NGUYEN HONG TAM
ĐỀ TÀI:
Trang 3
CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOAHỌC : 6§T$.HỖ ĐỨC HÙNG
CAN BO CHAM NHẬN XÉT 1 CÁN BỘ CHẤM NHẬN XÉT 2
Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC
Trang 4NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ
Họ và tênhọcviên — : NGUYÊN HỒNG TÂM Phái :Nam
Ngày tháng nămsinh : 09.01 1974 Nơi sinh : Hải Phòng
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ DOANHNGHIỆP Mãsố :120000
I TEN ĐỀ TÀI: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CHO HOAT DONG KINH DOANH VAN TAI NOI BIA CUA CONG TY CO PHAN HANG HAI HÀ NỘI
II NHIỆM VỤ VÀ NỘI DUNG :
©_ Phân tích môi trường kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội để
xác định các Cơ hội - Nguy cơ, Điểm mạnh - Điểm yếu ảnh hưởng đến hoạt
động sản xuất kinh doanh của Cơng ty
© Xây dựng và đánh giá các phương án chiến lược, từ đó rút ra chiến lược khả
thi áp dụng cho Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội
© Cac biện phấp hỗ trợ thực hiện chiến lược
II NGÀY GIAO NHIEM VU : 15/09/2003
IV NGÀY HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ : 16/02/2004 -
V HO VA TEN CAN BỘ HƯỚNG DẪN : GS.TS HO BUC HUNG 4 CHỦ Lene BO MON QUAN LY NGANH 18 8ù Ẩjyuyên ting S.TS HỒ ĐỨC HÙNG
Nội dung và để cương luận văn thạc sĩ đã được Hội Đồng Chuyên Ngành thông qua
Ngày AL thing 2 năm 2004
PHONG DAO TAO SDH KHOA QUAN LY NGANH
we
Trang 5Em xin chân thành cám ơn Thầy GS.TS HỒ ĐỨC HÙNG đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành Luận án tốt nghiệp này
Xin chân thành cám ơn các Thầy, Cô trong Khoa Quản Lý Công Nghiệp Trường
Đại Học Bách Khoa TP.HCM cũng đã hỗ trợ em rất nhiều trong quá trình thực hiện luận án
Xin chân thành cám ơn Ban Lãnh Đạo
Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội, những
cán bộ chủ chốt của công ty, các đồng
nghiệp và bạn bè cùng gia đình đã giúp đỡ,
trao đổi ý kiến và kinh nghiệm với em
Trang 6các doanh nghiệp cũng như đối với Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội nói riêng Từ những kiến thức về cơ sở lý thuyết, phương pháp nghiên cứu, cách tiếp cận vấn
đề mà học viên đã nhu nhận được trong quá trình học cao học đã tạo nền tang cho học viên thực hiện để tài “Hoạch định chiến lược cho hoạt động kinh doanh vận tải
nội địa của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội”
Luận án đi từ những cơ sở lý thuyết của quá trình hoạch định chiến lược và
dựa vào những đặc điểm của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội mà đi sâu vào phân tích môi trường hoạt động bên trong và bên ngồi của Cơng Ty Cổ Phần Hàng
Hải Hà Nội với việc xây dựng các ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Sau đó dựa vào kết
quá phân tích môi trường hoạt động của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội cùng
với việc sử dụng các công cụ hoạch định và lựa chọn chiến lược như ma trận các
chiến lược chính, ma trận SWOT mà luận án lựa chọn ra một tập các chiến lược có
thể thích hợp với doanh nghiệp Do những hạn chế về nguồn lực doanh nghiệp mà
luận án đã sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM để xác
định chiến lược kha thi nhất cho Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội Cuối cùng là những biện pháp hỗ trợ và kiến nghị để thực hiện chiến lược đã lựa chọn
Bằng việc thực hiện luận án học viên mong Ban Lãnh Đạo công ty sẽ chú trọng hơn nữa vào việc hoạch định và thực hiện các chiến lược của công ty Đồng
thời cũng mong luận án sẽ góp phần vào sự phát triển và thành công chung của
Trang 7CHƯỜNG,T:: vUỚI MÔ,ĐẦU buas gŸassEoSELEB41-L1iesalaisSklAde- 4 Ll ĐẶT VẤN ĐỀ
12 LÝ DO CHỌN DE TAI
L3 MỤC TIÊU CỦA LUẬN ÁN
L4 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
15 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU L6 Ý NGHĨA THỰC TIEN CUA DE TAI L7 BỐ CỤC LUẬN ÁN CHƯƠNG II: CƠ SỞ LÝ THUYẾT I1 KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC IAA Định nghĩa 112 — Vai trò của chiến lug
H2 QUẢN TRI CHIEN LƯỢC H21 Khái niệm về quản trị chiến lược 1.2.2 Mô hình quản trị chiến lược:
11.3 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG
13.1 Môi trường vĩ mô
3:2 Môi Trường Vì M
11.3.3 Môi Trường Nội B
I4 CÁC CÔNG CỤ ĐƯỢC DÙNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 11.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
11.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
IIL4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE,
1.4.4 Ma trận phân tích kết hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (ma trận SWOT) 20 ok 14.5 Ma trận các chiến lược chính
II5 NHỮNG CHIẾN LƯỢC TỔNG QUÁT Ở CẤP DOANH NGHIỆP
