Tuyển dụng nhân lực tại công ty Cổ phần Hyundai Aluminim Vina

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN KHOA KHOA KINH TẾ & QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC -o0o - CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP Đề tài TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HYUNDAI ALUMINUM VINA Giảng viên hướng dẫn : PGS.TS PHẠM THÚY HƯƠNG Sinh viên thực : NGUYỄN THỊ NHUNG Mã sinh viên : 11163955 Lớp : Quản trị nhân lực 58A Hà Nội, 2020 Hà Nội, 2020 LỜI CAM ĐOAN Chuyên đề thực tập tốt nghiệp “Tuyển dụng nhân lực công ty Cổ phần Hyundai Aluminim Vina” sản phẩm cá nhân em trình thực tập Công ty Cổ phần Hyundai Aluminum Vina Em xin khẳng định cam đoan toàn nội dung chun đề có từ q trình tìm hiểu thực tế q trình thực tập Cơng ty Cổ phần Hyundai Aluminum Vina, em hồn tồn khơng chép từ tài liệu Nếu có phát gian lận, em xin hoàn toàn chịu trách nhiệm nội dung chuyên đề thực tập tốt nghiệp Hà Nội, ngày 28 tháng 05 năm 2020 Sinh viên Nguyễn Thị Nhung LỜI CẢM ƠN Để hoàn thành Chuyên đề thực tập tốt nghiệp “Tuyển dụng nhân lực Công ty Cổ phần Hyundai Aluminum Vina”, em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến PGS.TS Phạm Thúy Hương tận tình bảo, hướng dẫn, dành thời gian hỗ trợ bảo em suốt thời gian thực chuyên đề Em xin gửi lời cảm ơn đến anh chị phịng Nhân cơng ty Hyundai Aluminum Vina, đặc biệt chị Hồng Thị Bích Loan, Trưởng phịng Nhân giúp đỡ, bảo, hướng dẫn em hồn thành tốt nhiệm vụ cơng ty thời gian thực tập Tuy cố gắng hoàn thành Chuyên đề thực tập cách tốt nhất, nhiên khơng tránh khỏi sai sót MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Với kinh tế, muốn phát triển cần có nguồn lực: vốn, khoa học - công nghệ, tài nguyên nguồn nhân lực; muốn tăng trưởng nhanh bền vững, cần dựa vào ba yếu tố áp dụng công nghệ mới, phát triển kết cấu hạ tầng đại đặc biệt chất lượng nguồn nhân lực Sự phát triển kinh tế - xã hội phụ thuộc vào nhiều điều kiện, yếu tố khác nhau, nhiên chủ yếu người Nếu khơng có can thiệp bàn tay người, yếu tố vật chất máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, tài trở nên vơ dụng Chính thế, nguồn lực khác, nguồn nhân lực chiếm vị trí trung tâm đóng vai trị quan trọng hàng đầu phát triển kinh tế - xã hội đất nước, giai đoạn đẩy mạnh cơng nghiệp hóa, đại hóa hội nhập kinh tế quốc tế Đối với doanh nghiệp, thu hút nhân lực phù hợp làm việc vấn đề mấu chốt định hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh Bài toán doanh nghiệp giải nào? Một giải pháp sử dụng nhiều đầu tư vào công tác tuyển dụng nguồn nhân lực doanh nghiệp, từ tìm kiếm nguồn ứng viên chất lượng, lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu doanh nghiệp để làm việc hiệu Trong thời gian thực tập công ty Cổ phần Hyundai Aluminum Vina, em nhận thấy trước tác động mạnh mẽ tồn cầu hóa với phát triển vũ bão khoa học công nghệ, Công ty Cổ phần Hyundai Aluminum Vina luôn phải đổi cách thức hoạt động để nâng cao hiệu sản xuất kinh doanh Bên cạnh đó, cơng ty không ngừng mở rộng quy mô để đáp ứng nhu cầu tiêu thụ sản phẩm nước nước ngồi, cơng tác tuyển dụng nhân lực phù hợp với công việc vô quan trọng Công ty quan tâm đến công tác tuyển dụng nguồn nhân lực bộc lộ số bất cập, số lượng nhân lực tuyển dụng hàng năm tương đối lớn quy trình tuyển dụng nhân lực cách thức tuyển dụng nhân lực số nội dung chưa hợp lý khoa học, đề cao tính hình thức dẫn đến hiệu sử dụng nguồn nhân lực chưa đạt mong đợi Nhận thức tầm quan trọng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực công ty, với giúp đỡ hướng dẫn tận tình PGS.TS Phạm Thúy Hương, em chọn vấn đề “Tuyển dụng nhân lực Công ty Cổ phần Hyundai Aluminum Vina ” làm đề tài nghiên cứu cho Chuyên đề tốt nghiệp Mục đích nghiên cứu Trên sở lý luận nhân lực công tác tuyển dụng, chuyên đề tập trung làm rõ đặc điểm công tác tuyển dụng nhân lực Công ty cổ phần Hyundai Aluminum Vina, từ đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực công ty Đối tượng, phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: công tác tuyển dụng nhân lực Công ty Cổ phần Hyundai Aluminum Vina Phạm vi nghiên cứu: - Về nội dung: Tuyển dụng nhân lực Công ty Cổ phần Hyundai Aluminum Vina, thành tựu, hạn chế giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực cơng ty - Về thời gian: đề tài tập trung nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực từ tháng 1/2020 đến tháng 5/2020 - Về không gian: Công ty Cổ phần Hyundai Aluminum Vina Phương pháp nghiên cứu Chuyên đề sử dụng phương pháp nghiên cứu sau: - Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu Công ty có liên quan đến cơng tác tuyển dụng nhân lực - Phương pháp phân tích: phân tích báo cáo liên quan đến tình hình hoạt động Cơng ty giải pháp tuyển dụng thực - Phương pháp so sánh: sử dụng so sánh để đối chiếu kỳ năm hoạt động Cơng ty Kết cấu chun đề Ngồi phần mở đầu kết luận, chuyên đề gồm chương: Chương I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP Chương II: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHÂN HYUNDAI ALUMINUM VINA Chương III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HYUNDAI ALUMINUM VINA CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm liên quan đến tuyển dụng nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực “Nguồn nhân lực” thực tế nhắc đến số thuật ngữ khác như: nhân lực, lao động, nhân lực người Ngày nay, đề cập đến lĩnh vực gì, từ kinh tế, giáo dục, trị,…người ta thường đề cập đến thuật ngữ “nguồn nhân lực” Nói định nghĩa, ngày có nhiều định nghĩa khác nguồn nhân lực Cụ thể như: Theo thuật ngữ lĩnh vực lao động Bộ Lao động Thương binh Xã hội: “Nguồn nhân lực hay nhân lực tiềm lao động thời kỳ xác định quốc gia, suy rộng xác định địa phương, ngành hay vùng Đây nguồn lực quan trọng để phát triển kinh tế xã hội.” Còn theo định nghĩa PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân – Giảng viên trường Đại học Kinh tế Quốc dân: “Bất doanh nghiệp tạo thành thành viên người hay nguồn nhân lực Do đó, nói nguồn nhân lực doanh nghiệp bao gồm tất người lao động làm việc doanh nghiệp đó, nhân lực hiểu nguồn lực người mà nguồn lực gồm lực trí lực.” Có thể thấy rằng, khái niệm dù có cách diễn đạt khác nhau, văn phong khác nhau, hay góc nhìn khác nhau, có điểm chung định nghĩa “nguồn nhân lực” Qua rút khái niệm khái quát Nguồn nhân lực sau: Nguồn nhân lực bao gồm tất tiềm tất thành viên (con người) doanh nghiệp hay toàn xã hội – bao gồm thành viên lãnh đạo doanh nghiệp hay xã hội Tất thành viên (con người) sử dụng kiến thức, kỹ năng, sức lực, hành vi ứng xử giá trị đạo đức để thành lập, trì, phát triển doanh nghiệp hay xã hội 1.1.2 Khái niệm Tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng nhân lực trình tìm kiếm, sàng lọc lựa chọn cá nhân có đủ lực đáp ứng nhu cầu công việc doanh nghiệp, đồng thời giúp bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm hoàn thành mục tiêu doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực bao gồm ba nội dung chính: - Tuyển mộ nhân lực Tuyển chọn nhân lực Định hướng nhân viên 1.1.2.1 Tuyển mộ nhân lực Tuyển mộ bước trình Tuyển dụng nhân lực Tuyển mộ trình thu hút người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động ngồi xã hội lực lượng lao động bên doanh nghiệp đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm Vì bước trình tuyển dụng, nên Tuyển mộ đóng vai trị tiên quyết, ảnh hưởng lớn đến hiệu trình tuyển chọn phía sau, hiệu q trình tuyển dụng nói chung Tuyển mộ hiệu q trình tuyển chọn có nhiều lựa chọn, ngược lại Thực tế thấy, có nhiều ứng viên có lực điều kiện cần thiết phù hợp với vị trí tuyển dụng, nhiên họ lại đến thông báo tuyển mộ vị trí này, nói cách khác q trình tuyển mộ chưa “phủ sóng” đến ứng viên tiềm này, dẫn đến nộp hồ sơ ứng tuyển Không thu hút nhiều hồ sơ chất lượng, chí khơng thu hút đủ lượng hồ sơ mong muốn, điều làm cho trình tuyển chọn phía sau gặp khó khăn