HỌC VIỆN CHÍNH SÁCH VÀ PHÁT TRIÊN Xs KHOA LUAN TOT NGHIEP Dé tai:
NANG CAO HIEU QUA QUAN TRI NHAN LUC TAI CONG TY CO PHAN TAP DOAN
BACH TUONG PHAT HOLDINGS
Giang viên hướng dẫn: TS Tơ Trọng Hùng
Trang 2HỌC VIỆN CHÍNH SÁCH VÀ PHÁT TRIÊN Xi KHOA LUAN TOT NGHIEP Dé tai:
NANG CAO HIEU QUA QUAN TRI NHAN LUC TAI CONG TY CO PHAN TAP DOAN
BACH TUONG PHAT HOLDINGS
Giảng viên hướng dẫn: TS Tơ Trọng Hùng
Trang 3LỜI CAM ĐOAN
Em xIn cam đoan khĩa luận “Nâng cao hiệu qua quan tri nguồn nhân lực
tại Cơng ty Cổ phần tập đồn Bách Tường Phát holdings” được thực hiện dựa trên cơ sở nghiên cứu, phân loại, tổng hợp do em tự thực hiện và cĩ sự hướngg dẫn của TS Tơ Trọng Hùng Các thơng tin, số liệu, kết quả nêu trong khĩa luận này là đo em xin tài liệu từ Cơng ty Cơ phân tập đồn Bách Tường Phát holdings và bản thân tự điều tra khảo sát
Hà Nội, ngày 0T tháng Ø7 năm 2019
Sinh viên thực hiện
Trang 4LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập và nghiên cứu tại trường, em xin trân trọng gửi lời
cảm ơn đến nhà trường, khoa Kinh tế Phát triển đã tạo điều kiện thuận lợi giúp
đỡ em trong quá trình học tập, nghiên cứu để hồn thành khĩa luận này Em cũng xin bày tỏ lịng cảm ơn đến Ban lãnh đạo, cán bộ nhân viên của Cơng ty Cổ phân tập đồn Bách Tường Phát holdines đã tạo cho em cơ hội được học tập, làm việc và tích lũy kinh nghiệm tại cơng ty Đặc biệt là người trực tiếp hướng
dbiét la người trựthực tập, nhân viên Hành chính - chị Trần Thị Thu Trang Cuối
cùng, em xin chân thành cảm ơn người thây TS Tơ Trọng Hùng đã hướng dẫn,
gĩp ý để em cĩ thê hồn thành khĩa luận tốt nghiệp này
Trang 5MỤC LỤC 0900089979507 7 ii 9009.190777 iii LOT MỞ ĐẦU sesceccccceceeeeeeeeesssssnsnnnnnennnnnanananeeeeeceeeenececcccccceceeceneceeeesesssesea 1 1 Tinh cap ii án 1 P0 vãï 13000140 100 2 3 Phạm vi nghđiÊT CỨU - oc << <5 55s 6e 24 3 9 8994.68.96.98 99899458 98 088994 45.9099899996.0008899959.960886 2 4 Phương pháp nghiÊn CỨU << =< < << 6 S5 <8 S4 4 98 99988994 98 98 99899956.98988949569668964.56.56 3
4.1 Nghiên cứu định tính - - c n1 nh vn ng ng ng ren 3
4.2 Nghiên cứu định lưỢng - - - << S311 1n TH HH kệ 3
(CO na 5
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VE QUAN TRI NHÂN LỰC 6
1.1 Một sơ khái niệm và vai trị của quản trị nhân lực - <«< 6
In 9 6 5 A.A -44ddậ54.:14 6
1.1.2 Vai trị của quản trỊ nhân ÌỰC - 5c 2-31 3vEEEreeeeeersrreersrersrrrer 5
1.2 Nội dung của quản frị nhân ÏỰCC . .s << <5 5< c5 <3 S1 S3S98456555566956.68 10
1.2.1 Phan tich CONG VIEC 0.0 oO 70
1.2.2 Hoạch định nguồn nhân lực ¿2 +55 2 E+E++E+EE+EvExekrkerrrxrrees 1]
1.2.3 Tuyên nhân lực - ¿2s + SE +E+E+E£EEEE+EEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEEErrkrkrkrie 17
1.2.4 Đảo tạo và phát triển nguồn nhân lực .- ¿- -25+5s+secx+cszxesse- 20
Trang 61.4.1 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của Cơng ty TNHH MTV Diesel Sơng CONG oo đ 28 1.4.2 Bài học áp dụng cho Cơng ty Cổ phân tập đồn Bách Tường Phát holdings T11 11H11 E1 111 E11 1811810 81H TH T0 E1 E108 8118 E101 1101111011110 11 E20 34 CHUONG 2: THUC TRANG QUAN TRỊ NHÂN LỰC TẠI 36
CONG TY CO PHAN TAP ĐỒN BÁCH TƯỜNG PHÁT HOLDNGS 36
2.1 Giới thiệu Cơng ty Cơ phân tập dồn Bach Tường Phat holdings 36 2.1.1 Sơ lược quá trình hình thành và phát triễn -. 2 2 5s+=+2s+sz s2 36
2.1.2 Di ho i00: 77ngä,,1 36
2.1.3 Cơ cấu tỔ ChỨc 5¿- 5:2 x22 1 221221121121112112112112111211 110121 de 37 2.2 Thực trạng hoạt động quản trị nhân sự của tập đồn Bách Tường Phát
hỌÏTØS co cc SG G0 5 5 9 9 909.0 95.96 0 0900.05.58.00 00 0889804 04.55.1006 089884094.98.06.00.08896888009096 40
2.2.1 Tình hình nhân sự tại Cơng ty Cổ phần tập đồn Bách Tường Phat
¡90/52 40
2.2.2 Thu nhập bình quân đâu người của người lao động . s+ssscz 42 2.2.3 Đặc điểm lao động . - ST cv 1 11151127 t1 1E rHgrướn 44 2.2.4 Thực trạng cơng tác quản trị nhân sự tại Cơng ty Cơ phân tập đồn Bách Tường Phát holdings47 trong cách tính lươngcủa nhân viên
Cơng ty CỔ phan tập đồn Bách Tường Phat holdings
ty Bách Tường Phát hoÌÏdinØs c 2< << << < << 3 3 9 Ỳ Y9 0 0986898449490446 61
2.3.1 Nhân tố bên ngồi doanh nghiệp - + - 22 2S S£+E+£s+Ee£xzEzxseei 61
2.3.2 Nhân tơ bên trong doanh nghiệp - 2-2 2s 5s+E+E+£E+Ez£E+E+zzrszxerxee 63 2.4 Danh giá chung về phát triển nguồn nhân lực tại Cơng ty Cổ phần tập đồn Bách Tường Phát ho ÏdÌTØS 5 55593.999.029 96683.55056056 66 560608 64
2.4.1 ƯU điỂm 5c-+ +22 22122 2221111.1121121 1111 re 64
Trang 7CHUONG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUÁ <-5-<<- 68 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC .- 5 << SE S9 E4 g3 se sex seesee 68 TẠI CƠNG TY CỎ PHÀN TẬP ĐỒN 5 < 5° 5 csssesexseeersessssesee 68
BÁCH TƯỜNG PHÁT HOLDINGS - renncenecensnanenenes 68
3.I Quan điềm, mục tiêu phương hướng phát triên nguơn nhan lực tại Cơng ty Cổ phần tập đồn Bách Tường Phát holdings 5 68 3.1.1 Quan điỂm - E313 E111 E1115111111111111212151115111E 1111111 trreo 68 3.1.2 MUC tOUh cece .ố 69 3.1.3 Phương hƯỚng << + vn HH HH vn 70 3.2 Giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại Cơng ty Cơ phần tập đồn Bách Tường Phát hoÏÏnnØS - - co < <5 5 5 S5 9 9.9 9.95 96.56 99 98888995.55056 06559866 70 3.2.1 Hoạch định chiến lược, quy hoạch và kế hoạch phát triển nguồn nhân lực T11 11111111 E1 KH 1H TH E1 1T 1110 1101 11818 1118 1118 11818 11811 1181811011111 11 E50 70 3.2.2 Tuyến dụng nguơn nhân lực - ¿25+ 22s 2 £z££+E+E+£zzszszxxzrxez 72
3.2.3 Bồ trí nhân lực hợp lýý ¿55s Sex +E2E EE2EEEEEEEEEEEEEEErkerrkerkrred 73
3.2.4 Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chất lượng nguơn nhân lực 73
3.2.5 Tạo động lực phát triển nguồn nhân lực - -¿ ¿<< << các sa 74
3.2.6 Xay dung van hoa doanh nghi€p ecceeesseeeceeneeceeeeeeceeeeeeeeeeeeeeesneeeeees 74 3.2.7 Các giải pháp khác ch ng ng ng ngà 76
Trang 8DANH MỤC CÁC TỪ VIỆT TAT STT Từ viết tắt Giải thích 1 Al Artificial intelligence
2 loT Internet of Thing
3 BHXH Bảo hiểm xã hội
4 TNCN Thu nhập cá nhân
5 CBNV Cán bộ nhân viên
6 CB-CNV Cán bộ cơng nhân viên
7 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
8 MTV Mot thanh vién
9 C&B Compensation and Benefit
10 CV Cover Letter
11 TTTM Trung tâm thương mại
12 STDM Siêu thị điện may
Trang 9DANH MỤC BẢNG
Bảng 1 Tổng hop đối tượng điều tra qua bảng hỏi 5-5-5 5e: 4
Báng 2.1: Số lượng nhân sự Cơng ty Cổ phần Tập đồn Bách Tường Phái /20///1/i38//71//020007001000n0807Ẻ88 40 Báng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Cơng ty Cơ phần Tập đồn Bách
Tuong Phat holdings tir nam 2016 đến năm 2018
dÍđdaiiiẳẳẳaẳẳẳẳiẳẳẳiẳiaẳaiaaaaadẳÝỶÝẳồẢỀẦỀẦÕẼŸẼŸẦẼ 42
Bảng 2.3: Kết quả đánh giá của nhân viên về lớp đào tạo của Cơng ty Cơ phân
(dp doan Bach Tung PRAt OLAINGS 0n u 55
Bảng 2.4 : Kết quả đánh giá cách tính lương của nhân viên Cơng ty Cổ phần tập đồn Bách Tường Phát HOỈQÏHØS cà cc vn TT kg vn ren 58
DANH MUC BIEU DO