II5.I Các chiến lược tăng trưởng tập trung 15.2 Các chiến lược phát triển hội nhập
15.3 Các chiến lược phát triển đa dạng hoá 11.5.4 Một số chiến lược khác 1.6 QUYẾT ĐỊNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TỐI ƯU BẰNG PHƯƠNG PHÁP THIẾT LẬP MA
'TRẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ ĐỊNH LƯỢNG QSPM -: 24
Trang 8HI2.1 Nhiệm vụ chính của Công T\ -+ceccccenheeeheeteehetreree 31
HI2.2 — Chức năng của công ty
III.3CƠ SỞ VẬT CHẤT
HHI3.1 Đội tàu container
HI.3.2 Danh sách đội xà lan biển gắn ca
Bảng II.3.2-1 Đội xà lan gắn cẩu của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nộ
HI3.3 Bến Bãi Comtainer
III.4KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY
III.5THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU CỦA CÔNG TY
III.6SỰ QUAN TÂM CỦA CÔNG TY ĐỐI VỚI CÔNG NGHỆ
IIL.7SU QUAN TAM CUA CONG TY ĐỐI VỚI CÁC MỤC TIÊU KINH TẾ III.STRIẾT LÝ KINH DOANH CỦA CÔNG TY
III.9SỰ QUAN TÂM CỦA CÔNG TY ĐỐI VỚI VỊ THẾ TRONG CẠNH TRANH
II.10 SỰ QUAN TÂM CỦA CÔNG TY ĐỐI VỚI NHÂN VIÊN
HI.II Cơ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG HẢI HÀ Nội
CHUONG IV: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG HOẠT ĐỘNG CỦA CONG
TY CO PHAN HANG HẢI HÀ NỘI -
IV.1 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGOÀI -: 39
IV.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô
IV.I.2 Phân tích môi trường vì mơ
IV.2 PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG NỘI BỘ CÔNG TY
IV.2.1 Quản lý sản xuất và kinh doanh -. IV.2.2 Hoạt động markeling
IV.2.3 Tinh hinh tai chính của Công ty
IV.2.4 Hoạt động quản lý tổ chức, nhân sự
IV.2.5 Đặc điểm văn hoá của công ty
IV.26 Hệ thống thông tin
IV.2.7 Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
CHƯƠNG V:_ XÂY DỰNG VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO
CONG TY CO PHAN HÀNG HẢI HÀ NỘI -« s «+ s<-+ 7
V.1 XÁC ĐỊNH LẠI MỤC TIÊU CUA CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG HẢI HÀ NỘI GIAI ĐOẠN TỪ 2004-2009 -:onnnerrsererrrrrrrerrrrrrrrrereree
Trang 9Của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội 87
V.2.2 Ma Trân Chiến Lược Chính Của Công Ty Cổ Phân Hàng Hả V.3 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG HẢI HÀ NỘI 96 V.3.1 Dựa vào ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (OSPM) V.3.2 Xây dựng ma trận QSPM . c scccceethtreeereereerreerreriee CHƯƠNG VI: CÁC BIỆN PHÁP HỖ TRỢ VÀ KIẾN NGHỊ, 100
VII CAC BIEN PHAP HO TRO THUC HIEN CHIEN LUGC
VII.I Biện pháp tiếp thị
VI.1.2 Biện pháp đầu tư thiết bị, cơ sở hạ tầng vận tải
VI.I.3 Biện pháp về tài chin VI.I.4 Biện pháp nguôn nhân VL2 MOT SO KIẾN NGHỊ CHUONG VII: PHAN KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHU LUC 1: BAO CAO KET QUA KINH DOANH - 108 PHỤ LỤC 2: PHIẾU LAY Y KIEN CHUYÊN GIA 114 TÓM TẮT LÝ LỊCH TRÍCH NGANG -«eeceeeeeeeeerttetttrre 121
Trang 10quan trọng đóng góp lớn vào sự phát triển của kinh tế xã hội của nước đó Tại
Việt Nam tâm quan trọng của giao thông vận tải đã được Chủ Tịch Hồ Chí Minh nêu rõ “Giao thông là mạch máu của mọi việc Giao thông tắc thì việc gì cũng
khó Giao thông tốt thì việc gì cũng dễ dàng” Ở nước ta, ngành vận tải nói chung là ngành kinh tế mũi nhọn trong đó ngành vận tải biển và vận tải đa phương thức đóng một vai trò hết sức quan trọng trong sự phát triển chung của nên kinh tế Nhất là Việt Nam với điều kiện tự nhiên có 3260km đường biển nối thông với
nhiều sông ngòi rất thuận lợi cho chuyển sang nền kinh tế thị trường và mở cửa
hội nhập cùng kinh tế thế giới thì vai trò của vận tải biển và vận tải đa phương thức càng chứng tỏ ưu thế đặc biệt của nó Trong bối cảnh này Tổng Công Ty
Hàng Hải Việt Nam (Vinalines) cũng đã nhận thức được tầm quan trọng của vận
tải nói chung và vận tải biển nói riêng trong sự phát triển chung của nên kinh tế
từ đó đã có những chiến lược phát triển thích hợp cho toàn ngành
Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội (MARINA HA NOD) là doanh nghiệp
cổ phần trực thuộc Tổng Công ty Hàng Hải Việt Nam được thành lập năm 1997 theo định hướng phát triển chung của ngành Hàng Hải và Tổng Công Ty Hàng Hải Việt Nam Với lĩnh vực hoạt động chính là khai thác vận tải biển, khai thác
kho bãi container, vận tải đa phương thức, trải qua 06 năm xây dựng và phấn đấu phát triển, từ một công ty trẻ với quy mô nhỏ, Công Ty đã phát triển trở thành
một doanh nghiệp có quy mô phát triển ngày càng lớn
Tuy vậy, trong tình hình sản xuất kinh doanh trong sự cạnh tranh ngày càng gay
gắt như hiện nay và thị trường vận tải có nhiều biến động, cùng những vấn đề
Trang 11
giai đoạn từ năm 2004 đến năm 2009"?
