KỸ NĂNG ủy QUYỀN và tâm lý TRONG HOẠT ĐỘNG LÃNH đạo

TRƯỜNG ĐẠI HỌC LAO ĐỘNG & XÃ HỘI (CSII) KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH MÔN HỌC: KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO VÀ RA QUYẾT ĐỊNH KINH DOANH GV: LÂM VĂN SIÊNG LỚP CHIỀU T3 - NHÓM CÁC THÀNH VIÊN TRONG NHĨM: Họ tên MSSV Nguyễn Chí Cường Trần Minh Dương Lê Trung Hiếu Nguyễn Kim Huy Nguyễn Huỳnh Công Khanh Nguyễn Thị Kim Kiểng Hồ Quang Minh Trần Thị Linh Nhi ( NT) Trần Thị Diễm Quỳnh 10.Tôn Thị Mỹ Tuyên 11.Đinh Thị Hạnh Uyên 1853401010461 1853401010470 1853401010488 1853401011075 1853401010497 1853401010500 1853401010515 1853401010536 1853401010554 1853401010602 1853401010605 CHƯƠNG 3: KỸ NĂNG ỦY QUYỀN VÀ TÂM LÝ TRONG HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO I Quyền lực, quyền hạn Quyền lực tổ chức - Khái niệm quyền lực  Quyền lực lực chủ thể việc ảnh hưởng đến đối tượng bị lãnh đạo, quyền định đoạt công việc quan trọng  Quyền lực quyền định đoạt sức mạnh để đảm bảo việc thực quyền Ví dụ: Giám đốc có quyền sa thải nhân viên nhân viên làm việc sai phạm gây ảnh hưởng đến cơng ty - Đặc tính quyền lực:  Quyền lực khả ảnh hưởng đến người khác Người có quyền lực sử dụng khơng sử dụng nó, gọi quyền lực tiềm  Quyền lực nhận thức đối tượng bị lãnh đạo chủ thể có khả để mở rộng đến người nhận thức  Quyền lực tổ chức đạt người có khả làm tăng giảm quyền lực Quyền hạn - Khái niệm quyền hạn (authority): Quyền hạn quyền tự chủ hành động, q trình định địi hỏi tuân thủ định gắn liền với vị trí (hay chức vụ) quản lí định tổ chức - Quyền hạn quyền xác định nội dung, phạm vi mức độ Ví dụ: Quyền hạn người phụ trách bộ phận quản lí nhân tổ chức việc đưa thủ tục để tuyển chọn nhân lực, bố trí nhân lực, quản lí chương trình lương bổng, xử lí khiếu nại nhân sự, xử lí giấy tờ nghỉ phép, tiến hành chương trình đào tạo, bồi dưỡng nhân lực vấn đề có nội dung tương tự  Phân loại quyền hạn - Quyền hạn trực tuyến quyền hạn cho phép nhà quản lí quyếế́t định giám sát trực tiếế́p cấp - Quyền hạn tham mưu quyền cung cấp lời khuyên dịch vụ cho nhà quản lí khác - Quyền hạn chức năng quyền trao cho một cá nhân hay bộ phận quyếế́t định kiểm soát hoạt động định bộ phận khác Ví dụ: Trong trường đại học lao động xã hội cs2, Ban giám đốc có quyền hạn trực tuyến: quản lí cấp dưới, điều hành đưa định có liên quan đến nhà trường Trưởng phịng ban phịng quản lí đào tạo, phòng quản trị chất lượng, phòng quản trị thiết bị có quyền tham mưu, tư vấn vấn đề chuyên môn cho ban giám đốc để ban giám đốc đưa định kịp thời hợp lí Trưởng phịng quản trị thiết bị có quyền hạn chức năng: quản lí điều hành vấn đề liên quan đến thiết bị, sở vật chất nhà trường, xử lí vấn đề gặp phải có liên quan để kịp thời tham mưu cho ban giám đốc Các tiếp cận khác quyền lực (1).Quyền lực hợp pháp (legitimate power) Quyền lực hợp pháp quyền lực bắt nguồn từ địa vị pháp lý nhà lãnh đạo pháp luật quy định Đối với nhà quản lý quyền lực hợp pháp ln kèm với vị trí cá nhân thường thể thông qua mệnh lệnh, đạo, yêu cầu hướng dẫn cụ thể lời nói văn VD: Nhà nước ban hành thị số 16/CT-TTg biện pháp cấp bách phòng, chống dịch COVID-19 (2).Quyền lực đãi ngộ mang lại (reward power) Quyền lực đãi ngộ mang lại cảm xúc, cảm nhận cấp Mức độ thỏa mãn đãi ngộ cao, quyền lực lớn Để nâng cao tính hiệu quyền lực đãi ngộ mang lại, người lãnh đạo cần phải sát sao, công đánh giá hoạt động cấp dưới; công khai chế độ khen thưởng cách rõ ràng, minh bạch, bảo đảm công để khuyến khích cấp đóng góp cho tổ chức Ví dụ: Phần thưởng