Biểu đơ 2.1: Số lượng nhân sự4l Cơng ty Cơ phần Tập đồn Bách Tường Phát /20///1/i38//71//020007001000n0807Ẻ88 4l Biểu đơ 2.3: Cơ cấu lao động theo giới tính Cơng ty Cổ phần Tập đồn Bách 28/2/20 26./ 0/0/ 088086 ố.ố.ố 44 Biểu đồ 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuơi Cơng ty Cơ phần Tập đồn Bách Tường Phải holdings năm 2Ú ÏỒ Ă- «cá HH TH KH nh 45 Biểu đồ 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn Cơng ty Cơ phần Tập đồn Bach Tường Phái holdings nim 2 Ïổ acc HH HH Hi 46 Biểu đồ 2.6 Kết quả tự đánh giá năng lực của nhân viên sau lớp đào tạo của
Cơng ty CƠ phẩn lập đồn Bách Tường Phát holdings
Trang 11LỜI MỞ ĐẦU
1 Tính cấp thiết của đề tài
Qua 3 thê ký, trải qua 3 cuộc cánh mạng cơng nghiệp, chúng ta đã được chứng kiến sự thay đổi đáng kinh ngạc của thế giới, thấy được khát khao khơng ngừng vươn lên để tạo lập một thê giới ngày cảng tiện nghi và tốt đẹp hơn Ngay thời điểm này đây sự nảy nở của cuộc cánh mạng cơng nghiệp thứ 4 hứa hẹn sẽ là một sự chuyên mình mạnh mẽ, tạo lập nên một diện mạo hồn tồn mới cho cả
nhân loại Lấy cốt lõi là trí tuệ nhân tạo (AI), đữ liệu lớn (BIG DATA) và vạn vật kết nối (IoT), đây chắc chắn sẽ là một bước nhảy vọt làm chuyển đổi tồn bộ
hệ thống sản xuất, quản lý và quản trị từ trước đến nay Cĩ thể xem đây là một cơ hội rất lớn, tuy nhiên cũng đặt ra những thách thức khơng hề nhỏ đối với mọi
quốc gia trên thế giới Những khĩ khăn này lại càng đặc biệt rõ rệt hơn đối với
các quốc gia đang phát triển như Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế Điều này địi hỏi các doanh nghệp trong nước cân phải cải thiện và nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo ra những lợi thế cho riêng mình để cĩ thé ton tai va phát triển Để làm được điều đĩ, ngồi các yêu tố tài nguyên sẵn cĩ, cơ sở vật chất, cơ sé ha tang hay các đâu tư về dây chuyển, cơng nghệ hiện đại, thì yếu tố mang
tính chất quyết định sự thành cơng chính là nguồn nhân lực Bởi vì dù cho ở bất
cứ tơ chức nảo với sự đâu tư, trang bị nguơn lực dơi dào, cơng nghệ phát triển đến mấy thì cũng sẽ khơng thể được vận hành, khai thác hiệu quả, cĩ mục đích,
mang lại giá trị sử dụng nếu như thiếu đi sự quản lý của con người Vì lẽ đĩ,
nâng cao hoạt động quản trị nhân lực là một cơng việc rất quan trọng nhăm cải
thiện và phát huy tiềm năng nhận sự, đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh
nghiệp, đám bảo năng lực cạnh tranh trong bối cảnh tồn câu hĩa nên kinh tế
Quản trị nhân lực là hoạt động xây dựng đội ngũ cán bộ, cơng nhân viên
cĩ năng lực làm việc, quản lý, thực hiện các nhiệm vụ mà lãnh đạo phân cơng;
Trang 12việc, mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp trong thời điểm hiện tại và trong tương lại Bên cạnh đĩ, quản trị và phát triển nguồn nhân lực đúng đăn cịn giúp người lao động phân đâu hết mình vì doanh nghiệp và tránh được quá trình đào thải trong tiễn trình phát triển của tổ chức và xã hội nhờ vào việc đào tạo, cập nhật các kiến thức, kỹ thuật, cơng nghệ mới vào quá trình hoạt động sản xuất
Tuy nhiên cĩ một thực tế là hiện nay cơng tác quản trị nhân lực vẫn chưa
thực sự được chú trọng phát triển ở Việt Nam, các doanh nghiệp vẫn chưa xem việc quản trị tốt nguồn nhân lực chính là xây dựng tương lai cho doanh nghiệp Đây thực sự vẫn cịn là một lĩnh vực chưa được đầu tư một cánh toản diện và cịn rất nhiều tiềm năng ở nước ta Trong quá trình thực tập tại Cơng ty Cổ phân tập đồn Bách Tường Phat holdings em nhận thấy thực trạng quản trị nhân lực ở đây tuy đã bước đầu cĩ sự quan tâm nhưng vẫn cịn tơn tại vải hạn chế cần được đánh giá và cĩ giải pháp ding dan Vi vay em da lua chon dé tai “ Nâng cao hiệu
quả quản trị nhân lực tại Cơng ty Cổ phan Tập đồn Bách Tường Phat holdings”
để làm đề tài nghiên cứu thực tập tốt nghiệp 2 Mục tiêu nghiên cứu
Đê tài tập trung nghiên cứu và giải quyêt một sơ nhiệm vụ sau: - Hệ thơng cơ sở lý luận chung về quản trị nhân lực
- Tìm hiểu về cơ cấu tơ chức, thực tế hoạt động, trình tự và nguyên tắc trong quản trị nhân lực tại Cơng ty Cơ phân tập đồn Bách Tường Phát holdings, từ đĩ phân tích, đánh giá những thành cơng và hạn chế của doanh nghiệp
- Để xuất một số giải pháp nhăm nâng cao cơng tác quản trị nhân lực tại Cơng ty Cơ phần tập đồn Bách Tường Phát holdings
3 Phạm vi nghiên cứu
Trang 13Thời gian: Các dữ liệu thứ cấp cũng như các tải liệu nội bộ tại Cơng ty Cổ
phân tập đồn Bách Tường Phát holdings và các tài liệu cĩ liên quan đến luận văn được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2012 đến năm 2019
Nội dung: đề tài tập trung nghiên cứu thực trạng các hoạt động quản trị nhân lực tại Cơng ty Cổ phân tập đồn Bách Tường Phát holdings như hoạch định nguơn nhân lực, tuyển dụng đảo tạo, phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thành tích cơng việc, lương bồng, đãi ngộ
4 Phương pháp nghiên cứu 4.1 Nghién cứu định tính
> Nguồn thơng tin
- Thơng tin bên ngồi Doanh nghiệp: các nghiên cứu về cơng tác quản trị nguơn nhân lực trước đây, sách báo, mạng Internet
- Thơng tin bên trong doanh nghiệp: Những tài liệu được đăng trên website chính thức và tài liệu lưu truyền trong nội bộ của doanh nghiệp Cụ thể: Tài liệu giới thiệu Doanh nghiệp: Lịch sử hình thành, giai đoạn phát triển, tầm nhìn, sứ mệnh, cơ câu tổ chức, Thơng tin vẻ tình hình sản xuất, kinh doanh thơng qua tơng hợp của phịng kế tốn
> Phương pháp thu thập đữ liệu
Thực hiện băng cách đọc, ghi chép, phân loại, tổng hợp dữ liệu phục vụ cho từng bội dung nghiên cứu
> Phương pháp xư lý và phân tích dữ liệu
Luận văn sử dụng các phương pháp xử lý và phân tích dữ liệu gồm: phân
loại, phân tích, so sánh, tong hop, su dung cac bang, so đồ, biểu đồ để đưa ra các
kết luận về đối tượng nghiên cứu
4.2 Nghiên cứu định lượng
> Nguồn dữ liệu
- Dữ liệu thứ câp: các sơ liệu về nguơn nhân lực như: kê hoạch nhân sự,
Trang 14- Dữ lệu sơ cấp: Từ bảng hỏi khảo sát về hoạt động quản trị nguơn nhân lực được gửi tới 79 cán bộ nhân viên tại văn phịng cơng ty Kết quả thu được sau khi tiên hành khảo sát là cơ sở để phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực từ đĩ rút ra những kết luận về ưu, nhược điểm, nguyên nhân hạn chế để từ đĩ đề xuất giải pháp nhăm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty
Cổ phan tap doan Bach Tuong Phat holdings > Phương pháp thu thập đữ liệu
- Dữ liệu thứ cấp: sao chép, chọn lọc, mơ tả thống kê từ tải liệu nội bộ về
nguơn nhân lực của Cơng ty Cổ phân tập đồn Bách Tường Phat holdings
- Dữ liệu sơ cấp: được thu thập thơng qua bảng hỏi khảo sát với hai hình thức là câu hỏi đĩng và câu hỏi Trở
Bảng hỏi dành cho nhân viên với quy mơ mẫu được chọn là 79 phiếu Bang 1 Tong hop đối tượng điều tra qua bảng hỏi
STT| Phịng/ban/đơn vị Số Số phiếu | Số phiều | Số phiêu
lượng gửi đi thu hợp lệ
Trang 15Kết quả điều tra nhận được phản hồi của 79 cán bộ nhân viên, trong đĩ cĩ
