ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT CHUỖI CUNG ỨNG TINH GỌN TRONG QUY TRÌNH LÀM HÀNG PUMA CỦA CÔNG TY TNHH DAMCO VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ -MARKETING Lớp: 19C1GLO60301401 Khóa: K28 ĐỀ TÀI ỨNG DỤNG LÝ THUYẾT CHUỖI CUNG ỨNG TINH GỌN TRONG QUY TRÌNH LÀM HÀNG PUMA CỦA CÔNG TY TNHH DAMCO VIỆT NAM GVHD: GS.TS NGÔ THỊ NGỌC HUYỀN SINH VIÊN THỰC HIỆN: HÀ MỸ CÁT TƯỜNG MSHV: 7701281163A TP Hồ Chí Minh, 2020 Mục lục GVHD: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân HV: Hà Mỹ Cát Tường GVHD: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân HV: Hà Mỹ Cát Tường DANH MỤC BẢNG, BIỂU, SƠ ĐỒ Hình 1.1.3 Các cơng cụ Phương pháp sản xuất LEAN Hình 2.2.1 Mơ hình LMA 35 Hình 2.2.1 Mẫu Daily Huddle nhóm năm 2019 37 Hình 1.1.2 Bảng đánh giá lực khối lượng công việc nhân viên DAMCO 39 Hình 2.2.6 Mơ hình xương cá 44 GVHD: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân HV: Hà Mỹ Cát Tường NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN GVHD: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân HV: Hà Mỹ Cát Tường PHẦN MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Trong bối cảnh hội nhập nay, Việt Nam đất nước có giá nhân cơng rẻ, lao động tay nghề chưa cao, để nâng cao khả cạnh tranh, tiết kiệm chi phí, cơng ty thay nâng cao tay nghề cho nhân viên cắt giảm nhân công, khiến cho công việc tải, công nhân viên thường xuyên phải làm việc giờ, nhiên phần lớn nhân viên tự nguyện làm thêm để kiếm thêm thu nhập Kết khảo sát 3.300 người trang mạng việc làm JobStreet.com cho thấy, 71% người lao động Việt Nam khơng đủ thời gian dành cho gia đình ngày phải thường xun làm việc trễ cơng sở Cụ thể, gần 80% nhân phải dành từ - tiếng ngồi làm việc thức để hồn tất cơng việc ngày Tuy nhiên, có 43% trả lương phần lớn họ nhận khoản hỗ trợ triệu/tháng cho thời gian làm thêm; 32% có thêm từ - triệu/tháng từ việc làm thêm; 8% nhận mức lương cao từ – 10 triệu/tháng 7% nhận khoản tiền lương “khủng” 10 triệu đồng Có đến 56% cho rằng, việc làm thêm khơng q “khó chịu” họ hưởng phúc lợi khác hội thăng tiến, lương thưởng, nghỉ bù Nhưng có đến 44% số người lao động hỏi cho rằng, họ cảm thấy áp lực khơng hài lịng phải làm việc nhiều (dù “tự nguyện” làm thêm thu nhập) Bên cạnh có nhiều nghiên cứu kết luận làm việc nhiều liên tục dẫn đến tình trạng tải, nhân viên bị sụt giảm sức khỏe, tinh thần hết động lực làm việc.Do đó, có đến 80% lao động sẵn sàng “nhảy việc” để có sống cân thời gian dành cho công việc gia đình Vì thế, doanh nghiệp, thực trạng nhân viên phải làm thêm không nên chiến lược lâu dài quản lý người lao động “tự nguyện” làm thêm Damco công ty đầu việc ứng dụng tinh gọn việc quản lý phát triển người để tối đa hóa hiệu suất làm việc tối thiểu hóa chi phí, thơng qua tiểu GVHD: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân HV: Hà Mỹ Cát Tường luận hiểu rõ cách mà cơng ty thực hiện, từ rút ưu nhược điểm để cơng ty ngày hồn thiện tương lai Đối tượng phạm vi nghiên cứu: a/ Đối tượng nghiên cứu: Quy trình ứng dụng quản trị tinh gọn việc nâng cao hiệu công việc phát triển người công ty TNHH Damco Việt Nam b/ Phạm vi nghiên cứu: Về không gian: Công ty TNHH Damco Việt Nam Về thời gian: từ lúc thành lập đến ngày cải thiện Phương pháp nghiên cứu: Đề tài thực theo phương pháp nghiên cứu ứng dụng, sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu khác nhằm tận dụng mạnh phương pháp hoàn cảnh nghiên cứu khác biệt Phương pháp nghiên cứu trường (field research) : • • • • • • Thu thập thông tin định tính để nhận định sơ vấn đề Ứng dụng lý thuyết, mơ hình, cơng cụ vào thực tế Tiến hành đo lường thực