Chiến lược cạnh tranh dòng sản phẩm nước mắm thái long của công ty cổ phần thực phẩm hồng phú giai đoạn 2017 2022

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC Phụ lục 1A: Bảng khảo sát 20 ý kiến Phụ lục 1B: Bảng tổng hợp kết quả từ phương pháp 20 ý kiến Phụ lục 2A: Dàn bài phỏng vấn tay đôi Phụ lục 2B: Kết quả phỏng vấn ta

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

***

NGUYỄN THỊ NÕN

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC MẮM THÁI LONG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỒNG PHÚ GIAI ĐOẠN 2017 – 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2018

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

***

NGUYỄN THỊ NÕN

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC MẮM THÁI LONG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỒNG PHÚ GIAI ĐOẠN 2017 – 2022

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)

Mã số : 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

TS HOÀNG LÂM TỊNH

Tp Hồ Chí Minh – Năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Nguyễn Thị Nõn, học viên cao học khóa 25 - chuyên ngành Quản trị kinh doanh - trường Đại học Kinh tế Tp.HCM Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô trường đại học Kinh tế Tp.HCM đã truyền đạt cho tôi những kiến thức vô cùng quý báu trong suốt quá trình học tập tại trường Đặc biệt, tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến TS.Hoàng Lâm Tịnh - người hướng dẫn trực tiếp cho tôi trong quá trình thực hiện luận văn này

Tôi xin cam đoan luận văn: “Chiến lược cạnh tranh dòng sản phẩm nước mắm Thái Long của công ty Cổ phần Thực Phẩm Hồng Phú giai đoạn 2017-2022” là

công trình nghiên cứu của bản thân tôi, được thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Hoàng Lâm Tịnh Những kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn này là trung thực và chưa được công bố ở bất kỳ công trình nghiên cứu nào khác trước đây

Tp Hồ Chí Minh, tháng 08 năm 2018

Tác giả

Nguyễn Thị Nõn

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 3

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

3.1.Đối tượng nghiên cứu 3

3.2.Phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

4.1.Nguồn dữ liệu trong nghiên cứu 3

4.2.Phương pháp nghiên cứu 4

5 Kết cấu của luận văn 4

CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢCVÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 5

1.1.TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 5

1.1.1 Các khái niệm về chiến lược 5

1.1.2 Các cấp độ chiến lược 6

1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược 6

1.1.4 Quy trình quản trị chiến lược 7

1.1.5 Vai trò của quản trị chiến lược 9

1.2.TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH 9

1.2.1 Khái niệm chiến lược cạnh tranh 9

1.2.2 Khái niệm năng lực cốt lõi 9

1.2.3 Nền tảng của chiến lược cạnh tranh 10

1.2.4 Chiến lược cạnh tranh cơ bản 10

1.2.4.1 Chiến lược chi phí thấp nhất 11

1.2.4.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ 11

1.2.4.3 Chiến lược tập trung vào thị trường thích hợp 11

1.2.5 Quy trình hoạch định chiến lược 12

1.2.5.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu công ty 12

1.2.5.2 Phân tích môi trường bên ngoài 13

1.2.5.3 Phân tích môi trường bên trong 17

1.2.5.3.1 Các hoạt động chủ yếu 18

1.2.5.3.2 Phân tích các hoạt động hỗ trợ 18

1.2.5.4 Quy trình hình thành chiến lược 19

1.2.5.5 Các tiềm lực thành công trong nghiên cứu cạnh tranh 20

1.2.6 Phân tích SWOT 21

1.2.7 Lý thuyết về sự hài lòng của khách hàng: 21

1.3.TÓM TẮT CHƯƠNG 1 22

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC MẮM THÁI LONGCỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỒNG PHÚ 23

2.1.GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CP THỰC PHẨM HỒNG PHÚ 23

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 23

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và văn hóa công ty 26

2.1.2.1 Tầm nhìn, Sứ mệnh 26

2.1.2.2 Văn hóa công ty 26

2.2.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM NƯỚC MẮM THÁI LONG 26

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô 26

2.2.1.1 Các yếu tố về kinh tế 26

2.2.1.2 Các yếu tố văn hóa - xã hội 28

2.2.1.3 Các yếu tố về chính trị - pháp luật 28

2.2.1.4 Các yếu tố tự nhiên 29

2.2.1.5 Các yếu tố công nghệ 30

2.2.2 Phân tích môi trường ngành 30

2.2.2.1 Tổng quan về thị trường tiêu thụ nước mắm 30

2.2.2.2 Áp lực của nhà cung ứng 32

2.2.2.3 Các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 33

2.2.2.4 Nguy cơ xâm nhập của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 34

2.2.2.5 Áp lực từ các sản phẩm thay thế 34

2.2.2.6 Áp lực từ phía khách hàng 35

2.2.3 Nhận diện cơ hội và nguy cơ cho dòng sản phẩm nước mắm Thái Long……… 36

2.2.4 Nhận diện nhân tố xác định vị thế cạnh tranh trong ngành 36

2.3.PHÂN TÍCH MÔI TRƯỞNG BÊN TRONG 37

2.3.1 Phân tích chuỗi giá trị 37

2.3.1.1 Các hoạt động chủ yếu: 37

2.3.1.2 Các hoạt động hỗ trợ 41

2.3.2 Phân tích năng lực cốt lõi của Hồng Phú 46

2.3.3 Phân tích kết quả khảo sát khách hàng: 48

2.3.4 Xác định điểm mạnh, điểm yếu của Hồng Phú 48

2.4.ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC MẮM THÁI LONG CỦA HỒNG PHÚ 49

2.4.1 Tác động của môi trường kinh doanh đến chiến lược của Hồng Phú 49

2.4.1.1 Tác động của môi trường bên ngoài 49

2.4.1.2 Năng lực cạnh tranh của nước mắm Thái Long trong ngành 51

2.4.1.3 Tác động của môi trường bên trong 53

2.4.2 Đánh giá thực trạng chiến lược dòng sản phẩm nước mắm Thái Long của Hồng Phú 55

2.4.2.1 Nhu cầu của khách hàng và khác biệt hóa sản phẩm 55

2.4.2.2 Nhóm khách hàng và phân khúc thị trường 55

2.4.2.3 Năng lực phân biệt: 56

2.4.2.4 Tác động tiêu cực từ thực trạng chiến lược 56

2.4.3 Kết luận 63

2.5.TÓM TẮT CHƯƠNG 2 63

CHƯƠNG 3:CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC MẮM THÁI LONG CỦA CÔNG TY CỔ PHẨN THỰC PHẨM HỒNG PHÚ GIAI ĐOẠN 2017 - 2022 64

3.1.MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CP THỰC PHẨM HỒNG PHÚ ĐẾN NĂM 2022 64

3.1.1 Mục tiêu tổng quát 64

3.1.2 Mục tiêu cụ thể 65

3.2.DỰ BÁO VỀ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH NƯỚC MẮM GIAI ĐOẠN 2017- 2022 66

3.3.CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC MẮM THÁI LONG ĐẾN NĂM 2022 67

3.3.1 Xây dựng phương án chiến lược cạnh tranh 67

3.3.2 Chọn lựa phương án chiến lược cạnh tranh 69

3.4.XÂY DỰNG MA TRẬN BCG 71

3.5.CÁC CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG ĐỂ THỰC HIỆN HÓA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CHO DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC MẮM THÁI LONG GIAI ĐOẠN 2017-2022 74

3.5.1 Chiến lược nghiên cứu và phát triển 74

3.5.2 Chiến lược nâng cao hiệu quả Marketing 75

3.5.3 Chiến lược vận hành sản xuất 79

3.5.4 Chiến lược tài chính 79

3.5.5 Chiến lược nguồn nhân lực 81

3.5.6 Chiến lược giảm chi phí sản xuất kinh doanh 82

3.5.7 Chiến lược đầu tư 83

3.6.TÓM TẮT CHƯƠNG 3 84

KẾT LUẬN 85 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CSI Customer Satisfaction Index (Chỉ số hài lòng khách hàng)

SWOT Strengths – Weaknesses – Opportunities - Threats

(Ma trận Điểm mạnh - Điểm yếu - Cơ hội - Thách thức)

GDP Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

CPI Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng)

