Bài tập doanh nghiệp lần 1 – phần 2 môn quản lý sản xuất theo lean và sáu sigma Công ty TNHH Juki Việt Nam

. Mục đích nghiên cứu Đánh giá được hiện trạng hệ thống sản xuất tại công ty, nhận diện được những lãng phí đang tồn đọng tại công ty. Dựa vào kiến thức đã học áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn Lean, công ty sẽ loại bỏ được những lãng phí không mong muốn. Chính vì vậy công ty có thể giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng từ đó giá thành sản phẩm sẽ giảm, lôi kéo khách hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh với đối thủ. Giúp văn hóa doanh nghệp được nâng cao, tạo thành thói quen giúp tất cả nhân viên đều hiểu về Lean và duy trì theo đuổi việc cải tiến, áp dụng Lean vào doanh nghiệp. Thực hiện nghiêm túc việc nghiên cứu đề tài, tương tác trực tiếp và gián tiếp với người hướng dẫn tại công ty và gới đề xuất cải tiến đến cho doanh nghiêp. Qua đó để lại hình ảnh đẹp của sinh viên khoa Quản lí công nghiêp, tạo thiện cảm với phía công ty đế giúp các khóa sau có cơ hội thực tâp, kiến tập tại doanh nghiêp. 2. Nội dung chính Đề tài sẽ thực hiện nghiên cứu về Lean Manufacturing thông qua sách báo, internet, các tài liệu tham khảo về Lean trong và ngoài doanh nghiệp. Đề tài tập trung và nhận biết những lãng phí gây ra trong doanh nghiệp, phương pháp cắt giảm lãng phí và duy trì thói quen này xuyên suốt trong doanh nghiệp. i 5 Dựa vào lý thuyết về Lean để phân tích cụ thể thực trạng hệ thống sản xuất của công ty về các dạng lãng phí đang tồn đọng. Qua đó ta thấy những cơ hội cắt giảm chúng khi áp dụng mô hình sản xuất tinh gọn. Xây dựng cách thức triển khai Lean trong công ty, các chỉ tiêu được áp dụng trong Lean Manufacturing, đánh giá kết quả đạt được, kiểm tra tiến độ quá trình thực hiện và đưa ra giải pháp mới để hoàn thiện hệ thống sản xuất hơn nữa. 3. Các bước thực hiện Dựa trên 8 tiêu chí của LAT và đánh giá 8 tiêu chí đó tại doanh nghiệp Liên hệ doanh nghiệp thông qua mối quan hệ của thành viên trong nhóm Thu thập thông tin thông qua dữ liệu sơ cấp: thông qua internet, sách vở, slide.. Áp dụng các lý thuyết về LEAN đã học sao đó thu thập thông tin sơ cấp tổng hợp lại 4. Kỳ vọng Sau bài báo cáo doanh nghiệp này nhóm mong sẽ biết được thực tế các doanh nghiệp đã vận dụng LEAN như thế nào để mang lại hiệu quả Cũng như củng cố được kiến thức lý thuyết đã học trên lớp. Tích lũy kinh nghiệm thực tế, tạo cơ hội thăng tiến nghề nghiệp trong tương lai

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA KHOA QUẢN LÝ CÔNG NGHIỆP - - BÀI TẬP DOANH NGHIỆP LẦN – PHẦN MÔN: QUẢN LÝ SẢN XUẤT THEO LEAN VÀ SÁU SIGMA GVHD: TS NGUYỄN THỊ ĐỨC NGUYÊN Thành viên nhóm MSSV Nguyễn Thị Thu Hiền 1711330 Lê Thị Thanh Vy 1710395 Bùi Hiền Trang 1713556 Nguyễn Như Phương Thảo 1713182 Đoàn Minh Lý 1712107 Huỳnh Phương Ngân 1712278 Nguyễn Hữu Lợi 1710182 Lê Minh Xuân 1935045 Trần Thị Kim Thoa 1710310 10 Ngơ Hồng Lan Vy 1714048 11 Nguyễn Thành Đạt 1710970 TpHCM, 06/2020 1 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU i Mục đích nghiên cứu .i Nội dung i Các bước thực ii Kỳ vọng ii CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY JUKI VIỆT NAM .1 Giới thiệu công ty Lịch sử hình thành phát triển .2 