79 phiêu hợp lệ
Phiếu khảo sát được thực hiện tổng hợp và phân tích thơng qua cơng cụ excel
5 Kết cau dé tai
Đề tài cĩ kết cầu gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nhân lực tại Cơng ty Cổ phan tập doan Bách Tường Phát hodings
Trang 16CHUONG 1: CO SO LY LUAN VE QUAN TRỊ NHÂN LỰC 1.1 Một số khái niệm và vai trị của quản trị nhân lực
1.L.1 Khái niệm
- Nhân lực: Bao gồm tất cả các tiêm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (cả những thành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng
xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp
- Nguồn nhân lực: đây là nguồn lực của mỗi con người, gồm cĩ thể lực và
trí lực Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ của con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uơng, chế độ làm việc, nghỉ ngơi v.v Trí lực là nguồn tiềm tảng to lớn của con người, đĩ là tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lịng tin,
nhân cách
- Quản trị nhân lực là tất cả những chính sách, hoạt động, quyết định quản lý, ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và tồn thể cán bộ cơng
nhân viên Bộ phận quản trị nhân sự bắt buộc phái cĩ tầm nhìn về chiến lược và
săn liền với những kế hoạch hoạt động của doanh nghiệp Hay theo quan điểm
của giáo sư Felix Migro: “Quán trị nhân lực là một nghệ thuật chọn lựa nhân
viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng cơng việc
của mỗi người đều đạt mức tối đa cĩ thể” Như vậy, cĩ thể hiểu quản trị
nhân lực là việc khai thác, sử dụng nguơn nhân lực của một cơng ty, tổ chức một cách hợp lý, hiệu quả
- Phân tích cơng việc là tiến trình xác định một cách cĩ hệ thơng các
nhiệm vụ và kỹ năng cân thiết để thực hiện các cơng việc trong một tổ chức Qua
Trang 17- Trong tác phẩm“Human Resource Manapemnet” - 1994 của tác giả Shimon L.Dolan và Randall S.Schuler cĩ định nghĩa: “Hoạch định nguồn nhân
lực là một tiến trình triển khai thực hiện các kế hoạch và các chương trình nhăm
bảo đảm tổ chức sẽ cĩ đúng số lượng, đúng số người được bồ trí đúng nơi, đúng lúc và đứng chỗ”
- Tuyển mộ nhân lực là quá trình thu hút những người lao động cĩ trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tơ chức, nhằm tạo ra một tập hợp các ứng viên phù hợp với yêu câu cơng việc để tham gia vào quá trình tuyên chọn
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là loại hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của các tổ chức, doanh nghiệp, là điều kiện tiên quyết để các tổ chức, doanh nghiệp cĩ thê đứng vững và thăng lợi trong mơi trường cạnh tranh Do đĩ trong tất cả tổ chức, cơng tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách cĩ tơ chức và cĩ kế hoạch Phát triển nguồn nhân
lực (hiểu theo nghĩa rộng) là tơng thể các hoạt động học tập cĩ tổ chức được tiễn
hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhăm tạo ra sự thay đổi hành vi
nghề nghiệp của người lao động
Vào cuối thập niên §0 ở hầu hết các quốc gia phát triển, việc đánh giá thành tích cơng việc đã tập trung vào việc tạo dựng nên các thứ tự và mục tiêu ưu tiên để căn cứ vào đĩ thành tích cơng việc sẽ được đánh giá Phương pháp
này cịn được gọi là quản trị thành tích cơng việc
Trang 18Tuy nhiên, đánh giá thành tích cơng việc chỉ là một quá trình của quản tri
thành tích cơng việc Đánh giá thành tích cơng việc là việc xem xét kết quả các cơng việc mà mỗi cá nhân đã thực hiện được Mục đích của đánh giá thành tích
cơng việc là để xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện cơng việc đĩ
Trong khi đĩ, quản trị thành tích cơng việc là việc xây dựng những mục tiêu trong tương lai mà nhân viên đĩ cần đạt được
- Tiền cơng là biểu hiện bằng tiền của giá trị hàng hĩa sức lao động, là giá cả của hàng hĩa sức lao động Các hình thức tiền cơng cơ bản:
+ Tiền cơng tính theo thời gian là hình thức tiền cơng tính theo thời gian
lao động của cơng nhân dài hay ngăn (giờ, ngày, tuần, tháng)
+ Tiền cơng tính theo sản phẩm là hình thức tiền cơng tính theo số lượng sản phẩm đã làm ra, hoặc số lượng cơng việc đã hồn thành trong một thời gian nhất định
- Tiền lương là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện cơng việc theo thỏa thuận.Tiên lương bao gồm mức lương theo cơng việc hoặc chức danh, phụ cấp lương và các khoản bố sung khác.Mức lương của người lao động khơng được thấp hơn mức lương tối thiểu do Chính phủ quy định
1.1.2 Vai trị cua quan tri nhân lực
Nhân lực và vật lực là hai yếu tố quyết định đến sự thành bài của một doanh nghiệp bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiễn hành các hoạt động sản xuất
kinh Những thứ như nguyên vật liệu, máy mĩc, dây chuyên, thiết bị, cơng nghệ
đều cĩ thể mua được, học hỏi được nhưng nhân tố con người là khơng thể
Con người là yếu tơ quyết định đến sự thành bại, lả lý do tơn tại của bất cứ một
tổ chức nảo Hơn nữa cơng cụ dụng cụ là những thứ hồn tồn chịu sự kiểm sốt
của con người, nhưng dé quản trị một con người thì lại là một việc vơ cùng khĩ
Trang 19Con người tận dụng những kỹ năng, trình độ của mình để sử dụng, điều
khiển cơng cụ lao động tác động vào đối tượng lao động tạo ra sản phẩm hàng hố cho xã hội Con người cũng làm tất cả những vai trị thiết kế và sản xuất ra hàng hố và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, phân phối sản phẩm trên thị trường, phân bố nguồn tải chính, xây dựng các chiến lược chung và các mục tiêu phát triển cho tổ chức Mỗi nhiệm vụ này lại do những người lao động với những chuyên mơn khác nhau đảm nhiệm Do vậy, khơng cĩ những con người làm việc
cĩ hiệu quả thì mọi tổ chức đều khơng thể nào đạt đến các mục tiêu của mình đề
Ta
Trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, bước vảo thời đại cơng nghệ 4.0
với sự tiễn bộ vượt trội của khoa học kỹ thuật buộc các nhà quản tri phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng Vì vậy mà việc thực hiện các cơng tác hoạch định, tuyến dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, khuyến khích và tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho người lao động cơng tác tốt nhằm đạt được mục tiêu đã định trước la van dé quan tam hang dau
Quản trị nguồn nhân lực tốt cịn giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thơng qua người khác Một quản trị gia cĩ thể lên kế hoạch hồn chỉnh,
xây dựng sơ đơ tổ chức rõ ràng, cĩ hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác,
nhưng vẫn cĩ thê thất bại nêu khơng biết tuyển, sắp xếp đúng người cho đúng việc, hoặc khơng biết cách động viên, khích lệ nhân viên làm việc Để cơng tác
quản trị đạt hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách lơi kéo nhân tài làm việc cho
mình, tạo dựng nên được một teamwork hịa hợp, đồn kết, nhiệt huyết