HACCP Hazard Analysis and Critical Control Points

(Hệ thống phân tích mối nguy và điểm kiểm soát tới hạn) UHT Ultra High Temperature (Quá trình gia nhiệt tiệt trùng)

EFA Exloratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá)

KMO Kaier -Meyer –Olikin

(Chỉ số xem xét sự thích hợp của phân tích nhân tố) KPI Key Performance Indicator (Chỉ số đánh giá thực hiện công việc) R&D Research and Development (Nghiên cứu và phát triển)

LNST Lợi nhuận sau thuế

LNTT Lợi nhuận trước thuế

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU

Bảng 1 1: Khung phân tích hình thành chiến lược 19

Bảng 1 2: Ma trận SWOT 21

Bảng 2 1: Các chỉ số kinh tế của Việt Nam trong 8 năm qua 27

Bảng 2 2: Các năng lực cốt lõi của Hồng Phú 47

Bảng 2 3: Ma trận các yếu tố bên ngoài 50

Bảng 2 4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh 52

Bảng 2 5: Ma trận các yếu tố bên trong 54

Bảng 2 6: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty CP Thực Phẩm Hồng Phú giai đoạn 2012-2016 57

Bảng 2 7: Sản lượng nước mắm của nhà máy Hồng Phú 58

Bảng 2 8: Doanh thu dòng sản phẩm nước mắm Thái Long giai đoạn 2010-2016 59 Bảng 2 9: Sản lượng tiêu thụ nước mắm Thái Long giai đoạn 2011-2016 60

Bảng 2 10: Các chỉ số tài chính Công ty Hồng Phú giai đoạn 2013 -2016 62

Bảng 3.1: Dự đoán tăng trưởng dòng sản phẩm nước mắm Thái Long 2017-2022.67 Bảng 3.2: Ma trận SWOT của công ty CP Thực Phẩm Hồng Phú 68

Bảng 3 3: Kết quả điểm hấp dẫn các nhóm chiến lược 70

Bảng 3 4: Tốc độ tăng trưởng và thị phần tương đối các phân khúc 71

Bảng 3 5: Tốc độ tăng trưởng và thị phần tương đối các SBU đến năm 2022 72

Bảng 3 6: Đơn giá dự kiến dòng sản phẩm nước mắm Thái Long 76

Bảng 3.7: Công suất dự kiến đối với sản phẩm nước mắm Thái Long của nhà máy Hồng Phú giai đoạn 2017-2022 79

Bảng 3.8: Sản lượng tiêu thụ dự kiến đối với dòng sản phẩm nước mắm Thái Long giai đoạn 2017-2022 79

Bảng 3.9: Bảng đầu tư tài chính cho dòng sản phẩm nước mắm Thái Long của công ty Hồng Phú giai đoạn 2017-2022 80

Bảng 3.10: Kế hoạch nhân sự của công ty Hồng Phú giai đoạn 2017-2022 81

Bảng 3 11: Các dự án đầu tư giai đoạn 2017-2022 83

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1 1: Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lược 8

Hình 1 2: Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael Porter 10

Hình 1 3: Quy trình hoạch định chiến lược 12

Hình 1 4: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter 15

Hình 1 5: : Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp 17

Hình 1 6: Các loại tiềm lực thành công 20

Hình 2 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty 25

Hình 2 2: Thị trường nước mắm Việt Nam giai đoạn 2010 – 2015 31

Hình 2 3: Quy trình sản xuất nước mắm Thái Long 38

Hình 2 4: Quy trình xử lý nước mắm của Hồng Phú 43

Hình 2 5: Chuỗi giá trị của Công ty Hồng Phú 45

Hình 3 1: Ma trận BCG hiện tại của 3 phân khúc nước mắm Thái Long 71

Hình 3.2: Ma trận BCG tương lai của 3 phân khúc nước mắm Thái Long 72

DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC

Phụ lục 1A: Bảng khảo sát 20 ý kiến

Phụ lục 1B: Bảng tổng hợp kết quả từ phương pháp 20 ý kiến

Phụ lục 2A: Dàn bài phỏng vấn tay đôi

Phụ lục 2B: Kết quả phỏng vấn tay đôi

Phụ lục 3A: Dàn bài thảo luận nhóm

Phụ lục 3B: Bảng tổng hợp biến quan sát từ thảo luận nhóm

Phụ lục 4A: Bảng khảo sát sơ bộ

Phụ lục 4B: Kết quả nghiên cứu định lượng sơ bộ

Phụ lục 5A: Bảng câu hỏi khảo sát chính thức

Phụ lục 5B: Kết quả nghiên cứu định lượng chính thức

Phụ lục 6A: Bảng so sánh mức độ đáp ứng dòng sản phẩm nước mắm Thái Long với nước mắm Phú Quốc dưới góc nhìn của khách hàng

Phụ lục 6B: Bảng so sánh mức độ đáp ứng dòng sản phẩm nước mắm Thái Long với nước mắm Phan Thiết dưới góc nhìn của khách hàng

Phụ lục 7: Các công cụ hỗ trợ xây dựng chiến lược cạnh tranh

Phụ lục 8: Dữ liệu hỗ trợ hình thành chiến lược

Phụ lục 9: Bảng câu hỏi phỏng vấn chuyên gia trong ngành về các nhân tố then chốt tạo nên thành công trong ngành sản xuất và kinh doanh nước mắm tại việt nam Phụ lục 10: Bảng khảo sát đánh giá của chuyên gia trong ngành nước mắm tại Việt Nam

Phụ lục 11: Bảng khảo sát đánh giá của các cấp quản lý trong công ty cổ phần thực phẩm Hồng Phú

Phụ lục 12: Bảng khảo sát ma trận QSPM

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Thị trường nước mắm Việt Nam hiện nay có sự góp mặt của nhiều nhà sản xuất trong và ngoài nước Một số thương hiệu lớn đáng chú ý có thể kể đến như Chinsu, Nam Ngư, Phú Quốc, Phan Thiết, Liên Thành…với vị trí dẫn đầu trong phân khúc nước mắm công nghiệp thuộc về Nam Ngư, Chin Su của Massan và trong phân khúc nước mắm truyền thống là nước mắm Phú Quốc của Khải Hoàn Cùng với thu nhập

và nhận thức ngày càng cao, người tiêu dùng có xu hướng lựa chọn các thương hiệu

uy tín, sản phẩm chất lượng với giá cả hợp lý Thêm vào đó, những cảnh báo về an toàn thực phẩm càng thúc đẩy họ tìm đến với thương hiệu đáng tin cậy Do đó, cạnh tranh giành thị phần và sự tin tưởng của người tiêu dùng không những là cơ hội mà còn là thách thức cho các doanh nghiệp trong nước

Công ty Cổ phần thực phẩm Hồng Phú là một doanh nghiệp mới thành lập từ năm

2009, đến nay được biết đến là một trong những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nước mắm với thương hiệu uy tín, mạng lưới phân phối rộng Hệ thống phân phối trải rộng trên cả nước không chỉ giúp mang các sản phẩm của Công ty đến với đa số người tiêu dùng mà còn là điểm thu hút sự hợp tác của các đối tác chiến lược, đây chính là lợi thế cạnh tranh to lớn của Công ty và cũng chính là rào cản đối với những ai muốn xâm nhập thị trường này Ngoài khả năng tăng trưởng hữu cơ, Công ty còn có lợi thế kinh tế theo quy mô với sự đầu tư xây dựng hệ thống nhà máy nước mắm có quy mô lớn nhất Việt Nam Quy mô lớn là một trong những yếu tố giúp Công ty xây dựng sự tin tưởng của khách hàng và nhà đầu tư Tuy nhiên, do ngành nước mắm dường như đang bước vào giai đoạn trưởng thành, Công ty khó có thể thúc đẩy tốc độ tăng trưởng cao nếu cứ tiếp tục dựa vào cơ cấu sản phẩm trải rộng như hiện tại Bên cạnh đó, một vấn đề cần ghi nhận là các chỉ số về khả năng sinh lợi bao gồm lợi nhuận biên, tỷ lệ chi phí quản lý và bán hàng trên doanh thu thuần, tỷ số lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA) và tỷ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) của Công ty đều không tốt nếu

so với các đối thủ chính trên thị trường như nước mắm Phú Quốc, Phan Thiết, Liên Thành Tình hình tài chính của Công ty cũng có chiều hướng bất lợi hơn so với các