tiền mặt, tăng lương quà tặng cấp giành cho cấp làm việc đạt hiệu cao (3).Quyền lực cưỡng (coercive power) Quyền lực cưỡng quyền lực cứng mà nhà lãnh đạo sử dụng biện pháp răn đe, trừng phạt buộc cấp thực theo đạo, mệnh lệnh Ví dụ: Giảm lương, cắt bỏ sách đãi ngộ, thun chuyển cơng tác, sa thải (4).Quyền lực mối quan hệ tốt đem lại (referent power) Quyền lực thường có từ mong muốn làm hài lòng cấp cấp dưới, cấp yêu quý, tôn trọng cấp Khi tạo niềm tin tuyệt đối cấp người lãnh đạo khơng cần u cầu cấp làm việc này, việc khác mà tự họ chủ động thực cơng việc Ví dụ: Nhân viên chủ động tăng ca thực nốt công việc cịn dang dở mà khơng cần cấp u cầu (5).Quyền lực chuyên môn (expert power) Quyền lực chuyên môn có nhờ trình độ chun mơn cao gọi quyền lực trình độ chun mơn mang lại Quyền lực phát huy tác dụng cao độ cấp phụ thuộc nhiều vào lĩnh vực chuyên môn Ví dụ: nhân viên kinh doanh có năm kinh nghiệm nghề, va chạm xử lý vấn đề gặp phải thời gian làm việc đề bạc lên chức trưởng phòng kinh doanh (6).Quyền lực nắm giữ thông tin đem lại (Information power) Đây dạng quyền lực mà người nắm giữ có tay thơng tin người khác cần đến muốn có Trong thực tiễn sống, nắm thông tin trước, khống chế nguồn thông tin người có nhiều quyền lực Trong khuôn khổ tổ chức, số lượng thông tin khả nắm bắt thông tin phụ thuộc vào cương vị, vị trí mà người nắm giữ; vị trí, chức vụ cao nắm nhiều thông tin, kể thông tin quan trọng VD: Trong công ty, người nắm giữ nhiều thông tin chức vụ vị trí cao Giám đốc, Trưởng phòng ban (7).Quyền lực kính trọng ngưỡng mộ đem lại Những người tiếng thường có sức hút, lý họ ảnh hưởng đến tất người hâm mộ họ Điều coi sức thu hút, lôi cuốn, ngưỡng mộ, hay mê Quyền lực giá trị cá nhân đến từ yêu mến tôn trọng người theo cách Ví dụ: Nhà lãnh đạo cấp độ (cấp độ cao lãnh đạo) sở hữu loại quyền lực mạnh mẽ có ảnh hưởng lớn tới cấp - quyền lực kính trọng ngưỡng mộ đem lại  So sánh quyền lực quyền hạn : Bảng so sánh : Cơ sở sánh so Ý nghĩa Quyền lực Quyền hạn Là khả tiềm cá nhân để ảnh hưởng đến người khác kiểm soát hành động họ Là quyền tự chủ hành động, q trình định địi hỏi tuân thủ định gắn liền với một vị trí (hay chức vụ) quản lí định tổ chức Đặc điểm Là đặc điểm cá nhân Nguồn sức Kiến thức chuyên môn mạnh Là quyền thức, trao cho quan chức cấp cao Chức vụ & văn phòng Hệ thống Quyền lực không tuân theo bất Quyền hạn tuân theo hệ thống cấp bậc kỳ hệ thống cấp bậc cấp bậc Bản chất Người Tính hợp Không pháp II Kỹ ủy quyền( Ủy thác) Chỉ định Hợp pháp Khái niệm - Ủy quyền giao phó quyền hạn, trách nhiệm cho người khác để họ thay quyền thực nhiệm vụ riêng biệt - Là việc tạo cho người khác quyền hành trách nhiệm để thực hoạt động định Một tổ chức muốn đạt mục tiêu phải có ủy quyền (Nguyễn Thị Liên Diệp)  Ủy quyền Bộ Luật Dân 2015: - Khoản 1, điều 138: cá nhân, pháp nhân ủy quyền cho cá nhân, pháp nhân khác xác lập thực giao dịch dân - Hình thức ủy quyền: Văn bản, lời nói, hành vi Trừ trường hợp pháp luật quy định việc ủy quyền phải lập thành văn Quy trình ủy quyền A Giai đoạn chuẩn bị ủy quyền: - Nhà quản trị xem xét công việc, lực nhu cầu thành viên nhóm Dựa vào đó, nhà quản trị định:  Cơng việc, hoạt động, nhiệm vụ ủy quyền  Trong nhóm người ủy quyền B Thực ủy quyền (gồm bước) - Xác định mục tiêu ủy quyền Việc giao quyền nhằm cho người khác có khả thực cơng việc Việc giao quyền mà người giao thực công việc, ủy quyền vô nghĩa Do cần phải ủy quyền tương xứng với công việc tạo điều kiện cho họ thực công việc - Lên kế hoạch thực Khi mà mục tiêu đặt ra, cần