khơng có nhiều lựa chọn, ảnh hưởng lớn đến chất lượng tuyển dụng, chí xa hơn, cịn ảnh hưởng đến trình quản trị nhân lực, đào tạo phát triển nhân lực, thù lao lao động,…sau 1.1.2.2 Tuyển chọn nhân lực Tuyển chọn nhân lực trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác dựa vào yêu cầu công việc, để tìm người phù hợp với yêu cầu đặt số người thu hút thơng qua q trình tuyển mộ Tuyển chọn q trình quan trọng để giúp nhà quản trị lựa chọn ứng viên phù hợp với tình hình hoạt động doanh nghiệp Chính thế, q trình tuyển chọn thường bao gồm nhiều vòng Mỗi vòng sàng lọc dần ứng viên theo tiêu chí cụ thể để cuối chọn ứng viên phù hợp 1.1.2.3 Định hướng nhân viên Định hướng nhân viên công tác cuối tuyển dụng nhà quản trị, lãnh đạo doanh nghiệp Việc nhằm giúp ứng viên trúng tuyển vào vị trí tuyển dụng doanh nghiệp bắt đầu làm quen với môi trường công việc giao Định hướng nhân viên giúp tạo động lực tinh thần làm việc cho nhân viên từ ngày Định hướng nhân viên trình quan trọng tuyển dụng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu công tác tuyển dụng 1.1.3 Vai trò tuyển dụng nhân lực Tuyển dụng hoạt động quản trị nhân lực, có ý nghĩa lớn, ảnh hưởng trực tiếp đến số lượng chất lượng người lao động doanh nghiệp hay doanh nghiệp Ngày nay, với phát triển kinh tế, công ty, doanh nghiệp cạnh tranh với gay gắt thị trường mặt, đặc biệt chất lượng lao động Chính vậy, cơng tác tuyển dụng đảm bảo tính cạnh tranh doanh nghiệp thị trường 1.1.3.1 Đối với doanh nghiệp Thứ nhất, tuyển dụng nhân lực giúp doanh nghiệp bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh Thực tốt hoạt động tuyển dụng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp có đội ngũ lao động chuyên môn tốt, đáp ứng tốt yêu cầu công việc, gắn bó lâu dài,…nâng cao hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh Thứ hai, tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp có đội ngũ nhân viên với chất lượng cao, tạo nguồn lực bên cho doanh nghiệp, tạo nên lợi cạnh tranh so với doanh nghiệp khác lĩnh vực, ngành nghề Thứ ba, tuyển dụng ứng viên phù hợp giúp doanh nghiệp tránh thiệt hại rủi ro hoạt động sản xuất kinh doanh như: không chi phí đào tạo lại, tuyển dụng lại, tránh rủi ro hay tai nạn lao động thực công việc… Cuối cùng, tuyển dụng tạo tiền đề cho cơng tác bố trí sử dụng lao động, đánh giá thực công việc, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, quan hệ lao động Đồng thời giúp doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đề Như vậy, kết luận, tuyển dụng nhân lực có tầm quan trọng cao doanh nghiệp, công tác thiếu nguồn nhân lực 43 theo “cảm tính” đọc hồ sơ ứng viên, điều gây công - bằng, loại nhầm ứng viên chất lượng Phiếu đánh giá ứng viên công ty thiết kế chưa hợp lý Thứ nhất, phiếu sử dụng ngôn ngữ tiếng Anh tiếng Hàn, khơng có tiếng Việt, điều gây bất tiện với cán tham gia vấn không thông thạo hai ngôn ngữ Thứ hai, cách thức trình bày phiếu khó hiểu, gây - lúng túng cho cán vấn Chính phiếu đánh giá ứng viên khó sử dụng, nên cán quản lý đánh giá góc độ: đạt - không đạt; không đánh giá cụ thể kỹ theo cấp độ Điều khiến cho phịng nhân khơng có để xây dựng thỏa thuận lương hợp lý cho ứng viên, dẫn đến việc - mức lương không sát với lực ứng viên Quy trình thỏa thuận lương cơng ty phức tạp, yêu cầu loại giấy tờ mang tính nhạy cảm, xây dựng mức lương khơng sát với lượng cơng việc - đảm nhận Nhiều vị trí tuyển đủ chậm trễ, ảnh hưởng đến kết - chung công ty Nguyên nhân nhược điểm: Lãnh đạo cơng ty có quan tâm đầu tư cho công tác tuyển dụng, - nhiên làm chưa tới, dở dang Quy trình tuyển dụng phòng Nhân HAV rõ ràng, ban lãnh đạo thông qua thông báo đến phận, nhiên qua thời gian, việc thay đổi cán phụ trách phòng ban, phận khiến cho quy trình bị mai một, nhiều cán phòng ban, phận nhận chức khơng hiểu quy trình tuyển dụng dẫn đến lúng túng thực hiện, - thạm chí dẫn đến sai sót Các mẫu giấy thơng tin ứng viên, đánh giá ứng viên, đánh