đối thủ cạnh tranh Vừa rồi là những dấu hiệu cho thấy thực tế kinh doanh không tốt hiện tại của Công ty, nhưng yếu tố cốt lõi dẫn đến thực trạng trên chính là chiến lược của Công ty trong thời gian qua để khẳng định vị thế cạnh tranh của mình là đa dạng hóa danh mục sản phẩm và tích cực thực hiện các hoạt động để gia tăng lợi thế kinh

tế theo quy mô Chính điều này đã làm cho quy mô hoạt động kinh doanh của Công

ty mở rộng làm gia tăng chi phí và giảm khả năng cạnh tranh khi cùng một lúc phải cạnh tranh trên nhiều phân khúc khác nhau Vì thế, hiệu suất tài chính và vị thế thị trường của Công ty có xu hướng yếu đi thể hiện qua: thị phần một số dòng sản phẩm chính sụt giảm; mức tăng doanh số chưa cao so với mức trung bình ngành và thấp hơn đối thủ cạnh tranh; lợi nhuận biên giảm mạnh so với mức ổn định của đối thủ cạnh tranh; chi phí gia tăng nhanh hơn đối thủ cạnh tranh trong khi thu nhập trên vốn chủ sở hữu và thu nhập trên tổng tài sản có xu hướng giảm nhanh hơn so với đối thủ cạnh tranh; năng lực tài chính suy giảm so với đối thủ cạnh tranh Đây chính là những dấu hiệu chỉ ra sự yếu kém về chiến lược và thực thi chiến lược của Công ty

Đứng trước những khó khăn đang xảy ra và những thách thức sẽ gặp phải Hồng Phú xác định rằng trong những năm tới Công ty sẽ định hướng tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi là sản xuất và kinh doanh nước mắm với dòng sản phẩm chính là nước mắm Thái Long Thế nhưng, Công ty chưa đề ra được chiến lược cạnh tranh rõ ràng để ứng phó với những thách thức từ môi trường bên ngoài và những khó khăn

từ môi trường bên trong cũng như giải quyết những bất cập trong chiến lược hiện tại

mà nếu không thực hiện, Công ty sẽ khó có thể tạo được vị thế cạnh tranh trong tương lai và hiệu suất tài chính không cải thiện được Với mục đích góp phần vào việc định hướng chiến lược tốt hơn cho dòng sản phẩm nước mắm Thái Long của Công ty theo như mong muốn của Ban lãnh đạo, tôi đã quyết định thực hiện đề tài nghiên cứu

“Chiến lược cạnh tranh dòng sản phẩm nước mắm Thái Long của công ty Cổ Phần Thực phẩm Hồng Phú giai đoạn 2017-2022” cho luận văn tốt nghiệp của

mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu mà tác giả cần đạt được khi hình thành đề tài:

- Nêu ra những hạn chế về chiến lược hiện tại của Hồng Phú;Xác định thị trường mục tiêu và khách hàng mục tiêu của dòng sản phẩm nước mắm Thái Long;

- Xác định các nhân tố tạo nên thành công trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh nước mắm;Xác định năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho dòng sản phẩm nước mắm Thái Long của công ty Hồng Phú

- Xây dựng chiến lược cạnh tranh cho dòng sản phẩm nước mắm Thái Long giai đoạn 2017 – 2022 và đề xuất các giải pháp chức năng để hỗ trợ việc thực hiện chiến lược

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là những yếu tố bao gồm chiến lược cạnh tranh dòng sản phẩm nước mắm Thái Long của công ty CP Thực Phẩm Hồng Phú, các yếu tố thuộc môi trường tổng quát, các yếu tố thuộc mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter, các nhân tố then chốt tạo nên thành công trong lĩnh vực kinh doanh nước mắm, năng lực cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh và nhu cầu tiêu dùng nước mắm của khách

hàng

Đối tượng khảo sát: Một số chuyên gia trong ngành nước mắm, các nhà quản

lý của Hồng Phú, người tiêu dùng tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nguồn dữ liệu trong nghiên cứu

Để thực hiện luận văn, tác giả đã thu thập dữ liệu từ các nguồn sau:

- Nguồn thông tin thứ cấp có từ:

+ Nguồn tài liệu nội bộ công ty: các số liệu thống kê, báo cáo tổng kết, báo cáo tài chính, báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh

+ Nguồn tài liệu bên ngoài: sách, tạp chí, Internet, luận văn tham khảo

- Nguồn thông tin sơ cấp: có từ phỏng vấn trực tiếp

+ Lấy ý kiến từ ban lãnh đạo, giám đốc kinh doanh, trưởng bộ phận thông qua dàn bài thảo luận và bản câu hỏi

+ Lấy ý kiến khách hàng thông qua bảng câu hỏi khảo sát

4.2 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện luận văn, tác giả đã tiến hành nghiên cứu thông qua các phương pháp:

- Sử dụng phương pháp thống kê, so sánh, phân tích và tổng hợp… nhằm làm

rõ các vấn đề cần nghiên cứu

- Phương pháp thu thập, xử lý số liệu: Số liệu được thu thập và xử lý từ các báo cáo thường niên, website, tạp chí, báo, thông qua khảo sát ý kiến chuyên gia, khách hàng,…

5 Kết cấu của luận văn

Cấu trúc luận văn gồm:

Phần mở đầu

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược và chiến lược cạnh tranh Chương 2: Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh dòng sản phẩm nước mắm Thái Long của công ty CP Thực phẩm Hồng Phú

Chương 3: Chiến lược cạnh trạnh dòng sản phẩm nước mắm Thái Long của công ty CP Thực phẩm Hồng Phú giai đoạn 2017-2022

Kết luận

Tài liệu tham khảo

Phụ lục

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.1 TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.1 Các khái niệm về chiến lược

Ngày nay, thuật ngữ chiến lược được sử dụng rất rộng rãi trong kinh doanh và trong cuộc sống Có rất nhiều khái niệm về chiến lược, trong đó:

Alfred Chander (1962) cho rằng: “Chiến lược là việc xác định mục tiêu cơ bản

dài hạn của doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó”

TheoFred R David, chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn

Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: sự phát triển theo lãnh thổ (về địa lý), chiến lược đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị

trường, giảm chi phí, thanh lý, liên doanh (Fred R David, Strategic Management Concepts and Cases, 2011, chapter 1)

Michael E.Porterđịnh nghĩa: “Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và

độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt” Chiến lược còn là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh Điểm cốt lõi là chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và

sự hội nhập, hợp nhất của chúng

Chiến lược còn được hiểu theo một cách đơn giản: “ là những kế hoạch được thiết lập hoặc những hành động được thực hiện trong sự nỗ lực nhằm đạt tới các mục

đích của tổ chức” (Nguyễn Hữu Lam và các cộng sự, 2011)

Tóm lại, dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược cũng bao gồm những nội dung

cơ bản: Là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn,

sứ mạng của tổ chức và cách thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm

yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội, né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do các nguy cơ từ môi trường bên ngoài

1.1.2 Các cấp độ chiến lược

Quản trị chiến lược có thể xảy ra ở nhiều mức khác nhau trong tổ chức, thông thường có 03 mức chiến lược cơ bản:

Chiến lược cấp công ty:Chiến lược công ty đề ra nhằm xác định các hoạt

động kinh doanh mà trong đó công ty sẽ cạnh tranh và phân phối các nguồn lực giữa các hoạt động kinh doanh đó Mục tiêu của chiến lược: tăng trưởng

và phát triển

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU): Chiến lược cấp đơn vị kinh

doanh của doanh nghiệp xác định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hoàn thành mục tiêu của nó để đóng góp vào hoàn thành mục tiêu cấp công ty Nếu như công ty là đơn ngành thì chiến lược cấp đơn vị kinh doanh

có thểđược coi là chiến lược cấp công ty Mục tiêu chiến lược là xác định

cách thức cạnh tranh hiệu quả dựa trên những lợi thế cạnh tranh cốt lõi Chiến lược cấp chức năng:

- Tập trung hỗ trợ vào việc bố trí chiến lược công ty và tập trung vào các lĩnh vực tác nghiệp, những lĩnh vực kinh doanh Gồm có 6 chiến lược chức năng sau:

 Chiến lược Marketing

 Chiến lược nguyên vật liệu và mua hàng

 Chiến lược nghiên cứu và phát triển (R&D)

 Chiến lược kỹ thuật – công nghệ vận hành/ sản xuất

 Chiến lược nguồn nhân lực

 Chiến lược tài chính

1.1.3 Khái niệm quản trị chiến lược

Fred R David định nghĩa: “Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như là

một nghệ thuật và khoa học nhằm thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất việc quản trị tiếp thị, tài chính, kế toán, sản

xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh vực kinh doanh để đạt được thành công của tổ chức”

Một cách đơn giản nhất, quản trị chiến lược là quá trình thiết lập hoặc xây dựng, thực thi và đánh giá các chiến lược Do đó, quản trị chiến lược có vai trò vô cùng quan trọng trong thực tiễn hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Nếu quản trị chiến lược tốt sẽ góp phần củng cố và nâng cao lợi thế cạnh tranh trên thị trường

1.1.4 Quy trình quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược là một quá trình bao gồm ba giai đoạn: Giai đoạn hoạch định chiến lược, thực hiện chiến lược và đánh giá chiến lược Việc xác định quy trình chiến lược một cách khoa học, sẽ là điều kiện để tạo ra chiến lược kinh doanh tốt nhất, mang lại hiệu quả cao nhất

Quy trình quản trị chiến lược sẽ giúp cho tổ chức thấy rõ mục tiêu và hướng đi của mình, cũng như có sự chuẩn bị tốt để đối phó với những thay đổi từ môi trường

Quy trình quản trị chiến lược có thể được khái quát thông qua sơ đồ sau:

(xem hình 1.1)

Hình 1 1: Sơ đồ tổng quát về quản trị chiến lược

(Nguồn: TS Hoàng Lâm Tịnh, 2017) [18, trang 88]

7 Chính sách và phân phối các nguồn lực

8 Lựa chọn cơ cấu

tổ chức phù hợp với chiến lược mới

9 Thực hiện thay đổi chiến lược

10 Lãnh đạo, quyền lực và văn hóa tổ chức

11 Đo lường và đánh giá kết quả thành tích

1 Phân đoạn chiến lược

Xác định sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược hiện tại

2 Phân tích môi trường vĩ

mô, vi mô để xác định cơ

hội và nguy cơ chính

4 Phân tích lợi thế cạnh tranh, tiềm lực thành công, SWOT và xét lại

sứ mệnh của tổ chức (a)

3 Phân tích các nguồn lực để xác định các điểm mạnh, điểm yếu quan trọng của tổ chức

6 Chiến lược CÔNG TY

Chiến lược các SBU

Các chiến lược chức năng

Mục tiêu CÔNG TY

Mục tiêu các SBU (b)

Mục tiêu

Bộ phận chức năng

1.1.5 Vai trò của quản trị chiến lược

Vai trò hoạch định: Quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng

đi của mình, giúp cho mọi thành viên thấy được tầm nhìn, sứ mạng, các mục tiêu của

tổ chức, nhờ vậy tổ chức có thể phát triển đúng hướng và hiệu quả

Vai trò dự báo: Trong bối cảnh môi trường luôn biến động, quản trị chiến lược

giúp cho tổ chức luôn ở thế chủ động, nắm bắt kịp thời các cơ hội, biến nguy cơ thành

cơ hội, giảm thiểu các nguy cơ từ môi trường bên ngoài, chiến thắng đối thủ cạnh tranh, giành vị trí xứng đáng trên thương trường

Vai trò điều khiển: Quản trị chiến lược giúp nhà quản trị xác định được những

hướng phát triển cần ưu tiên, để tập trung và phân bổ nguồn lực một cách tối ưu nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức

1.2 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

1.2.1 Khái niệm chiến lược cạnh tranh

Michael E Porter: “Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh tranh

thuận lợi trong ngành nhằm mục đích tạo lập một vị thế thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành”

Chiến lược cạnh tranh hay chiến lược cấp kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp phát huy tốt nhất lợi thế cạnh tranh từ những năng lực cốt lõi của mình để đạt được mục tiêu đem lại mức lợi nhuận trên trung bình

1.2.2 Khái niệm năng lực cốt lõi

Nguồn lực và khả năng hiếm có của doanh nghiệp là cơ sở hình thành nên lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Lợi thế này được tạo ra thông qua việc phát triển những năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Năng lực cốt lõi được xác định thông qua 4 yếu tố VRIN:

- Giá trị (Valueable): Cho phép doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt về sản

phẩm/dịch vụ so với đối thủ cạnh tranh và tạo ra giá trị độc nhất

- Khan hiếm (Rare): Các đối thủ cạnh tranh không thể tiếp cận được

- Không thể bắt chước (Inimitable): Đối thủ cạnh tranh không dễ dàng

sao chép hoặc sản xuất ra

- Không thể thay thế (Nonsubtitutable): Những nguồn lực tương đương

để tạo ra những chiến lược tương tự không có sẵn

1.2.3 Nền tảng của chiến lược cạnh tranh

Abell (1980) cho rằng doanh nghiệp như là một quá trình kết hợp các quyết định

về nhu cầu khách hàng, đối tượng khách hàng và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

Ba yếu tố này chính là nền tảng cho sự lựa chọn chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp, bởi vì đó là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh, chỉ ra cách thức doanh nghiệp

sẽ cạnh tranh trên thị trường Như vậy, để ra quyết định về chiến lược cạnh tranh, cần phải dựa trên 3 yếu tố: nhu cầu khách hàng hay điều gì được thỏa mãn; các nhóm khách hàng hay ai được thỏa mãn và các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng được thỏa mãn

1.2.4 Chiến lược cạnh tranh cơ bản

Để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp phải xác định được cách thức cạnh tranh cho riêng mình là chi phí thấp hay khác biệt hóa thông qua những lợi thế cạnh tranh Kết hợp hai cách thức cạnh tranh cơ bản này với phạm

vi hoạt động của doanh nghiệp sẽ hình thành nên 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp nhất; chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung (theo hướng chi phí thấp hoặc theo hướng khác biệt hóa)

NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

Chi phí thấp Khác biệt hóa

Hẹp 3A Tập trung dựa vào

chi phi thấp nhất

3B Tập trung dựa vào khác biệt hóa

Hình 1 2: Các chiến lược cạnh tranh cơ bản của Michael Porter

(Nguồn: Michael Porter, 1985)

1.2.4.1 Chiến lược chi phí thấp nhất

Là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh trong ngành nhằm thu hút khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn

Chiến lược này đòi hỏi công ty phải có các điều kiện chủ yếu như: thị phần lớn, nguồn cung ứng đầu vào ổn định, sản xuất hàng loạt với số lượng lớn, giảm thiểu các chi phí ẩn trong quá trình sản xuất kinh doanh Do đó, chiến lược này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng giảm chi phí trong quá trình hoạt động nó cho phép doanh nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hoá và dịch vụ với giá thành thấp hơn

1.2.4.2 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và dịch vụ

Chiến lược khác biệt hóa là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm hàng hóa dịch vụ có sự khác biệt so với đối thủ Mục tiêu là có được lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ có thể thỏa mãn các loại nhu cầu có tính chất độc đáo hoặc các loại nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng của doanh nghiệp Chiến lược này chính là tạo ra các sản phẩm dịch vụ có đặc tính, tính năng kỹ thuật nổi trội so với các đối thủ cạnh tranh như: chất lượng vượt trội, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm theo sản phẩm,

Tuy nhiên, khi áp dụng chiến lược này cần lưu ý đến các vấn đề: Ưu tiên chú trọng công tác nghiên cứu, phát triển thị trường, thiết kế sản phẩm và dịch vụ, nhấn mạnh đến hoạt động quảng cáo và marketing, đầu tư công nghệ sản xuất để tạo ra những sản phẩm vượt trội, đáp ứng nhu cầu của thị trường

1.2.4.3 Chiến lược tập trung vào thị trường thích hợp

Chiến lược tập trung là chiến lược tập trung vào thị trường mà doanh nghiệp có

ưu thế vượt trội hơn so với các đối thủ khác Nói cách khác, chiến lược tập trung chuyên tâm vào việc phục vụ một hốc hoặc ngách thị trường đặc biệt được phân định theo địa lý, theo hạng khách hàng hoặc theo phân khúc nhỏ trên một tuyến sản phẩm đặc thù Mục tiêu của chiến lược này là tập trung đáp ứng cầu của một nhóm khách hàng nhất định hay đoạn thị trường