có kế hoạch để thực Cần phải xác lập mục tiêu với việc xác định mức độ quyền hạn tiến độ triền khai thực công việc kế hoạch tác nghiệp - Kiểm tra/Giám sát công việc ủy quyền Mục đích kiểm tra nhằm đảm báo chất lượng công việc, phát sai sót hỗ trợ khó khăn cho người thực hiên Việc giám sát công việc nhân viên giúp tạo động lực cho nhân viên giúp nhà lãnh đạo nắm bắt vấn đề sớm Điều quan trọng biết mức độ giám sát cần thiết cho nhiệm vụ nhân viên - Đánh giá việc ủy quyền Sự tun dương, cơng nhận khích lệ từ cấp nhân viên thực công việc tốt điều quan trọng Nó giúp nhân tăng cảm hứng làm việc, gắn bó sẵn sàng đảm nhận trọng trách lớn Bước đánh giá sau hồn thành cơng việc nhằm mục đích cải thiện chất lượng, hiệu cho công việc - Phản hồi sửa chữa cần thiết Nếu người thực q trình cơng việc xa khỏi hướng dẫn thảo luận, người lãnh đạo cần hành động để khắc phục đưa định Để làm điều cần thơng qua thảo luận lời nói, giải thích hậu khơng thực điều hướng NV trở lại mục tiêu ban đầu.Nhưng tình khơng cải thiện nhiều, NLĐ thu hồi lại nhiệm vụ ủy quyền cho người khác Nguyên tắc ủy quyền: - Cấp ủy quyền cho cấp dưới, không vượt cấp - Sự ủy quyền không làm hay thu nhỏ trách nhiệm người ủy quyền - Quyền lợi, nghĩa vụ, trách nhiệm người ủy quyền người ủy quyền phải đảm bảo gắn bó - Nội dung, ranh giới nhiệm vụ ủy quyền phải xác định rõ ràng - Ủy quyền phải tự giác không áp đặt - Người ủy quyền phải có đầy đủ thơng tin trước bắt tay vào việc - Ln ln có kiểm tra trình thực ủy quyền Mức độ ủy quyền - Ủy quyền hoàn toàn: Mức độ áp dụng nhân viên lành nghề mà NLĐ biết rõ họ NLĐ cho nhân viên biết cơng tác cần hồn thành thời hạn u cầu Việc làm nhân viên định NLĐ sẵn sàng để nhân viên tham khảo ý kiến cần VD: Ví dụ, sếp ủy quyền cho phó GĐ hay thư kí kí duyệt thay hợp đồng, giấy tờ, văn mà theo cấp bậc "sếp" làm - Ủy quyền chủ yếu: Ở mức độ ủy quyền này, NLĐ giải thích cơng tác cho nhân viên hạn chót để hồn thành cơng việc NLĐ xác định rõ thời gian gặp gỡ để thảo luận mức độ tiến người ủy quyền q trình hồn thành công việc Nhân viên tự định phương án tiến hành công tác định kỳ thông báo cho NLĐ tiến độ NLĐ không nên phủ phương án định nhân viên điều thật cần thiết VD: Giám đốc giao việc marketing sản phẩm công ty cho trưởng phòng marketing Sau lên kế hoạch marketing xong trưởng phịng ln phải trình kế hoạch cho giám đốc - Ủy quyền giới hạn: NLĐ giải thích cơng tác cho nhân viên u cầu NV suy nghĩ phương án tiến hành Nhân viên ủy quyền sau trình bày kiến nghị cho NLĐ,NLĐ chấp nhận, hiệu chỉnh bác bỏ đề nghị NV xác định thời hạn hoàn thành thảo luận tiến triển cơng tác VD: Trưởng phịng Marketing tham khảo ý kiến phó phịng việc quảng bá sản phẩm công ty - Ủy quyên tối thiểu Khơng ủy quyền Ở hai mức độ này, bản, nhà quản lý lệnh cho nhân viên phải làm làm thư nào, khơng ủy quyền chút Lưu ý ủy quyền a Ủy quyền cách rõ ràng - Là để nhân viên nắm bắt rõ ràng cơng việc thực NLĐ chọn cách ủy quyền trực tiếp gián tiếp thông qua văn bản, hợp đồng ủy quyền hay định ủy quyền, nhiên cần đảm bảo tính rõ ràng Vd: Khi muốn nhân viên thay đưa kế hoạch giới thiệu sản phẩm thị trường phải cho nhân viên hiểu rõ cơng việc cần làm, thời gian triển khai kế hoạch nào, cơng việc ưu tiên, hạn chót quan trọng mục tiêu nhắm tới khách hàng mục tiêu b Lựa chọn người ủy quyền phù hợp - Nhà quản trị phải lựa chọn người ủy quyền dựa tiêu chí khả năng, tính cách, nhân phẩm , từ so sánh nhân viên với chọn người phù hợp với công việc Vd: Khi lựa chọn người đàm phán với đối tác phải lựa chọn người