TỔNG QUAN về LEAN MANUFACTURING

I. TỔNG QUAN VỀ LEAN MANUFACTURING 1. Lean là gì? - Lean là phương pháp hoặc công cụ làm việc giúp giảm lãng phí, đồng thời tăng năng suất và chất lượng sản phẩm. - Lean (Tinh gọn) là phương pháp cải tiến có hệ thống, liên tục và tập trung vào việc tạo thêm giá trị cho khách hàng cùng lúc với việc loại bỏ các lãng phí (wastes) trong quá trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ của một tổ chức, từ đó giúp cắt giảm chi phí (đồng nghĩa với việc tăng lợi nhuận), tối ưu hóa việc sử dụng các nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình sản xuất/ cung cấp dịch vụ, đồng thời tăng khả năng đáp ứng một cách linh hoạt các yêu cầu không ngừng biến động và ngày càng khắt khe của khách hàng. - Theo nguyên lý trên, Lean tập trung vào việc nhận diện và loại bỏ các hoạt động không tạo thêm giá trị (Non Value-Added) cho khách hàng nhưng lại làm tăng chi phí trong chuỗi các hoạt động sản xuất, cung cấp dịch vụ của một tổ chức. 2. Các tên gọi khác nhau: - Vừa đúng (just in time) - Sản xuất luân chuyển liên tục (Continuous flow manufacturing) - Sản xuất gia tăng giá trị (High value-added maunufacturing) - Sản xuất không tồn kho (Stockless production) - Chiến tranh chống lãng phí (War on waste) - Sản xuất luân chuyển nhanh (Fast throughput manufacturing) - Sản xuất “mảnh mai” (Lean manufacturing) 3. Quan niệm về LEAN - Lean là 1 hành trình, không phải là đích đến. - Bạn sẽ không bao giờ đạt được 100% Lean. - Lean là 1 hệ tư tưởng, phương pháp, không phải là 1 vật chất hữu hình. - Lean cũng đề cập đến sự lãnh đạo. 4. Mục tiêu của Lean: loại bỏ lãng phí - Định nghĩa: “Lãng phí” là bất kỳ cái gì làm hao phí thời gian, nguồn lực hoặc không gian mà không tạo thêm giá trị cho sản phẩm hoặc dịch vụ giao cho khách hàng.  Giảm hoặc loại bỏ lãng phí là mục tiêu của việc thực hành Lean. 5. Hệ thống ANDON - Andon – là từ tiếng Nhật để chỉ một bảng hiển thị gồm nhiều bóng điện và chúng sẽ sáng lên khi công nhân ở công đoạn nào đó dừng dây chuyền vì lý do thiếu vật tư, chất lượng không phù hợp… II. TRIỂN KHAI LEAN TẠI CHUYỀN MAY - công ty TNHH Asia Garment Manufacturer VN 4 Những dạng lãng phí trong quá trình sản xuất - Vận chuyển: Sự vận chuyển hàng hóa, nguyên phụ liệu, thiết bị, vật dụng và con người từ nơi này sang nơi khác là lãng phíà bố trí layout không tốt. - Hàng tồn: Hàng tồn sẽ che dấu các lãng phí như hàng hư, thời gian chết, thời gian chờ,…Đó là lý do tại sao hàng tồn là lãng phíà cân bằng kém. - Thao tác thừa: Thao tác không trực tiếp thay đổi hình dáng, tính chất và thông tin của sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng là lãng phíà thao tác chuẩn không có. - Chờ đợi: Công nhân đợi nguyên phụ liệu, công nhân chờ đợi thông tin giải quyết vấn đề từ quản lý, công nhân đợi máy, máy đợi công nhân,… đều là những lãng phíà cân bằng kém. - Quy trình dư thừa: Qui trình sản xuất không mang lại sự thay đổi hình dáng, tính chất hay thông tin của sản phẩm theo yêu cầu khách hàng là lãng phíà sắp xếp qui trình kém. - Sản xuất dư thừa: Tất cả các sản phẩm sản xuất ra nhiều hơn nhu cầu của công đoạn hay qui trình kế tiếp đều là lãng phíà cân bằng và kế hoạch kém. - Hàng hư: Bất kì lỗi nào của công đoạn làm ra sẽ tốn thời gian và chi phí để sửa chữa. Đó là lãng phí. Sau khi sửa, chất lượng sản phẩm sẽ xấu đi so với làm đúng ngay từ lần đầuà tư duy chất lượng tại gốc kém. - Thông tin, sáng kiến, trí tuệ: Không chia sẻ thông tin, sáng kiến, bố trí công việc thấp hơn năng lực của nhân viên, không phát triển nhân viên đúng và kịp thời, à giao