1.2.5 Quy trình hoạch định chiến lược

Quy trình hoạch định chiến lược là một quá trình thường xuyên, liên tục và đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên trong một doanh nghiệp Nói chung, quy trình hoạch định chiến lược được thể hiện thông qua hình 1.3 dưới đây:

Hình 1 3: Quy trình hoạch định chiến lược

(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam và cộng sự, 2011)

1.2.5.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu công ty

Tầm nhìn mô tả con đường mà một doanh nghiệp dự định đi theo để phát triển các hoạt động kinh doanh, nó làm rõ những hành động chiến lược của doanh nghiệp trong việc chuẩn bị cho tương lai

Sứ mệnh được định nghĩa là các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý, các quan điểm của công ty, từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh, loại sản phẩm cơ bản,

lĩnh vực công nghệ, phục vụ các nhóm đối tượng khách hàng, đáp ứng nhu cầu thị trường Sứ mệnh chính là bản tuyên ngôn của công ty đối với xã hội, nó minh chứng tính hữu ích của công ty đối với xã hội

Mục tiêu là những kết quả cụ thể mà công ty muốn đạt được trong một giai đoạn nhất định Mục tiêu được xác định phải đảm bảo yêu cầu: sự cụ thể, tính linh hoạt, khả năng có thể đo lường, có tính khả thi và tính phù hợp giữa các mục tiêu như: mức lợi nhuận, lợi nhuận/vốn đầu tư, mức tăng trưởng doanh số bán hàng, % thị phần chiếm lĩnh Việc xây dựng mục tiêu cũng là cơ sở để giúp công ty xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp

1.2.5.2 Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường tổng quát:

Môi trường tổng quát gồm các yếu tố khách quan, không thuộc quyền chi phối của doanh nghiệp, tổ chức nhưng có ảnh mạnh đến môi trường vi mô và hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp Khi nghiên cứu ảnh hưởng của môi trường vĩ mô, các nhà quản trị thường lựa chọn các yếu tố chủ yếu sau:

 Yếu tố kinh tế: Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến

chiến lược của các doanh nghiệp, bao gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái, tỷ lệ lạm phát, hoạt động xuất khẩu, thu hút vồn đầu tư nước ngoài, hệ thống thuế và mức thuế, các biến động của thị trường chứng khoán Mỗi yếu tố trên đều

có ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, có thể mang đến những cơ hội hoặc những đe dọa khác nhau đối với sự phát triển kinh doanh cũng

như chiến lược của doanh nghiệp

 Yếu tố chính trị và pháp luật:Doanh nghiệp hay tổ chức là tế bào của nền

kinh tế Mọi quyết định của doanh nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu

tố của môi trường chính trị Các yếu tố này bao gồm: các chính sách, hệ thống pháp luật, xu hướng, mức độ ổn định chính trị, các quy chế, luật lệ, thủ tục hành chính Sự thay đổi dù là nhỏ trong hệ thống pháp luật như thuế, đầu tư cũng sẽ ảnh hưởng đến

hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

 Yếu tố văn hóa - xã hội:Môi trường văn hóa - xã hội bao gồm tất cả những

yếu tố về chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, lối sống, giá trị văn hóa, trình độ dân trí, cơ cấu dân cư, tôn giáo, tín ngưỡng, có ảnh hưởng sâu sắc đến cơ cấu của cầu trên thị trường Vì vậy, nghiên cứu các yếu tố văn hóa - xã hội là cơ sở quan trọng

giúp các nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược

 Yếu tố tự nhiên:Môi trường tự nhiên bao gồm những nguồn tài nguyên thiên

nhiên đảm bảo các yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường hoạt động cho các doanh nghiệp Việc khai thác và sử dụng tài nguyên thiên nhiên một cách khoa học, hợp lý là những yếu tố quan trọng hình thành lợi thế cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ từ việc phát huy thế mạnh của các yếu tố tự nhiên cũng như góp phần bảo vệ môi trường, giảm thiểu tối đa những tác động xấu gây ô

nhiễm môi trường do hoạt động của doanh nghiệp tạo ra

 Yếu tố công nghệ:Dưới sự tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật, công nghệ

ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Khi nghiên cứu môi trường công nghệ cần quan tâm đến các yếu tố: sự ra đời của những công nghệ mới, tốc độ phát minh và ứng dụng công nghệ mới, những khuyến khích và tài trợ của chính phủ cho hoạt động nghiên cứu và phát triển, các

luật về sở hữu trí tuệ, luật chuyển giao công nghệ,

Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Môi trường vi mô (micro environment) là môi trường tác động trực tiếp đến doanh nghiệp và phần lớn các hoạt động và cạnh tranh của doanh nghiệp xảy ra trực tiếp trong môi trường này

Theo, Michael E.Porter, bất kỳ ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của năm áp lực cạnh tranh

(1) Áp lực cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn (2) Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành

(3) Sức mạnh của nhà cung cấp (4) Sức mạnh của khách hàng

(5) Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế

Hình 1 4: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter

(Nguồn: Michael E.Porter, 2009) [1, trang 37]

 Đối thủ cạnh tranh: Tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm tùy

thuộc vào quy mô thị trường, sự tăng trưởng của ngành và mức độ đầu tư của đối thủ.Việc phân tích đối thủ cạnh tranh nhằm hiểu được điểm mạnh, điểm yếu, các thông tin về đối thủ cũng như dự đoán chiến lược kinh doanh để từ đó giúp doanh

nghiệp hình thành và triển khai chiến lược cạnh tranh phù hợp

 Khách hàng:Khách hàng là đối tượng phục vụ của doanh nghiệp và là nhân

tố tạo nên thị trường Áp lực từ phía khách hàng thể hiện ở chỗ đòi hỏi giá hoặc mặc

cả để có giá hoặc chất lượng tốt hơn Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững cần phải đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Muốn làm được

ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG GIA NHẬP THỊ TRƯỜNG

CÁC ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH

Mật độ của các nhà cạnh tranh

KHÁCH HÀNG

SẢN PHẨM DỊCH VỤ THAY THẾ

Nguy cơ có đối thủ gia nhập mới

Sự đe dọa của hàng hóa và dịch vụ thay thế

Sức mạnh mặc cả của người mua

Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp NHÀ

CUNG CẤP

điều này, đòi hỏi doanh nghiệp phải nghiên cứu, phân tích các yếu tố về hành vi tiêu dùng, thói quen mua sắm, nhu cầu, thị hiếu, khả năng tài chính của khách hàng

nhằm xác định đúng đối tượng khách hàng mục tiêu của doanh nghiệp

 Nhà cung ứng:Nhà cung ứng là những cá nhân hoặc tổ chức cung cấp các

nguồn lực (nguyên nhiên vật liệu, máy móc thiết bị, nguồn tài chính, nguồn nhân lực, ) cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp Họ có thể tạo ra các cơ hội cho doanh nghiệp khi giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm, dịch vụ, ngược lại cũng

có thể gây ra các nguy cơ cho doanh nghiệp khi tăng giá bán, giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ, không đảm bảo số lượng và thời hạn cung ứng, Việc liên kết với nhiều nhà cung ứng sẽ đảm bảo yếu tố đầu vào, tránh lệ thuộc quá nhiều vào một nhà

cung ứng, góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

 Đối thủ tiềm ẩn:Theo Michael Porter, đối thủ tiềm ẩn là những doanh

nghiệp hiện chưa có mặt trong ngành nhưng có thể sẽ tham gia ngành trong tương lai Những đối thủ này nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào sức hấp dẫn của ngành và những rào cản gia nhập ngành Sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới sẽ ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh, gia tăng áp lực cạnh tranh ngành và làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Vì vậy, cần phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn nhằm đánh giá những nguy cơ do họ tạo ra để xây dựng chiến lược

hợp lý

 Sản phẩm thay thế: Những sản phẩm thay thế thường là kết quả của việc

cải tiến hoặc bùng nổ công nghệ mới Sự xuất hiện của các sản phẩm thay thế có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt giảm lợi nhuận của doanh nghiệp Các công ty muốn đạt được lợi thế cạnh tranh cần phải dành nguồn lực phát triển hoặc áp dụng công nghệ mới vào chiến lược phát triển kinh doanh của mình hoặc tập trung cho chiến lược nghiên cứu và phát triển Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần phải dự báo, phân tích khuynh hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận diện hết các

nguy cơ do sản phẩm thay thế gây ra cho doanh nghiệp

1.2.5.3 Phân tích môi trường bên trong

Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong của doanh nghiệp Phân tích hoàn cảnh nội bộ nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức, của từng bộ phận chức năng trong doanh nghiệp, trên

cơ sở đó đưa ra các biện pháp nhằm khắc phục những điểm yếu và phát huy những điểm mạnh để đạt được lợi thế cạnh tranh tối đa Khi phân tích hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp, cần xem xét đến chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Michael Porter đưa ra khái niệm: “Chuỗi giá trị (Value chain) là tổng hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tạo và làm tăng giá trị cho khách hàng Việc thực hiện tốt các hoạt động trong dây chuyền giá trị sẽ làm tăng giá trị cho khách hàng và tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp”