nhạy bén, ăn nói thuyết phục, trung thực, đáng tin cậy… c Vẫn kèm giám sát - Trong trình phải theo dõi quan sát người để nắm bắt xử lý tình bất ngờ, tránh việc nhân viên lạm dụng quyền hạn Vd: Khi ủy quyền cho nhân viên không nên giao toàn quyền hành cho họ, cần phải yêu cầu họ thường xuyên báo cáo tiến độ công việc d Không lạm dụng việc ủy quyền làm công việc  Dễ dàng gây mâu thuẫn, cấp có thái độ với cấp  Giúp nhà quản lý giảm bớt khối lượng cơng việc, có thời gian tập trung vào kế hoạch, chiến lược dài hạn quan trọng  NLĐ thiếu tự tin vào thân  Tinh thần chịu trách nhiệm thấp  Giúp nhân viên phát triển kỹ tích lũy thêm kiến thức  Tăng mức độ gắn kết nhân góp phần vào thành cơng tổ chức nhà lãnh đạo coi việc trao quyền cách để trốn tránh trách nhiệm Khi cơng việc hồn thành khơng mong đợi, họ đổ lỗi cho thành viên khơng có lực Nguyên tắc việc trao quyền  nguyên tắc trao quyền hiệu (1).Xác định tầm nhìn mục tiêu rõ ràng - Để thực trao quyền có hiệu địi hỏi phải có hướng dẫn định hướng rõ ràng việc tổ chức đâu, cá nhân đóng góp cho tổ chức - Ta phải xác định tầm nhìn định mục tiêu cơng khai để tránh tình trạng hỗn loạn, hoang mang khơng biết đến đâu, thực công việc (2).Bồi dưỡng kinh nghiệm cá nhân - Nhà quản lý nên đào tạo hay rèn luyện nhân viên có kinh nghiệm làm chủ cá nhân, giúp vượt qua thách thức hồn thành tốt cơng việc, chiến thắng đối thủ, giải vấn đề - Một phương pháp để làm điều phân nhỏ nhiệm vụ, giao cho nhân viên việc Nhà quản lý quan sát kết cơng việc đó, sau khen ngợi tơn vinh họ Cơng việc phân bước rộng phức tạp hơn, nhân viên nắm nguyên lý Những người khác giao trách nhiệm giải số vấn đề, họ có kỹ vượt qua số khó khăn đơn giản (3).Tạo lập mơ hình cách xử lý thành công - Một cách khác để trao quyền hiệu xây dựng mơ hình thực theo mơ hình Việc quan sát người thành cơng khiến bạn có động lực tin rằng, thành cơng Nó giúp họ tin rằng, việc hồn tồn nằm khả năng, họ đạt kết tốt (4).Các hình thức hỗ trợ - Nguyên tắc thứ tư để trao quyền hiệu mang đến cho người trao quyền hỗ trợ tâm lý Để trao quyền thành công, nhà quản lý phải biết khen ngợi, khuyến khích, cho phép, nâng đỡ bảo đảm cho người trao quyền thực nhiệm vụ (5).Khơi dậy cảm xúc - Khơi dậy cảm xúc việc thay tình cảm tiêu cực sợ hãi, lo lắng hay càu nhàu tình cảm tích cực phấn khích, đam mê hay ao ước Để truyền cảm hứng làm việc người cần tạo môi trường làm việc vui vẻ hấp dẫn - Nhà quản lý cần tổ chức buổi họp mặt định kỳ để thắt chặt mối quan hệ với nhân viên Khi giao tiếp nơi cơng sở, họ bơng đùa có tin nhắn nhẹ nhàng để giảm bớt áp lực VD: Khi khen ngợi thay nói “rất tốt” thay tốt, “tuyệt vời” thay “chấp nhận được” (6).Cung cấp thông tin - Thông tin nên cung cấp xác, khơng nên cung cấp thơng tin khơng cần thiết gây tình trạng nhiễu loạn thông tin - Khi nhà quản lý cung cấp nhiều thơng tin cho người người nhận thức việc trách nhiệm giao, làm việc hiệu hơn, thành công hơn, với yêu cầu nhà quản lý - Với nhiều thơng tin hơn, người có xu hướng trải nghiệm nhiều tự đoán, làm chủ thân, tin tưởng VD: Những người làm vị trí cao tổ chức, khách hàng, hay nhân viên phận nghiên cứu thị trường Những thơng tin trước hay thông tin cập nhật nên chia sẻ để nhân viên có hiểu biết nhiều Những nhà quản lý cần đảm bảo nhân viên ý thức hành vi ảnh hưởng tới phận khác mục đích chung tổ chức (7).Cung cấp nguồn lực - Nhà quản lý cố gắng trao quyền cho nhân viên cách hỗ trợ nguồn lực cần thiết phải đảm bảo nhân viên đào tạo phát triển kỹ đầy đủ liên tục Sự hỗ trợ cần thiết quản lý chuyên môn