Tầm nhìn sứ mệnh .3 3.1 Tầm nhìn 3.2 Sứ mệnh Hệ thống phòng ban .4 Phương châm công ty 6 Nhà phân phối – cửa hàng bán máy may Juki Việt Nam Giới thiệu phân xưởng sản xuất công ty Sản phẩm lựa chọn thực – Finger Rocker Center (FRC) 8.1 Tại lựa chọn dòng sản phẩm- Finger Rocker Center (FRC) 8.2 Quy trình gia cơng- Finger Rocker Center 9 Một số sản phẩm dịch vụ khác 14 CHƯƠNG II CÔNG TY TNHH JUKI VIỆT NAM ÁP DỤNG LEAN MANUFACTURING 15 Xác định lãng phí 15 Thay đổi quan điểm sản xuất người lao động 16 Lựa chọn công cụ phù hợp 17 Lựa chọn công cụ phù hợp 17 Duy trì cải tiến liên tục 18 CHƯƠNG III ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ VỀ MẶT THỜI GIAN .19 Thời gian cài đặt trung bình cho đơn vị sản phẩm 19 Tỷ lệ thời gian cài đặt/Tổng thời gian sản xuất (Set up time/total production time) 20 Thời gian xử lý đơn hàng đơn vị sản phẩm 21 Thời gian chu kỳ (Cycle time) 23 Takt time (Nhịp độ sản xuất) 23 Tỷ lệ Takt time/TG chu kỳ (Takt time/cycle time) .24 Tổng thời gian ngừng của máy/Tổng thời gian hoạt đô ̣ng của máy 25 Tỷ lê ̣ tổng thời gian sửa chữa khẩn cấp hay sửa chữa ngoài dự kiến/ Tổng thời gian bảo trì 27 CHƯƠNG IV CHẤT LƯỢNG 28 Số lượng khuyết tật 28 Tỷ lệ tổng chi phí khuyết tật (phế phẩm)/Tổng Doanh thu 30 Số lượng làm lại 32 Tỷ lệ tổng chi phí làm lại/Tổng Doanh thu 32 Tỷ lệ phế phẩm .32 Tỷ lệ tổng chi phí phế phẩm/Tổng Doanh thu 32 Tỷ lệ tổng chi phí phế phẩm/Tổng giá thành sản phẩm: .32 Tỷ lệ làm từ lần .33 10 Tỷ lệ số thiết bị poka-yoke/Tổng khuyết tật, phế phẩm, làm lại .34 11 Tỷ lệ % số lần kiểm tra thực thiết bị poka-yoke 34 12 Tỷ lệ tổng số người phụ trách kiểm sốt chất lượng/Tổng số nhân viên 34 ĐỊNH TÍNH .34 CHƯƠNG V ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUÁ TRÌNH 38 Hiê ̣u suất thiết bị tổng thể (oee) 38 Tỷ lệ diện tích khu vực sửa chữa hiệu chỉnh tổng diện tích .45 Tỷ lê ̣ sử dụng công suất 46 Hiê ̣u quả sử dụng không gian .46 ĐỊNH TÍNH .51 CHƯƠNG VI CHI PHÍ .55 Tỷ lê ̣ chi phí vâ ̣n chuyển (hằng năm)/tổng doanh thu 55 Tỷ lệ chi phí tồn kho/tổng doanh thu 55 Tỷ lệ tổng chi phí bảo hành/tổng doanh thu 55 Tỷ lệ tổng chi phí chất lượng/tổng chi phí 55 Tỷ lệ tổng chi phí/tổng doanh thu 55 Chi phí đơn vị .55 Tỷ lệ tổng chi phí phịng ngừa/tổng chi phí 55 Tỷ lệ tổng chi phí phịng ngừa/tổng doanh thu .55 Lợi nhuận ròng sau thuế/tổng doanh thu 55 CHƯƠNG VII NGUỒN NHÂN LỰC 56 ĐỊNH LƯỢNG .56 Tỷ lệ nghỉ việc 56 Tỷ lệ vắng mặt 57 Tỷ lệ số nhà quản lý tổng số nhân viên 58 Tỷ lệ số lời đề nghị/tổng số nhân viên 59 Tỷ lê ̣ số lời đề nghị được thực hiê ̣n/tổng số lời đề nghị 60 Tỷ lệ số nhân viên làm việc nhóm/tổng số nhân viên 60 Tỷ lệ tổng số nhiệm vụ thực hiện/tổng số nhân viên 61 Số lượng cấp bâ ̣c quản lý 62 Tỷ lê ̣ số nhân viên không trực tiếp/số nhân viên trực tiếp 63 10 Tỷ lê ̣ số nhân viên thực hiê ̣n lean/tổng số nhân viên 64 11 Tỷ lê ̣ số nhóm cải tiến/tổng số nhân viên 65 12 Doanh số mỗi nhân viên 65 ĐỊNH TÍNH .66 LỜI MỞ ĐẦU Ngày với phát triển kinh tế thị trường ngành công nghiệp dệt may Việt Nam giữ vai trò quan trọng kinh tế nước Trên sở tiềm vốn có chiến lược phát triển khơng ngừng, ngành công nghiệp dệt may ngày lớn mạnh ngành có kim ngạch xuất lớn doanh nghiệp việt nam áp dụng nhiều phương pháp quản