tế để lấy số liệu sơ cấp Phương pháp nghiên cứu bàn: Nghiên cứu lý thuyết chuỗi cung ứng Nghiên cứu xác định mơ hình lý thuyết, cơng cụ áp dụng thực tế vào cơng ty Damco • Phân tích số liệu thứ cấp từ Ban Quản Trị phòng ban để đo lường hiệu suất hoạt động chuỗi • Xác định mục tiêu cải tiến • Phân tích đánh giá số liệu sơ cấp thành thông tin cần thiết để kết luận định Nguồn liệu: • Sơ cấp: Internet, báo chí, qua vấn qua hoạt động thực nghiệm GVHD: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân HV: Hà Mỹ Cát Tường • Thứ cấp: số liệu từ thực tế công ty Damco: Ban Quản Trị, phận: Chăm sóc khách hàng, Bộ phận chứng từ, Bộ phận liệu Bộ phận điều phối GVHD: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân HV: Hà Mỹ Cát Tường PHẦN NỘI DUNG Chương 1: Cơ sở lý thuyết Quản lý tinh gọn (LEAN) 1.1 Khái niệm Lean (Tinh gọn) phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục tập trung vào việc tạo thêm giá trị cho khách hàng lúc với việc loại bỏ lãng phí (wastes) q trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ tổ chức, từ giúp cắt giảm chi phí (đồng nghĩa với việc tăng lợi nhuận), tối ưu hóa việc sử dụng nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả đáp ứng cách linh hoạt yêu cầu không ngừng biến động ngày khắt khe khách hàng Theo nguyên lý trên, Lean tập trung vào việc nhận diện loại bỏ hoạt động không tạo thêm giá trị (NonValue - Added) cho khách hàng lại làm tăng chi phí chuỗi hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ tổ chức Vào thập niên 1980, có chuyển dịch cách thức tổ chức sản xuất nhiều nhà máy lớn Mỹ Châu Âu Phương pháp sản xuất hàng loạt với số lượng lớn (mass production) với kỹ thuật quản lý sản xuất áp dụng kể từ năm đầu kỷ 19 nghi vấn liệu có phải mơ hình sản xuất tối ưu chưa, cơng ty Nhật Bản chứng minh phương pháp “Vừa-Đúng-Lúc” (Just-InTime/ JIT) giải pháp tốt để hạn chế việc gây lãng phí sản xuất mức cần thiết sản xuất sớm cần thiết (Over-production), mà hệ tất yếu lãng phí tồn kho mức cần thiết (Inventory), với việc gia tăng lãng phí khác nhóm lãng phí thường gặp (7 wastes) tổ chức như: chờ đợi (Waiting); vận chuyển/ di chuyển không cần thiết (Transportation); thao tác thừa (Motion); gia công thừa (Over-processing); khuyết tật/ sai lỗi sản phẩm, dịch vụ (Defects) 1.2 Đối tượng áp dụng Do chất tập trung vào việc loại bỏ lãng phí với nỗ lực để tạo thêm giá trị cho khách hàng, nên phạm vi đối tượng tổ chức áp dụng Lean vượt GVHD: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân HV: Hà Mỹ Cát Tường khỏi ranh giới ngành công nghiệp sản xuất truyền thống để mở rộng lĩnh vực cung cấp dịch vụ, ví dụ chăm sóc sức khỏe, bán lẻ, du lịch, ngân hàng, văn phòng, bệnh viện, quan hành chính… 1.3 Các cơng cụ Lean Các công cụ phương pháp sản xuất LEAN kết hợp với để đạt mục tiêu suất, chất lượng, chi phí, giao hàng hạn Hệ thống công cụ kỹ thuật theo cấp độ khác xây dựng nên “Ngôi nhà LEAN” với móng trụ cột Hình 1.1.3 Các công cụ Phương pháp sản xuất LEAN (Nguồn: J Liker, 2006; Womack & Jones, 2003) GVHD: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân HV: Hà Mỹ Cát Tường Nền tảng sản xuất LEAN bao gồm hệ thống 5S, quản lý trực quan, trì suất tổng thể (TPM), công việc tiêu chuẩn cải tiến liên tục (Kaizen) Các công cụ kỹ thuật tảng có vai trị tạo thiết lập ổn định hệ thống sản xuất hình thành thói quen LEAN cho doanh nghiệp - 5S quản lý trực quan: Là phương pháp làm việc nhằm tạo môi trường làm việc sẽ, ngăn nắp, thuận tiện, giảm thiểu lãng phí, đảm bảo an tồn nơi làm việc Vận hành liên tục 5S giúp doanh nghiệp hình thành thói quen ngăn nắp, gọn gàng quản lý khoa học từ thay đổi tư