tiếp và chiến lược nhân lực kém. 5 Kaizen – liên tục cải tiến - Triết lý Kaizen: + Không phải ai cũng có khả năng phát minh, nhưng ai cũng có khả nagư cải tiến. + Kaizen là 1 triét lý trong quản lý của người Nhật. Xuất phát từ suy nghĩ rằng “trục trặc” có thể nảy sinh liên tục ở bất kỳ thời điểm nào, bộ phận nào của doanh nghiệp trong quá trình hoạt động. Người Nhật đề ra triết lý quản lý Kaizen với nội dung 5S để khắc phục cho “trục trặc” này. - Liên tục ải tiến là con đường, động lực để tồn tại và phát triển. - Tại sao phải cải tiến liên tục? - Evolue or die. - Vấn đề cạnh tranh khách hàng 6 5S - S1: Sàng lọc: sàng lọc những thứ không cần thiết, mang chúng ra khỏi nơi làm việc. - S2: Sắp xếp: sắp xếp hàng hó, dụng cụ làm việc gọn gàng, ngăn nắp, đặt đúng nơi quy định. - S3: Sạch sẽ: vệ sinh máy móc, vệ sinh nơi làm việc. - S4: Săn sóc: thực hiện 3S trên, xem công việc trên như 1 phần cong việc hàng ngày - S5: Sẵn sàng: mọi thành viên đều phải sẵn sàng, không phải đến lúc kiểm tra mới thực hiện. - S6: Safety: sử dụng bảo hiểm kim, kéo bấm phải được buộc dây đúng quy cách. 7 Thực hành 8 nguyên tắc Lean 7.1 Tối thiểu 2 quy trình được kết nối với nhau, trong đó có quy trình may - Công nhân có thể chuyển hàng từ công đoạn này sang công đoạn khác mà không cần phải đứng lên, rời vị trí hoặc nhờ người khác chuyển dùm. 7.2 Hàng tồn được kiểm soát trực quan và theo tiêu chuẩn. - Hàng tồn tiêu chuẩn kệ bán thành phẩm: + Tối thiểu: 2 bó + Tối đa: 12 bó - Hàng tồn tiêu chuẩn giữa các trạm may: + Trạm trước bàn phối: 1 bó sản phẩm + Trạm sau bàn phối: 6 sản phẩm - Hàng tồn tiêu chuẩn trạm PI: hàng bằng mặt rổ - Hàng tồn tiêu chuẩn mỗi trạm ủi: hàng bằng tay kệ - Hàng tồn tiêu chuẩn trạm đóng gói: 20 sản phẩm - Hàng tồn tiêu chuẩn trạm đóng thùng: 1 kệ 7.3 Hệ thống khẩn cấp được thiết lập và sử dụng một cách thường xuyên bởi nhân viên sản xuất, QA, bảo trì. - Tất cả các thành viên trong chuyền hiểu được việc sử dụng Andon và các trường hợp phải được cập nhật chi tiết vào báo cáo. - Tất cả các vấn đề về nhịp sản xuất, sử dụng đèn xanh báo cho Quản lý. - Tất cả các vấn đề về chất lượng, sử dụng đèn đỏ báo cho QA. - Tất cả các vấn đề về sự cố máy, sử dụng đèn vàng báo cho bảo trì. 7.4 Hệ thống thông tin: an toàn, chất lượng, giao hàng, chi phí được cập nhật hàng ngày. - Quản lý chuyền hoàn toàn hiểu những biểu đồ và số liệu báo cáo trên bảng thông tin. 7.5 Chất lượng tại gốc (ISQ), công nhân cần phải kiểm tra chất lượng công đoạn của mình trước khi chuyển sản phẩm sang công đoạn kế tiếp. - Người thao tác kiểm tra chất lượng trước và sau khi hoàn thành công đoạn theo những điểm lưu ý về chất lượng trong bảng chuẩn hóa. - Sản phẩm lỗi được tìm thấy phải được chuyển đến người thao tác để được sửa ngay lập tức. không có hàng lỗi được giữ lại ở bàn PI, trạm may hay khu vực hoàn tất. 7.6 Có bảng chuẩn hóa, hướng dẫn công việc cho tất cả công đoạn chính - Bảng chuẩn hóa được niêm yết ở mỗi công đoạn - Cả Quản lý chuyền và người thao tác biết ý nghĩa 5 nội dung chính trong bảng chuẩn hóa.(nhịp sản xuất, thời gian hoàn thành công đoạn, giới hạn tồn, các bước công việc, những điểm cần lưu ý về chất lượng) 7.7 Có bằng chứng thực hiện 5S và quản lý trực quan - Công nhân và Quản lý chuyền hiểu được 5S là gìvà mục đích của việc thực hiện 5S. - Có bằng chứng của việc thực hiện quản lý trực quan: tủ phụ liệu, tủ dụng cụ sắc nhọn, hệ thống kệ (chuyền may, PI), đèn khẩn cấp, sơ đồ chuyền. 7.8 Quản lý theo chuỗi liên kết không phải theo từng công đoạn, sản phẩm cuối cùng là kết quả hoạt động của cả chuyền. - Toàn bộ lưu trình được quản lý bởi cùng một quản lý: may, ủi, đóng gói, đóng thùng. 