Trang 20Tĩm lại, quản trị nguồn nhân lực đĩng vai trị then chốt trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nĩi chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp cĩ thể tổn tại và phát triển Vai trị trọng tâm này xuất phát từ vai trị của con người: con người là yếu tơ câu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thành bại của doanh
nghiệp Chính vì vậy quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực khơng thể thiếu
trong mọi doanh nghiệp, tổ chức
1.2 Nội dung của quản trị nhân lực 1.2.L Phân tích cơng việc
» M6 ta céng việc
Bản mơ tả cơng việc là một văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề cĩ liên quan đến một cơng việc cụ thể Nội dung bao gồm: phần xác định cơng việc, phần tĩm tăt cơng việc và
các điều kiện làm việc
> Yêu cầu của cơng việc
Bản yêu cầu của cơng việc với người thực hiện liệt kê các yêu cầu của
cơng việc đơi với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cân phải cĩ; trình độ giáo dục và đào tạo cân thiết; các đặc điểm về tinh thân, thể lực
(tuổi, giới tính, tình trạng sức khĩe, hình thức ), trí lực (trình độ, kỹ năng, kinh
nghiệm ) và các yêu cầu cụ thê khác,
> Tiêu chuẩn thực hiện cơng việc
Bản tiêu chuẩn thực hiện cơng việc là một hệ thống các chỉ tiêu và tiêu chí
phản ánh các yêu cầu vẻ số lượng và chất lượng của việc hồn thành các nhiệm
vụ được quy định trong bản mơ tả cơng việc Cém cĩ: chỉ tiêu định lượng (doanh
thu, thi phan ) và chỉ tiêu định tính (sự phản nàn của khách hàng )
Trang 21lọc ứng viên, định hướng cho người lao động cơng việc mà họ phải làm, đánh giá
thực hiện cơng việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Các phương thức thu thập thơng tin trong phân tích cơng việc:
Sử dụng bảng hỏi: thiết kế bảng hỏi, đưa bảng hỏi tới người lao động mà ta cân thu thập thơng tin, người trả lời bảng hỏi chuyển lại bảng hỏi, tổng hợp số liệu và thơng tin Áp dụng cho mọi vị trí cơng việc
Phỏng vấn: hỏi trực tiếp những người lao động thực hiện cơng việc, tổng hợp và kiểm tra lại các thơng tin thu thập được Áp dụng cho cơng việc mà người nghiên cứu khĩ quan sát (người quản lý, chuyên mơn, kỹ thuật )
Quan sát: quan sát quá trình làm việc, ghi lại đầy đủ các hoạt động lao
động theo trình tự thực hiện, chỉ thích hợp với những cơng việc giản đơn, lao
động chân tay, khơng địi hỏi kỹ năng cao Áp dụng cho cơng việc làm việc theo quá trình như cơng nhân sản xuất
Ghi chép các sự kiện quan trọng: người nghiên cứu ghi chép lại các hành vi thực hiện cơng việc cuả những người lao động làm việc cĩ hiệu quá và những người lao động làm việc khơng cĩ hiệu quả Áp dụng cho mọi vị trí cơng việc
Nhật ký cơng việc: người lao động tự ghi chép lại các hoạt động của mình để thực hiện cơng việc Áp dụng cho mọi vị trí cơng việc
Hội thảo chuyên gia: các chuyên gia được mời dự một cuộc họp để thảo luận về những cơng việc cân tìm hiểu Áp dụng cho mọi vị trí cơng việc mới mà các phương pháp trên khơng thu thập được thơng tin
1.22 Hoạch định nguơn nhân lực
> Bước 1: Dự báo nhu cấu nguồn nhdn luc
Để cĩ thể dự báo được nhu câu nguon nhân lực, doanh nghiệp cân tiên
hành phân tích mơi trường và các nhân tố ảnh hưởng
- Các yêu tơ bên ngồi và mơi trường
Trang 22thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyên/đồn thể Sau khi
phân tích kỹ mơi trường bên ngồi, cơng ty sẽ đề ra sứ mạng và mục tiêu của tồn doanh nghiệp Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính
sách nhân lực cho tồn doanh nghiệp
- Mơi trường bên trong
Mơi trường bên trong bao gồm sứ mạng và mục đích của cơng ty, chính sách và chiến lược của cơng ty, bầu khơng khí văn hĩa của cơng ty, các cơ đơng,
và sau cùng là cơng đồn Tùy thuộc vào mỗi loại sản phẩm hoặc địch vụ mà
doanh nghiệp đưa ra thị trường cũng như là số lượng, chất lượng và yêu câu về
trình độ tay nghề lao động đối với mỗi loại sản phẩm, dịch vụ đĩ mà sẽ phải đề
ra các chiên lược hoạch định nhân sự rất khác nhau Do đĩ, cơng tác kế hoạch
hố nguơn nhân lực cần xem xét thật kỹ mức độ phức tạp của sản phâm để xác
định loại lao động với cơ câu trình độ lành nghề phù hợp > Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực
Phân tích hiện trạng quan tri nguon nhân lực nhằm xác định được các điểm
mạnh, điểm yêu, những khĩ khăn, thuận lợi của doanh nghiệp
*) Phân tích mức cung nội bộ
Việc phân tích mức cung nội bộ được xây dựng trên cơ sở những nguyên
tac:
- Thứ nhất, xác định số lao động cho mỗi cơng việc hiện tại
- Thứ hai, xác định xem đối với mỗi cơng việc thì sẽ cĩ những người nào tiếp tục, bao nhiêu người được điều chuyển sang cơng việc khác va bao nhiêu người sẽ rời bỏ cơng việc và doanh nghiệp
Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp về việc dự báo bán hàng và sản
xuất sản phẩm, dịch vụ, sẽ ảnh hưởng tới nhu câu tương lai của nĩ Khi dự báo
Trang 23lên và ngược lại, khi cĩ suy giảm, hay thu hẹp sản xuất — kinh doanh thì sẽ dẫn
đến nhu câu về nhân lực sẽ giảm di
*) Xác định những quá trình phát triển dự kiến
Đây là cơng việc rất quan trọng bởi nĩ quyết định tính thích đáng của hoạt động quản lý dự báo sau đĩ nếu các yếu tơ vận động mang tính quyết định khơng được xem xét kỹ càng, sự nhìn nhận về tương lai và nhu cầu tương lai cĩ nguy cơ sẽ bị sai lệch
Giai đoạn này bắt đầu bằng việc thống kê tất cả các yếu tố nội tại và ngoại lai cĩ khả năng làm biến đối nhu câu về nguồn nhân lực hoặc ảnh hưởng tới nội dung cơng việc và tiêu chuẩn mà cơng việc địi hỏi, thậm chí tạo ra những cơng
việc mới hoặc làm mất đi một số cơng việc cũ
*) Xác định nhu câu tương lai về cơng việc, năng lực và nguơn nhân lực Đây là giai đoạn phân tích các yếu tơ và kế hoạch phát triển đã được xác định để nghiên cứu tác động của chúng đối với cơng việc và nhu câu biên chế, từ đĩ cho phép chỉ rõ nội dung của các cơng việc trong tương lai, với những năng lực mà những cơng việc này địi hỏi cũng như số lượng biên chế cân thiết cho
mỗi cơng việc
*) Phân tích sự chênh lệch giữa nhu cầu và nguồn lực tương lai
Đánh giá sự khác biệt về lượng và về chất giữa kết quả dự báo về nguồn
nhân lực và việc xác định nhu câu tương lai đã thực hiện trước đĩ Cĩ thể xác
định 7 loại chênh lệch giữa nhu cầu và nguon luc sau day:
- Thừa biên chế trong một số cơng việc và nghệ nghiệp; - Thiếu biên chê trong một số cơng việc và nghề nghiệp;
- Một số cơng việc và nghề nghiệp tương lai sẽ địi hỏi những năng lực cao
hơn hiện tại;
- Một số cơng việc hoặc nghề nghiệp địi hỏi những năng lực mới cùng mức độ như những năng lực cần cĩ hiện nay;
Trang 24- Sự mất đi một số cơng việc hoặc nghê nghiệp hiện cĩ
Tương tự như vậy, bên cạnh sự biến động của năng lực trong một cơng
việc nào đĩ, cần phát hiện những khuynh hướng chủ yếu tác động đến yếu tố
định tính của hệ thống việc làm Do vậy, cân tính đến:
- Tỷ lệ phân trăm những “cơng việc nhạy cảm”, mà nội dung của chúng sẽ
thay đổi so với tỷ lệ phần trăm những cơng việc sẽ ổn định;
