng, hiểu được nhu cầu của khách hàng về các dịch vụ ngân hàng, chi nhánh thực sự mong muốn thực hiện những dịch vụ cung cấp cho khách hàng như "lực bất tòng tâm". Do vậy, việc cung cấp dịch vụ của chi nhánh chỉ mang tính chất "duy trì" hơn là "phát triển" đa dạng hoá và chuyên sâu. Tuy nhiên, trong phạm vi quyền hạn của mình chi nhánh cũng chưa thực sự tích cực trong việc mở rộng đối tượng khách hàng, tìm ra các dịch vụ phục vụ cho đối tượng đó.
Thứ hai là Chi nhánh vẫn thực hiện phân phối dịch vụ kiểu truyền thống, tức là theo các phòng nghiệp vụ mà không theo đối tượng khách hàng sản phẩm đã làm hạn chế chất lượng phục vụ, không đáp ứng được yêu cầu của khách hàng. Đây là chủ trương chung của BIDV Việt Nam. Mô hình truyền thống chỉ phù hợp với hoạt động ngân hàng có qui mô nhỏ, tính chất đơn giản, tập trung quyền lực cao. Nhưng khi ngân hàng phát triển với qui mô ngày càng lớn, số lượng chi nhánh ngày càng mở rộng, khối lượng và tính chất công việc ngày càng nhiều và phức tạp thì mô
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
hình trên sẽ bộc lộ những điểm bất hợp lý, không nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, chưa khai thác được nhu cầu của khách hàng và làm hạn chế sự tp của dịch vụ ngân hàng.
Thứ ba, Chi nhánh chưa khai thác mối quan hệ tương hỗ, gắn kết giữa các dịch vụ ngân hàng trong quá trình phát triển dịch vụ.
Trong quá trình thực hiện cung cấp dịch vụ, ngân hàng chưa thực hiện một chu trình khép kín các dịch vụ như tín dụng - thanh toán và ngoại tệ, chưa thực hiện thấu chi tài khoản khách hàng để phát triển dịch vụ thẻ tín dụng, thanh toán… khách hàng chưa thể nhận được một bộ dịch vụ trọn gói từ ngân hàng.
Thứ tƣ là do còn dè dặt trong phát triển công nghệ ngân hàng.
BIDV Việt Nam nói chung và BIDV Vĩnh Phúc nói riêng là ngân hàng còn khá dè dặt trong phát triển công nghệ ngân hàng. Mặc dù đã thực hiện khá thành công chương trình hiện đại hoá công nghệ ngân hàng giai đoạn I do WB tài trợ, nhưng chưa khai thác hết các ứng dụng của công nghệ mới này, chưa triển khai công nghệ mới ở hết các chi nhánh và phòng giao dịch trực thuộc. Chi nhánh và phòng giao dịch trực thuộc vẫn phải sử dụng chương trình cũ, xử lý chậm, quản trị dữ liệu không cao, không phù hợp với yêu cầu phát triển như hiện nay. Điều đó làm hạn chế đến sự phát triển các dịch vụ ngân hàng là dịch vụ thanh toán.
Ngân hàng còn chậm trễ trong việc triển khai thực hiện chương trinh hiện đại hoá giai đoạn ii của công nghệ mới này. Việc sớm thực hiện giai đoạn II của chương trình hiện đại hoá sẽ giúp cho ngân hàng có thể phát triển các dịch vụ hiện đại, mang nhiều tiện ích cho khách hàng và từ đó có khả năng nâng cao năng lực cạnh tranh.
Thứ năm là do hạn chế về vốn đầu tư cho phát triển dịch vụ.
Nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng dịch vụ ngân hàng luôn đi liền với việc đổi mới, phát triển công nghệ. Phát triển công nghệ luôn đòi hỏi một lượng vốn lớn thường nằm ngoài khả năng của chi nhánh. Hơn nữa việc phát triển công nghệ của chi nhánh lại hoàn toàn phụ thuộc vào sự phê duyệt của BIDV Việt Nam cả về chủ trương đường lối và nguồn vốn đầu tư chi nhánh chỉ được quyền quyết định trong phần vốn do BIDV Việt Nam uỷ quyền, tuy nhiên số lượng này rất ít, không
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
đủ để đảm bảo cho phát triển công nghệ. Hàng năm chi nhánh chỉ có thể sử dụng lượng vốn này nhằm thay thế các thiết bị nhỏ cần thiết. Do vậy, chi nhánh rơi vào tình trạng "lực bất tòng tâm", có muốn phát triển công nghệ nhưng lại mắc điều quan trọng nhất là vốn. Liệu có chắc chắn được BIDV Việt Nam ủng hộ và phê duyệt nguồn vốn cho phát triển công nghệ và dịch vụ không? luôn là câu hỏi được đặt ra mỗi khi ban lãnh đạo chi nhánh có ý tưởng mới trong phát triển dịch vụ này hay dịch vụ khác.