8 Nguyên nhân thực hành Lean thất bại - Trong khi quá trình hình thành và phát triển của hệ thống sản xuất tinh gọn trên thế giới đã diễn ra từ rất lâu, thì ở Việt nam chúng ta vẫn còn rất ít các doanh nghiệp tiếp xúc với hệ phương pháp cải tiến liên tục này. Điều này cũng dễ giải thích khi mà trong nước chưa có nhiều chuyên gia tư vấn tầm cỡ nhằm hỗ trợ doanh nghiệp áp dụng Lean đúng hướng và mang lại kết quả lâu dài. Bên cạnh đó, các chủ doanh nghiệp lại có suy nghĩ thiển cận rằng chỉ đầu tư nếu việc áp dụng Lean mang lại kết quả tức thì, trong khi những người tham gia triển khai tại doanh nghiệp lại hiểu lầm rằng Lean là tinh gọn, nghĩa là bao gồm cả tinh giản nhân sự, nên họ luốn ái ngại. Trong thực tế thì Lean không đề cập đến tinh giản nhân sự mà là tìm ra phương thức hoạt động hiệu quả nhất, nhanh nhất, chất lượng nhất cho quá trình liên quan đến các nhân sự đang phụ trách. Có thể trong thực tế sẽ loại trừ được các hoạt động không mang lại giá trị, và vì thế không cần nhiều nhân lực cho quá trình đó. Đối với các doanh nghiệp đã triển khai Lean thành công, thì họ sử dụng nhân sự dư ra sau khi tối ưu quá trình để thực hiện các trọng trách lớn hơn nhiều, đó là Liên tục cải tiến tại nơi mình làm việc. Trường hợp không đầu tư người cho công việc cải tiến liên tục toàn thời gian thì sẽ phát sinh thêm một hiểu lầm nữa là, việc triển khai Lean khiến các thành viên trong tổ chức bận rộn và vất vả hơn vì phải làm thêm các hoạt động cải tiến. - Hiểu lầm tiếp theo là cho rằng Lean là công cụ, hay là tập hợp một bộ công cụ rất lằng nhằng và rối rắm. Trong thực tế áp dụng triển khai Lean, doanh nghiệp cần được đào tạo rất nhiều về nhận thức. Lean là loại trừ lãng phí (chi phí), và việc sử dụng công cụ nào hiệu quả nhất để loại trừ là điều cần suy nghĩ và chọn lựa, cấm kị việc áp dụng tất cả các công cụ vào doanh nghiệp rồi tính sau. - Cho đến thời gian này thì hầu như tất cả các loại hình doanh nghiệp đều có thể áp dụng Lean được, không nhất thiết chỉ là Lean sản xuất, mà bây giờ chúng ta có Lean doanh nghiệp, rồi tư duy Lean/Lean thinking… Đây cũng là một điều hiểu lầm đáng tiếc khi nghĩ rằng Lean chỉ có thể áp dụng cho sản xuất mà thôi, trong khi lãng phí xuất hiện khắp nơi, kể cả trong nhà nước, chính phủ, hoặc các cơ quan nghiệp vụ khác. - Có rất nhiều doanh nghiệp hiểu rằng áp dụng Lean là làm cho năng suất đầu ra tăng. Đây là một hiểu lầm nho nhỏ, trong khi Lean định nghĩa một trong 7 loại lãng phí quan trọng nhất là Sản xuất thừa/thiếu (Over Production). Nếu tăng năng suất mà không tăng chất lượng thì lãng phí còn lớn hơn nhiều, hoặc nếu tăng năng suất mà không dựa vào nhu cầu của khách hàng thì còn gây hại hơn là tồn kho quá lớn. Cần phải hiểu đúng vấn đề của Lean là tối ưu nguồn lực. MỌI NGƯỜI THƯỜNG COPY KẾT QUẢ CUỐI CÙNG CỦA LEAN THAY VÌ SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP TƯ DUY “LEAN” VÀO TÌNH HÌNH THỰC TẾ CỦA MÌNH. Jamie Flinchbaugh, Lean Learning Center - Vài năm trở lại đây, phong trào áp dụng và triển khai Lean có nhiều chuyển biến tích cực hơn thông qua các hoạt động của câu lạc bộ Lean6sigma network. - Có thể kể tên các doanh nghiệp Việt Nam đang triển khai áp dụng Lean khá thành công như: Hải sản Minh Phú, Bút bi Thiên Long, Giày dép Bitis, Dệt San Hoàng, May Minh Hoàng,… - Tuy nhiên, sau một thời gian áp dụng hoạt động cải tiến liên tục theo Lean, hầu hết các doanh nghiệp Việt Nam vẫn chưa đạt được kết quả mong muốn. Lý do là vì họ không đầu tư đích đáng và dài hạn