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên làm việc trong những “cơng việc nhạy cảm”; - Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những cơng việc mà trình độ năng lực cần cĩ sẽ tăng:
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những cơng việc mà trình độ năng lực cần cĩ giảm;
- Tỷ lệ phần trăm nhân viên đảm nhiệm những cơng việc địi hỏi phải được
trang bị thêm những năng lực mới, nhưng cùng trình độ với năng lực mà họ nắm vững hiện nay;
- Đánh giá thực chất nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Việc phân tích sẽ làm rõ thực trạng về nguơn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp và mức độ sử đụng Giúp cho nhà quản trị hiểu rõ hơn về nguồn nhân lực hiện tại của doanh nghiệp và thơng qua đĩ làm cơ sở cho sự dự báo cả về nhu cầu cũng như về nguồn cụng cấp nhân lực trong tương lai Để làm điều này can thu thập đây đủ các thơng tin sau đây:
- Số lượng và chất lượng lao động của tồn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận phịng ban;
- Số lượng nam, nữ và bậc thợ bình quân trong tồn doanh nghiệp cũng như ở từng bộ phận của doanh nghiệp;
- Tháp tuổi và thâm niên cơng tác của lực lượng lao động:
- Tình hình sử dụng thời gian lao động của doanh nghiệp (số ngày làm việc cĩ hiệu quả trong năm, số ngày nghỉ ốm, hội họp, học tập, nghỉ phép, số giờ lao
Trang 25- Tình hình năng suất lao động bình quân của cơng nhân sản xuất, cơng nhân viên sản xuất cơng nghiệp Nhịp độ tăng năng suất lao động trong một số năm gân đây;
- Tình hình tuyển dụng, đề bạt, kỷ luật lao động trong một số năm qua; - Tình hình nghỉ hưu, ra đi, thay đồi, thuyên chuyên, tai nạn lao động (chết người) trong một số năm sân đây;
- Kết quả đánh giá nguồn nhân lực trong những năm đã qua > Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực
Trên cơ sở phân tích nhu cầu nguồn nhân lực trong các kế hoạch dài hạn và nguơn nhân lực sẵn cĩ, doanh nghiệp sẽ đưa ra các chính sách và một số chương trình, kế hoạch nguồn nhân lực nhằm giúp doanh nghiệp điều chỉnh,
thích nghi với các yêu câu mới
> Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện
Kế tiếp kế hoạch nhân lực là một phương tiện đơn giản để dự báo diễn biến nhân lực của doanh nghiệp, mà trong đĩ các nhà quản lý nhân lực ước tính số lượng nhân cơng sẽ làm việc trong kế hoạch tương lai cĩ tính đến sự thay đổi (thăng tiễn, thuyên chuyển hay về nghỉ hưu ) ; kể cả khi cĩ những cơng việc mới, cơng việc cĩ khả năng thay đổi Một trong những cơng cụ quan trọng
thường được sử dụng là “ma trận chuyên tiếp” (mà thực chất là bảng biểu diễn tỷ
lệ nhân cơng ở các cơng việc hai giai đoạn hiện tại và tương laI)
- Xây dựng chính sách để loại bỏ, giảm thiểu những chênh lệch dự kiến
Xây dựng chính sách nhăm loại bỏ hoặc giảm thiểu sự chênh lệch giữa nguơn nhân lực và nhu câu tương lai là xác định những định hướng nguơn nhân lực lớn cho những năm trước mặt để quản lý một cách tốt nhất những biến động sẽ xảy đến và đưa ra những điều chỉnh cụ thé:
— Lập sơ đồ thay thế nhân lực
Trang 26nhân viên này được phát hiện dựa trên kết quả phân tích cơng việc hiện tại, trên cơ sở đánh giá nhân viên hàng năm cũng như từ các nguyện vọng của họ và những thơng tin tin cậy khác thu thập được từ việc phân tích dữ liệu của nguơn
nhân lực hiện tại
— So sánh giữa cung - cầu nhân lực và các khả năng điều chinh
Sau khi đã thiết lập được dự báo nhu câu tương lai về nhân lực và lập dự
án cung cấp nhân lực, doanh nghiệp cân so sánh các ước lượng về cung và cầu về lao động đĩ Trường hợp nếu nhu cầu dự báo vượt quá khả năng cung cấp thực tế, thì doanh nghiệp sẽ thiếu nhân cơng, và ngược lại, nếu nguồn cung cấp mà lớn hơn nhu cầu dự báo thì doanh nghiệp sẽ thừa nhân cơng Các doanh nghiệp cĩ thể cĩ 4 sự điều chỉnh cơ bản sau đây:
+ Điều chỉnh về mặt số lượng lao động của doanh nghiệp: cĩ các hình thức như là tuyển dụng mới, tuyến theo thời vụ, đặt gia cơng bên ngồi, hay cho nghỉ hưu, cho thơi việc (sa thải), huy động làm thêm giờ hay giảm số giờ làm việc;
+ Điều chỉnh về mặt chất lượng lao động của doanh nghiệp: tiễn hành đào tao lại, đào tạo bố sung hay tuyển dụng thêm các nhân viên cĩ trình độ khoa học
hiện đại, cĩ trình độ quản lý cao (mà doanh nghiệp thiêu) hoặc cĩ kế hoạch bồi
dưỡng và đề bạt cán bộ;
+ Điều chỉnh về mặt chất lượng: theo quan điểm hiện đại cĩ các mức độ chất lượng như sau: cĩ sự hiểu biết; cĩ hiểu biết và biết làm; đã biết ứng xử và
biết tiễn hố
+ Điều chỉnh về mặt cơ câu tổ chức: một khi cĩ sự biến động lớn hoặc khi
cần thiết phải tổ chức lại bộ máy quản lý, doanh nghiệp phải nghiên cứu và thiết
kế lại tổ chức
> Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch
Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định
Trang 27Các đánh giá băng định lượng thường cĩ tính khách quan hơn và giúp cho
doanh nghiệp thay duoc cac sai léch gitta kế hoạch và thực hiện một cách rõ ràng
hơn trong các lĩnh vực sau: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao động: tỷ lệ thuyên chuyên nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi tuyên dụng đối với một số nhân viên; sự hài lịng của nhân viên đối với cơng VIỆC V.V
1.2.3 Tuyển nhân lực
1.2.3.1 Nguồn tuyển dụng nhân lực > Tuyển mộ từ nội bộ
Nguồn này thường áp dụng với vị trí cơng việc cao hơn mức khởi điểm của một nghê hay bồ trí lại cơng việc cho phù hợp hơn với khả năng và sở trường
của người lao động Đặc biệt, khi tổ chức cần người thay thể ngay thì nguồn nội
bộ sẽ được ưa chuộng nhất
> Tuyển mộ từ nguồn bên ngồi
Nguồn tuyến mộ từ bên ngồi rất đa dạng, bao gồm:
- Sinh viên tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề và trung học ca trong va ngoai nước Các tổ chức cĩ thể thiết lập các mỗi quan hệ với các trường như cấp học bồng, tài trợ thiết bị đào tạo cho các trường, liên hệ với các trường thơng báo tuyển người thích hợp khi sinh viên chuẩn bị tốt nghiệp
- Bạn bè, người thân của nhân viên Thơng qua sự giới thiệu của nhân viên trong tổ chức, nhĩm này cĩ thể biết thơng tin và tham gia dự tuyến Họ cĩ thể hội nhập khá nhanh vào cơng việc nếu được tuyển vì cĩ sự chỉ dẫn của người thân
- Người lao động đang làm việc tại các tổ chức khác nhưng cĩ nhu câu
thay đổi vị trí làm việc vì một số lý do nhất định
Trang 28- Người thất nghiệp và những người hành nghẻ tự do muốn gia nhập vào tổ chức
- Người tự nộp đơn xin việc khi tổ chức khơng quảng cáo tuyển người, tơ
chức cĩ thể lưu các hơ sơ đĩ lại để khi cần cĩ thể xem xét để tuyển mộ họ
1.2.3.2 Cách thức tuyển dụng
> Đối với nguồn bên trong doanh nghiệp:
- Sử dụng bản thơng báo về cơng việc gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức thơng qua bản tin nội bộ, hay gửi văn bán tới các phịng ban, qua mạng nội bộ, hoặc dán tại các bảng tin trong tổ chức để khuyến khích người cĩ khả năng tham gia đăng ký ứng tuyển Nội dung bản thơng báo gồm chức danh cơng việc, nhiệm vụ và trách nhiệm, các yêu câu về trình độ với ứng viên, mức lương và
