MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN HOTEL GRAND SÀI GÒN

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU11.Lý do chọn đề tài12.Mục tiêu nghiên cứu13.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu14.Phương pháp nghiên cứu25.Kết cấu của đề tài2CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ31.1.LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ31.1.1.Khái niệm về quản trị nhân sự31.1.2.Vai trò của quản trị nhân sự41.2.CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ41.2.1.Khái niệm41.2.2.Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự41.3.NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ51.3.1.Phân tích công việc51.3.1.1.Khái niệm và mục đích của phân tích công việc51.3.1.2.Nội dung của phân tích công việc61.3.2.Tuyển dụng nhân sự81.3.2.1.Nguồn tuyển dụng81.3.2.2.Nội dung của tuyển dụng nhân sự101.3.3.Đào tạo và phát triển nhân sự121.3.3.1.Đào tạo nhân sự121.3.3.2.Phát triển nhân sự131.3.4.Sắp xếp và sử dụng lao động141.3.5.Đánh giá và đãi ngộ nhân sự141.4.Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết của việc hoàn thiện của quản trị nhân sự151.4.1.Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự151.4.1.1.Nhân tố môi trường kinh doanh161.4.1.2.Nhân tố con người161.4.1.3.Nhân tố nhà quản trị171.4.2.Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân sự18CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN 4 SAO HOTEL GRAND SÀI GÕN192.1.GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH SẠN 4 SAO HOTEL GRAND SÀI GÒN .19 2.1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển192.1.2.Chức năng và lĩnh vực hoạt động202.1.3.Cơ cấu tổ chức và chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận của khách sạn.........................................................................................................................222.1.3.1.Cơ cấu tổ chức222.1.4.Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn HOTEL GRAND trong những năm gần đây222.1.4.1.Khách hàng mục tiêu222.1.4.2.Tình hình hoạt động232.1.4.3.Phương hướng hoạt động trong thời gian tới242.2.PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN 4 SAO HOTEL GRAND SÀI GÒN252.2.1.Khái quát về nguồn nhân lực tại khách sạn HOTEL GRAND Sài Gòn252.2.2.Thực trạng về công tác quản trị nhân lực tại khách sạn HOTEL GRAND Sài Gòn 252.2.2.1.Tình hình hoạch định nhân sự trong khách sạn HOTEL GRAND252.2.2.2.Tuyển dụng nhân sự của khách sạn HOTEL GRAND272.2.2.3.Cách thức đào tạo nhân sự của khách sạn HOTEL GRAND362.2.2.4.Cách sử dụng nguồn nhân sự của khách sạn HOTEL GRAND382.2.2.5.Chế độ đãi ngộ nhân sự của khách sạn HOTEL GRAND42CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP – KIẾN NGHỊ473.1.Giải pháp473.1.1.Hoàn thiện công tác tuyển chọn lao động473.1.1.1.Cơ sở lý luận473.1.1.2.Thực hiện giải pháp473.1.1.3.Kết quả đạt được483.1.2.Nâng cao công tác đào tạo lao động483.1.2.1.Cơ sở lý luận483.1.2.2.Thực hiện giải pháp493.1.2.3.Kết quả đạt được503.1.3.Cần áp dụng một số chính sách khen thưởng, kiểm tra503.1.3.1.Cơ sở lý luận503.1.3.2.Thực hiện giải pháp503.1.3.3.Kết quả đạt được513.1.4.Hoàn thiện công tác tiền lương513.1.4.1.Cơ sở lý luận513.1.4.3. Kết quả đạt được523.1.5.Cải thiện chế độ đãi ngộ thỏa đáng với người lao động523.1.5.1.Cơ sở lý luận523.1.5.2.Thực hiện giải pháp533.1.5.3.Kết quả đạt được533.1.6.Một số giải pháp khác533.2.Kiến nghị53KẾT LUẬN56TÀI LIỆU THAM KHẢO57 DANH MỤC CÁC KÍ TỰ, CHỮ VIẾT TẮTH.K: HouseKeepingP.A: Public AttendantF.O: Front OfficeTNHH MTV : Trách nhiệm hữu hạn một thành viênFB: Food and Beverage DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNGBảng 2.1. Giá phòng20Bảng 2.2: Tình hình hoạt động kinh doanh của khách sạn HOTEL GRAND SAIGON từ năm 2011 đến năm 201323Bảng 2.3. Tình hình nhân lực trong khách sạn HOTEL GRAND (năm 2013)25Bảng 2.4. So sánh giữa việc tuyển dụng nhân viên từ nguồn nội bộ và bên ngoài31Bảng 2.5. Độ tuổi của nhân viên trong khách sạn HOTEL GRAND Sài Gòn32Bảng 2.6. Sự phân hóa lao động theo giới tính33Bảng 2.7. Trình độ học vấn của đội ngũ lao động trong khách sạn34Bảng 2.8. Trình độ ngoại ngữ của nhân viên khách sạn HOTEL GRAND35Bảng 2.9. Tổng kết về trình độ ngoại ngữ của toàn khách sạn HOTEL GRAND36Bảng 2.10. Các nội dung đào tạo được áp dụng trong khách sạn HOTEL GRAND37Bảng 2.11. Tiền lương cơ bản của nhân viên trong khách sạn HOTEL GRAND42Bảng 2 12. Các hình thức áp dụng tiền thưởng cho nhân viên của khách sạn HOTEL GRAND43Bảng 2.13. Các phúc lợi của khách sạn HOTEL GRAND44 DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, HÌNH ẢNHBIỂU ĐỒBiểu đồ 2.1. Tỷ lệ giữa nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài31Biểu đồ 2.2. Cơ cấu phân chia lao động theo giới tính33Biểu đồ 2.3. Tỷ lệ câu trả lời của 100 khách hàng41SƠ ĐỒSơ đồ 1.1. Nội dung phân tích công việc6Sơ đồ 1.2. Sự chu chuyển thông tin trong nội bộ doanh nghiệp8Sơ đồ 1.3. Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân sự10Sơ đồ 1.4. Các nhân tố của môi trường kinh doanh16Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của khách sạn HOTEL GRAND Sài Gòn22Sơ đồ 2.2. Cơ cấu hệ thống trả công của khách sạn HOTEL GRAND44 LỜI MỞ ĐẦU1.Lý do chọn đề tàiNhư chúng ta đều biết ngày nay ngành nhà hàng – khách sạn đang trở nên rất “hot” và đó cũng là một ngành rất phức tạp. Chất lượng dịch vụ phụ thuộc rất lớn vào trình độ, trạng thái và tình cảm của nhân viên. Đời sống con người ngày càng cao vì thế nhu cầu đòi hỏi chất lượng phục vụ ngày càng phải hoàn thiện hơn. Càng ngày càng có nhiều nhà hàng – khách sạn được xây dựng và sự cạnh tranh cũng khắc nghiệt hơn. Chính vì vậy muốn đứng vững và phát triển hùng mạnh đòi hỏi những nhà quản lý phải có các giải pháp thích hợp. Trong đó QUẢN TRỊ NHÂN SỰ là một vấn đề rất quan trọng được nhiều nhà quản lý hết sức quan tâm .Có thể nói QUẢN TRỊ NHÂN SỰ là chìa khóa quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp hoặc tổ chức. Nhà lãnh đạo giỏi là người biết sắp xếp nhân sự đúng vị trí và đúng công việc. Bên cạnh đó do đặc thù của nghề nghiệp, đội ngũ nhân viên luôn đa dạng, phức tạp, khác biệt về tuồi tác, giới tính, tâm lý…. đã dẫn đến những khó khăn trong việc quản trị nhân sự. Vì thế làm tốt công tác này sẽ giúp doanh nghiệp hoặc tổ chức hoạt động hiệu quả và ngày càng chuyên nghiệp hơn cũng như tạo được vị thế riêng cho mình .Đây cũng chính là lý do em chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác QUẢN TRỊ NHÂN SỰ trong khách sạn HOTEL GRAND Sài Gòn” làm bài báo cáo tốt nghiệp. Mong rằng qua đề tài này, bản thân em có cơ hội để mở rộng kiến thức và học hỏi thêm nhiều điều bổ ích trong thời gian hoàn thành đề tài.2.Mục tiêu nghiên cứuCông tác QUẢN TRỊ NHÂN SỰ rất quan trọng. Vì vậy em muốn phân tích thực trạng, tìm ra điểm mạnh và điểm yếu trong cách quản lý nhân sự tại khách sạn HOTEL GRAND Sài Gòn. Từ đó đưa ra các giải pháp tối ưu nhất nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực và tạo ra một đội ngũ nhân viên có phong cách làm việc chuyên nghiệp để đem lại sự hài lòng cho khách hàng, đưa khách sạn HOTEL GRAND lên tầm cao mới.3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứuĐối tượng nghiên cứu: Toàn bộ nhân viên hiện đang công tác, làm việc trong khách sạn HOTEL GRAND Sài Gòn. Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu trong phạm vi hoạt động tổ chức kinh doanh của khách sạn, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến nhân lực, chất lượng nhân lực và công tác quản trị nhân lực tại khách sạn 4 sao HOTEL GRAND Sài Gòn.4.Phương pháp nghiên cứu :Để hoàn thành bài báo cáo này, em đã sử dụng các phương pháp sau:Phương pháp thống kê.Phương pháp phân tích.Phương pháp phỏng vấn.Phương pháp quan sát và đối chiếu so sánh.5.Kết cấu của đề tàiGồm 3 chương :Chương 1. Lý luận chung về quản trị nhân sự.Chương 2. Thực trạng về công tác quản trị nhân sự tại khách sạn 4 sao HOTEL GRAND Sài Gòn.Chương 3. Giải pháp – kiến nghị để nâng cao công tác nhân sự tại khách sạn 4 sao HOTEL GRAND Sài Gòn. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ1.1.LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ1.1.1.Khái niệm về quản trị nhân sựNhân sự là một trong các nguồn lực quan trọng quyết định đến sự thành công hay thất bại của bất kỳ doanh nghiệp nào. Vì thế nhân sự luôn là vấn đề được các nhà tuyển dụng hay nhà đầu tư quan tâm hàng đầu. Có rất nhiều ý kiến khác nhau về quản trị nhân sự như :•Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản trị nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một công việc nào đó”.