người lao động Quản lý trực quan (Visual Management – VM) sử dụng hình ảnh màu sắc để hướng dẫn nhận biết tiêu chuẩn, cách làm nơi làm việc Các thông tin trực quan VM giúp người lao động dễ dàng nhận biết điều kiện làm việc so với tiêu chuẩn mà không nhiều thời gian ý • Duy trì suất tổng thể (Total Productive Maintenance – TPM): Là hoạt động đảm bảo cho máy móc thiết bị chạy ổn định hiệu cao TPM thực việc bảo trì q trình làm việc kiểm sốt hoạt động, lau chùi, bôi trơn nhằm giữ điều kiện sẵn sàng máy móc thiết bị Thực TPM giúp doanh nghiệp tránh tình trạng dừng dây chuyền sửa chữa, hỏng hóc máy móc thiết bị • Phân tích lãng phí (Muda) Kaizen: Là việc xác định phân chia hoạt động không tạo giá trị gia tăng, không cần thiết thành loại khác giúp doanh nghiệp nhận biết sau sử dụng cơng cụ, kỹ thuật tư tưởng LEAN để loại bỏ chúng (Kaizen) Theo đó, có loại lãng phí theo quan điểm LEAN gồm: (1) Lãng phí sản xuất thừa, (2) Lãng phí lưu kho, (3) Lãng phí chờ đợi, (4) Lãng phí thao tác, (5) Lãng phí gia cơng, (6) Lãng phí di chuyển (7) Lãng phí sai hỏng • Cơng việc tiêu chuẩn (Standardized Work – SW): Là tổ chức có hiệu có thứ tự để sản xuất sản phẩm khơng có lãng phí Cơng việc tiêu chuẩn lấy trung tâm thao tác công nhân, sử dụng để kết hợp người máy theo cách tốt nhằm nâng cao chất lượng, khả thao tác, giảm chi phí đảm bảo an 10 GVHD: GS TS Đồn Thị Hồng Vân HV: Hà Mỹ Cát Tường Capacity Management Để quản lý khối lượng công việc thời gian làm việc hiệu quả, quản lý rà soát cơng việc thành viên nhóm dựa vào bảng quản lý lực bảng bên dưới, ngày thành viên có chuẩn 7,5 tiếng làm việc phân bổ vào tất việc phải hoàn thành ngày (task 1, task 2, ), dựa vào thành viên tính tốn thời lượng làm việc ngày hơm (target) thời gian làm việc tực tế ngày hôm trước - Nếu thời gian làm việc dự tính (target) với thời gian làm việc thực tế - (actual) nhân viên quản lý tốt cơng việc mình, tun dương Nếu thời gian làm việc dự tính (target) thấp thời gian làm việc thực tế (actual) thời gian dài, cấp quản lý làm việc riêng với thành viên để kiểm tra lại quy trình khối lượng cơng việc mà bạn phải làm để giúp thành viên giảm thiểu khối lượng cơng việc quản lý thời gian - hiệu quả, tinh gọn Nếu thời gian làm việc dự tính thực tế thường xuyên cá nhân hay team lớn thời gian làm việc tiêu chuẩn ngày 7,5 tiếng, dù mùa cao điểm hay không, cấp quản lý cần xem xét việc phân bố công việc cho thành viên nhóm cơng chưa cân nhắc thêm việc tuyển thêm người Hình 2.2.2 Bảng đánh giá lực khối lượng công việc nhân viên DAMCO 37 GVHD: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân HV: Hà Mỹ Cát Tường Nguồn: Công ty TNHH DAMCO Việt Nam Sit-ins Sit-In chế quan sát mà qua thành viên / lãnh đạo nhóm nhìn thấy quy trình thực thi theo IOP (Quy trình hoạt động nội - Internal Operation Procedure) để đảm bảo tuân thủ quy trình chuẩn, xác nhận thực thi công việc cách tiêu chuẩn Thời gian cho buổi Sit-in tiêu chuẩn cần kéo dài khoảng tiếng Hoạt động Sit-in diễn nhằm mục đích: - Để tìm trình tự tốt phương pháp hiệu để thực quy - trình Để đảm bảo tiêu chuẩn hóa cơng việc q trình Để đạt thống cao giảm rườm rà cơng việc Để có học tập chéo thành viên nhóm Để thiết lập buổi Sit-in, thành viên nhóm viết mail cho quản lý người mà muốn sit-in, sau đồng ý hai, người sit-in sit-in xếp thời gian để thực Lý thành viên muốn Sit-in thành viên khác thường là: - Người Sit-in thành viên mới, quản lý định cho người - huấn luyện trưởng nhóm kiểm tra quy trình làm việc thành viên Có quy trình thay đổi gần đây, người sit-in thường xuyên trễ - hay có lấn cấn quy trình cần hỗ trợ, tìm giải pháp Đây kiểm tra lại từ vấn