các thủ tục cần hồn thành cho việc đăng ký, ngày hết hạn nộp hỗ sơ và nơi nộp
hồ sơ
- Sử dụng các danh mục kỹ năng Các danh mục kỹ năng được lưu trong các phần mềm quản trị nhân lực của các doanh nghiệp về từng người lao động Danh mục này bao gồm thơng tin về trình độ và bằng cấp giáo dục đảo tạo, kỹ năng, kỹ xảo, thâm niên cơng tác, quá trình làm việc và các phẩm chất của người lao động
- Thơng qua sự giới thiệu của cán bộ và nhân viên > Đối với nguồn bên ngồi doanh nghiệp:
- Quảng cáo tuyên mộ: nêu rõ chức danh, nhiệm vụ và trách nhiệm chính,
yêu câu về trình độ, kỹ năng và kinh nghiệm, mức lương khởi điểm, khả năng
Trang 29- Thơng qua sự giới thiệu của nhân viên Cách này tiết kiệm chi phí và
thực sự cĩ hiệu quả khi tổ chức cần người cĩ khả năng mà nguồn tuyển mộ lại
tương đối hạn hẹp Hơn nữa, cĩ thể khuyến khích nhân viên hiện tại trung thành
với tỔ chức vì họ cĩ thể xin việc cho người thân
- Thơng qua các trung tâm giới thiệu việc làm Các trung tâm này cĩ thê được đặt trong các trường đại học, cao đăng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quân chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương, trung ương (Bộ lao động, Sở lao động, Cơng đồn, Báo lao động ) Tiếp cận theo phương pháp này, tổ chức cĩ thể giảm được thời gian tìm kiếm và sàng lọc ứng
viên Các tổ chức cĩ nhu câu tuyển người, đặc biệt với những tổ chức thiểu cán
bộ chuyên trách tuyến dụng nhân lực hay cần số lượng ứng viên đơng cĩ thể đến các trung tâm giới thiệu việc làm ký hợp đồng nhờ họ tuyến người theo yêu câu Các trung tâm cĩ thể đáp ứng nhanh chĩng nhu câu của tổ chức vì họ cĩ nhiều thơng tin về người đăng ký tìm việc, và các hỗ sơ đã được phân loại theo các cấp
độ về chất lượng khác nhau
- Hội chợ việc làm là nơi mà nhà tuyển dụng và ứng viên cĩ thể gặp gỡ trực tiếp nhau để tìm hiểu thơng tin và cũng là cơ hội để quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp đến với cơng chúng Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyên dụng sẽ nhận được nhiêu thơng tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn
để đi tới những quyết định đứng đắn nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng
- Cử nhân viên tuyển mộ đến các cơ sở đào tạo Dựa vào việc phân loại về kết quả và quá trình học tập của sinh viên tại các trường, tổ chức dễ dàng tuyên ứng viên theo nhu câu Để tuyển mộ cĩ hiệu quả, nhân viên tuyển mộ cần phải cĩ kinh nghiệm và hiểu biết trong lĩnh vực cân tuyển, phải cĩ thái độ cởi mở và
thể hiện một hình ảnh tích cực về tổ chức
- Tuyển mộ qua internet: Phuong phap nay ngày cảng trở nên phố biến ở
Trang 30người qua thư điện tử mà khơng cần gửi hồ sơ giấy như trước đây Theo cách
này tiết kiệm thời gian và chỉ phí tuyển mộ nhưng đơi khi cĩ thể thu hút những ứng viên cĩ chất lượng khơng cao
1.2.4 Dào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.4.1 Nhu cầu đào tạo
Đối với doanh nghiệp mới thì nhu cầu đào tạo nhân viên là một nhiệm vụ cấp bách, cân thiết và vơ cùng quan trọng Bởi vì cho dù doanh nghiệp cĩ một hệ thống thiết bị, máy mĩc, kỹ thuật tinh vi mà khơng cĩ nhân lực vận hành chúng thi moi thứ sẽ trở nên vơ nghĩa
Đối với một doanh nghiệp đã cĩ nhiều năm hoạt động thì qua nhiều năm
kinh nghiệm doanh nghiệp đã tự xây dựng được bản mơ tả cơng việc Dựa vào những bản mơ tả chi tiết cơng việc này mà khi tuyển nhân viên mới, doanh nghiệp hiểu biết rõ những nhân viên này cịn thiểu sĩt các kỹ năng nảo bởi vì rất hiểm trường hợp khi cơng ty tuyển dụng được một người đáp ứng đủ năng lực, trình độ phù hợp mà cơng ty yêu câu Thơng thường những người mới được tuyên thường phải trải qua một giai đoạn đào tạo và thửu việc để học tập và kiểm tra trình độ và khả năng nắm bắt cơng việc của người đĩ đến đâu để cơng ty cĩ
thể đánh giá và đưa ra quyết định chính thức tuyển dụng
Chúng ta đang sống trong một thời đại mà tốc độ thay đổi, phát triển diễn ra với tốc độ chĩng mặt đĩ là thời đại bùng nỗ cơng nghệ, bùng nỗ thơng tín Điều này đã tác động mạnh mẽ đến dây chuyên sản xuất, phương thức quản lý, quy trình làm việc và nếp sống của các cá nhân trong doanh nghiệp Và cũng chính sự bùng nổ này đã thúc đầy các cấp lãnh đạo phải trang bị cho cán bộ cơng nhân viên những kiến thức và kỹ năng mới để theo kịp với xu thế thay đổi Trên
thực tế, các quản trị kinh nghiệm thường cĩ những dự báo mang tính chiến lược,
Trang 31nghiệp cho người lao động, đáp ứng những thay đổi đang diễn ra, và đưa ra dự đốn những thay đổi trong tương lai liên quan đến tay nghề của nhân viên
1.2.4.2 Phương pháp đào tạo và phát triển
> Đào tạo nhân viên
- Đào tạo tại nơi làm việc: những nhân viên cĩ kinh nghiệm và trình độ chuyên mơn, tay nghề cao sẽ trực tiếp hướng dẫn, huấn luyện, giám sát những nguoi moi
- Đào tạo thơng qua tình huỗng dựa trên việc sử dụng bản mơ tả một tình huống ra quyết định tại doanh nghiệp Người được đào tạo sẽ phải nghiên cứu
tình huống, phân tích đề xuất các giải pháp và lựa chọn giải pháp tối ưu nhất để
thực hiện, giúp cho nhân viên cĩ khả năng áp dụng các kiến thức vào tình huống riêng của họ
- Đào tạo thơng qua phương pháp đĩng vai: mỗi người được ấn định một vai trị cụ thể trong một tình huơng và được yêu câu thể hiện vai trị ảnh hưởng và tương tác với người khác
- Đào tạo thơng qua trị chơi: Trị chơi quản trị nhân mạnh việc phát triển kỹ năng giải quyết vấn đẻ Trong thủ tục trị chơi quản trị được vi tính hĩa, nhĩm người tham gia được yêu câu ra một loạt các quyết định quản trị
- Đào tạo thơng qua xây dựng hành vi: mẫu chốt của phương pháp này là học thơng qua quan sát và tưởng tượng, được tiễn hành bằng cách sử dụng một băng video được soạn thảo đặc biệt để minh họa cho các học viên thấy các nhà quản trị giỏi đã xử sự như thé nao trong các tình huống khác nhau đồng thời cũng qua đĩ mà tạo điều kiện cho các học viên rèn luyện kỹ năng giao tiếp của mình
Trang 32» Pao tao nha quan tri *) Dao tao tại nơi làm việc
- Kèm cặp và hướng dẫn: cấp trên sẽ đưa ra những tình huống, ví dụ thực tiễn và giải thích cho người cấp dưới những vấn đề và câu hỏi tại sao phải giải quyết như vậy Cấp trên cần ủy quyên hợp lý để cấp dưới cĩ đủ quyên để quyết định một vấn để hay giải quyết một cơng việc nhất định
- Cung cấp kỹ năng, kinh nghiệm trước khi tiếp cận cơng việc mới: Khi xác định được cá nhân sẽ được đề bạt, trước tiên cân cĩ sự chuẩn bị bị như hoc cơng việc mới, thực hiện một số nhiệm vụ mới xen lẫn với nhiệm vụ cũ Đặc điểm chính của loại chương trình này là cung cấp trước cho một người một phần
kinh nghiệm về cơng việc mà họ sẽ đảm nhận 6 vi tri trong tương lai
- Luân chuyên cơng việc: phương pháp này cịn tạo ra sự hứng thú cho cán
bộ nhân viên nhờ sự thay đổi cơng việc, tránh được sự nhàm chán, ngồi ra nĩ