12 LY DOCHON DE TAI
Trong bối cảnh nên kinh tế nước ta đang chuyển sang nén kinh tế thi
trường, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn Trong thực tế môi trường sản xuất kinh doanh luôn có rất nhiều những rủi ro mà bản thân mỗi doanh
nghiệp không lường trước được Cùng với cách thức quản lý không phù hợp hoặc
lỗi thời thì các doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong các hoạt động sản
xuất kinh doanh của mình
Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội (MARINA HA NO) là một công ty cổ phần nên những sức ép về kết quả kinh doanh từ các cổ đông là rất lớn Trong
quá trình phát triển của mình công ty cũng gặp rất nhiều khó khăn trong việc
hoạch định và định hướng kinh doanh cũng như những khó khăn về mặt quản lý Trong quá trình học tập và nghiên cứu lý thuyết về quản lý doanh nghiệp tôi
nhận thấy việc xây dựng chiến lược phát triển cho công ty là rất cần thiết Thực tế cho thấy rằng các công ty có áp dụng quản lý chiến lược thì kết quả sản xuất kinh doanh tốt hơn nhiều các công ty không áp dụng quần lý chiến lược
Với mong muốn áp dụng những kiến thức mới học được từ nhà trường vào việc nâng cao hiệu quả quản lý của doanh nghiệp, trước nhu cầu bức thiết của công ty cân xác định rõ mục đích và hướng đi của mình để có thể tận dụng hết
các cơ hội, giảm bớt các nguy cơ liên quan tới môi trường hoạt động mà học viên
chọn để tài: Hoạch Định Chiến Lược Cho Hoạt Động Kinh Doanh Vận Tải Nội Địa Của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội, Giai Đoạn 2004-2009”
Trang 12
Phân tích, đánh giá môi trường hoạt động chung của công ty, nhận biết :
điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội phát triển và những nguy cơ liên quan tới môi
trường kinh doanh
Xây dựng chiến lược sản xuất và kinh doanh cho Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội (MARINA HA NOI) tit nay téi nim 2009 và để xuất các chính sách hỗ trợ thực hiện chiến lược, giúp cho công ty phát triển bển vững trong môi
trường cạnh tranh
14 PHAMVI NGHIÊN CỨU
Tất cả những dữ liệu thứ cấp liên quan trong luận án này là những đữ liệu thu thập được từ Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội, Tổng Công Ty Hàng Hải Việt Nam, thông tin trên mạng internet, tài liệu tham khảo, một số báo và tạp chí
Luận án này giới hạn không tìm hiểu tất cả mọi hoạt động của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội mà chỉ phân tích và hoạch định chiến lược dựa vào hoạt động chính của Công ty là kinh doanh khai thác vận tải biển và đa phương thức cho tuyến vận tải container nội địa
Đây là những thông tin được lấy từ nguồn đáng tin cậy, tuy nhiên điều kiện
về thời gian những thông tin thu thập được để sử dụng cũng còn hạn chế nhất
định
L5 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Phương pháp được sử dụng trong quá trình thực hiện để tài là:
Trang 13
xây dựng chiến lược cho công ty
Lấy ý kiến chuyên gia (dữ liệu sơ cấp) khi phân tích các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng tới sản xuất kinh doanh của công ty
Việc phân tích môi trường bên ngồi và mơi trường bên trong doanh nghiệp sẽ được thực hiện bằng các công cụ phân tích như: ma trận EFE, TFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh
Xác định và lựa chọn chiến lược khả thi bằng các công cụ như: ma trận
SWOT, ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)
Trang 14
L Mụctêu nghiên cứu v Ỳ Quản Trị Chiến Lược Lý thuyết về Thu nhập thông tin cient en Nghiên cứu môi trường bên trong ! Phan tich
điểm mạnh, điểm yếu
Nghiên cứu môi trường bên ngoài L Phân tích nguy cơ, cơ hội Phan tich SWOT Ỷ Xác định và lựa chọn chiến lược Ỳ Kiến nghị giải pháp
Hinh 1.5-1: So dé nghiên cứu
Chương I:LỜI MỞ ĐẦU
Trang 15cho Ban Lãnh Đạo công ty có khả năng hoạch định và định hướng kinh doanh
một cách hiệu quả nhất, từ đó sẽ ra những quyết định phù hợp nhằm giúp công ty
ngày một phát triển và ngày càng khẳng định tên tuổi của mình trên thương trường
L7 BỐ CỤC LUẬN ÁN
e Chương! :Ềờimở đầu e ChươnglI : cơ sở lý thuyết
© ChươngIII : Giới thiệu Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội
e ChươngIV :Phân tích môi trường hoạt động của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội
© Chương V : Xây dựng và lựa chọn chiến lược cho Công Ty Cổ Phần
Hàng Hải Hà Nội
e Chương VI : Các biện pháp hỗ trợ và kiến nghị
Trang 16CHƯƠNG II: cơ sở LÝ THUYẾT
II KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC
H.1.1 Định nghĩa
Sau đây là một số định nghĩa về chiến lược
- “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản, dai han của công, ty, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên
thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó” (Alfred Chander)
- “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một thể thống nhất (James
B.Quinn)
- “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của công ty sẽ
được thực hiện (William J.Glueck)
H.I2 — Vai trò của chiến lược
Chiến lược kinh doanh có một tầm quan trọng đặc biệt trong hoạt động sản xuất
kinh doanh đối với mọi doanh nghiệp Chiến lược cho phép một tổ chức năng
động hơn trong dự báo trước những biến động của môi trường Từ đó tổ chức có
thể kiểm soát được hoạt động của mình.Trong nền kinh tế thị trường hiện nay,
chiến lược làm tăng sức cạnh tranh của các đơn vị, bảo đảm ưu thế vững mạnh của doanh nghiệp
Trang 17
12 QUAN TRI CHIEN LUGC
11.2.1 Khái niệm về quản trị chiến lược:
“Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là một nghệ thuật và
khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức
năng cho phép một tổ chức đạt được các mục tiêu để ra (Fred R.David)
-Như ta thấy trong định nghĩa quần trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị, tiếp thị, tài chính, kế toán, sản xuất, nghiên cứu và phát triển và hệ thống thông tin các lĩnh vực kinh doanh để đạt được sự thành công của tổ
chức
1.2.1.1 Các giai đoạn của quá trình quản trị chiến lược:
H.2.12 Giai đoạn thiết lập chiến lược
Giai đoạn này bao gồm việc phát triển nhiệm vụ kinh doanh, xác định các
các cơ hội và nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ điểm mạnh điểm yếu