đề phát lần Sit-in trước - để đảm bảo người Sit-in cải tiến quy trình Hoạt động giám sát thường xuyên, diễn định kỳ bắt buộc phải có Để buổi sit-in diễn hiệu cần: - Tìm kiếm hội cải tiến quy trình thực hành tốt Đảm bảo Sit-In chuẩn bị tốt trước: lập kế hoạch, chương trình nghị sự, giao tiếp, v.v 38 GVHD: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân - HV: Hà Mỹ Cát Tường Sử dụng mốc thời gian tiến hành cụ thể để tiến hành Sit-In, ví dụ: sau buổi đào tạo để xem liệu quy trình nắm bắt tuân thủ hay - chưa Thể đánh giá cao công việc thực Thu thập quan sát, chia sẻ suy nghĩ theo dõi chặt chẽ Tổ chức họp ngắn sau thông tin chia sẻ Sit-In phản hồi chung Sử dụng sit-in để xác thực IOP đảm bảo cải tiến liên tục Đảm bảo có chế hành động mạnh mẽ Bên cạnh cần tránh: - Chỉ đánh giá công việc thông qua trình bày người sit-in mà khơng - sâu tìm hiểu vấn đề tiềm ẩn Hỏi liên tục, ảnh hưởng đến tiến độ công việc người Sit-in Lợi dụng việc Sit-in để làm việc riêng Người sit-in chưa chuẩn bị kỹ khơng có khả nhận diện vấn - đề, khơng tâm buổi sit-in Chỉ có bên nói, tham gia thực vào buổi Sit-in Coaching Coaching phương tiện để: - Học hỏi phát triển Hướng dẫn hướng tới mục tiêu họ Chia sẻ kinh nghiệm ý kiến lẫn để tạo kết theo thỏa thuận từ - trước Truyền cảm hứng hỗ trợ người khác Coaching là: - Cơ hội để sủa chữa hành vi hay hành động Chỉ đạo để đạt mục tiêu Việc cố gắng giải vấn đề cá nhân Coaching bao gồm giai đoạn: Trước Coaching: - Đảm bảo người huấn luyện tối đa hóa buổi huấn luyện 39 GVHD: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân - HV: Hà Mỹ Cát Tường Cho biết buổi nói chuyện dành cho người được coaching, người coaching với tư cách người quản lý Trong buổi Coaching: - Hai bên người coaching coaching tập trung ý 100% Người coaching lắng nghe câu trả lời chọn tín hiệu phi ngơn ngữ Hãy chắn người coaching rõ ràng bước - họ tiến hành từ trò chuyện Xác định mục tiêu cải tiến bước hành động Sau buổi Coaching: - Giữ bí mật trị chuyện Hãy làm rõ với tư cách coaching người quản lý sẵn sàng hỗ trợ - người coaching Tiếp tục cung cấp phản hồi Những điều mà coaching nên có: - Tần suất: Hàng tháng hai tháng lần Ghi chép lại buổi coaching Xem lại hành động Thỏa thuận hành động Tập trung vào việc tạo ‘phản hồi Văn hóa hịa nhập vào hoạt động hàng ngày cơng ty Những điều cần tránh: - Là chuyên gia người giám sát với tất câu trả lời Cố gắng giải vấn đề cá nhân Cố gắng sử dụng hội để điều chỉnh hành vi IOP/Best Practice IOP (Internal Operation Procedure) quy trình hoạt động nội bao gồm quy trình hay bước cần thiết từ lúc bắt đầu đến hồn thành cơng việc cụ thể thời gian xác định thay đổi củng cố theo thời gian 40 GVHD: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân HV: Hà Mỹ Cát Tường Mỗi thành viên nhóm yêu cầu xây dựng IOP riêng sau huấn luyện hay bàn giao cơng việc để cấp quản lý kiểm tra đánh giá xem thành viên làm quy trình chưa người bàn giao công việc bàn giao hết nội dung công việc chưa Để làm IOP hiệu quả, thành viên cần: - Trình bày ghi chép lại cách đầy đủ lưu vào thư mục nhóm cho - người tham khảo đánh giá Thường xuyên cập nhật thay đổi, yêu cầu Tham khảo thêm SOP (Sandard Operation Procedure) có Kiểm tra kỹ với người có kinh nghiệm với cơng việc tương tự trước đó, đính kèm email, chứng cụ thể có thay đổi Bên cạnh cần tránh điều sau đây: - Trì hỗn khơng cập nhật thay đổi Sao chép IOP từ người khác cách máy móc Làm cách đối phó Cấp quản lý bỏ qua việc kiểm tra IOP định kỳ Problem Solving Giải vấn đề (Problem solving) kỹ cần thiết học tập, vấn đề gặp phải nhiều phức tạp công việc thứ khác xoay quanh sống Nhận thức đuợc tầm quan