cần thiết để đảm bảo thành công công việc Họ cần chắn nhân viên tiếp cận với mạng lưới tương tác hay giao tiếp để công việc dễ dàng VD điển hình việc vận dụng nguồn lực để trao quyền Carl Sewell, đại lý phân phối ô tô thành công Mỹ Ông cung cấp cho cá nhân đầy đủ thứ họ cần để hoàn thiện mục tiêu mong muốn Điều đảm bảo cho dù với kỹ sư máy hay với nhân viên bán hàng cấp cao, dù bán Caddillac, Lexus hay bán Hyundai Geo Nó khơng vấn đề nguồn lực cần phải có, mà cịn nguồn lực tốt điều kiện (8).Kết nối thành - Sự kết nối với khách hàng giúp cho nhân viên cảm thấy giao trách nhiệm nhiều giống cung cấp nguồn lớn ý tưởng quý giá để cải thiện công việc Con người có động lực làm việc họ tương tác với khách hàng để nhìn thấy kết cơng việc (9) Kiến tạo lòng tin - Một nguyên tắc giúp trao quyền hiệu quả, tạo dựng niềm tin nhân viên nhà quản lý Thay ln phải cảnh giác hay nghi ngờ, nhân viên hồn toàn an tâm với suy nghĩ quản lý tổ chức đáng tin tưởng Niềm tin xua cảm giác không an tâm, không an tồn, hay khơng rõ ràng mối quan hệ nhân viên nhà quản lý Hướng dẫn trao quyền hiệu  nhân tố trao quyền hiệu (1) Tự lực - Khi người trao quyền, họ nhận thức cần thiết phải tự thân phấn đấu, cảm giác họ có khả lực để hồn thành xuất sắc nhiệm vụ Trao quyền giúp họ thực công việc thành thạo mang hiệu cao - Đây yếu tố quan trọng trao quyền hiệu khả tự lực thể người có đủ cố gắng kiên trì để hồn thành nhiệm vụ cho dù khó khăn hay không VD: Sự hồi phục sau bệnh tật thương tích đương đầu với tình khó khăn, việc, ảnh hưởng từ gia đình làm gián đoạn đến cơng việc người phát triển mạnh mẽ khả tự lực họ chất tinh thần tốt kiên cường hơn, thay đổi hành vi tiêu cực tốt hồn thành tốt cơng việc (2) Tự - Trong tự lực đề cập đến khả tự chủ cá nhân tự đề cập đến khả đốn - Tự có nghĩa có khả đốn hành động từ đầu đến cuối Mọi người có khả tự họ tình nguyện có chủ đích tham gia vào công việc bị ép buộc cấm tham gia - Cá nhân trao quyền có khả đoán tự định, nên họ phát triển ý thức trách nhiệm làm chủ hoạt động Họ thấy thân người tự khởi xướng đầy động Họ sáng tạo theo ý muốn thân, định độc lập thử ý tưởng họ trải nghiệm cảm giác làm chủ Quyết đốn yếu tố then chốt tự VD: Một người tự định công việc, mục tiêu mà muốn làm họ lựa chọn phương pháp tốt nhất, lên kế hoạch, lập thời gian thực công việc nỗ lực để hồn thành tốt cơng việc (3).Vị cá nhân - Những người trao quyền có khả đạt kết định công việc - Vị cá nhân “Sự tin tưởng cá nhân thời điểm vào khả thân tác động tạo nên thay đổi theo chiều hướng mong muốn” Vd: Trong làm nhóm: Khi nhóm trưởng giao việc cho thành viên nhóm, phân chia người đảm nhận phần cơng việc Trong nhóm có bạn A làm sai, nhóm trưởng tự động sửa lỗi sai cho A khơng nói lại với bạn Vì mà thân A không nhận thức việc làm sai ảnh hưởng tới đến cơng việc nhóm, hay nỗ lực có phần thành hay khơng Bạn A cảm thấy ảnh hưởng cá nhân tới kết chung Mặt khác, người với vị cá nhân định tin nỗ lực tạo nên thành - Những cá nhân trao quyền không tin trở ngại mơi trường ngoại cảnh tác động tới hành vi họ; thế, họ tin trở ngại hồn tồn kiểm sốt Để cá nhân cảm thấy trao quyền lực, họ khơng có cảm giác việc họ làm có tác động định, mà cịn phải cảm thấy thân họ có sức ảnh hưởng định (4).