cịn đảm bảo cho cán bộ, nhân viên trở thành những người đa năng, đa dụng để đối phĩ với mọi tình huống thay đổi sau này Thơng qua luân chuyến, cá nhân được đào tạo đa kỹ năng, tránh được tình trạng trì trệ, dễ dàng thích ứng với các cơng việc khác nhau Doanh nghiệp cĩ thể phân cơng bĩ trí nhân viên linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động của các phịng ban hiệu quả hơn, nhân viên cĩ khả năng thăng tiễn cao hơn Bên cạnh đĩ, giúp học viên kiểm tra, phát hiện ra các điểm mạnh, điểm yếu của mình và cĩ kế hoạch đầu tư phát triển nghề nghiệp phù hợp
*) Đào tạo ngồi nơi làm việc
- Đào tạo thơng qua thảo luận: Đây là phương pháp đào tạo băng cách sử dụng các tài liệu đã được biên soạn sẵn một cách kỹ lưỡng dưới hình thức một
cuốn sách giáo khoa hoặc một cái bảng Học viên phải tự nghiên cứu mà khơng
Trang 33câu trả lời là đúng thì học viên phải quay lại để nghiên cứu phân tiếp theo, nếu câu trả lời là sai, khi đĩ học viên phải quay lại để nghiên cứu lại phần vừa học
- Đào tạo thơng qua trợ giúp của máy vi tính: Học viên sẽ được học ngay trên máy vi tính va được trả lời ngay những thắc mắc của mình nhờ những chương trình máy tính đã được chuẩn bị từ trước Phương pháp này cịn cho phép kiểm tra kiến thức của các học viên, chỉ ra các kiến thức và kỹ năng cịn
thiêu và gợi ý tài liệu tham khảo
1.2.5 Đánh giá thành tích cơng việc
Đánh giá thành tích cơng việc là một trong những nhiệm vụ trọng tâm mà
một người quản lý doanh giỏi cân phải thực hiện tốt Bất cứ một hệ thống đánh
giá nào cũng nhăm cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh thơng qua việc đảm
bảo răng mọi cá nhân trong doanh nghiệp đều cơ găng tơi đa khả năng của mình
Cu thé đánh giá thành tích cơng việc nhăm ba mục đích sau:
- Đánh giá xem các cá nhân cĩ xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay khơng ;
- Rà sốt lại cơng việc đã thực hiện nhằm xác định những tổn tại, điểm yêu can khăc phục, xác định những khả năng tiềm ấn chưa sử dụng đến của các cá nhân, và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết;
- Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nên tảng dé
mỗi cá nhân cĩ thể phát triển sự nghiệp của minh sau nảy
*) Tién trình đánh giá:
- Bước 1 Xác định tiêu chí đánh giá, cĩ thể dựa trên việc phân tích cơng việc, những tiêu chuẩn thành tích cơng việc, bản mơ tả chức danh cơng việc,
Trang 34- Bước 3 Người đánh giá và người được đánh giá cùng thực hiện đánh giá
Thực hiện đánh giá thực chất là việc trao đổi quan điểm về nội dung biểu mẫu,
về mục tiêu phát triển cho người được đánh giá, về các biện pháp khäc phục tơn
tal,
- Bước 4 Người giám sát người đánh giá sốt xét kết quả đánh gid Dé đảm bảo tính cơng băng của quá trình đánh giá, người bị đánh giá cĩ thể khiếu
nại chính thức nếu cân thiết
- Bước 5 Người đánh giá và người được đánh giá cùng nhau xây dựng kế hoạch hành động nhăm đạt được sự thay đổi và phát triển cho người được đánh giá Sau đĩ, người được đánh giá phải thực hiện kế hoạch hành động đã được thống nhất trên
- Bước 6 Quá trình thực hiện kế hoạch hành động phải được giám sát và thay đối một cách phù hợp, kịp thời
1.2.6 Lương bỗng và đãi ngộ
Đứng ở gĩc độ của nhà quản trị thì lương khơng phải là một loại chị phí mà nĩ là một cơng cụ rất đắc lực trong quản trị nguồn nhân lực, địn bẩy phát triển nguơn nhân lực vững mạnh nhất trong tất cả các cơng cụ Một hệ thơng lương chỉ cĩ thể được gọi là chuẩn khi nĩ đáp ứng đủ 3 tiêu chí:
- Cơng băng trong đánh giá lương bổng trong nội bộ doanh nghiệp - Hợp lý: thể hiện được năng lực, thành tích và tiềm năng của nhân viên - Đảm bảo tính cạnh tranh, cả bên trong lẫn bên ngồi Nhân viên phải thây được sự chênh lệch giữa năng lực và mức lương mới cĩ động cơ phân đấu
*) Các yếu tơ quyết định ảnh hưởng đêền lương bổng - Mơi trường của cơng ty
Trang 35+ Cơ câu tổ chức: Các thời kỳ các cấp quản trị ảnh hưởng đến lương bồng, thường các cấp quản trị trực tiếp quyết định lương bỗng của nhân viên
+ Khả năng chỉ trả của cơng ty: vị thế tài chính cơng ty, tình hình kinh doanh cũng ảnh hưởng đến lương bỗng và đãi ngộ
- Thị trường lao động
+ Lương bồng trên thị trường: Trong xã hội hiện tại ngành nghề đĩ lương
bồng ra sao để nghiên cứu kỹ mức lương Tự nghiên cứu hay nhờ chuyên viên tư vấn, nghiên cứu địa lý, các hãng và so sánh
+ Chi phí sinh hoạt: Quy luật chung lương phải phù hợp với chi phí sinh hoạt, quy định của nhà nước lương tối thiểu Khi giá cả thị trường tăng thì cơng ty phải tăng lương
+ Cơng đồn: Là một thê lực mạnh, cần phải quản trị ba lãnh vực: các tiêu chuẩn được sử dụng để xếp lương bồng, các mức chênh lệch lương và phương pháp trả lương Trả lương là một cơng cụ để kích thích sản xuất
+ Xã hội: Sức ép xã hội ngày càng lớn, đặc biệt là các cơng cụ, phương tiện truyền thơng, báo chí Phân biệt đối xử khi làm việc ở các cơng ty nước ngồi
+ Nền kinh tế: Tình trạng kinh tế, lao động, thất nghiệp, chính phủ, cơng
đồn
+ Luật pháp: Các luật lệ, khơng phân biệt đối xử nam nữ, luật Việt khơng
đề cập việc phân biệt đối xử chủng tộc
- Bản thân nhân viên: khả năng hồn thành cơng việc, thâm niên, kinh
nghiệm, trung thành, tiềm năng
- Bản thân cơng việc: tùy thuộc vào tính chất cơng việc và tầm quan trọng của cơng việc được giao mà mức lương cũng cĩ sự khác nhau Ngồi ra cũng cĩ phụ cấp cho nhân viên để thực hiện các nghiệp vụ giúp hoản thành cơng hoặc trong trường hợp với các cơng việc cĩ tính chất nguy hiểm và ảnh hưởng tới sức
Trang 361.3 Các nhân tơ ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực 1.3.1 Mơi trường bên ngồi
- Kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh là nhân tố ảnh hưởng rất
lớn đến cơng tác quản trị nhân lực Khi nền kinh tế suy thối hoặc cĩ bất ổn,
cơng ty vừa cần phải cắt giảm chỉ phí lao động nhưng cũng vẫn cân phải duy trì
lực lượng lao động cĩ tay nghê Điều này sẽ đi đến các quyết định giảm giờ làm
việc, cho nhân viên nghỉ tạm, hoặc cho nghỉ việc Ngược lại, khi nên kinh tế phat
triển, tăng trưởng và ơn định cơng ty lại cĩ nhu cầu mở rộng sản xuất, Việc này địi hỏi cơng ty phải gia tăng chi phí để tuyển thêm lao động cĩ trình độ, tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi, và cải thiện điều kiện làm việc để giữ chân người lao động
- Dân số: Gia tăng dân số sẽ dẫn đến gia tăng nhu câu việc làm và ngược
lại dân số giảm sẽ khiến đội ngũ lao động bị lão hĩa đi và khan hiếm nguồn nhân
lực
- Luật pháp: cĩ ảnh hưởng rất nhiều đến cơng tác quản trị nguơn nhân lực
của cơng ty Tại Việt Nam, Luật lao động được ban hành nhăm quản lý mối quan
hệ lao động trong tất cả các doanh nghiệp nhà nước và các hình thức sở hữu khác
- Văn hĩa - xã hội: Sự khác nhau về văn hĩa từng vùng miễn và lối sống trong xã hội cĩ ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nhân sự cũng như cấu trúc hạt động của các cơng ty Tại các nước phát triển, lao động cĩ xu hướng chuyển từ khu vực sản xuất hàng hĩa sang các ngành dịch vụ như giao thơng, truyền thơng