cho Lean; chưa có cam kết cao về thực hiện triển khai các thay đổi; chưa tạo ra được một văn hóa doanh nghiệp Lean là luôn tư duy Lean để cắt giảm lãng phí bằng tối ưu nguồn lực và các hoạt động; chưa tìm ra được đội ngũ tư vấn đủ trình độ, năng lực và hiểu biết về văn hóa tập quán của doanh nghiệp Việt Nam để triển khai rộng khắp; sư biến động về nhân sự của các thành viên trong doanh nghiệp triển khai Lean,… - Những trường hợp triển khai Lean thành công là các công ty nước ngoài tại Việt nam như: Nike, các nhà cung cung ứng của Nike, Adidas, các nhà cung ứng của Adidas,, Toyota,… - Nike là công ty áp dụng và triển khai Lean thành công nhất Việt Nam cho tới hiện tại. Nike cũng có thỏa thận với các nhà cung ứng của Nike trên toàn thế giới về yêu cầu triển khai Lean để đạt chi phí thấp nhất, chất lượng tốt nhất và giao hàng đúng hạn. - Đặc biệt Nike chọn Việt nam để thành lập NOS – trung tâm đào tạo và triển khai hệ thống Lean (NOS: là Nike Operation System). Tại đây, các chuyên gia Lean của Nike tổ chức đào tạo huấn luyện Lean và Liên tục cải tiến cho các nhà cung ứng của mình, đồng thời tư vấn triển khai Lean cũng như Liên tục cải tiến cho các đơn vị trực thuộc Nike. - Tương lai nào cho Lean tại Việt nam? Với những động thái tích cực của các tổ chức, các chuyên gia tư vấn trong và ngoài nước, với sự quan tâm ban đầu của các cơ quan ban ngành có liên quan, điều quan trọng nhất bây giờ là cần phải có một đội ngũ tư vấn đủ trình độ và kinh nghiệm thực tế, am hiểu văn hóa và ngôn ngữ Việt Nam, nhằm giúp đỡ định hướng cho các doanh nghiệp trong nước tiếp cận theo một lộ trình bài bản và chính thống khi triển khai áp dụng Lean. Thực hiện các khóa đào tạo, chia sẻ rộng khắp cho các lãnh đạo doanh nghiệp biết được tầm quan trọng của việc triển khai áp dụng Lean và hiệu quả lợi ích thật sự từ việc này. Thực hiện triển khai mẫu 3-5 doanh nghiệp đa ngành khác nhau nhằm làm bài học kinh nghiệm và tham khảo thực tiễn. - Và cuối cùng là nên tổ chức các trung tâm đào tạo như Nike để truyền bá và đả thông tư tưởng của tất cả các loại hình doanh nghiệp cũng như các cơ quan chức năng khác. Phạm Thanh Diệu III. THUẬN LỢI VÀ KHÓ KHĂN: 1. Thuận lợi - Với tính chất của chuyền Lean là sản xuất liên tục, xuyên suốt, các công đoạn sau kéo các công đoạn trước nên hầu hết các công đoạn gần như không ứ đọng BTP, các sản phẩm lỗi đều được trả về công đọan đó và sửa lại kịp thời nên sản phẩm ra chuyền không bị tồn đọng. 2. Khó khăn - Sự gắn kết giữa các bộ phận chưa được đồng nhất. - Các đơn hàng thay đổi thường xuyên, tạo sự không thoải mái trong công việc, năng suất tăng nhưng chất lượng không đảm bảo. - Do mọi người vẫn chưa hiểu tầm quan trọng và lợi ích khi áp dụng Lean. 1.Chuẩn Hoá Quy Trình (Standard Work): Chuẩn hoá quy trình có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được qui định và truyền đạt rõ ràng đến mức hết sức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và giả định sai về cách thức thực hiện một công việc. Mục tiêu của việc chuẩn hoá là để các hoạt động sản xuất luôn được thực hiện theo một cách thống nhất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất được điều chỉnh một cách có chủ ý. Khi các thủ tục quy trình không được chuẩn hoá ở mức độ cao, các công nhân có thể có những ý nghĩ khác nhau về cách làm đúng cho một thủ tục quy trình và dễ đưa đến các giả định sai. Mức độ chuẩn hoá cao về quy trình cũng giúp các công ty mở rộng sản xuất dễ dàng hơn nhờ tránh được những gián đoạn có thể gặp phải do thiếu các quy trình được chuẩn hoá. Các hướng dẫn công việc chuẩn