lý khác nhằm nâng cao suất chất lượng Lean manufacturing phương pháp hiệu Việc áp dụng lean kết hợp với phương pháp quản lý khác thực mang lại kết đáng ghi nhận cho doanh nghiệp việt nam Mục đích nghiên cứu Đánh giá trạng hệ thống sản xuất công ty, nhận diện lãng phí tồn đọng cơng ty Dựa vào kiến thức học áp dụng mơ hình sản xuất tinh gọn Lean, công ty loại bỏ lãng phí khơng mong muốn Chính cơng ty giảm chi phí sản xuất, tăng sản lượng từ giá thành sản phẩm giảm, lơi kéo khách hàng nâng cao khả cạnh tranh với đối thủ Giúp văn hóa doanh nghệp nâng cao, tạo thành thói quen giúp tất nhân viên hiểu Lean trì theo đuổi việc cải tiến, áp dụng Lean vào doanh nghiệp Thực nghiêm túc việc nghiên cứu đề tài, tương tác trực tiếp gián tiếp với người hướng dẫn công ty gới đề xuất cải tiến đến cho doanh nghiêp Qua để lại hình ảnh đẹp sinh viên khoa Quản lí cơng nghiêp, tạo thiện cảm với phía cơng ty đế giúp khóa sau có hội thực tâp, kiến tập doanh nghiêp Nội dung Đề tài thực nghiên cứu Lean Manufacturing thông qua sách báo, internet, tài liệu tham khảo Lean doanh nghiệp Đề tài tập trung nhận biết lãng phí gây doanh nghiệp, phương pháp cắt giảm lãng phí trì thói quen xun suốt doanh nghiệp i Dựa vào lý thuyết Lean để phân tích cụ thể thực trạng hệ thống sản xuất cơng ty dạng lãng phí tồn đọng Qua ta thấy hội cắt giảm chúng áp dụng mơ hình sản xuất tinh gọn Xây dựng cách thức triển khai Lean công ty, tiêu áp dụng Lean Manufacturing, đánh giá kết đạt được, kiểm tra tiến độ trình thực đưa giải pháp để hoàn thiện hệ thống sản xuất Các bước thực Dựa tiêu chí LAT đánh giá tiêu chí doanh nghiệp Liên hệ doanh nghiệp thông qua mối quan hệ thành viên nhóm Thu thập thơng tin thơng qua liệu sơ cấp: thông qua internet, sách vở, slide Áp dụng lý thuyết LEAN học thu thập thông tin sơ cấp tổng hợp lại Kỳ vọng Sau báo cáo doanh nghiệp nhóm mong biết thực tế doanh nghiệp vận dụng LEAN để mang lại hiệu Cũng củng cố kiến thức lý thuyết học lớp Tích lũy kinh nghiệm thực tế, tạo hội thăng tiến nghề nghiệp tương lai CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY JUKI VIỆT NAM Giới thiệu công ty Tên công ty: JUKI Viet Nam Co.,LTD Loại công ty: 100% Vốn Nước Ngoài Ngành nghề hoạt động: Máy Khâu/Máy May & Các Loại Máy Đi Kèm – Cơng Nghiệp Hình 1.1 Cơng ty Juki Việt Nam Địa doanh nghiệp: Khu Chế Xuất Tân Thuận, Đường 5, P Tân Thuận Đông Q 7, Tp Hồ Chí Minh Điện thoại: (84-8) 37701441, 37701442 Fax: (84-8) 37701446 Email: jukivietnam headoffice@juki.com.vn Công ty TNHH Juki Việt Nam công ty Nhật Bản đầu tư Khu chế xuất Tân Thuận, TPHCM, chuyên sản xuất kinh doanh lĩnh vực chế tạo linh kiện lắp ráp máy may công nghiệp, máy may gia đình phụ tùng máy may hiệu Juki đúc xác Thị trường tiêu thụ: Nhật bản, Trung Quốc, Hàn Quốc, Việt Nam Các sản phẩm công ty JUKI Việt Nam cung cấp bao gồm: - Máy may công nghiệp (chủ yếu) - Máy may gia đình - Một số sản phẩm đúc tinh xảo: chân vịt động tàu nhỏ, vỉ nướng cho nhà hàng Nhật, linh kiện xe ô tô, súng bắn đinh để sử dụng xây nhà gỗ Nhật… Toàn sản phẩm sản xuất công ty JUKI Việt Nam xuất Nhật Châu Âu Hình 1.2 Máy May Kim Điện Tử JuKi Hình 1.3 Máy vắt sổ Juki DDL-900A-S Hình 1.4: Một số chi tiết máy Hình 1.5: Máy thùa trịn điện tử Juki Lịch