Thứ sáu là hạn chế trong tổ chức chỉ đạo điều hành thực hiện dịch vụ. Trong công tác điều hành chỉ đạo thực hiện dịch vụ ở nhiều phòng giao dịch, chi nhánh trực thuộc còn thiếu năng động, có tâm lý ngại rủi ro, thiếu kiên quyết khi triển khai các dịch vụ mới.
Thứ bảy là do hạn chế về năng lực marketing ngân hàng.
Thực hiện công tác marketing ngân hàng. Trong thời gian qua chi nhánh sử dụng công cụ quảng cáo khuyếch trương chủ yếu nhằm nâng cao "tiếng tăm của ngân hàng" trong các hoạt động nhân đạo, từ thiện, hoạt động thể thao, bóng đá, cầu lông … chứ chưa đáp ứng nhu cầu khách hàng trong sử dụng dịch vụ. Do vậy hình ảnh của ngân hàng vẫn còn mờ nhạt trong lòng khách hàng.
Các hình thức quảng cáo còn đơn điệu, không phong phú và chưa tận dụng được đội ngũ cán bộ lớn trong việc tham gia quảng cáo các dịch vụ ngân hàng.
Thứ tám là màng lưới hoạt động rộng nhưng bố trí chưa hợp lý.
Chi nhánh đã rất tích cực trong việc mở rộng mạng lưới phục vụ khách hàng… hiện nay, chi nhánh có 6 phòng giao dịch. Tuy nhiên, việc bố trí các điểm giao dịch trực thuộc chưa hợp lý, có những nơi mật độ các điểm giao dịch dày đặc tạo ra cạnh tranh không lành mạnh giữa các phòng giao dịch. Tình hình này gây khó khăn cho các phòng mới thành lập trong việc thu hút khách hàng, quảng bá, giới thiệu sản phẩm của mình.
Thứ chín là do hạn chế về trình độ cán bộ và năng lực nghiệp vụ, đào tạo và sử dụng sau đào tạo còn nhiều bất cập.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Đội ngũ cán bộ chưa được đào tạo bài bản kiến thức về các dịch vụ ngân hàng hiện đại. Phong cách giao dịch còn thua kém so với các chi nhánh nước ngoài, kể cả so với ngân hàng ngoại thương và nhiều NHTM cổ phần.
Tổng số cán bộ nhân viên hiện nay có 114 cán bộ. Trong đó, cán bộ không có chuyên ngành ngân hàng còn chiếm tỷ trọng lớn (21 người, chiếm 18,1%) là một trở ngại của Chi nhánh trong việc bố trí, sắp xếp công việc. Cán bộ được đào tạo ngoại ngữ ở các trình độ khác nhau mới đạt 48,1%, tin học là 85%. Tuy nhiên, việc ứng dụng ngoại ngữ, tin học vào công việc còn rất nhiều hạn chế do thiếu môi trường tiếp xúc và không ít trường hợp có trình độ thực tế thấp hơn bằng cấp. Nhiều cán bộ mới chỉ được đào tạo trong thời kỳ bao cấp, không được thường xuyên cập nhật những kiến thức mới về thị trường, nhiều việc làm còn mang nặng kinh nghiệm của cơ chế cũ. Do vậy, đội ngũ cán bộ của Chi nhánh chưa có tính chuyên nghiệp, kiến thức về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng còn rất thấp.
Công tác đào tạo cán bộ mới dừng ở mức độ phục vụ cho yêu cầu trước mắt, chưa phối hợp giữa qui hoạch cán bộ với đào tạo cán bộ và sử dụng cán bộ, cơ chế quản lý đào tạo còn một số điểm bất cập, chưa hợp lý cần hoàn thiện.
Sự phát triển dịch vụ ngân hàng còn phụ thuộc vào những yếu tố khách quan của nền kinh tế, của xã hội cũng như của các chủ thể tham gia vào việc sử dụng dịch vụ ngân hàng. Do vậy việc tìm ra các nguyên nhân khách quan nhằm có thể khắc phục tình trạng trên là rất cần thiết.
Số hóa bởi Trung tâm Học liệu http://www.lrc-tnu.edu.vn/
Chƣơng 4
GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG
TẠI CHI NHÁNH NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VĨNH PHÚC
4.1. Định hƣớng chiến lƣợc phát triển dịch vụ của ngân hàng TMCP đầu tƣ và phát triển Việt Nam
4.1.1. Định hướng chiến lược phát triển đến năm 2020 của BIDV Việt Nam
+ Phấn đầu trở thành ngân hàng được xếp hạng tín nhiệm tốt nhất tại Việt Nam bởi các tổ chức định hạng tín nhiệm quốc tế, tiếp tục là nhà cung cấp dịch vụ tài chính hàng đầu tại Việt Nam, chú trọng cung cấp dịch vụ chất lượng cao cho thị trường mục tiêu đã chọn. Sản phẩm dịch vụ mới được đa dạng hóa và nâng cao chất lượng, tăng thêm nhiều tiện ích mới để phục vụ nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
+ Phát triển mạng lưới kênh phân phối, đa dạng hóa lĩnh vực đầu tư, từng