trọng kỹ Giải vấn đề, cơng ty thường xun mở khóa đào tạo không cho nhân viên mà cho tất cấp quản lý Có nhiều phương pháp để giải vấn đề, Damco rút huấn luyện phương pháp hiệu cho nhân viên họ là: SCR, 5-Why’s Mơ hình xương cá a SCR 41 GVHD: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân HV: Hà Mỹ Cát Tường Điêu cốt lõi để giải vấn đề phải biết rằng: “Bạn giải vấn đề hay chưa?” Để trả lời câu hỏi này, phải giải vấn đề sau Situation: Hiểu tình trạng vấn đề, tình trạng gì, chuyện xảy tình trạng khơng giải nên dựa vào tình trạng thực tế chứng kiến đánh giá, khơng phải qua lời dự đốn người khơng có mặt Complication: Những rủi ro mà phải đối mặt phức tạp mà vấn đề mang lại, từ tìm nguyên nhân thực (The Root Cause) Resolution: Sau nắm nguyên nhân thật sự, cá nhân đưa hướng giải dựa thơng tin có theo dõi vấn đề giải b 5-Why’s Đôi đến kết luận sau nhận thấy vấn đề, dựa vào kinh nghiệm thân, điểu có hay khơng? Một vấn đề có nhiều nguyên nhân khác khách quan chủ quan Vì vậy, để tìm vấn đề, phải đặt trả lời câu hỏi: “Vì sao?”, vấn đề câu trả lời cho câu hỏi Vì khơng giống nhau, từ ngun nhân khác Cần thận trọng đặt vấn đề đưa câu trả lời c Mơ hình xương cá 42 GVHD: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân HV: Hà Mỹ Cát Tường Hình 2.2.6 Mơ hình xương cá Nguồn: Công ty TNHH DAMCO Việt Nam Thông thường xảy vấn đề nguyên nhân thường đổ lỗi lòng vòng Điều gây mẫu thuẫn nội bộ, thiếu trung thực, đổ lỗi lẫn cho dẫn tới việc giao tiếp bên thất bại dẫn tới công việc không trôi chảy Cách tốt giải việc cần xác định nguyên nhân cốt lõi (root cause) vấn đề thay quan sát bề vấn đề Các bước tạo biểu đồ xương cá Bước Xác định vấn đề: ghi lại xác vấn đề cách chi tiết (áp dụng 5w: what, who, when, where, how) Viết vấn đề vào ô bên phải tờ giấy Sau kẻ đường ngang, chia giấy bạn làm Lúc bạn có “đầu & xương sống” cá sơ đồ xương cá Bước Xác định nhân tố ảnh hưởng: ứng với nhân tố, vẽ nhánh “xương sườn” Cố gắng liệt kê nhiều nhân tố tốt, ví dụ hệ thống, sở vật chất, máy móc, ngun liệu, yếu tố bên ngồi v v… Nếu bạn có nhóm để xử lý vấn đề lúc cần áp dụng kỹ thuật brainstorming Bước Tìm ngun nhân có, thuộc nhân tố (đã tìm bước 2), ứng với nguyên nhân, lại vẽ “nhánh xương con” Nếu nguyên nhân bạn phức tạp, chia nhỏ thành nhiều cấp 43 GVHD: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân HV: Hà Mỹ Cát Tường Bước Phân tích sơ đồ: sơ đồ xây dựng danh sách đầy đủ nguyên nhân xảy ra, bạn kiểm tra, khảo sát, đo lường v v để xác định đâu ngun nhân từ có có kế hoạch cụ thể để sửa chữa Training plan Với mục tiêu không muốn nhân viên cống hiến sức lao động mà bên cạnh hỗ trợ, phát triển người, Training plan - Kế hoạch đào tạo chương trình thường xun mà cơng ty đề cho cấp quản lý phải thực minh họa rõ ràng kỹ lực cá nhân nhóm Để vạch kế hoạch huấn luyện cụ thể cần thiết, cấp quản lý cần: - Tìm hiểu liệt kê điểm bật điểm mạnh điểm yếu cá - nhân nhóm Cung cấp tảng cho việc thiết kế Kế hoạch đào tạo Ma trận kỹ kế hoạch đào tạo hỗ trợ hiệu nhóm phát triển nghiệp thành viên nhóm, cần cho thành viên biết rõ họ thực thiếu gì, muốn cần đào tạo cơng việc TIP (TACTICAL IMPROVEMENT PLAN) TIPs cải thiện hiệu việc: - Loại bỏ lãng phí (khả hiểu biết / tiểu tiết / thời gian chờ đợi / tồn kho / - vận động / vận chuyển / sản xuất dư thừa / quy trình dư thừa) Một cải tiến quy trình làm việc thơng thường Tăng hài long khách hàng Tối ưu việc tổ chức xây dựng lực Tăng liên kết giữ phận nói chung nhân viên nói riêng Tuy nhiên, TIPs là: - Ước muốn hay nhu cầu cá nhân Ý kiến trừu tượng Sự than phiền Sự bình phẩm cá nhân 44 GVHD: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân HV: Hà Mỹ Cát Tường Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện Qua rủi ro phát sinh trình quản lý, rút kinh nghiệm qua vấn đề xảy ra, nhận rằng, vấn đề phát sinh đến từ yếu tố: phía nhân viên, phía cơng ty môi trường làm việc Sau giải pháp nhằm nâng cao lực quản lý dựa vào tác động không tách rời yếu tố gắn liền với khả thực thực tế công ty Tăng cường “Mối quan hệ với bên liên quan” Mối quan hệ cá nhân yếu tố quan trọng, nguyên nhân tác động đến việc tuân thủ động lực làm việc nhân viên công ty yếu tố nhạy cảm liên quan đến người, cần phải trì phát triển thường xuyên, đảm bảo để luôn tạo môi trường làm việc thoải mái nhất, tốt cho nhân viên Để quy trình làm việc chặt chẽ, cần có thống hợp tác bên Khuyến khích xây dựng mối quan hệ tổ chức, DAMCO cần trọng, khuyến khích mối quan hệ đồng nghiệp tổ chức bao gồm mối quan hệ cấp cấp - Tổ chức thi nghiệp vụ dạng teambuilding để kết nối nhân - viên đội nhóm khác Tổ chức cho nhân viên buổi giao lưu, gặp gỡ khách hàng để xây dựng mối quan hệ chăm sóc, nắm bắt tâm lý tạo thiện cảm với khách - hàng Công ty cần xây dựng bầu khơng khí làm việc hịa đồng, hợp tác, tôn trọng lẫn nhau, sẵn sàng chia kinh nghiệm hỗ trợ cần thiết tập thể - nhân viên nhằm tạo nét văn hóa liên kết Tổ chức hoạt động tập thể, sinh hoạt giao lưu để tăng kết nối thành viên phịng ban, có tham gia cấp quản lý nhân viên chẳng hạn quy định cấp trưởng nhóm trò chơi tập thể, cấp tham gia hội thao thi đấu nhân viên Khuyến khích cấp gần gũi với nhân viên bên cơng việc 45 GVHD: GS TS Đồn Thị Hồng Vân - HV: Hà Mỹ Cát Tường Cấp quản lý nên dành thêm thời gian để tiếp xúc với nhân viên, chia sẻ truyền kinh nghiệm cho họ đơn giản để nhân viên có hội thấy cách làm việc, giải vấn đề cấp cấp quản lý để họ tự học hỏi Vào họp chung cơng ty, dành 15-20 phút cuối để lãnh đạo chia sẻ cảm nghĩ, học truyền lửa cho nhân viên Đây giải pháp đơn giản mang lại hiệu cao việc tạo giao - lưu cấp nhân viên Kỹ giao tiếp với nhân viên quan trọng cho nhà quản lý, giúp họ xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên, cần đảm bảo nguyên tắc như: tôn trọng nhân viên; tế nhị nhắc nhở nhân viên; cư xử nhã nhặn, lịch thiệp với nhân viên; đối xử công với nhân viên; tạo điều kiện cho nhân viên phát huy khả Đặc biệt, vấn đề phê bình nhân viên, cấp quản lý cần khéo léo lựa chọn thời gian, địa điểm ngơn ngữ phê bình để không làm nhân viên tổn thương Phân bố công việc ghi nhận thành tích đội nhóm, cá nhân Phân cơng bố trí cơng việc cách đồng đều, công phù hợp với sở trường lực nhân viên điều cần thiết việc thúc đẩy động lực làm việc hiệu nâng cao tin tưởng nhân viên gắn bó với cơng ty Ghi nhận thành tích yếu tố quan tâm người lao động Nhân viên cảm thấy có động lực làm việc đóng góp, cống hiến họ cấp trên, cơng ty nhìn thấy ghi nhận dù thành nho nhỏ hoạt động cơng việc thường nhật Tuy nhiên, q trình làm việc, khơng tránh khỏi sơ sót việc phân bổ người việc, lực, công ty TNHH Damco phối hợp với cấp quản lý để tiến hành giải pháp sau: - Cấp quản lý tiến hành thực việc phân tích đo lường cơng việc Phân tích đo lường cơng việc việc thu nhập thông tin liên quan đến công việc cách có hệ thống, phân tích cơng việc nhằm để xác định nhiệm vụ 46 GVHD: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân HV: Hà Mỹ Cát Tường thuộc phạm vi cơng việc đó, kỹ năng, lực trách nhiệm cụ thể cần - phải có để thực cơng việc cách tốt Phân tích đo lường cơng việc cung cấp cho nhà quản trị tóm tắt nhiệm vụ trách nhiệm cơng việc đó, mối tương quan cơng việc với cơng việc khác, kiến thức kỹ cần thiết Bản phân tích đo lường chi tiết, rõ ràng giúp doanh nghiệp phân công