sử hình thành phát triển Được cấp giấy phép hoạt động việt nam từ 28/03/1994 lấy tên công ty JUKI (VN).co.,LTD Chính thức vào hoạt động ngày 03/01/1995 Tháng năm 2002, cơng ty thành lập ngành đúc xác Năm 2005 lắp đặt hệ thống mạ chân không Năm 2006 đưa vào hoạt động nhà máy thứ III Năm 2010 đưa vào hoạt động nhà máy thứ IV Gồm có phân xưởng  Phân xưởng I: Chuyên đúc xác  Phân xưởng II: Chuyên gia công ,sản xuất linh kiện máy may JUKI vài phụ tùng khác  Phân xưởng III: Lắp ráp máy may sơn Với hiệu : “Hãy làm cho sản phẩm Juki Việt Nam tín nhiệm thị trường giới” Cùng với tiêu chuẩn 5S:  SeiRi : Sắp xếp gọn gàng  SeiTon : Có thứ tự hệ thống  SeiSo : Sạch nơi làm việc  SeiKetSu : Sạch sẽ, chỉnh tề trang phục  ShitSuKe : Sẵn sàng, thể tác phong tốt 3.1 Tầm nhìn sứ mệnh Tầm nhìn Cơng ty trách nhiệm hữu hạn JUKI (Việt Nam) nỗ lực để phát triển bền vững thành doanh nghiệp lớn mạnh lĩnh vực khí chế tạo Không ngừng sáng tạo, chuyên nghiệp chân thành mình, đảm bảo hài lịng khách hàng đối tác Mỗi thành viên JUKI (Việt Nam) có hội điều kiện để phát triển tài năng, nhiệt huyết để xây dựng sống ngày tốt đẹp 3.2 Sứ mệnh Công ty trách nhiệm hữu hạn JUKI (Việt Nam) phấn đấu công ty sản xuất máy may cơng nghiệp máy may gia đình hàng đầu Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấp sản phẩm theo chuẩn mực quốc tế, nhằm nâng cao giá trị sống cho đối tượng người tiêu dùng Hệ thống phòng ban - 10 CHƯƠNG VII NGUỒN NHÂN LỰC ĐỊNH LƯỢNG Bảng 7.1 Số nhân viên chuyền A6 ngày 31/12/2019 STT Tên công đoạn Số quản lý Số nhân công thực Phay mặt chuẩn kiểm soát Khoan doa 8.6 + 4.8 Phay mặt KT 25 Mài lỗ 8.8 Mài lỗ 5 Mài phẳng Tổng 29 Tỷ lệ nghỉ việc Thông tin thu thập cách xin liệu từ trưởng chuyền A6 Bảng 7.2 Biến động số lượng nhân viên chuyền A6 năm 2019 STT Tên chức vụ Công nhân trực tiếp Quản lý, Biến động số lượng nhân viên Số lượng (người) Số lượng đầu năm 31 Số tăng năm Số giảm năm 10 Số lượng cuối năm 29 Số lượng đầu năm 67 Số tăng năm Số giảm năm Số lượng cuối năm giám sát Tổng số nhân viên Tổng số nhân viên nghỉ việc 11 Bảng 7.3 Tỷ lệ nghỉ việc năm 2019 Số lượng Đơn vị Lao động trực tiếp 29 người Lao động gián tiếp người Tổng số lao động 35 người Lao động nghỉ việc 11 người 11 =37.93 29 % 11 =31.43 35 % Tỷ lệ lao động nghỉ việc/Số lao động trực tiếp Tỷ lệ lao động nghỉ việc/Tổng số lao động Đánh giá: Tỷ lệ nghỉ việc chuyền A6 mức báo động (>10%) nguyên nhân việc linh kiện Fingrer sản xuất chuyền A6 linh kiện quan trọng sản xuất quanh năm chiếm tỷ lệ lớn doanh thu hàng năm công ty nên yêu cầu công nhân tương đối cao, công nhân không chịu làm việc môi trường áp lực nặng nên chuyển qua chuyền sản xuất linh kiện khác 68 Tỷ lệ vắng mặt Bảng 7.4 Số lượt vắng mặt nhân viên chuyền A6 năm 2019 STT Tên chức vụ Số lượt vắng mặt Công nhân trực tiếp 149 Quản lý/giám sát 24 Tổng 173 Bảng 7.5 Tổng số ngày làm việc năm 2019 công ty Juki Thông tin Số liêụ Đơn vị Tổng số nhân viên 35 người Số ngày nghỉ cuối tuần năm 52 ngày (1) Số ngày nghỉ lễ, Tết 10 ngày (2) Số ngày nghỉ phép năm ngày (3) Công ty cho nghỉ 22 ngày (4) Tổng số ngày làm việc năm 275 ngày Tỷ lệ vắng mặt = ¿ Ghi chú 365 – (1) – (2) – (3) – (4) Số ngày vắng mặt tất nhân viên x 100% Số ngày làm việc x số nhân