giá thử việc,… dùng quy trình tuyển dụng công ty lâu năm, chưa cập nhật dẫn đến bất hợp lý sử dụng thời điểm tại, gây khó khăn cho người khơng thuộc phịng Nhân tham gia q - trình Tuyển dụng Phịng Nhân HAV chưa có buổi họp theo tháng/q để thơng báo kịp thời thay đổi quy trình tuyển dụng rút kinh nghiệm việc thực công tác tuyển dụng, rõ ràng người tham gia vào quy trình tuyển dụng khơng có phịng Nhân mà bao gồm phòng ban 44 - Số lượng phòng ban, phận HAV lớn, nhiên Nhân viên phụ trách nhân cơng ty có người làm chính, dẫn đến việc q tải lượng cơng việc có lúc nhiều yêu cầu tuyển dụng phận khác nhau, từ quy trình tuyển dụng bị “cắt xén” để tiết kiệm thời gian 2.3.3 Đánh giá kết công tác định hướng nhân viên HAV Kết công tác định hướng nhân viên đánh giá dựa tỉ lệ nhân viên bỏ việc/tổng số nhân viên tuyển dụng Nguyên nhân bỏ việc nhân viên thường công ty không đáp ứng nhu cầu mà họ mong đợi dự tuyển vào như: lương, hội thăng tiến, mơi trường làm việc,…Ngồi có nguyên nhân khách quan như: gia đình, sức khỏe, …nhưng không đáng kể 45 Bảng 2.10: Tỷ lệ nhân viên bỏ việc so với tổng số nhân viên HAV giai đoạn 2017 -2019 Đơn vị: người Chỉ tiêu Tổng số nhân viên tuyển Số nhân viên bỏ việc Tỉ lệ số nhân viên bỏ việc/tổng số nhân viên (%) (Nguồn: phòng nhân HAV) 2017 2018 2019 142 191 223 18 21 33 12.7 10.47 14.8 Qua bảng thấy tỉ lệ nhân viên bỏ việc sau thời gian thử việc HAV cao Năm 2017, tuyển 100 người có xấp xỉ 13 người bỏ việc sau thời gian nghỉ việc Đến năm 2018, tỉ lệ giảm xuống khoảng 11 người, cho thấy cơng ty có xem xét cải thiện cơng tác định hướng nhân viên qua thời gian hiệu không rõ rệt Một số hạn chế công tác định hướng nhân viên HAV kể đến như: - Định hướng nhân viên HAV truyền đạt thông tin điều kiện làm việc, nguyên tắc cần tuân thủ, HAV ngày đầu nhận việc Trong q trình nhân viên thử việc, có thắc mắc, nhân viên phịng nhân giải đáp Điều chưa - đủ với người hoàn toàn gia nhập vào doanh nghiệp Sự quan tâm lãnh đạo quản lý trực tiếp lao động quan trọng, nhiên HAV, quan tâm không đồng phận, - phụ thuộc vào tính cách mức độ nhiệt tình lãnh đạo phận Phịng nhân gần khơng có quy chế định hướng nhân viên phận áp dụng theo Đây cản trở lớn cho việc tương tác người người cũ Tiếp theo, nhìn vào bảng ta thấy, bất ngờ, năm 2019, tỉ lệ người bỏ việc tăng từ 10,47% (2018) lên thành 14,8% Việc tỉ lệ gia tăng khơng hẳn q trình thực định hướng nhân viên HAV không tốt, cho hậu định giảm mức lương chung Tổng giám đốc công ty vào cuối năm 2018 Mức lương định đơn giá tiền lương theo giờ, đơn giá cao mức lương tăng ca cao ngược 46 lại Đối với công nhân viên làm việc khối sản xuất thường xuyên phải tăng ca, mức lương quan trọng với họ Hơn nữa, lương định mức đóng bảo hiểm xã hội người lao động Việc lương HAV giảm xuống thấp, kéo theo nhiều quyền lợi bị giảm, khiến người lao động chán nản, khơng có động lực làm việc, dẫn đến định bỏ việc Tiểu kết chương 2: Công ty Cổ phần Hyundai Aluminum Vina đơn vị có lịch sử hình thành phát triển lâu năm Trong thời gian đó, cơng ty có thành tựu định hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung hoạt động tuyển dụng nhân lực nói riêng Ban lãnh đạo cơng ty phịng ban liên quan có phối hợp định để thực cơng tác tuyển dụng tốt nhất, đặt quy trình phù hợp với quy mơ cơng ty, hồn thành tốt nhu cầu tuyển dụng hàng năm Tuy nhiên, có hạn chế cịn tồn cần giải tương lai, ban lãnh đạo công ty cần nhìn nhận thực tế hạn chế nguyên nhân để lên phương án khắc phục phù hợp, giúp cơng ty hồn thiện cơng tác tuyển dụng mình, hướng tới hồn thành xuất sắc mục tiêu chung công ty 47 CHƯƠNG MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HYUNDAI ALUMINUM VINA 3.1 Phương hướng phát triển công ty 3.1.1 Phương hướng phát triển công ty giai đoạn 2020 - 2025 Phát huy truyền thống 14 năm phát triển, tập thể cán công nhân viên tâm nỗ lực phấn đấu lập nhiều thành tích nữa, xây dựng công ty Cổ phần Hyundai Aluminum Vina ngày phát