trong Lean Manufacturing thường được định nghĩa và viết ra ở mức chi tiết hơn nhiều so với yêu cầu tối thiểu đáp ứng điều khoản 7.5.1. của phiên bảng ISO9001:2000 về “Kiểm Soát Sản Xuất và Cung Cấp Dịch Vụ” (Control of Production and Service Provision)16, cụ thể dưới hình thức chuẩn hoá các thao tác và trình tự công việc cho từng công nhân. Yêu cầu 7.5.1. nói rằng "một tổ chức cần có các tài liệu sau: a) thông tin về các đặc tính của sản phẩm; B) hướng dẫn công việc phù hợp; c) thiết bị sản xuất thích hợp; d) đo lường và giám sát thiết bị và hệ thống; e) các quy trình bao phủ từ các hoạt động hoàn tất sản phẩm, phân phối và sau phân phối." Việc chuẩn hoá quy trình trong Lean Manufacturing bao gồm một số thành phần chính: 1. Trình tự công việc chuẩn – Đây là trình tự một người công nhân phải tuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác và các bước thực hiện công việc. Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm. Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân. Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả từ chi tiết cắt và các bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc. Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại sản phẩm. 2. Thời gian chuẩn – Takt time (nhịp độ) là tần xuất một sản phẩm được làm ra. Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản xuất lean, takt time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục. Takt time khác với thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time) là thời gian cần để quy trình hoàn tất một sản phẩm. Ví dụ, một nhà sản xuất đồ gỗ có thể cách 10 phút cho xuất xưởng một ghế sofa (takt time) nhưng thực sự họ phải mất 3 ngày làm việc để hoàn tất một ghế sofa (cycle time). 3. Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn nên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trước. 2 Truyền Đạt Quy Trình Chuẩn cho Nhân Viên: Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ. Thường các nhân viên rất ít chịu đọc các tài liệu hướng dẫn sản xuất bằng văn bản nhàm chán vì vậy các bảng hiển thị trực quan và ví dụ thực tế có hình ảnh nên được sử dụng càng nhiều càng tốt. Các hướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết, nhưng đồng thời được trình bày theo cách giúp nhân viên thật dễ hiểu và liên quan mật thiết đến đều họ cần biết. Điều này đặc biệt đúng với trường hợp ở Việt Nam khi có nhiều công nhân với mức học vấn thấp sẽ thấy các bảng hiển thị bằng hình ảnh dễ hiểu hơn so với các tài liệu văn bản. Một số công ty thậm chí áp dụng việc huấn luyện bằng phim video cho các loại công việc phức tạp hay các vấn đề liên quan về an toàn lao động. 3 Quy Trình Chuẩn và Sự Linh Hoạt: Một số doanh nghiệp ở Việt Nam thể hiện sự lo ngại rằng việc thiết lập các quy trình chuẩn về sản xuất sẽ dẫn đến sự cứng nhắc, thiếu linh hoạt. Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi có mức độ chi tiết cao, ở Lean Manufacturing, các hướng dẫn công việc chuẩn nên được cập nhật thường xuyên càng tốt nhằm gắn kết với các cải tiến quy trình đang diễn ra. Trong thực tế, các công ty được khuyến khích tối đa hoá tốc độ cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục các hướng dẫn công việc chuẩn. Ngoài ra một quy trình chuẩn thường bao gồm các hướng dẫn rõ ràng để công nhân xử lý các tình huống bất thường, do đó thúc đẩy họ ứng xử theo cách linh hoạt đối với các tình huống bất thường. Để thực hiện thành công việc này, trách nhiệm nên được phân công rõ ràng trong việc chuẩn bị và phân phát các tài liệu cần thiết, các bảng hiển thị, cũng như đảm bảo rằng