•Còn theo giáo sư Felix Mirgo thì cho rằng: “Quản trị nhân sự là một nghệ thuật chọn lựa nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đều đạt mức tối đa có thể”.Vậy quản trị nhân sự là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, cơ bắp) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển những tiềm năng của con người. Bộ phận quản trị nhân sự là bộ phận cấu thành của quản trị doanh nghiệp. Tuy nhiên không phải bất kì tổ chức sản xuất kinh doanh nào cũng nhận thức rõ vấn đề này, nên thường hay bị động, gặp đâu làm đó, thiếu người phải chạy theo tình hình công việc dẫn đến công việc rời rạc kém hiệu quả.Nguồn lực trong mỗi con người gồm có mặt thể lực và mặt trí lực.Thể lực là sức lực của con người. Nó phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe của con người, mức sống, mức thu nhập, chế độ ăn uống nghỉ ngơi…Trí lực là mặt tiền năng to lớn bao gồm trí tuệ, năng khiếu, lòng tin, nhân cách quan điểm sống…Vì vậy, quản trị nhân sự có chức năng kế hoạch hóa nhân lực, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, kích thích phát triển nguồn nhân lực nhằm thu hút người lao động tham gia vào các hoạt động sản xuất cũng như các mối quan hệ tác động qua lại với nhau để tạo ra hàng hóa và dịch vụ. Tóm lại có thể hiểu ngắn gọn như sau “Quản trị nhân sự ở doanh nghiệp là việc tuyển dụng và duy trì, phát triển sử dụng động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn lực đạt được mục tiêu của doanh nghiệp”.1.1.2.Vai trò của quản trị nhân sựYếu tố giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp hoạt động tốt hay không tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự những con người với đầu óc sáng tạo và lòng nhiệt huyết. Còn những thứ còn lại như máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật thì đều có thể mua được hoặc học hỏi được, sao chép được nhưng con người thì không được. Vì vậy có thể khẳng định nguồn nhân lực là bộ phận quan trọng nhất làm nên thành công của doanh nghiệp.Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.Ngoài ra, quản trị nhân sự còn gắn liền với mọi tổ chức, cơ quan. Đó là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị. Quản trị nhân sự có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong tổ chức. Tuy đây là hoạt động bề sâu chìm trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả kinh doanh của doanh nghiệp.1.2.CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ1.2.1.Khái niệmHiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp là hiệu quả phản ánh kết quả thực hiện các mục tiêu về nhân sự mà chủ thể đặt ra trong một giai đoạn nhất định trong quan hệ với chi phí để đạt được kết quả đó.1.2.2.Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nhân sựHiệu quả quản trị nhân sự của doanh nghiệp được đánh giá thông qua một hoặc một số chỉ tiêu nhất định, những chỉ tiêu hiệu quả này phụ thuộc chặt chẽ vào các mục tiêu hoạt động của các chủ thể hiệu quả.Giống như các hoạt động kinh tế, trong hoạt động quản trị nhân sự thì các doanh nghiệp cũng đặt ra các mục tiêu cụ thể về hoạt động nhân sự. Đó thường là :•Chi phí cho lao động nhỏ nhất.•Lợi nhuận do người lao động tạo ra lớn nhất. •Đạt được sự ổn định nội bộ, tạo việc làm đầy đủ cho người lao động và không có tình trạng dư thừa lao động.•Người lao động làm đúng ngành nghề đã được học của mình.•Nâng cao chất lượng lao động.•Tăng thu nhập của người lao động.•Đảm bảo công bằng và sự hòa thuận giữa những người lao động.•Thái độ chấp hành và trung thành của người lao động đối với doanhnghiệp.Các mục tiêu trên có thể xem như các mục tiêu cơ bản và quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Đó là đảm bảo nguồn nhân sự có chất lượng, trình độ để thực hiện tốt trong công việc và đưa doanh nghiệp ngày càng phát triển mạnh.1.3.NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ1.3.1.Phân tích công việcPhân tích công việc là một nhiệm vụ không thể thiếu được của một nhà quản trị, đó là khâu đầu tiên của quá trình tuyển dụng. Phân tích công việc là cơ sở, là nên tảng cho quá trình sử dụng năng lực có hiệu quả sau này.1.3.1.1.Khái niệm và mục đích của phân tích công việc•Khái niệmPhân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Cụ thể phân tích công việc nhằm trả lời các câu hỏi sau đây :oNhân viên thực hiện những công tác gì?oKhi nào những công việc được hoàn tất?oCông việc được thực hiện ở đâu?oNhân viên làm công việc đó như thế nào?oTại sao phải thực hiện công việc đó?oĐể thực hiện những công việc đó thì nhân viên phải có trình độ tiêu chuẩn như thế nào?•Mục đích Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao nhất. Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc. Ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện việc làm, cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc.1.3.1.2.Nội dung của phân tích công việcPhân tích công việc được thực hiện qua năm bước sau :Sơ đồ 1.1. Nội dung phân tích công việc•Bước 1: Mô tả công việcThiết lập một bảng liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trong công việc... Để mô tả công việc trong thực tế có sử dụng một số biện pháp sau:Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc.Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập những thông tin cần thiết, tạo cơ hội trao đổi và giải quyết các vấn đề rõ ràng. Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như: giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ.Bảng câu hỏi: Theo phương pháp này các bảng câu hỏi được thảo ra phát rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng nhưng không nên quá chi tiết và tỉ mỉ.•Bước 2 : Xác định công việcThiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng quyền hạn, các hoạt động thường xuyên hay đột xuất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc các thông tin thu thập được từ thực tế trong bảng mô tả, có thể phát hiện ra những điểm bất hợp lý cần thay đổi, những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó xác định được bảng mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn công việc.•Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sựLà những yêu cầu đề ra chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà người đảm nhận công việc phải đạt được. Vì thế có rất nhiều tiêu chuẩn khác nhau dựa vào tính chất công việc khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập như:Sức khỏe (Thể lực và trí lực).Trình độ học vấn.Tuổi tác, kinh nghiệm.Ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình.Các tiêu chuẩn được đưa ra sẽ được xác định rõ ở mức nào: cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn.•Bước 4 : Đánh giá công việcLà việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc nên việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan. Đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng. Đó là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá. Có hai nhóm phương pháp đánh giá như sau :Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát:oPhương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bảng mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc.oPhương pháp so sánh từng cặp: việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một công việc này với một công việc khác.oNgoài ra còn có một số phương pháp khác: phương pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc...Nhóm 2: Các phương pháp phân tích

i ĐẠI HỌC KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP QUẢN TRỊ KINH DOANH KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN HOTEL GRAND SÀI GÒN Ngành: QUẢN TRỊ DU LỊCH – NHÀ HÀNG – KHÁCH SẠN Chuyên Ngành: QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG - KHÁCH SẠN MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 Lý chọn đề tài Mục tiêu nghiên cứu Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu Kết cấu đề tài CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1.1 Khái niệm quản trị nhân 1.1.2 Vai trò quản trị nhân 1.2 CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ .4 1.2.1 Khái niệm 1.2.2 Chỉ tiêu đánh giá hiệu quản trị nhân 1.3 NỘI DUNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.3.1 Phân tích cơng việc 1.3.1.1 Khái niệm mục đích phân tích cơng việc 1.3.1.2 Nội dung phân tích công việc 1.3.2 Tuyển dụng nhân 1.3.2.1 Nguồn tuyển dụng 1.3.2.2 Nội dung tuyển dụng nhân 10 1.3.3 Đào tạo phát triển nhân 12 1.3.3.1 Đào tạo nhân 12 1.3.3.2 Phát triển nhân 13 1.3.4 Sắp xếp sử dụng lao động 14 1.3.5 Đánh giá đãi ngộ nhân 14 1.4 Các nhân tố ảnh hưởng cần thiết việc hoàn thiện quản trị nhân 15 1.4.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân 15 1.4.1.1 Nhân tố môi trường kinh doanh 16 1.4.1.2.Nhân tố người 16 1.4.1.3 Nhân tố nhà quản trị 17 1.4.2 Sự cần thiết việc hoàn thiện quản trị nhân 18 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN SAO HOTEL GRAND SÀI GÕN 19 2.1 GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH SẠN SAO HOTEL GRAND SÀI GÒN 19 2.1.1 Lịch sử hình thành trình phát triển 19 2.1.2 Chức lĩnh vực hoạt động 20 2.1.3 Cơ cấu tổ chức chức nhiệm vụ phận khách sạn 22 2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức 22 2.1.4 Tình hình hoạt động kinh doanh khách sạn HOTEL GRAND năm gần 22 2.1.4.1 Khách hàng mục tiêu 22 2.1.4.2 Tình hình hoạt động 23 2.1.4.3 Phương hướng hoạt động thời gian tới 24 2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG VỀ VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI KHÁCH SẠN SAO HOTEL GRAND SÀI GÒN 25 2.2.1 Khái quát nguồn nhân lực khách sạn HOTEL GRAND Sài Gòn 25 2.2.2 Thực trạng công tác quản