triển toàn diện bền vững Để thực mục tiêu đó, tồn thể cán bộ, cơng nhân viên, người lao động công ty xác định hướng xây dựng chiến lược phát triển giai đoạn 2020 – 2025: - Về sản xuất: tăng cường quản lý vận hành, khai thác hiệu tổ máy - dây chuyền có mà đảm bảo sản xuất tuyệt đối an toàn Về kinh doanh: bước cải thiện không ngừng nâng cao hiệu công tác thị trường, marketing quản lý khách hàng Tận dụng triệt để - tiềm lợi để tăng doanh thu lợi nhuận Về phát triển nguồn nhân lực: công ty xác định chất lượng nguồn nhân lực nhân tố quan trọng có tính định đến phát triển cơng ty Vì vậy, cơng tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực phải đặc biệt quan tâm cấp lãnh đạo Trước xu tốc độ phát triển khoa học – công nghệ, đặt cho công tác phát triển nguồn nhân lực công ty cịn nhiều thách thức phía trước Để bắt nhịp xu chung đó, chiến lược phát triển nguồn nhân lực công ty cần điều chỉnh, đổi cách phù hợp 3.1.2 Phương hướng, mục tiêu tuyển dụng nguồn nhân lực công ty Những năm gần đây, công tác tuyển dụng trọng HAV, lựa chọn nhân viên tốt tức xây dựng đội ngũ nhân viên chất lượng cho công ty Để thực theo phương hướng phát triển, công ty Cổ phần Hyundai Aluminum Vina phải đảm bảo đội ngũ nhân lực ổn định, trình độ chun mơn cao, chất lượng tốt Hiểu điều này, ban lãnh đạo công ty đưa phương án, kế hoạch cho việc sử dụng nguồn nhân lực thời gian tới 48 Bảng 3.1: Nhu cầu nhân lực số phòng ban phận HAV giai đoạn 2020 – 2025 Đơn vị: người ST T … Phòng ban/Bộ phận Số lượng cần tuyển Phòng Kinh doanh Phòng Vật tư Phòng IT Khối Sản xuất … 180 … (Nguồn: Phòng Nhân HAV) Chính sách nhân lực giai đoạn HAV là: - Tuyển thêm lực lượng cho phòng Kinh doanh năm Hiện phòng Kinh doanh công ty hoạt động ôn định nhiên chưa có nhiều đột phá Giai đoạn này, để phát triển mạng lưới sản phẩm thực thêm chiến lược kinh doanh mới, công ty cần bổ - sung nhân viên kinh doanh nhiệt huyết, chất lượng Tuyển thêm lực lượng cho phòng Vật tư nhằm hỗ trợ đắc lực cho khối Sản - xuất khâu đầu vào, đảm vào sản xuất tiến độ Tuyển thêm nhân lực cho mảng IT nhằm phát triển hệ thống sản xuất công ty bắt kịp xu hướng thời đại nữa, nâng cao lực cạnh - tranh thị trường Tuyển thêm lực lượng cho khối Sản xuất Hiện công ty đầu tư xây dựng thêm xưởng phát triển nhóm sản phẩm Thang nhơm chun xuất sang thị trường Mỹ Công ty cần bổ sung thêm số lượng lớn - cán bộ, kỹ sư, công nhân sản xuất để phục vụ kế hoạch phát triển Hoàn thiện cấc sách quản lý phát triển nguồn nhân lực, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động học tập phát triển, mang lại cho - cán nhân viên sống đầy đủ vật chất, phong phú tinh thần Hoàn thiện nâng cao chất lượng tuyển dụng nhân lực Công tác có vai trị quan trọng bậc quản trị nhân lực, thực tốt chìa khóa giúp giải tốt vấn đề nhân lực công ty 3.2 Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực HAV Với HAV, quy trình tuyển dụng coi hợp lý công ty, số tồn cần khắc phục Mặc dù số lượng lao động 49 tuyển dụng hàng năm đáp ứng nhu cầu nhân lực, nhiên chất lượng nhân lực thời gian đáp ứng nhân lực lại gặp vấn đề Để giải vấn đề này, chuyên đề đưa số giải pháp giúp quy trình tuyển dụng HAV hoàn thiện hơn, đạt hiệu tốt 3.2.1 Hồn thiện quy trình tuyển mộ Hiện quy trình tuyển mộ HAV có bước cụ thể, việc cán nhân lực thực bước chưa thực hiệu Cơng tác tuyển mộ quan trọng việc thu hút số lượng lớn nguồn ứng viên, nhiều ứng viên có nhiều lựa chọn cơng tác tuyển chọn phía sau Một số giải pháp nhằm cải thiện cơng tác tuyển mộ áp dụng HAV như: 3.2.1.1 Xác định đa dạng hóa nguồn tuyển mộ Công ty xác định ứng viên đến từ hai nguồn bên bên ngồi doanh nghiệp, nhiên cách tìm kiếm đa dạng hóa chưa hiệu quả, kênh tìm kiếm cơng ty cịn ít, dừng phương pháp truyền thống, mạng internet bảng tin trực tiếp đặt công ty Về vấn đề này, trước hết công ty nên đẩy mạnh truyền thông trang fanpage thức cơng ty thay để “vườn khơng nhà trống” nay, lâu dài biến fanpage thành nơi cập