lao động hợp lý, công bằng, sở bố trí lao động người, việc, khai thác hết tiềm nhân viên, khối lượng công việc nhân viên nhau, từ có tích cực đến hiệu cơng việc nhân viên nói chung - hiệu cơng việc cơng ty nói chung Tăng công nhận nhân viên thông qua truyền thông nội Trên bảng thơng báo phịng ban trang trí dán hình nhân viên giỏi xuất sắc phận nhằm thể trân trọng việc tuyên dương làm gương cho nhân viên khác Hãy nhân viên xuất sắc cảm thấy tự hào nỗ lực nhận công nhận tất người Đặc biệt, nhân viên xuất sắc năm, cần có trân trọng Hình ảnh họ đặt nơi bắt mắt dán thang máy, in poster treo kiện buổi tiệc tổng kết cuối năm công ty, in lên tài liệu đào tạo cơng ty…Bên cạnh đó, thành tích họ đạt cần truyền thông cho tất người Chỉ cần ý đến hành động nhỏ tạo nhiều động lực cho nhân viên phấn đấu Nâng cao tự chủ công việc nhân viên Mỗi hoạt động LMA, bên cạnh định hướng công ty, nhân viên cần nâng cao tự giác, tự chủ cơng việc việc thực LMA hiệu theo hướng tích cực khơng phải chương trình quản lý qua loa, đối phó Cơng ty khơng nên q áp đặt nhân viên, cần trao quyền cho họ điều kiện thuận lợi để hồn thành cơng việc: - Để nhân viên xếp công việc họ Cho nhân viên tham gia ý kiến vào trình xây dựng công việc linh động với mô tả cơng việc 47 GVHD: GS TS Đồn Thị Hồng Vân HV: Hà Mỹ Cát Tường tháng Nhân viên muốn hiểu rõ chất công việc mối quan hệ cơng việc họ làm với cơng việc đồng nghiệp Vì vậy, tạo hội cho nhân viên biết để hiểu vai trị tập thể Cơng ty không nên lúc bắt nhân viên làm việc theo khn mẫu quy trình Nên lắng nghe ý kiến nhân viên, cho phép họ sáng tạo - đảm bảo kết công việc Linh động thời gian làm việc xu hướng công ty trọng kết công việc thời gian phải có mặt cơng sở Khơng công ty khác theo dõi thời gian làm việc nhân viên công ty qua thiết bị chấm công, công ty chọn tin tưởng vào tự giác vào nhân viên thơng qua tiến độ hồn thành công việc, tạo điều kiện mặt thời gian cho họ, sẵn sàng cung cấp thiết bị cần thiết (Laptop) để họ vừa hồn thành cơng việc vừa chu toàn việc cá nhân, cá nhân làm việc - nhà Trao cho nhân viên quyền hạn để họ tự đưa định công việc Tuy nhiên cấp quản lý thận trọng trao họ quyền thực số cơng việc mang tính thử thách để họ tự tìm cách để hồn thành chúng Mặc dù thất bại đổi lấy nhiều điều tích cực tương lai Ngoài ra, giao thực cơng việc, nhân viên trao quyền yêu cầu hỗ trợ từ đồng nghiệp chí cấp trên, giới hạn thời gian trở thành nguồn động viên cho nhân viên sáng tạo công việc Lưu ý, quyền hạn đặc biệt cần thể văn thức làm sở cho nhân viên sử dụng quyền hạn - trao Cấp nên giúp nhân viên nhận gắn kết tầm quan trọng công việc họ làm vào cơng việc chung cơng ty Thậm chí vị trí nhỏ, cần cho nhân viên hiểu họ mắc xích quan trọng góp phần vào cơng việc chung đội nhóm, phịng ban công ty nào, cho họ biết họ hồn thành tốt cơng việc giúp cho cơng ty cơng việc họ bị trục trặc ảnh hưởng công 48 GVHD: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân HV: Hà Mỹ Cát Tường việc chung sao, từ nhân viên ý thực vai trị thân Ngồi ra, cần tạo hội cho nhân viên tham gia vào cơng việc chung chẳng hạn lấy ý kiến nhân viên thơng qua buổi họp phịng ban đến buổi họp tồn cơng ty, trao họ quyền biểu tham gia ý kiến thảo luận vấn đề liên quan đến chiến lược kinh doanh hay tiêu, sách cơng ty Nâng cao niềm tự hào thành viên công ty Chia sẻ chiến lược, mục tiêu doanh nghiệp giúp nhân viên hiểu rõ hoạt động tổ chức, cảm nhận phần tổ chức, từ nhân viên nhận thức vai trị, cơng việc đóng góp vào thành cơng chung sẵn sàng nỗ lực tương lai tổ chức Để làm điều công ty cần: - Xây dựng chiến lược phát triển định hướng cho giai đoạn cơng bố thức đến