bất kỳ một thay đổi nào cũng đều được cấp trên truyền đạt rõ ràng cho nhân viên bên dưới. Một khi trách nhiệm được phân công rõ ràng, các quy trình công việc chuẩn có thể được bổ sung một cách thường xuyên. Trên thực tế, các công ty áp dụng lean manufacturing như Toyota được biết đến bởi dự linh hoạt cả dưới hình thức sản phẩm đa dạng và khả năng cải tiến các quy trình sản xuất một cách nhanh chóng, vì vậy giúp công ty phản ứng nhanh hơn đối với các thay đổi về nhu cầu của khách hàng. 4 Quản Lý bằng Công Cụ Trực Quan (Visual Management): Các hệ thống quản lý bằng công cụ trực quan cho phép các công nhân của xưởng được thông tin đầy đủ về các quy trình sản xuất, tiến độ và các thông tin quan trọng khác giúp họ làm việc có hiệu quả nhất. Các bảng hiển thị lớn nói chung thường là công cụ thông tin hiệu quả hơn cho công nhân trong chuyền sản xuất so với các báo cáo và chỉ thị vì vậy nên được sử dụng càng nhiều càng tốt. Trong trường hợp cần cải thiện sự tuân thủ đối với một quy trình thì việc trình bày trực quan giúp nhóm hiểu rõ hơn một quy trình phức tạp bao gồm các bước thao tác đúng, cách thực hiện đúng cho từng động tác, các mối quan hệ bên trong và bên ngoài giữa các hoạt động và với các tác nhân khác. Các công cụ trực quan thường ở dưới các hình thức sau: 1. Các bảng hiển thị trực quan – Các biểu đồ, bảng đo lường hiệu quả, các thủ tục và tài liệu quy trình làm nguồn thông tin tham khảo cho công nhân. Ví dụ, biểu đồ xu hướng về hiệu suất thực hiện, % dao động của tỷ lệ lỗi, tiến độ xuất hàng trong tháng, v.v 2. Các bảng kiểm soát bằng trực quan – Các chỉ số dùng để kiểm soát hay báo hiệu điều chỉnh cho thành viên nhóm. Các bảng biểu có thể bao gồm cả thông tin về tiến độ sản xuất, thông tin theo dõi chất lượng, v.v Ví dụ các bảng màu chỉ thị giới hạn kiểm soát nhiệt độ hay tốc độ giúp người vận hành thiết bị nhanh chóng phát hiện khi quy trình vận hành vượt mức cho phép. Các thẻ Kanban là một ví dụ khác về kiểm soát bằng trực quan. 3. Các chỉ dẫn bằng hình ảnh – Công cụ này giúp truyền đạt các quy trình sản xuất hay luồng vật tư được quy định. Chẳng hạn, việc sử dụng các ô vẻ trên nền nhà xưởng để phân biệt khu vực chứa vật liệu sử dụng được với phế phẩm hay các chỉ dẫn luồng di chuyển nguyên vật liệu và bán thành phẩm trên mặt bằng xưởng. 5 Chất Lượng từ Gốc (hay "Làm Đúng ngay từ Đầu"): Chất Lượng từ Gốc hay "Làm Đúng ngay từ Đầu" có nghĩa là chất lượng nên được đưa vào quy trình sản xuất để khuyết tật không có điều kiện phát sinh – hay một khi xuất hiện sẽ ngay lập tức bị phát hiện. Các hệ thống Lean Manufacturing thường nhắc đến từ “Jidoka” trong tiếng Nhật có nghĩa là các vấn đề nên được xác định và loại trừ ngay tại nguồn phát sinh. Một số yêu cầu chính có liên quan: 1. Kiểm tra trong chuyền – Trách nhiệm chính của công tác kiểm tra chất lượng được thực hiện trên chuyền sản xuất bởi công nhân, không phải bởi các nhân viên kiểm tra chất lượng độc lập lấy mẫu xác suất. Mặc dù một số nhân viên kiểm soát chất lượng vẫn thường được sử dụng trong các chuyền lean, vai trò của họ khá hạn chế (lý tưởng vẫn là không có nhân viên kiểm soát chất lượng vì sự hiện diện của họ được xem là một dạng lãng phí đối với Lean Manufacturing). 