trị nhân lực khách sạn HOTEL GRAND Sài Gịn 25 2.2.2.1 Tình hình hoạch định nhân khách sạn HOTEL GRAND 25 2.2.2.2 Tuyển dụng nhân khách sạn HOTEL GRAND 27 2.2.2.3 Cách thức đào tạo nhân khách sạn HOTEL GRAND 36 2.2.2.4 Cách sử dụng nguồn nhân khách sạn HOTEL GRAND .38 2.2.2.5 Chế độ đãi ngộ nhân khách sạn HOTEL GRAND 42 CHƯƠNG GIẢI PHÁP – KIẾN NGHỊ 47 3.1 Giải pháp 47 3.1.1 Hồn thiện cơng tác tuyển chọn lao động 47 3.1.1.1 Cơ sở lý luận 47 3.1.1.2 Thực giải pháp 47 3.1.1.3 Kết đạt 48 3.1.2 Nâng cao công tác đào tạo lao động 48 3.1.2.1 Cơ sở lý luận 48 3.1.2.2 Thực giải pháp 49 3.1.2.3 Kết đạt 50 3.1.3 Cần áp dụng số sách khen thưởng, kiểm tra 50 3.1.3.1 Cơ sở lý luận 50 3.1.3.2 Thực giải pháp 50 3.1.3.3 Kết đạt 51 3.1.4 Hồn thiện cơng tác tiền lương 51 3.1.4.1 Cơ sở lý luận 51 3.1.4.3 Kết đạt 52 3.1.5 Cải thiện chế độ đãi ngộ thỏa đáng với người lao động 52 3.1.5.1 Cơ sở lý luận 52 3.1.5.2 Thực giải pháp 53 3.1.5.3 Kết đạt 53 3.1.6 Một số giải pháp khác 53 3.2 Kiến nghị 53 KẾT LUẬN 56 TÀI LIỆU THAM KHẢO 57 DANH MỤC CÁC KÍ TỰ, CHỮ VIẾT TẮT H.K : HouseKeeping P.A : Public Attendant F.O : Front Office TNHH MTV : Trách nhiệm hữu hạn thành viên F&B : Food and Beverage DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG Bảng 2.1 Giá phòng 20 Bảng 2.2: Tình hình hoạt động kinh doanh khách sạn HOTEL GRAND SAIGON từ năm 2011 đến năm 2013 23 Bảng 2.3 Tình hình nhân lực khách sạn HOTEL GRAND (năm 2013) 25 Bảng 2.4 So sánh việc tuyển dụng nhân viên từ nguồn nội bên .31 Bảng 2.5 Độ tuổi nhân viên khách sạn HOTEL GRAND Sài Gòn .32 Bảng 2.6 Sự phân hóa lao động theo giới tính 33 Bảng 2.7 Trình độ học vấn đội ngũ lao động khách sạn 34 Bảng 2.8 Trình độ ngoại ngữ nhân viên khách sạn HOTEL GRAND 35 Bảng 2.9 Tổng kết trình độ ngoại ngữ tồn khách sạn HOTEL GRAND 36 Bảng 2.10 Các nội dung đào tạo áp dụng khách sạn HOTEL GRAND37 Bảng 2.11 Tiền lương nhân viên khách sạn HOTEL GRAND 42 Bảng 12 Các hình thức áp dụng tiền thưởng cho nhân viên khách sạn HOTEL GRAND43 Bảng 2.13 Các phúc lợi khách sạn HOTEL GRAND .44 DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, HÌNH ẢNH BIỂU ĐỒ Biểu đồ 2.1 Tỷ lệ nguồn nội nguồn bên 31 Biểu đồ 2.2 Cơ cấu phân chia lao động theo giới tính 33 Biểu đồ 2.3 Tỷ lệ câu trả lời 100 khách hàng 41 SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 Nội dung phân tích cơng việc Sơ đồ 1.2 Sự chu chuyển thông tin nội doanh nghiệp Sơ đồ 1.3 Nội dung chủ yếu tuyển dụng nhân 10 Sơ đồ 1.4 Các nhân tố môi trường kinh doanh 16 Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức khách sạn HOTEL GRAND Sài Gòn 22 Sơ đồ 2.2 Cơ cấu hệ thống trả công khách sạn HOTEL GRAND 44 GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt SVTH: Nguyễn Kim Yến LỜI MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Như biết ngày ngành nhà hàng – khách sạn trở nên “hot” ngành phức tạp Chất lượng dịch vụ phụ thuộc lớn vào trình độ, trạng thái tình cảm nhân viên Đời sống người ngày cao nhu cầu địi hỏi chất lượng phục vụ ngày phải hoàn thiện Càng ngày có nhiều nhà hàng – khách sạn xây dựng cạnh tranh khắc nghiệt Chính muốn đứng vững phát triển hùng mạnh địi hỏi nhà quản lý phải có giải pháp thích hợp Trong QUẢN TRỊ NHÂN SỰ vấn đề quan trọng nhiều nhà quản lý quan tâm Có thể nói QUẢN TRỊ NHÂN SỰ chìa khóa định thành công hay thất bại doanh nghiệp tổ chức Nhà lãnh đạo giỏi người biết xếp nhân vị trí cơng việc Bên cạnh đặc thù nghề nghiệp, đội ngũ nhân viên đa dạng, phức tạp, khác biệt tuồi tác, giới tính, tâm lý… dẫn đến khó khăn việc quản trị nhân Vì làm tốt công tác giúp doanh nghiệp tổ chức hoạt động hiệu ngày chuyên nghiệp tạo vị riêng cho Đây lý em chọn đề tài “Một số giải pháp hồn thiện cơng tác QUẢN TRỊ NHÂN SỰ khách sạn HOTEL GRAND Sài Gòn” làm báo cáo tốt nghiệp Mong qua đề tài này, thân em có hội để mở rộng kiến thức học hỏi thêm nhiều điều bổ ích thời gian hồn thành đề tài Mục tiêu nghiên cứu Công tác QUẢN TRỊ NHÂN SỰ quan trọng Vì em muốn phân tích thực trạng, tìm điểm mạnh điểm yếu cách quản lý nhân khách sạn HOTEL GRAND Sài Gịn Từ đưa giải pháp tối ưu nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực tạo đội ngũ nhân viên có phong cách làm việc chuyên nghiệp để đem lại hài lòng cho khách hàng, đưa khách sạn HOTEL GRAND lên tầm cao Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Toàn nhân viên công tác, làm việc khách sạn HOTEL GRAND Sài Gịn Một Số Giải Pháp Hồn Thiện Cơng Tác Quản Trị Nhân Sự Trong Khách Sạn OSCAR SÀI GÒN Phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu phạm vi