Các hoạt động của doanh nghiệp bao gồm các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ tạo nên chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Hình 1 5: : Mô hình chuỗi giá trị của doanh nghiệp

(Nguồn: TS Hoàng Lâm Tịnh, 2017) [2, trang 18]

(Lắp đặt, sửa chữa, bảo hành)

Cấu trúc hạ tầng của công ty

(Quản trị tổng quát, hoạch định chiến lược, kế toán, tài chính)

(Máy móc, lắp ráp, sản xuất kiểm tra)

Các hoạt động đầu ra

(Bao bì, lưu kho và phân loại những sản phẩm)

Marketing

và bán hàng

(Quảng cáo, khuyến mãi, định giá, kênh phân phối)

Mua sắm

(Mua nguyên vật liệu thô, máy móc thiết bị, cung cấp, dịch vụ)

Phát triển công nghệ

(R&D, thiết kế cải tiến sản phẩm và quy trình)

Quản trị nguồn nhân lực

(Tuyển chọn, huấn luyện, đào tạo, phát triển, đãi ngộ)

1.2.5.3.1 Các hoạt động chủ yếu

Các hoạt động chủ yếu bao gồm các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp Nếu các hoạt động chủ yếu được quản lý hiệu quả với chi phí thấp và ổn đinh, sẽ giúp doanh nghiệp có được các điểm mạnh, tạo ra lợi thế cạnh tranh và thỏa mãn nhu cầu khách hàng tốt hơn, bằng cách giảm giá thành, tăng năng suất hoặc nâng cao chất lượng sản phẩm

Hoạt động cung ứng đầu vào: gồm các hoạt động, các chi phí và tài sản liên

quan đến việc giao nhận, nhập kho, tồn trữ, kiểm tra và quản lý tồn kho vật tư

Vận hành sản xuất: gồm tất cả các hoạt động liên quan đến việc chuyển các

yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh như: hoạt động lắp ráp máy móc thiết bị, bảo trì máy móc thiết bị, sản xuất, đóng gói, kiểm tra chất lượng sản phẩm,

Các hoạt động đầu ra: bao gồm các hoạt động liên quan đến việc phân phối

sản phẩm đến các khách hàng: tồn kho sản phẩm, xử lý đơn hàng, vận chuyển và giao nhận sản phẩm

Marketing và bán hàng: gồm các hoạt động nghiên cứu thị trường và lập kế

hoạch, phân phối, khuyến mãi, quảng cáo, hoạt động hỗ trợ đại lý, nhà bán lẻ và các hoạt động của lực lượng bán hàng

Dịch vụ khách hàng: liên quan đến việc hỗ trợ khách hàng như: hướng dẫn

kỹ thuật, giải đáp thắc mắc và khiếu nại của khách hàng, lắp đặt, cung cấp linh kiện thay thế, sửa chữa và bảo trì

1.2.5.3.2 Phân tích các hoạt động hỗ trợ

Các hoạt động hỗ trợ nhằm trợ giúp các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp trong quá trình sản xuất sản phẩm và dịch vụ, gián tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Các hoạt động hỗ trợ cơ bản bao gồm:

Quản trị nguồn nhân lực: bao gồm các hoạt động được thực hiện nhằm

tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện, phát triển nhân sự và trả công cho tất cả các loại lao động

Phát triển công nghệ: Công nghệ ảnh hưởng tới tất cả các hoạt động từ

việc phát triển sản phẩm tới việc nhận đơn hàng, phân phối sản phẩm, dịch vụ

Phát triển công nghệ gồm các hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm, quy trình sản xuất, cải tiến thiết kế quy trình sản xuất, máy móc thiết bị, phát triển phần mềm vi tính, hệ thống thông tin liên lạc và hệ thống hỗ trợ máy tính

Thu mua: liên quan đến việc mua và cung cấp nguyên vật liệu để hỗ trợ

cho việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Cơ sở hạ tầng của công ty: gồm các hoạt động liên quan đến quản trị

tổng quát như kế toán, tài chính, việc thực hiện an toàn và an ninh, quản trị hệ thống thông tin và cơ cấu tổ chức doanh nghiệp Quản trị tổng quát đóng vai trò

hỗ trợ cho toàn bộ các hoạt động trong dây chuyền giá trị kể cả các hoạt động chủ yếu cũng như các hoạt động hỗ trợ khác còn lại trong dây chuyền giá trị

1.2.5.4 Quy trình hình thành chiến lược

Các công cụ quan trọng để hình thành một chiến lược có thể được hợp nhất thành một quy trình ra quyết định gồm 3 giai đoạn như sau (Fred, 1995):

Bảng 1 1: Khung phân tích hình thành chiến lược

Nguồn: Fred, 1995

Giai đoạn 1 của quy trình hình thành này được gọi là giai đoạn nhập vào, tập trung vào việc tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành chiến lược Giai đoạn 2, được gọi là giai đoạn kết hợp, tập trung vào việc đưa

ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, sử dụng

thông tin nhập vào được rút ra từ giai đoạn 1 để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được chọn ở giai đoạn 2

1.2.5.5 Các tiềm lực thành công trong nghiên cứu cạnh tranh

Theo Grunig & Kuhn (2002), “Xây dựng những tiềm lực thành công là mục đích chính của hoạch định chiến lược” Các tiềm lực này bao gồm:

- Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: bao gồm cả nguồn lực hữu

hình (công nghệ, máy móc thiết bị, khả năng tài chính, nguồn nhân lực, ) và nguồn lực vô hình (văn hóa công ty, hình ảnh thương hiệu, năng lực đổi mới, hợp tác )

- Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường: giúp doanh

nghiệp nâng cao khả năng cạnh tranh trên toàn bộ chuỗi giá trị, đạt được thông qua khả năng nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ, lợi thế dài hạn về giá

- Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: Một thị trường được xem là

hấp dẫn là thị trường có quy mô lớn, mức độ tăng trưởng cao và cường độ cạnh tranh thấp Đây được coi là lợi thế tổng quát của doanh nghiệp

Hình 1 6: Các loại tiềm lực thành công

(Nguồn: TS Hoàng Lâm Tịnh, 2017) [6, trang 23]

1 Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn

2A Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong thị trường

2B Lợi thế cạnh tranh

dài hạn về nguồn lực

Vấn đề chính của chiến lược công ty

Vấn đề chính của chiến lược kinh doanh

= loại tiềm lực thành công = chiều ảnh hưởng

Các tiềm lực thành công trên không hoạt động độc lập mà tương tác, hỗ trợ lẫn nhau Mối quan hệ này được thể hiện qua mô hình các loại tiềm lực thành công ở hình 1.5

1.2.6 Phân tích SWOT

Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với các cơ hội và nguy cơ hình thành nên

ma trận SWOT nhằm xác định, lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp

Bảng 1 2: Ma trận SWOT

SWOT

Những cơ hội (O - Opportunities)

O1, O2, O3, (Liệt kê những cơ hội chính)

Những nguy cơ (T - Threats)

T1, T2, T3, (Liệt kê những nguy cơ chính)

Phối hợp S/T

Sử dụng những điểm mạnh để vượt qua các nguy cơ đe dọa

Phối hợp W/T

Giảm thiểu các điểm yếu

và tìm cách tránh, hạn chế các nguy cơ

(Nguồn: A.Humphrey (1970), SWOT Analysis [20])