2. Kiểm soát tại nguồn – Với yêu cầu này, bản thân các nhân viên kiểm tra chất lượng không đi tìm khuyết tật sản phẩm mà tìm nguồn gây ra khuyết tật. Chẳng hạn, họ có thể kiểm tra xem các quy trình chuẩn có được công nhân tuân thủ không, hay trong trường hợp phát sinh khuyết tật trên sản phẩm, họ có thể chịu trách nhiệm xác định nguồn gốc của các khuyết tật này. Từ cách làm này, công việc chủ yếu của nhóm kiểm soát chất lượng là giải quyết các nguồn gốc gây ra lỗi sản phẩm, triển khai các biện pháp ngăn ngừa và đào tạo cho công nhân để khuyết tật không tái xuất hiện. 3. Trách nhiệm rõ ràng giữa các công nhân – Với Lean Manufacturing, nếu không cố ý tồn kho bán thành phẩm, các công đoạn sẽ bàn giao sản phẩm trực tiếp, có nghĩa rằng các công nhân thuộc công đoạn trước chịu trách nhiệm hoàn toàn về chất lượng sản phẩm họ bàn giao cho công đoạn kế và nhận trách nhiệm khi có phát sinh khuyết tật trên sản phẩm. Mặt khác, nếu lượng tồn kho cao giữa hai công đoạn sản xuất, các công nhân thuộc công đoạn trước sẽ ít cảm thấy có trách nhiệm cá nhân đối với bất kỳ khuyết tật sản phẩm nào. 4. Poka Yoke – Phương pháp đơn giản để kiểm tra chất lượng trên chuyền sản xuất (không chỉ kiểm tra bằng mắt), được áp dụng để ngăn chặn các sản phẩm lỗi không cho đi tiếp sang công đoạn sau. Với Poka-Yoke, 100% sản phẩm được kiểm tra như một phần công việc của quy trình sản xuất. Biện pháp này được thực hiện tự động trên chuyền hay bởi các công nhân (không phải nhóm kiểm soát chất lượng). 5. Dừng quy trình có chủ ý – Khi có sản phẩm lỗi, hoạt động sản xuất sẽ bị dừng cho đến khi nguyên nhân gây lỗi được khắc phục. Hành động này giúp duy trì văn hoá không nhân nhượng khuyết tật đồng thời ngăn không để sản phẩm lỗi lọt sang quy trình sau và gây nhiều hậu quả lớn hơn. Chẳng hạn ở Toyota, bất kỳ một công nhân nào cũng được phép dừng chuyền sản xuất. Điều này giúp đảm bảo trách nhiệm giải trình bởi các công nhân ở công đoạn trước. 6 Sơ Đồ Chuỗi Giá Trị (Value Stream Mapping): Sơ đồ chuỗi giá trị là tập hợp các phương pháp giúp thể hiện trực quan luồng sản phẩm và thông tin qua quy trình sản xuất. Mục đích của phương pháp này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm tăng giá trị. Sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự diễn ra hơn là những gì được mong muốn xảy ra nhờ đó các cơ hội cải tiến có thể được xác định18. Sơ đồ chuỗi giá thường được sử dụng trong các dự án cải tiến thời gian chu kỳ quy trình vì nó thể hiện chính xác cách thức hoạt động của một quy trình với yêu cầu thời gian và từng bước công việc chi tiết. Phương pháp này cũng được dùng trong phân tích và cải tiến quy trình bằng cách xác định và loại trừ khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị tăng thêm. 7 Phương Pháp 5S: [...]... văn hoá của công ty Ngoài ra việc duy trì cũng bao gồm phân công trách nhiệm cho một nhóm giám sát việc tuân thủ các quy định về 5S Theo Mekongcapital http://pnq.com.vn/index.php/vi/tu-van -lean/ Gioi-thieu-LeanManufacturing /Lean- Manufacturing- 1/ 1 1.1 Dẫn giải TỔNG QUAN VỀ LEAN MANUFACTURING Trong bối cảnh nền kinh tế ngày càng minh bạch hóa theo xu hướng thị trường và hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng,... thao tác và Lãng phí gia công Một số nghiên cứu về Lean Manufacturing hiện nay bổ sung thêm hai nhóm lãng phí là Lãng phí làm lại và Lãng phí thiếu liên kết tri thức Các thông tin chi tiết hơn về các lãng phí này có thể được tham khảo trên mục LEAN SIX SIGMA trên website của P&Q Solutions (www.pnq.com.vn ) b) Các quá trình tiêu chuẩn: Việc triển khai Lean Manufacturing yêu cầu thiết lập và áp dụng các... cách truyền thống, Lean Manufacturing được ứng dụng chủ yếu ở các doanh nghiệp hoạt động theo mô hình lắp ráp với đặc điểm nhiều công đoạn và tỷ trọng thao tác thủ công cao như ô tô – xe máy, điện – điện tử, đồ gỗ, may mặc, … Tuy nhiên, kinh nghiệm thành công trong các lĩnh vực này cùng với việc nghiên cứu sâu về các nguyên lý của Lean Manufacturing đã giúp cho việc ứng dụng Lean Manufacturing dần được... chữ Quản lý trực quan giúp công nhân được thông báo một cách hiệu quả về quy trình, tình trạng sản xuất và các thông tin quan trọng khác cần thiết để thực hiện thao tác một cách có hiệu lực Trong điều kiện quản lý trực quan tốt, các bất thường dễ dàng được phát hiện một cách kịp thời để có các đối sách thích hợp Các nhóm công cụ quản lý trực quan có thể bao gồm: Trật tự trực quan: trực quan hóa kết quả... xuất liên tục Việc theo dõi và quản lý OEE cung cấp cho doanh nhiệp nhiều thông tin về cơ hội nâng cao năng suất của thiết bị thông qua giảm các tổn thất ở các tình huống dừng sự cố, chuyển đổi, vận hành ở thông số không thích hợp, … 3 TIẾP CẬN TRONG TRIỂN KHAI LEAN MANUFACTURING 3.1 Con đường Lean Manufacturing Với Lean Manufacturing doanh nghiệp đã lựa chọn theo đuổi một chiến lược giảm sai lỗi và lãng... và sự hỗ trợ của quản lý cấp cao là điều kiện tiên quyết để doanh nghiệp có thể theo đuổi chiến lược Lean Manufacturing Quản lý cấp cao cần hiểu các nguyên lý cơ bản và nhìn nhận một cách rõ ràng vai trò của Lean Manufacturing trong theo đuổi chiến lược phát triển tổng thể của doanh nghiệp Chỉ khi Lean Manufacturing được xem như là một phần không thể thiếu trong theo đuổi chiến lược phát triển doanh... năng suất và chất lượng Ở quy mô toàn cầu, khái niệm Lean Manufacturing – và cùng với nó là hệ thống nguyên lý và phương pháp – thực sự được thừa nhận một cách rộng rãi khi giáo sự James Wommack viết và cho xuất bản cuốn sách "LEAN – The Machine That Changed The World" (tạm dịch là "LEAN – Cỗ máy làm thay đổi thế giới") vào năm 1990 Từ đó đến nay, Lean Manufacturing đã được ứng dụng rộng rãi, cùng với... ở tình trạng được lau chùi – kiểm tra Trong Lean Manufacturing, 5S được coi là nền tảng cơ bản cho các công cụ khác có thể triển khai một cách hiệu quả Các thông tin chi tiết về nội dung và phương thức triển khai 5S có thể được tham khảo tại mục LEAN SIX SIGMA trên website của P&Q Solutions (www.pnq.com.vn ) 2.6 Bảo trì năng suất tổng thể Bảo trì năng suất tổng thể (TPM) bắt đầu với chương trình bảo... của trật trực quan có thể gồm sơ đồ mặt bằng nhà xưởng, vị trí của các công cụ/dụng cụ, bảng thông tin sản xuất, … Kiểm soát trực quan: trực quan hóa các tiêu chuẩn, yêu cầu kiểm soát công việc nhằm đảm bảo thao tác đúng, hỗ trợ giám sát và phát hiện bất thường Các biểu hiện của kiểm soát trực quan có thể bao gồm quy định màu sắc của hệ thống ống nước nóng/lạnh/dầu/hơi/gas, chỉ dẫn trực quan các thông... và ứng dụng Lean Manufacturing Từ những năm 1950's, người sáng lập Toyota – Kiichiro Toyoda – đã bắt đầu phát triển Hệ thống sản xuất của Tyota (Toyota Production System – TPS) với nhiều nguyên lý và phương pháp mà Lean Manufacturing kế thừa sau này Cùng với Taiichi Ohno, TPS đã được triển khai rộng khắp trong toàn hệ thống của Toyota và mang lại những thành tích kỳ diều cho hãng xe này về năng suất . 5S. Theo Mekongcapital http://pnq.com.vn/index.php/vi/tu-van -lean/ Gioi-thieu -Lean- Manufacturing /Lean- Manufacturing- 1/ 1. TỔNG QUAN VỀ LEAN MANUFACTURING 1.1. Dẫn giải Trong bối cảnh nền kinh tế ngày. throughput manufacturing) - Sản xuất “mảnh mai” (Lean manufacturing) 3. Quan niệm về LEAN - Lean là 1 hành trình, không phải là đích đến. - Bạn sẽ không bao giờ đạt được 100% Lean. - Lean là 1. I. TỔNG QUAN VỀ LEAN MANUFACTURING 1. Lean là gì? - Lean là phương pháp hoặc công cụ làm việc giúp giảm lãng phí, đồng thời tăng năng suất và chất lượng sản phẩm. - Lean (Tinh gọn)