hoạt động tổ chức kinh doanh khách sạn, đặc biệt vấn đề liên quan đến nhân lực, chất lượng nhân lực công tác quản trị nhân lực khách sạn HOTEL GRAND Sài Gòn Phương pháp nghiên cứu : Để hoàn thành báo cáo này, em sử dụng phương pháp sau: - Phương pháp thống kê - Phương pháp phân tích - Phương pháp vấn - Phương pháp quan sát đối chiếu so sánh Kết cấu đề tài Gồm chương : Chương Lý luận chung quản trị nhân Chương Thực trạng công tác quản trị nhân khách sạn HOTEL GRAND Sài Gòn Chương Giải pháp – kiến nghị để nâng cao công tác nhân khách sạn HOTEL GRAND Sài Gòn CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1.1 Khái niệm quản trị nhân Nhân nguồn lực quan trọng định đến thành công hay thất bại doanh nghiệp Vì nhân ln vấn đề nhà tuyển dụng hay nhà đầu tư quan tâm hàng đầu Có nhiều ý kiến khác quản trị nhân :  Theo giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản trị nhân bao gồm toàn biện pháp thủ tục áp dụng cho nhân viên tổ chức giải tất trường hợp xảy có liên quan tới cơng việc đó”  Cịn theo giáo sư Felix Mirgo cho rằng: “Quản trị nhân nghệ thuật chọn lựa nhân viên sử dụng nhân viên cũ cho suất chất lượng công việc người đạt mức tối đa có thể” Vậy quản trị nhân lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh kiểm tra trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp) người với yếu tố vật chất tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động) trình tạo cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu người nhằm trì, bảo vệ phát triển tiềm người Bộ phận quản trị nhân phận cấu thành quản trị doanh nghiệp Tuy nhiên khơng phải tổ chức sản xuất - kinh doanh nhận thức rõ vấn đề này, nên thường hay bị động, gặp đâu làm đó, thiếu người phải chạy theo tình hình cơng việc dẫn đến cơng việc rời rạc hiệu Nguồn lực người gồm có mặt thể lực mặt trí lực - Thể lực sức lực người Nó phụ thuộc vào tình trạng sức khỏe người, mức sống, mức thu nhập, chế độ ăn uống nghỉ ngơi… - Trí lực mặt tiền to lớn bao gồm trí tuệ, khiếu, lịng tin, nhân cách quan điểm sống… Vì vậy, quản trị nhân có chức kế hoạch hóa nhân lực, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng, kích thích phát triển nguồn nhân lực nhằm thu hút người lao động tham gia vào hoạt động sản xuất mối quan hệ tác động qua lại với cá tính - Mở rộng hợp tác liên kết cấp tổ chức Nhóm chất lượng cách kết nối tất người tổ chức không phân biệt chức vụ, cấp bậc Tôn hoạt động nhóm chất lượng cho phép mời gọi người tổ chức tham gia họp chất lượng, nhóm giải số phần cụ thể vấn đề bàn đến Điều giúp người phận biết rõ người thuộc phận khác, chức phận đó, gián tiếp giúp người xích lại gần Khi bắt tay với người, tường vững ngăn cách lâu phá vỡ người hoà nhập lại - Huy động nguồn nhân lực thông qua: + Thu hút người vào công việc: Nhiều tổ chức thống kê thấy tham gia hoạt động nhóm chất lượng quan tâm đến cơng việc Họ làm tâm trạng hưng phấn, họ chờ đón hoạt động nhóm lúc họp nhóm họ cảm thấy tâm trí bị thu hút hết + Nâng cao tinh thần làm việc, phát triển ý thức chất lượng cải tiến Nhóm chất lượng giúp phát huy nhiều hài lòng với công việc thoả mãn nhu cầu "tự khẳng định" nhân viên Đồng thời, hoạt động nhóm chất lượng giúp tạo nếp nghĩ liên tục cải tiến chất lượng giảm sai sót + Tạo hội cho thành viên phát huy tài Chương trình nhóm chất lượng tạo hội để giải vấn đề hàng ngày Mọi người dịp tập hợp, suy nghĩ đưa ý kiến vào việc giải khó khăn - Nâng cao trình độ làm việc nhân viên thông qua: + Đào tạo phương pháp giải vấn đề Công tác đào tạo, huấn luyện nhân tố then chốt chương trình nhóm chất lượng Mỗi thành viên gia nhập nhóm dành - 10 huấn luyện nhằm nâng cao hiểu biết, kỹ để họ có khả tìm lời giải cho vấn đề nảy sinh công việc họ, giúp họ hiểu rõ đòi hỏi tổ chức đào tạo họ Suy rộng hơn, nhóm chất lượng giúp người trau dồi khả tự thân phát triển đến tầm mức lớn + Thảo luận nhóm, kích thích sáng tạo người Tư tưởng nhóm chất lượng tạo khung cảnh kích thích sáng tạo người - Nâng cao hiệu hoạt động toàn tổ chức thông qua: + Cải tiến chất lượng sản phẩm, dịch vụ, giảm phiền hà cho khách hàng Nhóm chất lượng liên kết tất người để giải nhiều vấn đề sản xuất nhằm tránh phiền hà khách hàng chất lượng sản phẩm Nhóm chất lượng câu trả lời tối ưu để giải khó khăn cải thiện hình ảnh chất lượng + Giảm lãng phí, nâng cao suất lao động Sự lãng phí thấy khắp nơi Tuy nhiên, định hợp tác làm việc giúp đỡ lẫn nhau, lãng phí tránh Chương trình nhóm chất lượng tạo hứng thú với công việc giảm thiểu vắng mặt nhóm viên Điều giúp nâng cao suất lao