Ý nghĩa công việc - Những người trao quyền thường có nhận thức rõ ràng ý nghĩa công việc Họ quý trọng cơng việc mà làm - Những cá nhân trao quyền khơng cảm thấy họ tạo thành quả, mà họ tin tưởng quan tâm tới điều họ tạo ra… Họ đầu tư lượng tinh thần tâm lý vào việc làm, có nhận thức tầm quan trọng thân hoạt động - Những hoạt động mang đậm ý nghĩa tồn ý thức rõ ràng mục đích, đam mê, hay lý tưởng cho người Những hoạt động tạo nên nguồn lượng nhiệt huyết, vắt kiệt sức lực tâm huyết người Ví dụ, cung cấp dịch vụ khơng tạo giá trị hữu cho người, lại mang tới độ thỏa dụng lớn nhiều công việc nặng nhọc dù trả lương cao Ngược lại, làm việc mà không cảm thấy ý nghĩa, điều tạo khó chịu bất hịa, làm người ta tách rời khỏi công việc Con người trở nên mệt mỏi chán nản - Khi người làm công việc mà họ thấy có ý nghĩa, họ trở nên gắn bó liên kết với việc Họ tập trung sức lực nhiều hơn, tâm đạt mục tiêu cao cảm thấy công việc có ý nghĩa Người ta thấy hứng thú đam mê làm việc, cảm thấy xứng đáng thân phải có trách nhiệm, họ thực liên kết với công việc đầy ý nghĩa (5).Niềm tin - Cuối cùng, người trao quyền ln có niềm tin Họ ln tin đối xử bình đẳng cơng Họ ln n tâm rằng, kể vị trí cấp dưới, kết cuối đánh giá xác tốt đẹp, khơng bị tổn hại thua thiệt - “Niềm tin” hiểu theo cách khác, “an toàn thân” VD: Niềm tin câu chuyện cuối cùng: Johnsy họa sĩ trẻ sống khu phố nghèo Một lần Johnsy ốm nặng cô nghĩ cuối cửa sổ rơi chết Đêm hơm đó, có bão lớn gió thổi, mưa đập vào cửa sổ Vào sáng hôm sau, mở cửa sổ Johnsy ngạc nhiên thấy lại Dù ngạc nhiên cịn đó, Johnsy mẩm rơi ngày hơm sau Nhưng đến tận đêm qua ngày hơm sau cịn cành Từ Johnsy bắt đầu lấy lại niềm tin vào thân, khao khát muốn sống hồi phục nhanh chóng Và Johnsy kể người nghệ sỹ già sống khu nhà có tên Behrman qua đời viêm phổi Vào đêm mưa bão mà Johnsy tin số phận cô "rơi" theo cuối cùng, Behrman ơng "vẽ" nên kiệt tác tình yêu: niềm tin giúp cứu rỗi sống cô - Những người có niềm tin thường có khuynh hướng thay tính thiển cận nông thẳng thắn khéo léo, họ cởi mở hơn, trung thực dễ thích nghi người dối trá nơng cạn Họ định hướng tốt đoán, tự tin hiếu học Những người có khả lớn việc thiết lập mối quan hệ liên kết lẫn nhau, mức độ hợp tác chấp nhận rủi ro làm việc nhóm họ lớn người niềm tin  Hịa hợp với người cơng việc chung  Dễ dàng chia sẻ, trung thực với lời nói lắng nghe người khác  Khơng ngại thay đổi có khả chống chọi lại với khó khăn VD chung trao quyền hiệu quả: Một ví dụ điển hình trao quyền hiệu Công ty cổ phần sữa Vinamilk: Ở Vinamilk hội phát triển nghiệp với bệ phóng cho tài trẻ Tại Vinamilk “Trao quyền” quyền đề xuất ý tưởng, quyền thực quyền chịu trách nhiệm công việc Vinamilk môi trường làm việc chất lượng, lãnh đạo “dám” đặt niềm tin vào người trẻ, trao nhiều hội đầy thử thách, không liên tục vận động, không thực cam kết cơng ty bị tụt lại phía sau  Sự khác biệt ủy quyền trao quyền Ủy quyền Trao quyền Ủy quyền giao cho người khác sử Trao quyền chuyển giao quyền dụng quyền cách hợp hạn trách nhiệm cho người pháp khác Người ủy quyền bị giới hạn phạm Người trao quyền có quyền tự vi việc giao định cao Người ủy quyền phải bồi thường Người trao quyền phải chịu trách thiệt hại vi phạm nghĩa vụ nhiệm với kết đạt Ủy quyền sử dụng nhân viên Trao quyền trình đạt niềm tin phương tiện để đạt mục đích vào khả nhân viên Quyền lực nhà quản lý Quyền lực sức ảnh hưởng nhà nguyên quản lý bị giảm IV Phân quyền Khái niệm - Phân quyền xu hướng phân tán quyền định cấu tổ chức doanh nghiệp, phân quyền trình chuyển giao nhiệm vụ hay quyền hạn cho phận hay cá nhân có trách nhiệm hồn thành nhiệm vụ - Hay nói cách khác: Phân quyền giao việc cho nhân viên toàn quyền định Ví du: Cấp giao cho nhân viên phịng nhân việc định thiết kế chương trình tuyển dụng đào tạo theo tiêu chuẩn cơng ty, nhân viên tồn quyền định đăng