viên 173 =1.80 % 275× 35 Đánh giá: Tỷ lệ vắng mặt nhân viên thước đo tình trạng hoạt động doanh nghiệp, cụ thể dây chuyền sản xuất có hiệu quả, liền mạch đảm bảo tiến độ hay khơng Bên cạnh tỷ lệ cịn phản ánh tính kỷ luật nhân viên giúp người quản lý chuẩn bị biện pháp chuẩn bị để phân bố 69 nhân lực thiếu người Tỷ lệ vắng mặt nhân viên chuyền A6 5% cho thấy dây chuyền hoạt động bình thường Sự vắng mặt nhân viên tránh khỏi, cần tìm cách giảm tỷ lệ cách tìm hiểu nguyên nhân vắng mặt nhân viên giải Tỷ lệ số nhà quản lý tổng số nhân viên Bảng 7.6 Tỷ số quản lý tổng số nhân viên chuyền A6 năm 2019 Nô ̣i dung Số lượng Đơn vị Lao động trực tiếp 29 người Lao động gián tiếp người =20.69 29 % Tỷ số quản lý tổng số nhân viên Đánh giá: Tùy vào đặc thù phận khu vực sản xuất mà tỷ lệ có khác Ví dụ cơng đoạn khó, phức tạp, địi hỏi tỉ mỉ, xác am hiểu cơng nghệ quản lý quản lý người cơng đoạn hay phận khác Tỷ số cho thấy line A6 trung bình nhà quản lý quản lý cơng nhân Con số chi tiết Fingrer sản xuất chuyền A6 chi tiết quan trọng phải đảm bảo chất lượng suốt trình sản xuất nên cần giám sát cao Doanh nghiệp cố gắng tăng mẫu số lên cao để số quản lý cơng ty thấp, chi phí lương giảm; bên cạnh số số quản lý cho thấy nhân viên có khả năng, chủ động công việc hiệu suất làm việc tốt có nhiều cấp quản lý Dịng thơng tin nhanh hơn, xác Doanh nghiệp cần giảm số nhân quản lý cấp trung để hoạt động quản lý hiệu hơn, dịng thơng tin liền mạch, xác tuyển dụng thêm quản lý số quản lý tải Bên cạnh doanh nghiệp tìm nhân quản lý có tiềm để bồi dưỡng họ 70 Để làm điều địi hỏi cơng ty phải có đầu tư mức nguồn nhân lực, thiết kế cấu trúc quản lý dây chuyền sản xuất cho phù hợp Tỷ lệ số lời đề nghị/tổng số nhân viên Bảng 7.7 Tỷ lệ số lời đề nghị/số nhân viên chuyền A6 năm 2019 Số liêụ Nô ̣i dung 3/2019 4/2019 9/2019 Số lời đề nghị Tổng số nhân viên 31 31 35 =0.03 31 =0.29 31 =0.20 35 Tỷ lệ số lời đề nghị/số nhân viên (đề nghị/người/tháng) Đánh giá: Tỷ lệ giúp doanh nghiệp đánh giá mức độ áp dụng Lean việc trao quyền cho công nhân, cải tiến liên tục góp phần xây dựng văn hóa Lean, từ khuyến khích cơng nhân, nhân viên góp ý nâng cao hiệu sản xuất Ở chuyền A6, hầu hết cơng nhân tập trung vào hồn thành tốt cơng việc thay tìm kiếm cải tiến dây chuyền tỷ lệ cịn thấp cơng nhân chuyền A6 Qua cho thấy việc khuyến khích nhân viên đưa đề nghị cải tiến đổi chuyền A6 thật không hiệu phần số tiền báo cáo cải tiến mang lại thấp (khoảng 20 000VND) nên nhân viên không hào hứng với việc tìm khuyết điểm quy trình sản xuất cần phải cải tiến Tỷ lê ̣ số lời đề nghị được thực hiên/tổng số lời đề nghị ̣ Theo công ty cung cấp, báo cáo cải tiến nhân viên đưa lên thực có thưởng cho nhân viên nên tỷ số lời đề nghị thực hiện/tổng số lời đề nghị chuyền A6 nói riêng cơng ty Juki nói chung 100% 71 Đánh giá: Tỷ lệ chuyền A6 cao: ● Chứng tỏ lực tri thức nhân viên cao ● Giúp cho doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, trình cải tiến đẩy mạnh ● Cho thấy lãnh đạo có nhận thức đắn vấn đề cơng ty gặp phải, lãnh đạo có tầm nhìn Tỷ lệ số nhân viên làm việc nhóm/tổng số nhân viên Bảng 7.8 Tỷ lệ số nhân viên làm việc nhóm/tổng số nhân viên chuyền A6 năm 2019 STT Tên công đoạn Phay mặt chuẩn Khoan Phay doa mặt 8.6 + KT 25 4.8 Mài lỗ Mài lỗ Mài 8.8 5 phẳng 8 Tổng Lao động trực tiếp 29 35 (người) Lao động gián tiếp 6 (người) Tỷ lệ số nhân viên làm việc 35 35 nhóm/tổng = 8.57 = 14.29 35 35 = 22.86 = 22.86 35 35 = 14.29 = 17.14 100 số nhân viên (%) 72 Đánh giá: Tỷ lệ giúp đánh giá lại lần mức độ phức tạp nhóm cơng việc dễ dàng viê ̣c kiểm soát số lượng công nhân nhà máy Bên cạnh giúp bớ trí khới lượng công viê ̣c nhiê ̣m vụ cho phù hợp với từng nhóm Công nhân chuyền A6 làm việc theo nhóm nhóm chia theo cơng đoạn q trình sản xuất chi tiết, linh kiện Tỷ lệ tổng số nhiệm vụ thực hiện/tổng số nhân viên Bảng 7.9 Tỷ lệ số nhiệm vụ thực hiện/Tổng số nhân viên chuyền A6 năm 2019 STT Tên công đoạn Số công nhân thực Phay mặt chuẩn Khoan doa Ø8.6 + Ø4.8 Phay mặt KT 25 Mài lỗ Ø8.8 Mài lỗ Ø5 Mài phẳng Tổng 29 Tỷ lệ số nhiệm vụ thực hiện/Tổng số nhân viên 0.207 Ở công đoạn 1, 3, có nhiệm vụ/cơng đoạn Riêng cơng đoạn có nhiệm vụ/cơng đoạn → Tổng số nhiệm vụ thực = + + + + = (nhiệm vụ) → Tỷ lệ nhiệm vụ/nhân viên = Tổng số nhiệm vụ thực ≈ 0.207 ≈ = Tổng số nhân viên 29 4,833 73 Hay, trung bình nhiệm vụ thực nhân viên Đánh giá: Tỷ lệ cho thấy trung bình nhiệm vụ thực nhân viên Tuy nhiên:  Ở nhiệm vụ mài lỗ (công đoạn 4), số nhân viên thực cao nhiều so với nhiệm vụ khác Nguyên nhân nhiệm vụ đòi hỏi tay nghề cao nên tốn nhiều thời gian hơn, từ đòi hỏi số lượng nhân viên nhiều để cân chuyền  Ngược lại, nhiệm vụ “Phay mặt chuẩn”, số nhân viên thực nhỏ mức trung bình, cần nhân viên Nguyên nhân nhiệm vụ độ khó khơng cao, nên khơng địi hỏi nhiều nhân lực → Juki có thiết kế, phân bổ công việc nguồn lực hợp lý để cân chuyền, nhằm giảm lãng phí (do chờ đợi, bán thành phẩm tồn đọng, nút thắt chuyền, ) giảm thời gian sản xuất,… Số lượng cấp bâ ̣c quản lý Theo liệu thu thập tổng số cấp bậc tổ chức 7: Director, G.Manager, Manager, Chief, Leader (Tổ trưởng), Sub (Tổ phó), Chỉ đạo viên (CĐV) 74 Director G Manager Manager Chief Leader LINE A6 Sub Sub Sub CĐV CĐV CĐV Hình 7.1 Sơ đồ cấp quản lý tổ chức Đánh giá: Số lượng cấp bậc quản lý cho biết cách tổ chức doanh nghiệp có hợp lí hay khơng Chức vụ, quyền hạn, trách nghiệm có rõ ràng hay khơng Từ tránh việc áp lực đè nặng vai bậc quản lý Vì vậy, Juki doanh nghiệp lớn, nên địi hỏi cần có nhiều cấp quản lý để đáp ứng khối lượng công việc Và số lượng cấp bậc (7 cấp) rõ ràng hợp lý, khối lượng công việc vừa phải, thuận lợi cho kiểm soát quản lý Tỷ lê ̣ số nhân viên không trực tiếp/số nhân viên trực tiếp Bảng 7.10: Tổng số nhân viên chuyền A6 năm 2019 Số lượng Đơn vị Lao động trực tiếp 29 người Lao động gián tiếp người 75 Tổng số lao động 35 người Cơng thức tính tỷ lệ nhân viên gián tiếp/nhân viên trực tiếp: Số lượng nhân viên không trực tiếp = ≈ 0.21 Số lượng nhân viêntrực tiếp 29 Hay, trung bình nhân viên không trực tiếp quản lý công nhân (nhân viên trực tiếp) Đánh giá: Tỷ lệ phụ thuộc vào tính chất hoạt động quy mơ doanh nghiệp Trong quy mô tỷ lệ trì mức ổn định dễ dàng dự đốn chi phí lương loại chi phí khác Tỷ lệ quản lý:nhân viên 1:4 Đây tỷ lệ hợp lý, số lượng nhân viên vừa phải giúp trình quản lý hiệu hơn, người quản lý dễ dàng theo sát mức độ quan tâm cao cho nhân viên trực tiếp 10 Tỷ lê ̣ số nhân viên thực hiêṇ lean/tổng số nhân viên Số nhân viên thực Lean (hay, số nhân viên tham gia vào trình cải tiến) chuyền A6 = 12 (nhân viên) Tổng số nhân viên = Số nhân viên gián tiếp + Số nhân viên trực tiếp = 29 + = 35 (nhân viên) → Tỷ lệ = Số nhân viên thực Lean 12 = =0.34 Tổng số nhân viên 35 Bảng 7.11: Tỷ lệ số nhân viên thực lean/Tổng số nhân viên chuyền A6 năm 2019 Thông tin Số liêụ Nhân viên thực Lean 12 Tổng số nhân viên 35 Tỷ lệ số nhân viên thực lean/Tổng số nhân viên Ghi chú 34.29% 76 Đánh giá: Tỷ lệ số nhân viên thực Lean thấp Có thể thấy, nhân viên có ý thức triển khai Lean chưa rộng rãi Cụ thể, so với chuyền khác tồn nhà máy số lượng nhân viên thực Lean chuyền A6 Nguyên nhân khiến cho tỷ lệ nhân viên thực Lean chuyền A6 quản lý nhân viên chuyền chưa nhận thấy, chưa phát vấn đề lãng phí chuyền gặp phải Hoặc chưa tìm nguyên nhân phương hướng giải để cải tiến 11 Tỷ lê ̣ số nhóm cải tiến/tởng sớ nhân viên Thống kê số nhóm thực ý tưởng cải tiến doanh nghiệp cách thu thập thông tin từ nhà quản lý cấp cao Tại Juki, mà cụ thể chuyền A6, việc theo dõi, quan sát, đóng góp ý tưởng cải tiến thực theo cá nhân hay, khơng có nhóm nhân viên chuyên biệt thực Lean hay cải tiến → Tỷ lệ Số nhóm cải tiến/Tổng nhân viên = Tổng số nhóm cải tiến =0 Tổng số nhân viên Đánh giá: Việc khơng có nhóm cải tiến mà có hạng mục “Sáng kiến cải tiến” cho cá nhân thể Juki tập trung vào khai thác hoạt động cá nhân – phù hợp với văn hóa Việt Nam, mà chưa tiếp thu điểm mạnh văn hóa nhóm Nhật Bản cơng ty mẹ → Do đó, Juki Việt Nam cần tiếp thu điều chỉnh để cải tiến mặt Ngoài ra, việc thiếu nhóm cải tiến cho thấy doanh nghiệp thiếu đầu tư cho dự án cải tiến, thiếu cải tiến bao quát toàn hệ thống công ty mức độ cải tiến chưa cao tiếp thu ý kiến cải tiến rời rạc 12 Doanh số mỗi nhân viên Tổng doanh số Tổng nhân viên phải lấy thời đoạn tính tốn (ngày, tháng, quý, năm,…) Tỷ lệ Doanh số/Tổng nhân viên = Số lượng sản phẩm sản xuất Tổng nhân viên 77 = 720 000 = 20 571 (chi tiết/người/năm) 35 Tỷ lệ Doanh số/Số nhân viên trực tiếp = = Số lượng sản phẩm sản xuất Tổng nhân viên 720 000 = 24 828 (chi tiết/người/năm) 29 Bảng 7.12 Doanh số nhân viên chuyền A6 năm 2019 Thông tin Số liêụ Đơn vị Số lượng chi tiết sản xuất 720 000 chi tiết/năm Số lượng nhân viên trực tiếp 29 người Tổng nhân viên (trực tiếp gián tiếp) 35 người Doanh số nhân viên trực tiếp 24 828 chi tiết/người/năm Doanh số nhân viên 20 571 chi tiết/người/năm Đánh giá: Tỷ số giúp công ty đánh giá hiệu nguồn nhân lực thiết lập số dự báo dựa vào cơng cụ thống kê Có thể thấy, trung bình nhân viên trực tiếp (cơng nhân) sản xuất 20 571 sản phẩm/năm Để đánh giá lực nhân viên, phải dùng tỷ số “Doanh số nhân viên trực tiếp”, không nên dùng tỷ số “Doanh số nhân viên” Vì tỷ số “Doanh số nhân viên” bị ảnh hưởng phần cấu trúc nhân công ty – số lượng nhân viên gián tiếp Nếu tỷ lệ nhân viên gián tiếp cao, chắn doanh số nhân viên thấp,vì tổng nhân viên tính ln lực lượng gián tiếp) Từ đó, đánh giá khơng xác lực sản xuất thực nhân viên Doanh số/Nhân viên tăng trưởng ổn định theo tháng Nguyên nhân do:  Doanh số sản xuất tháng năm 2019 ổn định  Số lượng nhân viên thay đổi không đáng kể 78 ĐỊNH TÍNH Mức ̣ đánh giá: Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý Bảng 7.13 Bảng đánh giá tiêu chí định tính LAT nguồn nhân lực Mức đô ̣ Nô ̣i dung Nhân viên thực hiê ̣n các nỗ lực cải tiến quá  trình và sản phẩm Nhân viên tham gia các khóa huấn luyê ̣n đa  quản lý nhóm  Nhân viên thực hiê ̣n các chương trình đề xuất Các thành viên nhóm thay phiên  Chế đô ̣ khen thưởng cho nhân viên gắn liền với  tinh thần cải tiến liên tục Người vâ ̣n hành và giám sát được đào tào đa và linh hoạt thực hiê ̣n các công viê ̣c khác  Người lãnh đạo nhóm thực hiê ̣n viê ̣c huấn luyê ̣n  nhân viên, quan sát quá trình và cải tiến quá 79 trình Người lãnh đạo biết cách để làm cho các công viêc̣ tạo giá trị gia tăng được thực hiê ̣n  Nhân viên thực hiêṇ các chương trình đề xuất: Khi băt đầu tiến hành áp dụng Lean vào nhà máy hoă ̣c áp dụng mô ̣t chương trình cải tiến mới, công ty sẽ tổ chức buổi trao đổi trực tiếp để giải thích rõ mục đích của chương trình cải tiến và để nhân viên yên tâm thực hiê ̣n công viêc̣ theo phương pháp mới mà công ty đề xuất Nhân viên thực hiêṇ các nỗ lực cải tiến quá trình và sản phẩm Chế đô ̣ khen thưởng cho nhân viên gắn liền với tinh thần cải tiến liên tục: Bên cạnh viê ̣c hiểu mục đích của quá trình cải tiến để thực hiê ̣n các nỗ lực, người công nhân còn được các khoản tiền thưởng áp dụng đúng phương pháp giúp cải thiê ̣n suất và chất lượng sản phẩm Các khoản tiền thưởng sẽ được cô ̣ng vào tiền lương hàng tháng nếu người công nhân làm vượt định mức (20.000 VNĐ/lần) và sẽ nhâ ̣n tiền thưởng nóng nếu làm tốt và vượt công suất mô ̣t số lớn Nhân viên tham gia các khóa huấn luyêṇ đa năng: Mỗi nhân viên chỉ chịu trách nhiê ̣m cho mô ̣t máy hay mô ̣t công đoạn nên không chú trọng tới huấn luyê ̣n đa Các thành viên nhóm thay phiên quản lý nhóm: Mỗi nhóm đều có nhóm trưởng chịu trách nhiê ̣m và có các kỹ cần thiết để quản lý nhóm Người vâ ̣n hành và giám sát được đào tạo đa và linh hoạt thực hiêṇ các công viêc̣ khác nhau: Người vâ ̣n hành và giám sát thường xuyên được đào tạo thêm nhiều những kỹ khác để hoàn thiê ̣n bản thân và thực hiê ̣n chức vâ ̣n hành và giám sát tốt hơn, đồng thời, có thể xem xét hướng dẫn nhân viên cần Người lãnh đạo nhóm thực hiêṇ huấn luyêṇ nhân viên, quan sát quá trình và cải tiến quá trình: Nhân viên bô ̣ phâ ̣n KCS và chuyền trưởng quan sát quá trình sản xuất, kiểm tra sản lượng, chất lượng sản phẩm để đảm bảo đáp ứng theo tiêu chuẩn cải tiền và mọi viê ̣c làm theo quy trình cải tiến đảm bảo thực hiê ̣n Người lãnh đạo biết cách để làm cho công viêc̣ tạo GTGT được thực hiêṇ 80 81 ... 638 78 22 35 73 0. 0 12 15 15 3 626 . 91 60885 21 3 097.5 0. 017 16 20 38 78 .28 633 80 2 218 30 0. 017 15 77 37 75 .33 8 5 822 3 20 37 80.5 0. 019 10 18 21 435 9.474 6 31 7 9 2 211 26 .5 0. 02 11 17 54 419 9.076 58046 20 31 6 1 0.0 21 . .. phẩm /Doanh thu 26 62 63 72. 828 7 533 8 26 36 83 0. 024 13 66 32 7 0 .20 4 48 034 16 811 9 0. 019 24 98 5980. 21 2 625 02 21 8 757 0. 027 24 46 5855. 724 6 515 4 22 8 039 0. 026 23 77 5690. 538 6 522 3 22 828 0.5 0. 025 11 22 26 86.068... 4,800 19 /07 /19 19 /08/ 01 19/07 /26 T19 02 31 - 10 FINGER 19 / 02/ 21 4,800 19 /07 /19 19 /08/ 01 19/07 /26 T19 02 31 - 11 FINGER 19 / 02/ 21 4,800 19 /07 /19 19 /08/ 01 19/07 /26 T19 02 31 - 12 FINGER 19 / 02/ 21 4,800 19 /07 /19 19 /08/01