động, tăng lợi nhuận tổ chức tăng thu nhập nhân viên 3.3 Đa dạng hóa phát triển sản phẩm phù hợp với thị trường yêu cầu khách hàng a Căn đề xuất: Sản phẩm hợp doanh có chất lượng tốt chưa thỏa mãn hết khách hàng mẫu mã sản phẩm chưa đa dạng it trọng phát triển sản phẩm Do Hợp doanh chưa đầu tư mức vào công tác nghiên cứu phát triển sản phẩm Hài lòng với sản phẩm b Nội dung đề xuất Hợp doanh cần thực biện pháp sau để đa dạng hóa phát triển sản phẩm phù hợp với thị trường yêu cầu khách hàng : Cần trọng đầu tư cho công tác phát triển sản phẩm Tăng cường phát huy tinh thần sáng tạo thành viên Hợp doanh Cần xây dựng phận thiết kế, sáng tạo sản phẩm với chất lượng tốt hơn, mẫu mã đẹp có nhiều cơng dụng hơn, phù hợp với nhu cầu ngày cao khách hàng Các sản phẩm Hợp doanh cần đa dạng, phục vụ tất đối tượng khách hàng như: Các loại xe đạp địa hình, xe đạp thể thao - thời trang, xe đạp dành cho trẻ em, học sinh, sinh viên người thành thị, xe đạp khơng xích, loại xe đạp điện xe đạp chuyên dụng cho người nông thôn, miền núi… c Kết kỳ vọng Sau thực giải pháp trên, Hợp doanh hoàn thiện công tác cải tiến chất lượng Hợp doanh DMC-FER nâng cao uy tín thị trường, thể thông qua chất lượng sản phẩm không ngừng cải tiến, mẫu mã sản phẩm đổi mới, thị trường sản phẩm ngày mở rộng nước đặc biệt Hợp doanh khai thác mở rộng thị trường nước ngồi khơng xuất sang Đức mà xuất sang nước: Ba Lan, Đài Loan, Trung Quốc, Bănglađét, EU Như vậy, Hợp doanh DMC-FER khai thác triệt để lợi để mở rộng sản xuất kinh doanh, khẳng định vị trí Hợp doanh q trình phát triển hội nhập, góp phần vào nghiệp xây dựng đất nước thời kỳ đổi KẾT LUẬN Với phát triển khoa học kỹ thuật yêu cầu ngày cao trình sản xuất ngành kinh tế, cạnh tranh chế thị trường tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế Hợp doanh DMC-FER muốn tồn phát triển được, mở rộng thị trường thu hút khách hàng tạo nhiều cơng ăn việc làm cho cơng nhân u cầu đặt hàng đầu chất lượng sản phẩm phải cải thiện nâng cao Để tồn phát triển kinh tế thị trường, doanh nghiệp cần tìm cho hướng Hồn thiện công tác quản lý chất lượng mục tiêu mà Hợp doanh hướng tới nhằm nâng cao uy tín thị trường Đây điều kiện tiên để doanh nghiệp đứng vững cạnh tranh phát triển Qua phân tích hình quản trị chất lượng Hợp doanh DMC-FER ta thấy hạn chế cơng tác quản trị chất lượng Từ Hợp doanh cần có biện pháp để hồn thiện tốt cơng tác quản trị chất lượng nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm từ cải thiện tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh Vận dụng kiến thức học học hỏi nghiên cứu trình thức tập, đồng thời nhằm hồn thiện cơng tác quản lý chất lượng Hợp doanh DMC-FER xin đưa vài ý kiến nhằm khắc phục tồn Tuy nhiên khả năng, kinh nghiệm kiến thức cịn nhiều hạn chế nên viết khơng tránh khỏi thiếu sót Các giải pháp đưa suy nghĩ cần hoàn thiện Cuối xin chân thành cảm ơn PGS.TS Bùi Xuân Hồi tồn thể cán cơng nhân viên Hợp doanh DMC-FER giúp hoàn thiện đồ án tốt nghiệp 3.1.5 Cải thiện chế độ đãi ngộ thỏa đáng với người lao động 3.1.5.1 Cơ sở lý luận Việc tăng cường thêm chế độ ưu đãi nhằm khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn, trung thành cống hiến cho khách sạn Đãi ngộ nhân trình chăm lo đời sống vật chất tinh thần người lao động để họ hồn thành tốt nhiệm vụ giao qua góp phần hồn thành mục tiêu doanh nghiệp 3.1.5.2 Thực giải pháp Tuy biết khách sạn giai đoạn chuyển đổi Giám đốc cũ Giám đốc nên tình trạng tài có xu hướng giảm khách sạn không nên cắt bỏ hết đãi ngộ dành cho nhân viên Khách sạn nên có thêm chế độ khen thưởng hợp lý thường xuyên xem xét, bình chọn nhân viên tháng để khen thưởng động viên nhân viên làm việc tốt Mỗi năm tổ chức cho nhân viên du lịch để giải tỏa căng thẳng có thêm nhiều kiến thức bổ ích hơn.Cuối năm tùy vào doanh thu cao hay thấp mà định tăng lương cho nhân viên Tăng thêm 30% lương cho nhân viên làm ca đêm làm ngày lễ tết Có sách giúp đỡ nhân viên có hồn cảnh khó khăn 3.1.5.3 Kết đạt Nhân viên làm việc với tinh thần thoải mái, khơng cịn lo chế độ đãi ngộ họ cống hiến cho khách sạn Từ đó, suất lao động tăng với chất lượng khách sạn, giúp cho khách sạn ngày phát triển mạnh 3.1.6 Một số giải pháp khác Thiết lập mối quan hệ tốt với khách sạn lân cận, liên kết với họ để san sẻ khách cho vào ngày khách sạn hai bên tải nhờ họ giới thiệu nguồn khách khác cho khách sạn Bổ sung loại hình phục vụ đồ ăn, thức uống khách tự chế biến, hướng dẫn khóa học nấu ăn truyền thống Việt Nam cho du khách nước dài hạn khách sạn Bên cạnh đó, tăng cường mở tiệc cocktail, buffer cho khách đến nghỉ khách sạn lâu ngày, mở buổi hội, khiêu vũ dành cho khách toàn nhân viên khách sạn 3.2 Kiến nghị Hiện nay, khách sạn HOTEL GRAND vị trí xét tổng thể chưa đạt yêu cầu Vì em có số kiến nghị ban Giám đốc để nâng tầm khách sạn HOTEL GRAND xứng với tiêu chuẩn sao: - Mở rộng thêm diện tích để xây bãi giữ xe cho khách với hồ bơi, thay toàn trang thiết bị cũ lỗi thời thành đại, tân tiến dễ sử dụng - Nên xây thêm nhà hàng, quầy bar để phục vụ cho khách mùa cao điểm - Đầu tư nâng cấp chỗ nghỉ ngơi dành cho nhân viên căng teen ăn để tránh nhàm chán - Tổ chức kiểm tra đột xuất giờ, ca làm việc để xem nhân viên có lười biếng hay không - Tăng cường quảng bá khách sạn mạng, tivi, báo đài thông qua công ty lữ hành - Phải đưa chiến lược cụ thể để thu hút trì khách từ thị trường trọng điểm, đồng thời mở rộng sang thị trường khách - Khách sạn nên có quà tặng cho khách ngày sinh nhật họ Đó q khơng lớn lại có ý nghĩa với khách - Khách sạn nên có sách tuyển dụng, phát triển, đãi ngộ nhân cách đầy đủ hiệu nhằm phát huy hiệu cao đội ngũ lao động giỏi, nhiệt huyết có nhiều kinh nghiệm để nâng cao hiệu kinh doanh cho khách sạn - Luôn quan tâm đến vấn đề đào tạo đào tạo lại đội ngũ lao động Cần trọng đến việc đào tạo đội ngũ lao động kế cận độ tuổi lao động trung bình khách sạn tồn - Tổ chức hội nghị nhân viên để lắng nghe ý kiến đóng góp giải vướng mắc nguyện vọng họ - Thực triệt để sách đãi ngộ nhân viên cần cù, sáng tạo 🙦🙦🙦🙦 🙦 🙦🙦🙦🙦 TỔNG KẾT CHƯƠNG Có thể nói lao động hoạt động quan trọng người, tạo cải, vật chất giá trị tinh thần Lao động có suất, chất lượng hiệu cao nhân tố định phát triển doanh nghiệp Chính vậy, từ thực tế tìm hiểu cơng tác quản trị nhân khách sạn HOTEL GRAND Sài Gòn mà chương nêu lên giải pháp nhằm hoàn thiện nội dung trên, giúp doanh nghiệp tận dụng lợi sẵn có để phát triển, mở rộng hoạt động kinh doanh, khắc phục tồn Hy vọng qua gợi ý nho nhỏ em giúp khách sạn có nhiều thay đổi để có bước phát triển tốt tương lai KẾT LUẬN Ngày nay, ngành nhà hàng – khách sạn phát triển mạnh nên cạnh tranh khách sạn với khốc liệt yếu tố định đến thành công khách sạn nhân lực Vì thế, cơng tác QUẢN TRỊ NHÂN SỰ việc quan trọng khách sạn Nếu ta hoàn thành tốt tức xây dựng cho sinh khí mới, nguồn lực củng cố vị thương trường, có bước vững trước đối thủ cạnh tranh đạt mục tiêu đề Qua trình học tập trường Đại học Công nghệ HUTECH với khoảng thời gian thực tập khách sạn HOTEL GRAND Sài Gịn, em hồn thành chun đề tốt nghiệp Để hồn thành báo cáo này, em hướng dẫn giáo viên hướng dẫn – thầy Nguyễn Duy Anh Kiệt bảo, giúp đỡ tận tình anh chị khách sạn HOTEL GRAND trình em thực tập tìm kiếm, thu thập thơng tin khách sạn Do nhận thức hạn chế, kiến thức thực tế chưa sâu nên báo cáo không tránh khỏi thiếu sót Kính mong q thầy bảo thêm cho em, để em có thêm kinh nghiệm, kiến thức quý báu sau hoàn thành báo cáo Em xin chân thành cảm ơn giúp đỡ thầy cô giáo! TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS Trần Thị Kim Dung Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất tổng hợp, TP HCM TS Nguyễn Thanh Hội Quản trị nhân sự, nhà xuất thống kê, Hà Nội TS Nguyễn Hữu Thân (2008) Quản trị nhân sự, nhà xuất lao động – xã hội, Hà Nội Lê Văn Bảo (2013) Hồn thiện cơng tác tuyển dụng bố trí sử dụng nhân công ty khách sạn du lịch Kim Liên, Luận án tốt nghiệp, Trường Đại học Thương Mại, Hà Nội Các nhân tố ảnh hưởng cần thiết hoàn thiện quản trị nhân sự, 07/2014, http://voer.edu.vn/m/cac-nhan-to-anh-huong-va-su-can-thiet-hoan-thienquan-tri-nhan-su/c731a3f4 Tài liệu từ phòng nhân kế toán trưởng - khách sạn HOTEL GRAND Sài Gòn GVHD: Nguyễn Duy Anh Kiệt SVTH: Nguyễn Kim Yến PHỤ LỤC MỘT SỐ HÌNH ẢNH VỀ KHÁCH SẠN Phòng HOTEL GRAND Cosy Phòng HOTEL GRAND Elegant Phòng Deluxe Phịng Premium Deluxe Một Số Giải Pháp Hồn Thiện Cơng Tác Quản Trị Nhân Sự Trong Khách Sạn OSCAR SÀI GỊN Phịng Royal Deluxe Phịng HOTEL GRAND Deluxe Phịng HOTEL GRAND Excutive Suite Nhà hàng Starlight Sunrise bar ... CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1.1 Khái niệm quản trị nhân 1.1.2 Vai trò quản trị nhân 1.2 CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ ... động 1.4.2 Sự cần thiết việc hoàn thiện quản trị nhân Muốn hồn thiện cơng tác quản trị nhân doanh nghiệp vai trị nhà quản trị quan trọng Ngoài kiến thức hiểu biết chuyên môn, nhà quản trị phải... khách sạn HOTEL GRAND Sài Gòn CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ 1.1.1 Khái niệm quản trị nhân Nhân nguồn lực quan trọng định đến thành công hay