tin tuyển dụng, trình vấn lựa chọn đào tạo nhân viên báo cáo lại kết cấp sau Tác dụng - Giúp bạn giảm áp lực cho cần tập trung vào cơng việc chính, mang tính chất định - Đồng thời phân quyền giúp lãnh đạo khai thác lực nhân viên, tận dụng khả sáng tạo họ từ giám đốc hay quản lý định hướng số lượng công việc loại công việc cần giao cho nhân viên phù hợp để tiến trình cơng việc thực mức tối ưu Phân quyền cách để giới hạn can thiệp nhân viên vào công đoạn khác - Ví dụ nhân viên kho khơng phép bán hàng, nhân viên bán hàng khơng phép kiểm kê sổ sách Nên dùng phân quyền không nên a) Nên dùng - Cấp có đủ thơng tin khả năng: giao việc phù hợp với khả năng, chuyên môn cấp giúp hồn thành cơng việc tốt - Cấp có đủ nhiệt tình, tâm: cấp có khả năng, đủ trách nhiệm nhiệt tình với công việc - Khả phát triển cấp giao việc: Tạo bầu khí tranh đua lành mạnh để thăng tiến tay nghề, tạo động lực - Cấp hiểu, có cách suy nghĩ đánh giá cấn đề: giúp lãnh đạo tránh lãng phí thời gian định hướng truyền đạt cho cấp - Có đủ thời gian để giao việc: nhân viên có đủ thời gian để hồn thành tiến độ công việc b) Không nên - Không tin cấp dưới: lãnh đạo khơng tin tưởng cấp có đủ khả hồn thành cơng việc - Ảnh hưởng lợi ích cá nhân: lãnh đạo không muốn quyền hành tuyệt đối, không muốn nhận trách nhiệm công việc trục trặc , bế tắc cấp gây - Khi cấp tải thực khơng hiệu BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Bài tập 1: Trọng làm việc phòng kỹ thuật năm A ln làm việc tích cực đề bạt lên làm trường phòng kỹ thuật Trong cương vị anh cảm thấy nhiều quyền lực anh quát nạt, anh lệnh đòi hỏi người phải tuân phục Trọng quan tâm đến ý kiến họ, anh muốn nhân viên thực yêu cầu Bình tổ trưởng bảo vệ khách sạn, với anh người yêu mến Anh không tỏ xếp, anh ln hịa nhập với người, sẵn lòng giúp đỡ người gặp khó khăn Anh ln để nhân viên tham gia định Khi cấp hỏi ý kiến anh thường trả lời “Cứ theo cách cậu mà làm” Câu hỏi: 1- Bạn cho biết hai phong cách lãnh đạo gì? - Trong cương vị trưởng phịng kĩ thuật, Trọng cảm thấy người có nhiều quyền lực, quát nạt, lệnh đòi hỏi người tuân phục Như vậy, Trọng triệt để sử dụng quyền lực chức vụ trưởng phòng để tác động đến nhân viên cấp Từ ta kết luận: Trọng thiên sử dụng phong cách độc đoán - Trái ngược với Trọng, Bình khơng tỏ sếp, ln để nhân viên tham gia định Khi nhân viên hỏi ý kiến, anh thường trả lời: “Cứ theo cách cậu mà làm” Như Bình sử dụng quyền lực để tác động đến người quyền, chí khơng có tác động đến họ Kết luận: Bình thiên sử dụng phong cách quản trị tự 2- Về lâu dài hai cách quản lý gây hậu gì? - Về phong cách quản trị Trọng:  Trọng khơng quan tâm đến góp ý nhân viên, muốn họ thực yêu cầu thường quát nạt Vậy nên Trọng mắc sai lầm, nhân viên dù có phát họ khơng dám nói ra, khơng dám tự ý thay đổi định Điều làm cho việc sai lại sai Kết công việc khơng tốt  Triệt tiêu tính sáng tạo nhân viên, họ làm theo mệnh lệnh cách khn mẫu, máy móc  Những định Trọng nhận đồng thuận cấp dưới, chí cịn dẫn đến việc chống đối ngầm  Tạo nên tâm lý lo sợ, lệ thuộc nhân viên, môi trường làm việc căng thẳng, ảnh hưởng suất kết công việc - Về phong cách quản trị Bình:  Tạo hội cho người quyền thực hành vi vượt quyền lấn át quyền lực, khơng phát huy vai trị người quản trị  Bình khó kiểm sốt cấp dưới, cơng việc bị trì trệ thiếu thúc đẩy, giám sát Nếu anh tiếp tục kiểm sốt khơng chặt chẽ vậy, mục tiêu quản trị anh dễ bị đổ vỡ  Nhiều người lợi dụng điều để làm điều vi phạm pháp luật 3- Là nhà quản lý bạn đem cách quản lý có hiệu quả? Là nhà quản trị, tùy