truyền hính, các dịch vụ kinh doanh
Trang 37- Tiên bộ khoa học kỹ thuật: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật sẽ càng làm
gia tăng áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp Địi hỏi các doanh nghiệp khơng ngừng cải tiến và đổi mới kỹ thuật, áp dụng cơng nghệ hiện đại để tăng chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, thu hút nhân sự cĩ trình độ cơng nghệ cao
- Khách hàng: là yêu tố tiên quyết, mục tiêu và là yếu tổ sống cịn của mọi doanh nghiệp Vì vậy, cần quản lý nhân lực sao cho phù hợp với mơ hình hoạt động của tổ chức, đối tượng khách hàng, bố trí các nhân sự, vị trí phù hợp dé
phục vụ khách hàng
l1.3.2 Mơi trường bên trong
- Mục tiêu của cơng ty: Mỗi cơng ty đều cĩ mục tiêu, định hướng kinh
doanh riêng Dựa vào đĩ mỗi bộ phận trong doanh nghiệp đều phải để ra mục
tiêu và lên kế hoạch để thực hiện nĩ
- Chính sách của cơng ty: Căn cứ vào các kế hoạch kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ để ra các chiến lược dùng người sao cho phù hợp.Các chính sách địi hỏi phải linh động, cân nhắc kỹ càng vì nĩ cĩ ảnh hưởng quan trọng đến quy trình và hiệu quá xử ly cơng việc của từng cá nhân và cả doanh nghiệp
- Văn hĩa của doanh nghiệp: Mơi trường lành mạnh, hiện đại, gắn bĩ là một trong những yếu tố tạo nên sự trung thành và giữ chân nhân viên Bầu khơng khí văn hĩa của cơng ty thường bắt nguồn từ phong cách lãnh đạo và làm việc của các cấp quản trị Nĩ tác động đến bối cảnh tâm lý của cơng ty qua truyền thơng, động viên và cách quản lý giao tiếp, quan tâm đến đời sơng nhân viên dẫn dân hình thành nên văn hĩa doanh nghiệp
Trang 38định, điều này cũng địi hỏi nhà quản trị phải sát sao, năm bắt kịp thời để thay
đối sao cho người lao động cảm thầy phủ hợp và hài lịng với doanh nghiệp - Nhân tơ nhà quản trị: Nhà quản trị là những người để ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Nhà quản trị cân
phải tạo ra bầu khơng khí cởi mở, thiện cảm, gân gũi với nhân viên, khiến họ
cảm thây thoải mái trong quá trình làm việc cũng như là tự hào về doanh nghiệp từ đĩ càng nâng cao tỉnh thân trách nhiệm, cống hiến trong trong mỗi cá nhân
Một yếu tố then chốt trong cơng tác quản trị nhân lực đĩ là sự cơng băng trong mơi trường làm việc Nhà quản trị cần thu thập và xử lý thơng tin một cách cơng bằng nhăm đảm bảo sự đồn kết, thi đua, phân đấu lành mạnh trong doanh nghiệp Bên cạnh đĩ cũng cân kịp thời lăng nghe ý kiến đĩng gĩp của nhân viên để cĩ những phản hồi thích đáng và tìm ra tiếng nĩi chung cho tồn bộ nhân viên trong cơng ty
Quản trị nhân lực cĩ hiệu quả hay khơng phụ thuộc rất nhiều vào thái độ
của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động
1.4 Kinh nghiệm quản trị nhân lực của cơng ty TNHH MTV Diesel Sơng Cơng và bài học cho Cơng ty Cố phần tập đồn Bách Tường Phát
holdings
1.4.1 Kinh nghiệm qHửn trị Hhân lực của Cơng íy TNHH MTV Diesel sơng Cơng
Cong ty TNHH MTV Diesel Sé6ng Cơng được thành lập từ năm 1980, là cơng ty con của Tổng cơng ty Máy Động lực và Máy Nơng nghiệp Việt Nam - Cơng ty Cổ phần (VEAM) chuyên sản xuất và bán phụ tùng, động cơ, máy nơng nghiệp, máy kéo, ơ tơ VEAM Trái qua 39 năm hoạt động và xây dựng cung
tương đương với 39 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản trị nhân lực Đề cĩ thể
Trang 39nhân lực trong cơng ty Việc này cho thấy sự quan tâm đúng mức của cơng ty với việc quản lý, sử dụng và phát triển nguơn nhân lực
Phân tích cơng việc và hoạch định nguơn nhân lực: Tùy vào từng thời điểm, số lượng hợp đồng, và số lượng sản phẩm cân thực hiện mà ban lãnh đạo kết hợp với bộ phận nhân sự và quản đốc của từng phân xưởng sẽ tính tốn khối
lượng cơng việc, thời gian hồn thành và dự báo số lượng nhân sự cân thiết để
thực hiện Sau khi đã hoạch định được số lượng nhân sự cân thiết cho nhu cầu hoạt động của cơng ty, trưởng phịng nhân sự và quản đốc của các phân xưởng sẽ thực hiện việc phân cơng cơng việc, điều chuyển hoặc dé xuất tuyển dụng nếu
cân thiết
Tuyến dụng nhân lực:
Cơng tác tuyển dụng tại cơng ty được thực hiện như sau:
*) Nhu câu tuyển dụng tại cơngty: cơng ty tuyên dụng nhân viên mới khi cĩ nhu câu cơng việc, nhu câu tuyên người cĩ thể phát sinh khi khối lượng cơng việc phát sinh Khi trong cơng ty cĩ người xin thơi hoặc đến tuổi nghỉ hưu, việc nảy sẽ gây ra tình trạng bị khuyết người, cần phải tìm người mới thay thế chỗ khuyết ấy để ơn định hoạt độngchung
*) Đăng tuyển: Thơng tin tuyên dụng được đăng tải trên các phương tiện báo chí, nền tảng mạng xã hội hay các trang tuyên dụng chuyên nghiệp và thơng qua người quen giới thiệu
*) Tiêu chuẩn tuyến dụng:
+ Đối với khối văn phịng và quản đốc: yêu câu ứng viên phải tốt nghiệp đại học, cao đăng hoặc trung cấp, biết sử dụng vi tính vănphịng, ưu tiên biết ngoại ngư
+ Đối với việc tuyển lao động thì cần trình độ cao đẳng hoặc trung cấp
nghẻ hoặc ít nhất phải là phổ thơng nhưng phải cĩ trình độ kỹ thuật và cĩ trách nhiệm với cơng việc được ø1ao
Trang 40+ Nguơn nội bộ: Cơng ty thường ưu tiên cho những nhân viên đang làm việc tại Cơng ty và đã ký hợp đơng lao động Cĩ một số trường hợp lao động về
hưu trước thời hạn vân được tạo điều kiện ký hợp đơng thời vụ Do đây là nguồn
nhân lực đã qua quá trình làm việc tại Cơng ty, họ đã quen với mơi trường làm việc, cĩ nhiều năm kinh nghiệm, hiểu được mục tiêu, quy định của cơng ty nên cĩ thể mau chĩng thích nghi với cơng việc được giao
+ Nguồn bên ngồi: Nhờ nhân viên cĩ uy tín giới thiệu bạn bè, người thân
của họ ứng tuyển vào cơng ty Điều này đã trở thành một truyền thơng và các
nhân viên trong cơng ty thường sẽ chủ động để xuất nhân sự mới cho cơng ty Thực tế thì trong nhiều năm qua nguồn nhân sự mới của cơng ty đến chủ yếu từ nguơn này và họ làm việc rất hiệu qủa, cĩ ý chí phân đấu, thi đua và trung thành với cơng ty Ngồi ra, Cơng ty cịn tuyên dụng qua các trung tâm giới thiệu việc làm, các trường dạy nghẻ, các trường đại học, cao đăng Tuy nhiên các ứng viên nay đa số cịn ít cĩ kỹ năng cân thiết, thiếu sĩt các nghiệp vụ chuyên mơn nên thường phải đảo tạo lại từ đầu mới đáp ứng được yêu cầu của cơng ty
*) Quy trình tuyển dụng:
- Bước 1: Xác định nhu cầu tuyển dụng
- Bước 2: Gửi đề xuất về phịng nhân sự để xem xét yêu cầu về nhân lực và các vị trí cần thiết hay khơng Trưởng bộ phận, phịng ban, phân xướng cĩ nhu câu về nhân lực sẽ điền vào mẫu phiếu yêu cầu nhân lực gửi về phịng tổ chức
Phịng nhân sự sẽ nghiên cứu kỹ lưỡng tình hình nhân sự tại cơng ty xem cĩ thể
thuyên chuyên được hay khơng, vì việc này sẽ tiết kiệm được thời gian và chỉ
phí cho cơng ty hơn rất nhiều so với việc tuyên nhân sự mới Sau khi nghiên cứu
xong, phịng nhân sự sẽ trình lên ban Giám Đốc để xin ý kiến, cĩ hai trường hợp: + Ban Giám Đốc khơng chấp nhận tuyển thêm nhâm sự