nhân viên để thành viên tổ chức biết việc họ làm đóng góp quan trọng tổ chức.v.v… qua phương tiện truyền thông - web điện tử công ty, hay buổi kiện Công ty cần chia sẻ với nhân viên Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi kiện/ chương trình đào tạo tình hình cơng ty cho họ nhận thức yếu tố quan trọng cống hiến cho công ty DAMCO cần khuyến khích việc chia sẻ thơng tin thơng tin tài Lãnh đạo cơng ty DAMCO cần nói cho nhân viên biết công ty đâu cần phải làm để đạt Có sách kế hoạch đào tạo rõ rang cho nhân viên Có thể nói quy trình quản lý LMA chuỗi hoạt động vừa đơn giản vừa phức tạp, để nhân viên thích ứng, nắm rõ thực hiện, để nhân viên cũ cập nhật kịp thời, cơng ty cần xây dựng, viết tài liệu đào tạo nghiệp vụ, cách thức thực theo yêu cầu khách hàng Khi khách hàng thay đổi yêu cầu tài liệu cần phải thay đổi theo Việc thực thành viên nhóm giám sát, kiểm tra cấp quản lý, phục vụ 49 GVHD: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân HV: Hà Mỹ Cát Tường đào tạo cho nhân viên nhận việc để tránh thiếu sót nghiệp vụ đào tạo theo kinh nghiệm Ngồi tài liệu giúp ích cho việc bàn giao công việc nhân viên với dành cho nhân viên hỗ trợ thực công việc trường hợp nhân viên đương nhiệm nghỉ phép Gói đào tạo nhân viên cần phải thiết kế xây dựng bản, nhiệm vụ thực quản lý Gói đào tạo bao gồm nội dung đào tạo, thời gian thực đào tạo Tất nội dung đào tạo phải ghi chép cụ thể lại Sau nhân viên đào tạo tổng quát theo lịch trình bên nhân viên tiếp tục đào tạo nghiệp vụ sâu theo khách hàng mà nhân viên đảm nhiệm tương lai Sau lịch trình huấn luyện thực xong nhân viên làm kiểm tra lại tất đào tạo (cả lý thuyết thực hành) đánh, lưu lại phục vụ cho việc đánh giá nhân viên sau Thời gian để thực việc đánh giá tuần sau kết thúc lịch trình đào tạo Giải pháp có tính khả thi cao nhân viên vô công ty nhận việc đào tạo bản, nắm nhiệm vụ mà họ đảm trách Ngoài ra, tài liệu đào tạo hữu ích trường hợp nhân viên hỗ trợ công việc, công việc bảo đảm thông suốt đảm bảo chất lượng PHẦN KẾT LUẬN Quản lý người công việc phức tạp doanh nghiệp, doanh nghiệp lớn, có nhiều nhân viên, đặc biệt cơng ty TNHH Damco công ty Đa quốc gia quản lý hàng vạn người, điều lại khơng dễ dàng Ứng dụng LMA vào quản lý nhân công ty lựa chọn đầu tư kỹ vô kỹ lưỡng, để LMA ứng dụng phát huy hiệu nhất, cần có hợp tác, phối hợp chặt chẽ từ nhân viên công ty Luận văn thực mục đích nghiên cứu đề sở đánh giá kết đạt được, thành tựu hạn chế từ đề xuất biện pháp nhằm hoàn thiện 50 GVHD: GS TS Đoàn Thị Hồng Vân HV: Hà Mỹ Cát Tường chế quản lý công ty TNHH Damco Việt Nam Đề xuất Luận văn có điểm mạnh áp dụng vào thực tế sau có buổi họp mà thành viên nhóm bao gồm tác giả cập nhật phổ biến Do thời gian, kinh nghiệm kiến thức có hạn nên Luận văn khơng tránh khỏi thiếu sót Em mong giúp đỡ góp ý thầy cô bạn sinh viên để viết em hoàn thiện Em xin chân thành cảm ơn hướng dẫn tận tình, chu đáo GS.TS Đồn Thị Hồng Vân tồn thể bạn thành viên Quản lý nhóm Nike-Puma chị Trần Thị Thu Trang hướng dẫn, giúp đỡ em hoàn thành Luận văn TÀI LIỆU THAM KHẢO F Robert Jacob & Richard B Chase (2014),Operation & supply chain management, 14 ed Mc GrawHill, 2014 Bản tiếng Việt Quản trị vận hành chuỗi cung ứng, NXB Kinh tế TP HCM (UEH), 2015 http://eduviet.vn/tin-tuc/6-sigma-phuong-phap-quan-tri-chat-luong.html http://vnpi.vn/quan-ly-tinh-gon-lean.htm https://laodongthudo.vn http://damco.com/ https://hoasenjobs.com/news/hr-news/bieu-do-xuong-ca-cong-cu-phan-tich-nguyennhan-va-giai-phap-cho-cac-van-de.35a523e9/en http://vnpi.vn/quan-ly-tinh-gon-lean.htm https://www.isixsigma.com/ http://www.vietnamembassy-denmark.vn 51