hoàn cảnh mà áp dụng phong cách quản trị nào, đồng thời cố gắng áp dụng sử dụng cách linh hoạt phong cách cho hợp lý Nhưng chủ yếu sử dụng phong cách dân chủ - Nói với cấp kỳ vọng họ, cung cấp hướng dẫn, lịch trình, quy định chuẩn mực Thường xuyên động viên, khuyến khích cấp phát huy lực theo dõi trình làm việc kết công việc họ để đốc thúc kịp thời - Chia sẻ kinh nghiệm, góp ý, hướng dẫn nhân viên, cho họ cảm thấy quan tâm, tạo tâm lý tự tin, thoải mái để sẵn sàng cống hiến sức lực cho công ty - Đối xử bình đẳng với cấp quan tâm tới lợi ích họ - Đưa định có tính mềm dẻo, định hướng kết hợp với lắng nghe ý kiến nhân viên - Trao vài quyền hạn định cho số nhân viên nhanh nhẹn, có trách nhiệm khả mà thân cảm thấy tin tưởng Khi có chút quyền lực tay, họ cảm thấy tự tin thấy đóng góp cơng nhận, từ thêm tận tâm cống hiến - Có chế độ khen thưởng, xử phạt cách hợp lý để khuyến khích thúc đẩy người giúp người nghiêm túc trình làm việc THỰC HÀNH Bạn tình cờ nghe trò chuyện sau: Người A: Người lãnh đạo người có khả thiên phú Người bật đám đơng Ơng có khả khơng ? Người B: Thật vơ lý Ai trở thành nhà lãnh đạo Lãnh đạo kỹ mà người ta học kỹ khác Bạn đồng ý với ý kiến người A hay người B? Hay bạn chẳng đồng ý với ý kiến Không đồng ý với ý kiến : - Theo thuyết Hành vi cho khả lãnh đạo hình thành thơng qua việc học hỏi quan sát, với việc huấn luyện, nhận thức, luyện tập trải nghiệm theo thời gian kỹ lãnh đạo cần thiết hình thành từ nắm bắt hội phát triển thân Bất học điều bản, kỹ mềm lãnh đạo thông qua việc giảng dạy Tuy nhiên, có kỹ quan trọng khác lại học nguồn lượng tích cực, khả truyền động lực,… khả thuộc bẩm sinh - Theo thuyết Tính cách có số người thừa hưởng tố chất phù hợp với việc lãnh đạo từ họ sinh ra, họ bật cách tự nhiên lĩnh vực người khác lại phải nỗ lực, phấn đấu vất vả Do đó, nhiều người định sẵn trở thành lãnh đạo với tính cách bẩm sinh mà họ thừa hưởng - Tuy nhiên lãnh đạo vừa khoa học vừa nghệ thuật Một số tố chất bẩm sinh đóng vai trị quan trọng nhà lãnh đạo có số tố chất quan trọng khác mài giũa nhờ kinh nghiệm rèn luyện Vì tố chất bẩm sinh phát huy hết khả rèn luyện hồn thiện thơng qua giáo dục, đào tạo trải nghiệm Bênh cạnh số yếu tố quan trọng khác phải đặt nơi vào thời điểm Ai trở thành người lãnh đạo tỏa sáng đặt vị trí phù hợp THỰC HÀNH Bạn nhận dạng phẩm chất cần có người lãnh đạo theo bốn nhóm cách đánh dấu vào cột thích hợp, sau suy nghĩ xem phẩm chất kỹ học hay rèn luyện (lưu ý phẩm chất rơi vào nhóm) Phẩm chất Khả gây ảnh hưởng đến người khác Khả khơi dậy tự tin Kỹ làm việc với người Phẩm chất cá nhân tốt Kỹ Bề quản lý dày thành tích        Tính kiên định Có thể học  Tính đáng tin cậy    Lịng trực    Một q trình phấn đấu thành    công Công Biết lắng nghe       Nhất quán  Quan tâm chân thành đến người khác  Bộc lộ tin tưởng vào tập thể    Cung cấp thông tin kịp thời cho tập thể    Đánh giá công trạng người Sát cánh bên tập thể            ... CHƯƠNG 3: KỸ NĂNG ỦY QUYỀN VÀ TÂM LÝ TRONG HOẠT ĐỘNG LÃNH ĐẠO I Quyền lực, quyền hạn Quyền lực tổ chức - Khái niệm quyền lực  Quyền lực lực chủ thể việc ảnh hưởng đến đối tượng bị lãnh đạo, quyền. .. viên nhóm Dựa vào đó, nhà quản trị định:  Cơng việc, hoạt động, nhiệm vụ ủy quyền  Trong nhóm người ủy quyền B Thực ủy quyền (gồm bước) - Xác định mục tiêu ủy quyền Việc giao quyền nhằm cho... Sự khác biệt ủy quyền trao quyền Ủy quyền Trao quyền Ủy quyền giao cho người khác sử Trao quyền chuyển giao quyền dụng quyền cách hợp hạn trách nhiệm cho người pháp khác Người ủy quyền bị giới