nhật thông tin người lao động quan tâm tin tưởng Ngồi cơng ty cần cập nhật thường xuyên xu hướng truyền thông để áp dụng tuyển mộ nhân lực thay sử dụng phương pháp cũ Những phương pháp mới, lạ, hiệu công ty cần đẩy mạnh như: - Chính sách thưởng giới thiệu nhân viên: nên đầu tư mức thưởng, cần có kênh thơng tin thức thơng báo đến tồn thể cán cơng nhân viên thơng tin tuyển dụng tin nhắn sms, fanpage công ty, mail chung công ty xây dựng thêm bảng tin tuyển dụng vị trí có nhiều người qua lại trước cửa nhà ăn, trước khu - vực chấm công vân tay,… Trao học bổng du học cho sinh viên xuất sắc: Công ty làm tốt công việc sinh viên giỏi tiếng Hàn định hướng làm phiên dịch viên công ty Thay quan tâm đến đối tượng sinh viên giỏi tiếng Hàn, đầu tư thêm lĩnh vực khác mà công ty thiếu 50 khí chế tạo, tự động hóa,…Điều tạ nguồn nhân lực chất lượng cao không ngôn ngữ mà lĩnh vực khác cần thiết công ty 3.2.1.2 Thiết lập mô tả công việc tiêu chuẩn công việc Đây thiếu sót lớn cơng tác tuyển dụng nói chung tuyển mộ nói riêng Bản mơ tả công việc phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn trách nhiệm đơn vị, phịng ban chức danh cơng việc, giúp người lao động biết rõ trách nhiệm, cơng việc Ở HAV, việc không thực hiện, nhiên thực sơ sài hình thức, vị trí có, vị trí khác khơng Như trình bày bên trên, lý phần phận gửi Đề nghị tuyển dụng sơ sài, thiếu trách nhiệm, không rõ ràng khiến cán tuyển dụng gặp khó khăn việc lấy thơng tin để xây dựng mơ tả cơng việc Vì vậy, để cải thiện vấn đề này, phòng nhân cần có phương án họp lại với phịng ban/bộ phận, có quy định rõ ràng việc lập đề nghị tuyển dụng tối thiểu cần phải có thơng tin gì, phải có trách nhiệm bổ sung thơng tin đầy đủ thực tuyển dụng 3.2.1.3 Đánh giá lại công tác tuyển mộ sau kết thúc quy trình tuyển mộ Sau đợt tuyển mộ, ban lãnh đạo hội đồng tuyển dụng cần xem xét lại đánh giá quy trình tuyển mộ để hoàn thiện Việc chưa thực thường xuyên HAV nên dẫn đến có vấn đề cịn tồn đọng từ lâu chưa giải Để thực đánh giá tuyển mộ tốt, cần lưu ý vấn đề sau: - Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý hay khơng: tỷ lệ số người đến nộp hồ sơ, vấn lần đầu số người thông báo đến vấn lần Tỷ lệ có ý nghĩa lớn đến chi phí tài chính, tinh giảm xuống mức độ cho phép, song không ảnh hưởng tới chất - lượng người chấp nhận Đánh giá hiệu quảng cáo tuyển mộ: quảng cáo hiệu chưa, truyền đạt đủ thông tin chưa, đủ mẻ tạo hiệu ứng tốt - truyền thông chưa,… Đảm bảo công tất hội xin việc Mức độ tin cậy thông tin thu thập đủ cho việc xét tuyển hay chưa Chi phí cho q trình tuyển mộ có hợp lý hay khơng 51 3.2.2 Hồn thiện quy trình tuyển chọn 3.2.2.1 Tiếp nhận sàng lọc hồ sơ Công ty nên coi trọng hoạt động này, vào thơng tin ghi hồ sơ dẫn tới việc thiếu xác xét tuyển Vì vậy, để nâng cao tính xác q trình tiếp nhận hồ sơ cơng ty nên kết hợp với việc vấn sơ ứng viên Việc vừa giúp cho công ty kiểm tra tính xác thơng tin đưa hồ sơ, ứng viên sàng lọc nhanh xác hơn, vừa giảm bớt thời gian chi phí cho q trình tuyển chọn Việc sàng lọc hồ sơ từ ban đầu đòi hỏi nhân viên tuyển chọn phải xây dựng tiêu chí cụ thể, rõ ràng, đảm bảo tính khách quan, cơng tuyển chọn Tuy có mẫu đánh giá hồ sơ tiêu chí đánh giá lại chung cho tất vị trí cơng việc 3.2.2.2 Thẩm tra thơng tin Bước yêu cầu chuyên viên tuyển chọn phải kiểm tra tính trung thực mà ứng viên cung cấp q trình tham gia dự tuyển Tại HAV cơng tác chưa quan tâm, cán tuyển dụng cịn chủ quan Cơng ty cần thực nghiêm túc công tác 3.2.2.3 Công tác vấn chuyên môn Để đảm bảo công ứng viên, hạn chế ảnh hưởng yếu tố chủ quan cán vấn hội đồng vấn nên đưa tiêu chí chung để lựa chọn sàng lọc ứng viên Về nội dung vấn khơng nên bó hẹp phạm vi kiến thức chuyên môn mà nên xem xét tới thái độ, quan điểm, tư tính sáng tạo ứng viên Khi vấn nên đề cập đến vấn đề: động xin việc, trình học tập làm việc trước đó, kiến thức kinh nghiệm công việc… 3.2.2.4 Đánh giá sau tuyển chọn Việc đánh giá sau tuyển