1.2.7 Lý thuyết về sự hài lòng của khách hàng:

Một trong những lý thuyết phổ biến để đánh giá sự hài lòng của khách hàng là

lý thuyết “Kỳ vọng – Xác nhận” Lý thuyết này được phát triển bởi Oliver (1980) và đƣợc dùng để nghiên cứu sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ của một doanh nghiệp Lý thuyết bao gồm hai quá trình có tác 21 động độc lập đến sự hài lòng của khách hàng: kỳ vọng về sản phẩm trước khi mua và cảm nhận về sản phẩm sau khi trải nghiệm (Oliver and Bearden, 1985) Theo lý thuyết này, có thể hiểu sự hài lòng của khách hàng là quá trình:

Trước hết, khách hàng hình thành trong suy nghĩ của mình những kỳ vọng về những yếu tố cấu thành nên chất lượng sản phẩm mà nhà cung cấp có thể mang lại cho họ trước khi quyết định mua

Sau đó, việc mua sản phẩm và sử dụng sản phẩm đóng góp vào niềm tin khách

hàng về hiệu quả thực sự của sản phẩm mà họ đang sử dụng

Sự thỏa mãn của khách hàng chính là kết quả của sự so sánh hiệu quả mà sản

phẩm này mang lại giữa những gì mà họ kỳ vọng trước khi mua và những gì mà họ

đã nhận được sau khi sử dụng nó

1.3 TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Trong chương này, tác giả đã nêu ra khái niệm nền tảng về chiến lược cạnh

tranh, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh và cách thức để doanh nghiệp đạt được lợi

thế cạnh tranh cho mình Tiếp theo, một cơ sở quan trọng đã được tác giả làm rõ là

quy trình hoạch định chiến lược Trong phần này, những công cụ phân tích chiến lược

như mô hình năm áp lực cạnh tranh, chuỗi giá trị là những điểm nhấn quan trọng

trong quá trình phân tích chiến lược Cuối cùng, những công cụ hỗ trợ cho việc hình

thành chiến lược là những mô hình định lượng rõ ràng dựa trên điểm số cụ thể để xây

dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh cũng đã được tác giả làm rõ

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH

DÒNG SẢN PHẨM NƯỚC MẮM THÁI LONG

CỦACÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM HỒNG PHÚ

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY CP THỰC PHẨM HỒNG PHÚ

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty Cổ phần Thực Phẩm Hồng Phú (HPF) được thành lập ngày 20/08/2009,

do Công Ty Cổ Phần Nhựa Ngọc Nghĩa sáng lập và góp vốn chiếm 93% vốn điều lệ công ty đã chính thức khởi công xây dựng nhà máy sản xuất nước mắm với dây chuyền sản xuất hiện đại với tổng diện tích 70.000m2 tại khu công nghiệp Hàm Kiệm

1, huyện Hàm Thuận Nam, tỉnh Bình Thuận

Ngày 28/09/2010 mẻ nước mắm đầu tiên được sản xuất, đánh dấu bước đi mới trong chiến lược phát triển của công ty Hồng Phú Bộ sản phẩm Nước mắm Đặc sản Phan Thiết mang thương hiệu Thái Long ra đời Toàn bộ hệ thống văn phòng nhà xưởng được trang bị đầy đủ tiện nghi tạo điều kiện thuận lợi nhất cho cán bộ công nhân viên làm việc

Tháng 12/2012, Hồng Phú tiếp tục tung ra bộ sản phẩm Nước mắm Cao cấp

Kabin, Thái Long: “Đặc sản Nước mắm Phan Thiết – Trăm năm danh tiếng, đẳng cấp thượng hạng”

Tháng 03/2013, Hồng Phú nghiên cứu và phát triển dòng sản phẩm Nước mắm dinh dưỡng đi tiên phong trong việc bổ sung các vi chất dinh dưỡng thiết yếu vào thực phẩm gia vị như vi chất sắt, iốt giúp phòng ngừa bệnh thiếu máu và bướu cổ, nâng giá trị dinh dưỡng của dòng sản phẩm nước chấm gia vị lên một tầm cao mới Hồng Phú tung bộ sản phẩm Nước tương Thái Long đầu tiên

Đến nay, Hồng Phú đã có hệ thống phân phối được xây dựng vững chắc & ngày càng mở rộng trên toàn quốc

Logo công ty:

Logo nhãn hiệu Thái Long :

Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất và kinh doanh các dòng sản phẩm nước mắm

mang chỉ dẫn địa lý Phan Thiết, các gia vị khác trong ngành thực phẩm Thương mại: kinh doanh các sản phẩm thịt, chế phẩm từ thịt và những thực phẩm nhập

khẩu chất lượng cao

Hệ thống nhà máy, văn phòng

 Nhà máy: C9-I, Đường N4, KCN Hàm Kiệm 1, Xã Hàm Mỹ, Huyện Hàm

Thuận Nam, Tỉnh Bình Thuận

 Văn phòng tại Hà Nội: Tầng 6, tòa nhà Hàn Việt, 203 Minh Khai,

Hai Bà Trưng

 Văn phòng tại Hồ Chí Minh:

 Văn Phòng Đại Diện 1: Số IV-22 Đường Tây Thạnh, KCN Tân Bình, Quận Tân Phú

 Văn Phòng Đại Diện 2: Tầng 9, Tòa nhà Vietcombank Tower, 05 Công Trường Mê Linh, Phường Bến Nghé, Quận 1

Sơ đồ tổ chức công ty

Hình 2 1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty

(Nguồn: Phòng Nhân sự công ty)

ĐẠI HỘI ĐỒNG

CỔ ĐÔNG

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

TỔNG GIÁM ĐỐC

Ban kiểm soát

Phó TGĐ Phát triển kinh doanh

Phó TGĐ Sản xuất

Phó TGĐ Nhân sự

Phó TGĐ

Tài chính và

Đầu tư

Phòng kinh doanh

Phòng Nhân

sự

Phòng Tài Chính – Kế Toán

Phòng Makketing

Phòng

Kỹ thuật, sản xuất

2.1.2 Tầm nhìn, sứ mệnh và văn hóa công ty

2.1.2.1 Tầm nhìn, Sứ mệnh

Tầm nhìn: Trở thành biểu tượng niềm tin số 1 Việt Nam về sản phẩm nước

mắm và gia vị

Sứ mệnh: Cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn nước mắm và gia vị

ngon nhất, chất lượng nhất, bằng sự trân trọng và trách nhiệm cao của mình đối với cuộc sống con người và xã hội

2.1.2.2 Văn hóa công ty

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng hiện nay, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp không chỉ còn là sản phẩm, thương hiệu mà cốt lõi nhất chính là Văn hóa doanh nghiệp

Hiểu được ý nghĩa đó, công ty Hồng Phú đã xây dựng và ban hành bộ giá trị văn hóa với 8 giá trị cốt lõi mang tên “Bát trọng” nhằm tạo nên một nền tảng định hướng cho một môi trường làm việc hài hòa cũng như những ứng xử mẫu mực trong công ty Nó cũng có tác động tích cực tới cảm nhận của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của công ty Đây là bộ nguyên tắc của Tập đoàn Ngọc Nghĩa nói chung và của Hồng Phú nói riêng, là kim chỉ nam, là nền tảng để công ty có được môi trường làm việc nhân hòa, chuyên nghiệp và cũng là bí quyết để Hồng Phú không ngừng tạo

ra giá trị gia tăng và phát triển bền vững Bát trọng bao gồm: Trọng Tín Nghĩa, Trọng Chính Trực, Trọng Công Bằng, Trọng Tôn Trọng, Trọng Nhân Tài, Trọng Chất Lượng, Trọng Khách Hàng, Trọng Sáng Tạo

2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI TÁC ĐỘNG ĐẾN TÌNH HÌNH TIÊU THỤ SẢN PHẨM NƯỚC MẮM THÁI LONG

2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô

2.2.1.1 Các yếu tố về kinh tế

Năm 2016 khép lại với hàng loạt sự kiện bắt đầu thời kỳ thay đổi ảnh hưởng tới kinh tế, chính trị trên toàn chính trường thế giới cho năm 2017 Nền kinh tế thế giới, đặc biệt tại các nước phát triển, ẩn chứa nhiều yếu tố bất định, trong đó nổi bật là sự kiện nước Anh quyết định rời khỏi liên minh Châu Âu (EU) sau cuộc trưng cầu ý dân

và chiến thắng của ông Donald Trump trong cuộc bầu cử Tổng thống Mỹ hồi tháng 11/2016

Trong bối cảnh chung của thế giới, nền kinh tế Việt Nam cũng gặp nhiều khó khăn và áp lực Mặc dù được phục hồi trong nửa cuối năm nhưng tăng trưởng kinh tế năm 2016 chỉ đạt 6,21%, thấp hơn mức 6,68% năm 2015 Thị trường bán lẻ không tăng trưởng đáng kể: tổng mức bán lẻ hàng hóa và dịch vụ doanh thu tiêu dùng năm

2016 ước tính đạt 3.527,4 nghìn tỷ đồng, tăng 10,2% so với năm trước (năm 2015 tăng 9,8% so với năm 2014), nếu loại trừ yếu tố giá thì còn tăng 7,8%, thấp hơn mức tăng 8,5% so với năm trước do sức mua không biến động lớn trong khi giá tiêu dùng năm 2016 cao hơn năm trước

Thị trường thế giới tác động khiến lạm phát tại Việt Nam tăng trở lại, CPI tháng 12/2016 tăng 4,74% so với tháng 12/2015, bình quân mỗi tháng tăng 0,4% CPI bình quân năm 2016 tăng 2,66% so với bình quân năm 2015

Bảng 2 1: Các chỉ số kinh tế của Việt Nam trong 8 năm qua

2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

GDP % 5,32 6,78 5,89 5,03 5,40 5,98 6,68 6,21 Lạm phát % 6,88 9,19 18,58 9,21 6,60 4,09 0,63 4,74 Thu nhập bình

quân đầu người ($) 1.050 1.168 1.300 1.749 1.900 2.028 2.109 2.215

( Nguồn: Tổng cục Thống kê Việt Nam năm 2016 [http://www.gso.gov.vn])

Nhìn chung, năm 2016 nền kinh tế có nhiều biến động và chuyển biến khó khăn Bên cạnh những điểm sáng đáng ghi nhận, nền kinh tế còn đối diện nhiều thách thức, tình trạng lạm phát gia tăng, tuy vẫn ở mức được kiểm soát, GDP giảm, thu nhập bình quân đầu người tăng thể hiện mức sống của người dân ngày càng được năng cao

Nhận xét: với những tín hiệu tiêu cực của nền kinh tế Việt Nam như trên, cùng

với dự đoán là những khó khăn này sẽ tiếp tục duy trì trong những năm tới, Công ty

sẽ phải đối mặt với nguy cơ sức mua của người tiêu dùng giảm Tuy nhiên, khi giai doạn bất ổn của kinh tế vĩ mô qua đi, thu nhập người tiêu dùng tiếp tục được cải thiện,

đó sẽ lại là một cơ hội cho Công ty để tận dụng sức mua người tiêu dùng và lượng tiêu thụ của thị trường nội địa tăng lên

2.2.1.2 Các yếu tố văn hóa - xã hội

Theo số liệu từ Tổng cục Thống Kê Việt Nam, năm 2016 dân số của cả nước ước tính 92,70 triệu người, tăng 987,8 nghìn người, tương đương tăng 1,08% so với năm 2015, bao gồm dân số thành thị 32,06 triệu người, chiếm 34,6%; dân số nông thôn 60,64 triệu người, chiếm 65,4%; dân số nam 45,75 triệu người, chiếm 49,4%; dân số nữ 46,95 triệu người, chiếm 50,6% Trong đó, lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên của cả nước năm 2016 ước tính là 54,4 triệu người

Về văn hóa: nhắc đến văn hóa không thể không kể đến văn hóa ẩm thực, một trong những nét văn hóa đặc trưng và rất riêng có của Việt Nam Trong bữa cơm hàng ngày của gia đình người Việt có một thứ gia vị đặc biệt không thể thiếu là nước mắm Nước mắm có lịch sử tồn tại lâu dài với người Việt, là phần không thể thiếu trong đời sống và văn hóa của người Việt Đây không những là thứ gia vị tối cần thiết cho tất

cả các món ăn thường ngày, mà trở thành một phần quan trọng trong văn hóa của Việt Nam Chén nước mắm luôn được đặt chính giữa mâm cơm, để biểu tượng cho sự gắn kết cộng đồng, tình yêu thương, cùng nhau chia sẻ

Trước đây, nếu như nước mắm chỉ hiện diện trong bữa ăn của người Việt, thì nay nước mắm đã đi đến nhiều nơi trên thế giới Ở đâu có cộng đồng người Việt thì

ở đấy nước mắm ngự trị trên các kệ hàng một cách kiêu hãnh Và không chỉ người Việt, nhiều người nước ngoài cũng đã quen thuộc và yêu thích thứ nước chấm mặn

mà, đậm đà này

Chính điều này là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp sản xuất nước mắm trong nước, khi mà nhu cầu thị trường ngày càng cao thì xu hướng tiêu dùng ngày càng tăng Đây chính là cơ hội cho Hồng Phú mở rộng và phát triển kinh doanh dòng sản phẩm nước mắm Thái Long

2.2.1.3 Các yếu tố về chính trị - pháp luật

Việt Nam là nước có nền chính trị ổn định, điều này là cơ hội thuận lợi cho các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh cũng như thu hút đầu tư nước ngoài Bên cạnh đó,

hệ thống pháp luật cũng ngày càng hoàn thiện, các thủ tục hành chính ngày càng được tinh giảm, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động kinh doanh

Đối với các doanh nghiệp sản xuất trong ngành mắm, mặc dù Bộ Y tế ban hành

bộ Quy chuẩn kỹ thuật Quốc gia đối với nước mắm năm 2012, nhưng quy chuẩn này còn mang tính khái quát, chưa cụ thể Hiện tượng nước mắm giả, kém chất lượng vẫn tràn lan trên thị thường khiến người tiêu dùng hoang mang, mất niềm tin Đây là yếu

tố bất lợi cho công ty Hồng Phú nếu không kiểm soát chặt chẽ sẽ dẫn đến sản phẩm

bị làm giả, ảnh hưởng đến uy tín thương hiệu, công ty Tháng 1 năm 2017, Hiệp hội Chế biến và Xuất khẩu thủy sản Việt Nam (VASEP) phối hợp với các Hiệp hội nước mắm truyền thống trên cả nước lần đầu tiên công bố bộ tiêu chuẩn nước mắm truyền thống Việt Nam bao gồm các nội dung: phạm vi áp dụng, nguyên liệu, yêu cầu kỹ thuật, phương pháp thử, ghi nhãn, vận chuyển…Quy định này vừa là thách thức nhưng cũng là yếu tố thuận lợi, bảo vệ cho các doanh nghiệp sản xuất nước mắm theo hướng truyền thống, hạn chế tình trạng hàng nhái, hàng kém chất lượng, ảnh hưởng đến uy tín của doanh nghiệp

2.2.1.4 Các yếu tố tự nhiên

Việt Nam có điều kiện tự nhiên khá thuận lợi, được thiên nhiên ưu đãi cho đường bờ biển trải dài khắp đất nước, thêm hệ thống kênh rạch chằng chịt là nguồn tài nguyên phong phú để làm nên nhiều loại nước mắm Với nguồn nguyên liệu phong phú, đa dạng; trong đó Phú Quốc, Phan Thiết và Cát Hải là một trong ba trung tâm sản xuất nước mắm lớn nhất của cả nước với chất lượng tuyệt hảo Tuy nhiên, trong những năm trở lại đây với những diễn biến phức tạp của thời tiết, biến đổi khí hậu, tình trạng bão lũ và sự cố môi trường biển xảy ra liên tục đã ảnh hưởng nặng nề đến sản xuất Sự thiếu hụt nguyên liệu cá cho sản xuất nước mắm, chi phí giá nguyên liệu tăng cao khiến chi phí sản xuất tăng

Nhận xét: những tác động tiêu cực của môi trường tự nhiên lên quá trình sản

xuất và phân phối nước mắm là một nguy cơ mà Công ty phải đối mặt Nhưng điều này có thể khắc phục được bằng việc cải tiến công nghệ sản xuất