bên trong thiết lập các mục tiêu dai han, tao ra các chiến lược thay thế và chọn ra
Trang 1812.13 Giai đoạn thực thi chiến lược
Giai đoạn này đòi hỏi công ty phải thiết lập các mục tiêu hàng năm, đặt ra
các chính sách, khuyến khích nhân viên và phân phối tài nguyên để các chiến
lược lập ra có thể được thực hiện
11.2.1.4 Giai đoạn đánh giá chiến lược
Giai đoạn này sẽ giám sát các kết quả của các hoạt động thiết lập và thực thi chiến lược Bước này gồm việc đo lường xác định thành tích cá nhân và tổ
chức, đông thời có những điều chỉnh cần thiết
I.22 Mô hình quản trị chiến lược: T T Ỷ ie | Nghiên cứu Xây || Xác Ị môi trường dựng || lập | bên ngoài, các | ` mục | xác định các chiến || tiêu | cơ hội và lược || ngấn | nguy cơ | hạn | | ‡ Ị ị Ị Hiên || Thự || Đo Nhệmvwụ| | phoi | |hệnđều | hing mục tu Xem xét + val dính || đánh hiệngi hại ! F8 | 82 |) as mục tiêu | ngyên|[ Mức | [tếtgả I Ị Đánh gá : Ï ị | moiming mit) || Lya || pé \ rưệntiế đếm | | | chọn || ra Ị mạnh, đểm yếu) các || các | Nhệmvumw | | chiến fl) chính i Èuhện lược, || sách Ị Ậ } } Ì Ị | 1
Trang 19Mô hình trên là mô hình quản trị chiến lược toàn diện được chấp nhận rộng rãi Mô hình này không đảm bảo thành công nhưng nó thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá các chiến
lược
113 PHAN TICH MOI TRUONG HOAT DONG
Môi trường là những yếu tố, lực lượng, thể chế tổn tại tác động, ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức Vai trò của việc phân tích môi
Trang 20H.3.1 Môi trường vĩ mô
Các ảnh hưởng của môi trường vĩ mô gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị, xã
hội, tự nhiên, và công nghệ.Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho tổ chức
biết được mình đang đối diện với những gì
I3.1.1 Yếu tố chính trị và luật pháp
Các yếu tố này là sự ổn định của thể chế chính trị, sự thay đổi hiến pháp,
các chính sách của nhà nước có ắnh hưởng tới ngành mà tổ chức theo đuổi
Những quy định của nhà nước : Ngành nghề khuyến khích hoặc hạn chế; bảo vệ môi trường; các sắc luật thuế; quy định trong lĩnh vực vận tải; đầu tư trong và
ngoài nước; các chế độ ưu đãi đặc biệt sẽ có những tác động quan trọng tới
môi trường sản xuất và kinh doanh của Công Ty
IL3.12 Yếu tố kinh tế
Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môi trường vĩ mô Nó ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiểm năng của các chiến lược khác nhau Các yếu tố kinh tế bao gồm: xu hướng GDP, mức tiêu dùng cuối cùng, mức tăng
trưởng vận chuyển hàng hóa, lãi suất ngân hàng 1.3.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội, tự nhiên
Những thay đổi về địa lý, xã hội, văn hóa tác động chậm tới tổ chức nhưng lại có ảnh hưởng rất sâu rộng Các yếu tố xã hội bao gồm: chất lượng cuộc sống,
dân số và nhân lực, thói quen tiêu dùng, sự dịch chuyển dân số, truyền thống,
phong tục tập quán
Các tổ chức cần quan tâm đến sự tác động của các yếu tố tự nhiên đến các hoạt động của mình như: vị trí địa lý, sự ô nhiễm môi trường, những hạn chế về nguồn năng lượng, tài nguyên thiên nhiên, thời tiết
Trang 21
I314 Yếutốcôngnghệ
Những phát minh kỹ thuật đưa lại những thay đổi to lớn, tác động mạnh đến
các tổ chức, nó có thể tạo cơ hội hoặc những bất trắc cho tổ chức Các yếu tố công nghệ gồm: sự phát triển của công nghệ vận tải mới, sự ra đời của những thế
hệ tàu container mới cùng những thiết bị làm hàng mới, chuyển giao công nghệ
mới, chỉ phí nghiên cứu phát triển, bảo vệ bản quyền
Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô có tác động lẫn nhau và cùng tác động lên tổ chức do đó khi nghiên cứu cần xem xét một cách toàn diện các yếu tố trong mối quan hệ qua lại với nhau
11.3.2 Môi Trường Vi Mô
Môi trường vi mô tác động trực diện đến tổ chức, quy định tính chất và mức
độ cạnh tranh trong một ngành kinh doanh Có 5 tác lực cơ bản là : Đối thủ cạnh
tranh, khách hang, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế Mối
Trang 22H.3.2.1 Đối thủ cạnh tranh
Mỗi tổ chức đều có mặt mạnh và mặt yếu riêng biệt Do đó, việc nhận diện được tất cả các đối thủ cạnh tranh để xác định được ưu thế, nhược điểm, khả năng, vận hội, mối đe dọa, mục tiêu và chiến lược của họ là rất quan trọng nhằm
giúp tổ chức hoạch định chiến lược của mình chủ động hơn
H322 Khách hàng
Khách hàng là lý do tôn tại của tổ chức Nếu lượng khách hàng càng tăng
thì mức độ rủi ro của tổ chức càng giảm Sự tín nhiệm của khách hàng có thể là
tài sản có giá trị nhất của tổ chức Nghiên cứu khách hàng tập trung vào các khía
cạnh: sở thích, tập quán, khả năng tài chính của khách hàng đối với sản phẩm, quan điểm của khách hàng đối với tổ chức, hành vi mua sắm và khả năng thay đổi sản phẩm
H.3.2.3 Nhà cung cấp
Nghiên cứu các đối tượng cung cấp cho tổ chức các yếu tố: vật tư, thiết bị, lao động, tài chính, sự ảnh hưởng của các yếu tố này đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của tổ chức
IL3.2.4 Các đối thủ tiêm ẩn
Nghiên cứu về các tổ chức sẽ gia nhập, hay rút lui khỏi thị trường để nắm rõ cơ
hội hoặc những nguy cơ mà sự xuất hiện hoặc rút lui đó mang lại
11.3.2.5 Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm mới thay thế làm hạn chế tiểm năng lợi nhuận của tổ chức Nếu không
chú ý đến những sản phẩm thay thế tiềm ẩn, tổ chức có thể bị tụt lại với các thị trường nhỏ bé Muốn đạt được thành công, các tổ chức cần dành nguồn lực để
phát triển và áp dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình
Trang 23
H.3.3 Môi Trường Nội Bộ
1.3.3.1 Các yếu tố sản xuất kinh doanh
-Giá cả nguyên vật liệu, chất lượng và tình hình cung cấp nguyên vật liệu,
quan hệ với nhà cung cấp
-Hệ thống tổn kho
-Việc bố trí các phương tiện sản xuất, mặt bằng -Các lợi thế do sản xuất qui mô lớn
H.3.3.2 Phân tích về hoạt động marketing
-Hệ thống thông tin marketing có đưa ra được những thông tin chính xác,
đây đủ và kịp thời về xu hướng phát triển thị trường (đối với người tiêu thụ, nhà
phân phối, nhà cung cấp và đối thủ cạnh tranh)
-Hệ thống hoạch định marketing có hiệu quả không
-Có định kỳ phân tích lợi nhuận của từng sản phẩm, đoạn thị trường và kênh phân phối không?