chọn giúp Công ty kịp thời đánh giá kết hiệu công tác tuyển chọn nhân lực Công ty Công tác tuyển chọn đánh giá thực tốt hiệu sở để công tác tuyển chọn thời gian sau thực tốt Ngược lại, công tác tuyển chọn đánh giá chưa tốt, chưa hiệu cán tuyển chọn phải nhanh chóng tìm ngun nhân khắc phục tình trạng đó, nhiên HAV việc thực 52 chưa với tầm quan trọng Phiếu đánh giá ứng viên HAV có nội dung hợp lý tiêu chí đánh giá ứng viên, nhiên lại gặp phải vấn đề khó sử dụng lựa chọn ngơn ngữ trình bày chưa hợp lý, cách thức trình bày gây khó hiểu Vấn đề nhắc đến bên Nếu khắc phục vấn đề mẫu Phiếu đánh giá ứng viên HAV tài liệu hữu ích việc đánh giá ứng viên, để hội đồng tuyển dụng có xác đáng cho việc lựa chọn, thay chừng đạt – khơng đạt 3.2.3 Hồn thiện cơng tác định hướng nhân viên Đây coi khởi đầu nhân viên cơng ty, coi nhẹ khâu Tỷ lệ nhân viên bỏ việc sau thời gian thử việc HAV cao (trên 10%) Ban lãnh đạo cần phải trọng vào công tác định hướng nhiều để giữ chân nhân viên tạo động lực cho họ thực tốt công việc giao Công tác định hướng nhân viên HAV : nhân viên phòng nhân làm thủ tục nhập việc kết hợp với cung cấp thông tin cần thiết lương, thưởng, chế độ, mơi trường làm việc,…tại cơng ty Hình thức định hướng không thu hút khiến nhân viên chưa thể tiếp thu hết đưa phận để tiếp nhận công việc Tại phận, HAV chưa có quy chế rõ ràng việc hỗ trợ người sao, họ chào đón nào, ưu tiên cơng việc,…mà có bước đánh giá sau thử việc Đã có trường hợp nhân viên thử việc tuần lễ xin nghỉ việc cảm thấy khơng chào đón phận mình, ảnh hưởng xấu đến hình ảnh cơng ty nói chung, thương hiệu tuyển dụng cơng ty nói riêng Để khắc phục tình trạng này, HAV cần phải thiết lập chế rõ ràng công tác đào tạo định hướng nhân viên với phối hợp chặt chẽ phòng nhân cán phòng ban/bộ phân – người trực tiếp dẫn dắt đánh giá nhân viên Để làm điều đó, trước tiên ban lãnh đạo cán cấp công ty phải nhận thức tầm quan trọng việc định hướng nhân viên mới, để đồng lịng thực 3.2.4 Hồn thiện cơng tác tạo động lực cho người lao động để thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao Tiền lương khoản thu nhập đa số cơng nhân viên Cơng 53 ty, vậy, cần phải đảm bảo xác tính lương cho họ Cơng ty nên tạo điều kiện cho cán công nhân viên làm thêm để tăng thu nhập Ngồi ra, cơng ty nên bổ sung hình thức tiền lương có thưởng hồn thành vượt mức kế hoạch để kích thích người lao động làm việc hiệu cao Mức thưởng công ty nên xây dựng quy chế rõ ràng Cần phân biệt hạng mức thưởng theo hệ số để đánh giá xác mức độ cống hiến lao động công ty Hiện nay, Công ty chưa xây dựng quy chế thưởng theo hệ số đánh giá, công ty có quy chế thưởng cho nhóm phân xưởng sản xuất theo mức định Chế độ thưởng, phạt, trợ cấp biện pháp tạo động lực cho người lao động sử dụng lao động có hiệu doanh nghiệp Ngoài ra, để tạo động lực cho người lao động không kể đến khả thăng tiến người lao động Người lao động có lực, đóng góp nhiều lợi ích cho cơng ty, có mong muốn thăng tiến mà khơng nhận ủng hộ cơng ty họ cảm thấy chán nản, tâm lý không thoải mái làm việc Ngược lại, họ thỏa mãn đầy đủ nhu cầu mình, họ hăng say lao động Vì thế, cơng ty nên tạo hội cho người lao động phát huy hết khả năng, lực thân để họ có hội thăng tiến công việc Công ty Cổ phần Hyundai Aluminum Vina Công ty Cổ phần Nhà nước, trực thuộc tập đồn Điện Lực Việt Nam nên sách tạo hội thăng tiến cho người lao động chưa thực thơng thống Vẫn cịn mang nặng vấn đề tuổi tác, thâm niên làm việc cấp cân nhắc vị trí lãnh đạo cơng ty 3.2.5 Xây dựng phần mềm tuyển dụng Hàng năm cơng ty có đợt tuyển dụng nhân lực với số lượng tương đối nhiều, việc xây dựng phần mềm tuyển dụng giúp công tác tuyển dụng thực bản, khoa học cần thiết Phần mềm thực theo dõi công tác tuyển dụng theo quy trình nghiệp vụ hồn chỉnh: quy định vòng vấn điểm chuẩn cho vòng vấn, quản lý yêu cầu tuyển dụng, quản lý ứng viên, quản lý thi… Quản lý yêu cầu tuyển dụng: Cho phép đưa nhu cầu tuyển dụng tự động từ hệ thống dựa định biên nhân lực đánh giá lực cho vị trí nhân viên phòng ban 54 Quản lý ứng viên: Cho phép đăng ký tuyển dụng online hỗ trợ đăng ký tuyển dụng thông qua người thân công ty Cho phép thiết lập kế hoạch tuyển dụng đặt lịch chi tiết cho ứng viên (hệ thống hỗ trợ gửi email, tin nhắn cho ứng viên có thơng tin lịch thi vấn) Quản lý chi tiết linh hoạt thi Quản lý chi tiết kết thi, vấn ứng viên Quản lý danh sách ứng viên theo tiêu chí: Khơng đủ tiêu chuẩn, đủ tiêu chuẩn, làm thi đạt, làm thi không đạt, vấn qua, vấn không qua, thử việc, chuyển thành nhân viên… 3.2.6 Một số giải pháp khác 3.2.5.1 Xem xét phân công công việc hợp lý phòng nhân Hiện tại, phòng nhân HAV có nhân viên phụ trách tuyển dụng Trưởng phịng phó phịng nhân có hỗ trợ nhiên thực tế không nhiều Số lượng phịng ban, phận cơng ty lại lớn, thường xuyên xảy tình trạng tải đề nghị tuyển dụng Đây nguyên nhân khiến cho quy trình tuyển dụng HAV nhiều bị “đốt cháy giai đoạn” nhiều vị trí cơng việc khơng tuyển kịp theo yêu cầu Để khắc phục vấn đề này, phòng nhân cần họp bàn xếp lại cơng việc nhân lực phịng để phân chia thêm người phụ trách tuyển dụng Nếu xếp, cần thiết phải tuyển thêm nhân viên tuyển dụng để công tác tuyển dụng thực hiệu 3.2.5.2 Nâng cao lực đội ngũ chuyên trách tuyển dụng Chất lượng nguồn nhân lực hiệu công tác tuyển dụng phụ thuộc lớn vào trình độ chun mơn cán làm cơng tác tuyển dụng trình độ, chun mơn nghiệp vụ cán quản trị nhân lực, nhiên HAV, vấn đề đào tạo lực chuyên môn cho đội ngũ tuyển dụng lại gần Khi cán quản trị có trình độ chun môn kịp thời nắm bắt nhu cầu nhân lực từ có kế hoạch tuyển dụng cụ thể cho thời kỳ Năng lực cán chuyên môn tốt vừa tiết kiệm thời gian chi phí cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, công tác quản trị nhân lực vừa góp phần tạo hiệu sản xuất kinh doanh cao 55 Một đội ngũ cán tuyển mộ tuyển chọn làm việc hiệu quả, đội ngũ cán phòng nhân phải hiểu rõ tầm quan trọng công việc lập kế hoạch tuyển mộ hoạt động quản trị nhân lực, thành thạo cơng việc lập kế hoạch vận dụng cách linh hoạt 56 KẾT LUẬN Tuyển dụng nhân lực hoạt động quan trọng hoạt động quản trị nhân lực Đặc biệt nguồn nhân lực có tính chất định đến phát triển doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực khâu Quản trị nhân lực, nhằm cung cấp đầu vào cho trình Có thể khẳng đinh, Quản trị nhân lực yếu tố quan trọng hàng đầu giúp cho doanh nghiệp tồn phát triển thương trường cạnh tranh đầy khốc liệt Vì vậy, để quản trị nhân lực phát huy hiệu vai trị cần có gắn kết mắt xích, hoạt động với Do vậy, trình tuyển dụng khơng có sách, tiêu chí rõ ràng ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Trong chuyên đề em sâu tìm hiểu “Tuyển dụng nhân lực Công ty Cổ phần Hyundai Aluminum Vina” để thấy rõ tầm quan trọng công tác tuyển dụng doanh nghiệp nói chung Cơng ty Cổ phần Hyundai Aluminum Vina nói riêng, qua phân tích thực trạng đề xuất số giải pháp cho Công tác tuyển dụng Công ty Sau trình tìm hiểu, nghiên cứu kết hợp với kiến thức tích lũy ghế nhà trường, với hướng dẫn tận tình PGS.TS Phạm Thúy Hương, em hồn thành chun đề Dù cố gắng nhiều, song chuyên đề không tránh thiếu sót Kính mong nhận đóng góp thầy cô Em xin chân thành cảm ơn! 57 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ... tượng nghiên cứu: công tác tuyển dụng nhân lực Công ty Cổ phần Hyundai Aluminum Vina Phạm vi nghiên cứu: - Về nội dung: Tuyển dụng nhân lực Công ty Cổ phần Hyundai Aluminum Vina, thành tựu, hạn... TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHÂN HYUNDAI ALUMINUM VINA 2.1 Tổng quan công ty Cổ phần Hyundai Aluminum Vina 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển công ty Cổ phần Hyundai Aluminum Vina 2.1.1.1... NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HYUNDAI ALUMINUM VINA CHƯƠNG CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 1.1 Các khái niệm liên quan đến tuyển dụng nhân lực 1.1.1 Khái niệm nguồn nhân lực