-Quản trị các kênh phân phối như thế nào?
-Việc nghiên cứu thị trường và phân tích kinh tế trước khi đưa sản phẩm mới
ra thị trường có được coi trọng không? -Hiệu quả của hoạt động marketing?
11.3.3.3 Phân tích về tài chính doanh nghiệp
Trang 24H.3.3.4 Một số yếu tố khác:
-Nhân lực và tổ chức quản lý -Nghiên cứu và phát triển
-Văn hoá của tổ chức
-Nê nếp hoạt động quần trị -Tài sản vô hình
-Hệ thống thông tin
114 CAC CONG CỤ ĐƯỢC DÙNG TRONG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
I.4.1 Ma tran đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Yếu tố bên ngoài chủ yếu: gồm 10 đến 20 yếu tố ảnh hưởng đến doanh
nghiệp
Mức độ quan trọng tương quan từ 0 đến 1,00: cho thấy tầm quan trọng của yếu tế đó đối với sự thành công trong ngành của doanh nghiệp
Phản ứng của doanh nghiệp từ 1 đến 4: cho biết phản ứng của doanh nghiệp đối với mỗi yếu tố là tốt hay xấu
Số điểm quan trọng: là tích số giữa mức quan trọng và phần ứng
Tổng số điểm quan trọng cho thấy các yếu tố bên ngoài có thuận lợi cho
Trang 2511.4.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Doanh nghiệp đang Doanh nghiệp cạnh Các yếu tố nghiên cứu tranh
Trọng số
so sánh Điểm Tổng số Điểm Điểm
quan trọng điểm quan trọng | quan trọng Trọng số x Trọng số x Các yếu tố |0 —> 1,00 14 Điểm 1>4 Điểm quan trọng, quan trọng Tổng cộng | 1,00 1 — 4,00 1 —> 4,00 Hình II.4.2-1: Ma trận hình ảnh cạnh tranh
H.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
-Yếu tố bên trong chủ yếu: gồm 10 đến 20 yếu tố gồm những mặt mạnh và yếu của doanh nghiệp
-Mức quan trọng từ 0 đến 1,00: cho thấy tầm quan trọng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành của doanh nghiệp
-Phân loại từ 1 đến 4: cho mỗi yếu tố cho thấy nó là điểm yếu hay điểm
mạnh
-Số điểm quan trọng: là tích số giữa mức quan trọng và phân loại
Trang 26Loại
Tổng cộng 1,00 Điểm đánh giá: 1 —> 4,00
Hình II.4.3-1: Ma trận đánh giá các yếu bên trong (IFE)
1.4.4 Ma tran phan tich két hợp điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy
cơ (ma trận SWOT)
CÁC ĐIỂM MẠNH (S) CÁC ĐIỂM YẾU (W) ae 1, 2 2 3 3 CAC CO HOI (0) CÁC CHIẾN LƯỢC SO_ | CÁC CHIEN LUGC WO 1 1 ủ al
Sử dụng các điểm Vượt qua những
2 2 manh dé tan dung 2 điểm yếu bằng
cơ hội cách tận dụng cơ
8 8 3
CÁC NGUY CƠ (T) CÁC CHIẾN LƯỢC ST CÁC CHIẾN LƯỢC WT
Trang 27Khi phân tích trên ma trận SWOT sẽ tìm thấy rất nhiều cặp phối hợp logic và có thể để ra rất nhiều chiến lược khả thi có thể chọn lựa, tuy nhiên chỉ có một vài chiến lược khả thi mà thôi H45 — Ma trận các chiến lược chính SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG Góc tư l Góc tư II 1 Chiến lược tăng trưởng | 1 Chiến lược tăng trưởng ae tập trung tập trung 4 ” 2 Đa dạng hoá đồng tâm | 2 Đa dạng hoá đồng tâm z g 3 Kết hợp hàng ngang 3 Kết hợp hàng ngang QO
S 4 Rut bét von 4 Hội nhập oS
& 5 Thanh ly =
2 Géc wlll Góc tư IV z
& 1 Gidm chi phi 1 Da dạng hoá đồng tâm Z
yw 2 Da dang hoa 2 Da dạng hoá hang <
E_ 3.Rút bớt vốn ngang >
> 4.Thanh lý 3 Đa dạng hoá hỗn hợp a
4.Lién doanh hoặc
chuyển ngành
SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG
Hình II.4.5-1: Ma trận các chiến lược chính
-Doanh nghiệp hoặc các SBU được định vị ở 1 trong 4 góc vuông chiến
lược của ma trận trên
-Các chiến lược chung phù hợp cho doanh nghiệp hoặc các SBU được liệt kê theo thứ tự ưu tiên từ trên xuống trong các góc vuông của ma trận
ILS NHUNG CHIẾN LƯỢC TỔNG QUAT Ở CẤP DOANH NGHIỆP
Chiến lược có thể thực hiện ở ba cấp Chiến lược cấp doanh nghiệp/Chiến lược cấp bộ phận/Chiến lược cấp chức năng
Trang 28
Sau đây là một số chiến lược tổng quát ở cấp doanh nghiệp IL5.1 Các chiến lược tăng trưởng tập trung
1.5.1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược này nhắm tới việc tăng trưởng cho sản phẩm hiện tại trong thị trường hiện nay Chiến lược này được sử dụng rộng rãi như một chiến lược đơn độc và thường được kết hợp với các chiến lược khác
11.5.1.2 Chiến lược phát triển thị trường
Loại này hướng tới việc tăng trưởng bằng cách đưa những sản phẩm, dịch
vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới Loại này đòi hỏi công ty phải có khả năng tiếp cận và xâm nhập thị trường mạnh mẽ
IL5.1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm
Đây là tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển những sản phẩm mới.Chiến
lược này đòi hỏi những chỉ phí nghiên cứu và đầu tư lớn IL.5.2 Các chiến lược phát triển hội nhập IL.5.2.1 Chiến lược hội nhập ngược chiều
-Đây là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào các hoạt động về phía chức năng sản xuất nguyên liệu hoặc sản xuất ra các sản phẩm
cung cấp cho hoạt động hiện tại của doanh nghiệp
IL5.2.2 Chiến lược hội nhập thuận chiều
Đây là chiến lược tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách mua lại, nắm quyên sở
hữu một phần hoặc tăng cường sự kiểm soát các hoạt động thuộc chức năng phân
phối, tiêu thụ tiến gần đến khách hàng cuối cùng trên thị trường
Trang 29
115.3 Các chiến lược phát triển đa dạng hoá
H.5.3.1 Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm
Đây là chiến lược thêm vào những sản phhẩm hay dịch vụ mới có sự phù
hợp về tiếp thị hay kỹ thuật hiện có
M.5.3.2 Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang
Thêm vào những sản phẩm hay dịch vụ mới không liên hệ gì với những sản phẩm hiện hữu cho những khách hàng hiện có
IL5.3.3 Chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp
Là sự phát triển đa dạng theo nhiều hướng với công nghệ và thị trường đa đạng
11.5.4 Một số chiến lược khác
H.5.4.1 Chiến lược liên doanh:
Đây là loại chiến lược để phát triển, nó được thực hiện bằng cách hai hay
nhiều doanh nghiệp thoả thuận cùng nhau thành lập một công ty liên doanh, hoặc tiến hành một hoạt động kinh doanh hoặc hợp tác liên doanh nghiên cứu phát triển
IL.5.42 Các chiến lược suy giảm
Chiến lược này thích hợp với các doanh nghiệp cần phải tạm dừng lại một thời gian để sắp xếp lại, nâng cao hiệu quả các hoạt động kinh doanh bởi trải qua một thời kỳ dài bị cuốn hút vào trào lưu phát triển quá nhanh nhằm tận dụng các cơ hội phát triển dài hạn hiếm có nay đã thấy những vấn dé bất ổn trong quần trị
Các chiến lược này có thể phải được dùng khi doanh nghiệp đang hoạt động trong
thời kỳ của nên kinh tế đang lâm vào trì trệ khủng hoảng
Trang 30
I6 QUYẾT ĐỊNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TỐI ƯU BẰNG PHƯƠNG
PHÁP THIẾT LẬP MA TRẬN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ
ĐỊNH LƯỢNG QSPM
Bước l1: Liệt kê các cơ hội, nguy cơ bên ngoài có nhiều ảnh hưởng đến
hoạt động của doanh nghiệp và các điểm mạnh điểm yếu trong nội bộ
doanh nghiệp (lấy từ ma trận đánh giá các yếu tố bên trong/bên ngoài)
Bước 2: Phân loại cho yếu tố đó từ 1 đến 4
Bước 3: Thống kê các chiến lược khả thi nhờ các phân tích trước đây
Bước 4: Xác định điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược đối với từng yếu tố (từ
1 đến 4 điểm)
Bước 5: Nhân số điểm hấp dẫn với các hệ số quan trọng Bước 6: Tính tổng các điểm hấp dẫn của từng chiến lược
Trang 31
Các yếu tố ảnh hưởng quantrọng | Mức Các chiến lược có thể lựa chọn
đến các chiến lược ảnh Chiến lược | Chiến lược 2 Chiến lược 3 hưởng | DHD TSĐ ĐHD TSĐ BHD TSD Các yếu tố vĩ mô: - Kinh tế = Chính trị - Xã hội, văn hóa - Công nghệ - Tu nhién Các yếu tố vi mô: - Nhà cung cấp - Đối thủ cạnh tranh = Khách hàng - Đối thủ tiém ẩn - Sản phẩm thay thế Các yếu tố bên trong: - Marketing Tài chính/Kế toán Quần lý sản xuất - Hệ thống thông tin 'Tổng số điểm hấp dẫn Hình IIL6-1 Mô hình ma trận QSPM (Fred R David, Khái luận về quản trị chiến lược )
So sánh các kết quả tổng số điểm hấp dẫn của các chiến lược để lựa chọn
Chiến lược được lựa chọn là chiến lược có điểm hấp dẫn cao nhất Chiến lược của công ty phải được lựa chọn theo các nguyên tic: e Thực hiện được mục tiêu chính của doanh nghiệp
e Phải có tính khả thi
Chương II:CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Trang 32e Phải khai thác được điểm mạnh, khắc phục điểm yếu bên trong doanh
nghiệp đồng thời tận dụng các cơ hội, tránh được nguy cơ từ môi trường bên ngoài
Chiến lược có số điểm hấp dẫn cao nhất theo ma trận QSPM thường là chiến lược đáp ứng được những yêu cầu trên
Sau khi đã xác định được một chiến lược cho mình rồi, doanh nghiệp sẽ tiến
hành thực thi và kiểm tra chiến lược
Trang 33
CHUONG III: GIGI THIEU CONG TY CO PHAN HANG HAI HA NOI
II SƠ LƯỢC VỀ CONG TY CO PHAN HANG HAI HA NOI
Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội (MARINA HA NỘI), thuộc Tổng Công
Ty Hàng Hải Việt Nam (VINALINES) được thành lập theo Giấy Phép số 56428
do sở kế hoạch và đầu tư Hà Nội cấp ngày 11-09-1997
Tên giao dịch: — CÔNG TY CỔ PHẦN HÀNG HẢI HÀ NỘI HANOI MARITIME HOLDING COMPANY (MARINA HANOI) Trụ sở chính: 14 Trần Bình Trọng Quận Hoàn Kiếm TP Hà Nội Điện thoại _: 04.9425205/06/07 04.9425208 Fax : 04.09425208 E-mail: marina.han@fpt.vn IH.1.1 Chỉ nhánh và văn phòng đại diện HI.1.1.1 Chỉ nhánh TP.Hồ Chí Minh Địa chỉ : Số 02 Thi Sách, Quận 1, Thành phố Hồ Chí Minh Điện thoại : 84 8 8227223 Fax : 84 8 8227221 Email : marina.hcm@hem.vnn.vn
Chi Nhánh TP.Hồ Chí Minh là chi nhánh lớn nhất của Công Ty Cổ Phần
Hàng Hải Hà Nội Do đặc thù việc luân chuyển hàng hóa nội địa chủ yếu là
giữa hai khu vực miễn Nam và miễn Bắc và TP Hồ Chí Minh là trung tâm kinh tế lớn nhất nước nên Chỉ Nhánh TP Hồ Chí Minh đóng một vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà
Nội cũng như trong chu trình vận chuyển nội địa nói riêng Hoạt động của của
Trang 34Phòng Kinh Doanh của chỉ nhánh chịu trách nhiệm về mọi công việc kinh doanh, thị trường của thị trường tại khu vực phía Nam và quản lý luôn hoạt động kinh doanh của chỉ nhánh Cân Thơ do đặc thù sự phụ thuộc liên kết của thị trường các
tỉnh miễn Tây với thị trường các tỉnh phí Nam nói chung Phòng khai thác của chỉ
nhánh thì chịu trách nhiệm khai thác liên quan tới tàu, đội xe container và các
trang thiết bị phục vụ sản xuất khác Phòng Tài chính kế toán của chỉ nhánh thì
hạch toán phụ thuộc vào công ty Nói chung hoat động sản xuất kinh doanh của
chỉ nhánh TP Hồ Chí Minh đã góp phân rất lớn vào sự phát triển chung của Công
Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội
HII.12 Chỉ nhánh Quảng Ninh
Địa chỉ : Số 161 Lê Thánh Tông, Thành phố Hạ Long, Quảng Ninh Điện thoại : 84 33 628685
Fax : 84 33 628684
Email : marinaqn@hn.vnn.vn
Nắm bắt được xu thế phát triển của việc phát triển khu tam giác kinh tế
Hà Nội-Hải Phòng -Quảng Ninh nên công ty đã thành lập chỉ nhánh Quảng Ninh
để đón đầu cơ hội Hiện tại hoạt động của Chi Nhánh tại Quảng Ninh chủ yếu
phục vụ cho các khách hàng tại Quảng Ninh:có nhu cầu vận tải Container nội địa,
trong đó khách hàng lớn nhất hiện nay là công ty Dầu Thực Vật Cái Lân
Trang 35Để khai thác việc vận chuyển vùng nguyên liệu vật liệu xây dựng và vùng nguyên liệu nông sản tại Nghệ An mà công ty đã thành lập chỉ nhánh tại Nghệ
An Chỉ nhánh sử dụng cảng Cửa Lò cho dịch vụ vận tải container nội địa cho thị
trường tại Nghệ An và các vùng lân cận Tuy nhiên do lượng hàng và lịch tàu con
hạn chế nên sản lượng của chỉ nhánh Vinh chỉ ở mức trung bình IHI.1.14 Chỉ nhánh Cần Thơ Địa chỉ : Số 05/10, Đường Lê Hồng Phong, Bình Thuy, Cân Thơ Điện thoại : 84 71 886198 Fax : 84 71 886196 Email : marina.cantho@hem.vnn.vn
Chỉ nhánh Cần Thơ là chỉ nhánh chịu trách nhiệm về thị trường ở dưới các
tỉnh miễn Tây Trong đó lượng hàng giao dịch giữa các tỉnh miền Tây với các tỉnh
phía Bắc đã ngày một tăng lên đáng kể với việc luôn chuyển các sản phẩm nông
sẵn (gạo, cám, ) từ các tỉnh Miễn Tây đi phí Bắc và việc vận chuyển các sản
phẩm hàng bách hóa tiêu dùng ( Vật liệu xây dựng, Gạch men, đầu ăn, thực
phẩm ) từ phía Bắc về các tỉnh Miễn Tây Chi nhánh Công ty tại Cần Thơ làm
trung tâm trung chuyển cho mọi nhu cầu vận chuyển cho các tỉnh Miễn Tây 1.1.1.5 Chinhdnh Hải Phòng Địa chỉ : Số 282, đường Đà Nắng, Quận Ngô Quyền, Thành phố Hi Phòng Điện thoại : 84 31.751054 Fax : 84.31.751558 Email : marina-haiphong@hn.vnn.vn
Đây là chỉ nhánh gần công ty nhất mà hoạt động chủ yếu tập trung vào
việc khai thác tàu, xà lan, bến bãi, xe container theo sự chỉ đạo của công ty
Trang 36
II.12 Các cổ đông chính
1 Tổng Công ty Hàng hải Việt Nam (VINALINES)
Công ty Phát triển Hàng hải Việt Nam (VIMADECO)
Công ty Container Việt Nam ( VICONSHIP)
Công ty Cổ phần Container Phía nam (VICONSHIP SAIGON)
Công ty CP hợp tác lao động với nước ngoài Sài Gòn (INLACO
SAIGON)
Công ty Cổ phần Đại lý liên hiệp vận chuyển (GEMADEPT)
9m
£2
Công ty liên doanh vận tải biển Việt- Pháp(GEMARTRANS)
Đại lý Hàng hải Việt Nam (VOSA)
eae
a
9
Cong ty van tai bién Viet Nam (VOSCO)
Vào những năm 1997 trước việc phát triển ngày một nhanh chóng của
ngành vận tải nói chung và ngành vận tải biển nói riêng cùng với xu hướng cổ
phân hóa các doanh nghiệp Nhà nuớc và sự khuyến khích các thành phần kinh tế
kinh tế phát triển bình đẳng Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội được thành lập trên cơ sở tự nguyện cùng góp vốn của các cổ đông, thuộc sở hữu của các cổ
đông
Công Ty Cổ Phân Hàng Hải Hà Nội là doanh nghiệp có tư cách pháp nhân
đầy đủ theo quy định của pháp luật Việt Nam, được phát hành cổ phiếu và trái
phiếu theo quy định pháp luật hiện hành Cơng ty hạch tốn kinh tế độc lập, tự
chủ về tài chính và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động kinh doanh
Trang 37
II2 NHIỆM VỤ VÀ CHỨC NĂNG CHÍNH CỦA CƠNG TY c6 PHAN
HANG HAI HA NOI
11.2.1 Nhiệm vụ chính của Công Ty
Căn cứ vào định hướng của ngành vận tải, Tổng Công Ty Hàng Hải Việt
Nam và định hướng của Đại Hội Đồng Cổ Đông đã giao nhiệm vụ cho Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội là Phát triển hoạt động kinh doanh vận tải container
nội địa
IHI.2.2 Chức năng của công ty
Dựa vào điều lệ tổ chức hoạt động và quá trình hoạt động và phát triển của
Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội mà có thể tóm lược một số chức năng sau:
Kinh doanh vận tải biển
Kinh doanh vận tải đường bộ
Kinh doanh dịch vụ giao nhận, kho vận, kinh doanh bến bãi cầu cảng
Đại lý hàng hải, xây dựng công trình hàng hải
Trong thời gian hoạt động công ty có thể đăng ký bổ xung các chức năng kinh
doanh tùy theo yêu cầu hoạt động của công ty phù hợp với các quy định của pháp
luật
II3 CƠ SỞ VẬT CHẤT
Sau một thời gian phát triển Công ty đã có những cơ sở vật chất bao gồm: IH.3.1 Đội tàu container
Trang 38Năm đóng: Xưởng đóng : Co: Cang dang ky : Chiéu dai: Chiều rộng/ sâu mạn: Mớn nước: Dung tích tịnh/ toàn phần/ trọng tải:
“Tốc độ/Tiêu thụ nhiên liệu: Khả năng chuyên chở theo thiết kế: Phích cắm lạnh Cần cẩu: Máy chính : 111.3.1.2 Tau Phong Chau 1990 Hakata Shipbuilding Co., Ltd Viét Nam Hdi Phong 114.00/m 18.20/11.00 m 765] m 2609/6092/8285.65
14 hải lý tiêu thụ 16.5 tan (Ifo 180 Cst)
Trang 39Cảng đăng ký : Chiều dài : Chiều rộng: Chiều dài mạn: Mớn nước:
Dung tích toàn phần/tịnh /Trọng tải:
Tốc độ/Tiêu thụ nhiên liệu:
Khả năng chuyên chở theo thiết kế: Máy chính: Hải Phòng 173.90M 25.40M 15.90 M 9.82 M 17,845 | 5,353 | 15.350
15 hải lý tiêu thụ khodng 35 tan
1088 teus (hâm 536 teus + boong 552 teus) B&W 9K 180GF II43.2 Danh sách đội xà lan biển gắn cẩu MARINA 06 MARINA 05
Loại Sà lan mở đáy Loại Sà lan mở đáy
Cờ Việt Nam Cờ Việt Nam
Chiêu dài tổng thể 48.16 m Chiều dài tổng thể 48.16 m
Chiéu sau 4.7m Chiéu sau 4.7m Công xuất máy chính |48 hp Công xuất 48 hp Sức chở 1600 T Sức chở 1700 T
MARINA 08 MARINA 09
Loai Sà lan cẩu Loại Sà lan cẩu
Cờ Việt nam Cờ Việt nam
Chiêu dài tổng thể 43.80 m Chiều dài tổng thé 43.80 m
Trang 40Sức chở 160 Teus Sức chở 160 Teus Bảng IIL3.2-1 Đội xà lan gắn cẩu của Công Ty Cổ Phần Hàng Hải Hà Nội 11.3.3 Bén Bai Container
IH.3.3.1 Cảng thông quan nội địa Phù Đổng (ICD Phu Dong):
Vi trí : Nằm ở ngoại vi Thành phố Hà Nội, gần sông Đuống và giao điểm giữa
Quốc Lộ 1 và Quốc lộ 5 ( nối cảng Hải Phòng, cảng Quảng Ninh và các tỉnh khác)
Cảng thông quan nội địa Phù Đổng là nơi thuận lợi cho su phat triển của loại hình vận tải đa phương thức
IHI.3.3.2 Bãi container Đông Hải
Vị trí: nằm tại địa phận xã Đông Hải, Quận Hải An, TP.Hải Phòng, gần khu công nghiệp Đình Vũ và cách cảng Hải Phòng 10km
111.3.3.3 Bai container Doan X4
Vị trí: Nằm trong khu vực cảng Đoạn Xá, cách cảng Chùa Vẽ khoảng 200 m
II3.3.4 Đội xe chuyên dụng container
Công ty hiện có 40 đầu kéo chuyên dụng ché container 20’ va 40’ cing 50 rơ moóc các loại để phục vụ việc vận chuyển container đáp ứng nhu cầu ngày
càng tăng của khách hàng
11.4 KHÁCH HÀNG CỦA CÔNG TY
Khách hàng của công ty hầu hết là những công ty, nhà sản xuất có tên tuổi
và thương hiệu trên thị trường Việt Nam Công ty có hai nhóm khách hàng là
khách hàng trực tiếp và khách hàng là các đại lý
Khách hàng trực tiếp của công ty được phân ra những nhóm chính theo cơ
cấu mặt hàng như sau:
+Hàng thức ăn gia súc: