BÁO CÁO NHÓM MÔN NGUYÊN LÍ QUẢN TRỊ CASE STUDY “A NEW KIND OF STRUCTURE”

TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÁO CÁO NHÓM MÔN NGUYÊN LÍ QUẢN TRỊ CASE STUDY “A NEW KIND OF STRUCTURE” Giảng viên hướng dẫn: Đặng Diễm Phương Lớp Nguyên lí quản trị (Ca 1, Thứ Tư) Nhóm: 20 Danh sách sinh viên thực hiện: TRẦN KIM PHỤNG 71900205 NGUYỄN KIM CHI 71900036 PHÙNG THỊ CẨM TÚ 71900294 DƯƠNG THANH TRÚC 71901204 NGÔ NHẬT QUYỀN 71900221 NGUYỄN THỊ HOÀI NGỌC 71900173 NGUYỄN PHƯƠNG NGHI 71900166 NGUYỄN THANH TUYỀN 71900302 NGUYỄN TRƯỜNG DANH 71900037 LÊ TRẦN ANH THƯ 71900256 TP HCM, 11 THÁNG 11, NĂM 2020 STT Tên thành viên MSSV Số điện thoại Ghi chú 1 Trần Kim Phụng 71900205 2 Nguyễn Kim Chi 71900036 3 Nguyễn Trường Danh 71900037 4 Phùng Thị Cẩm Tú 71900294 5 Dương Thanh Trúc 71901204 6 Ngô Nhật Quyền 71900221 7 Nguyễn Thị Hoài Ngọc 71900173 8 Nguyễn Phương Nghi 71900166 9 Nguyễn Thanh Tuyền 71900302 10 Lê Trần Anh Thư 71900256 0775696926 Trưởng nhóm   MỤC LỤC PHẦN I: TÓM TẮT CASE STUDY VÀ TRẢ LỜI CÂU HỎI BÊN DƯỚI CASE STUDY 6 1.1. Thông tin tổng quát về Pfizer: 6 1.2. Tóm tắt case study “A new kind of structure”: 6 1.3. Trả lời câu hỏi dưới case study: 8 PHẦN 2: TRẢ LỜI CÁC CÂU HỎI THÊM 12 2.1. Các câu hỏi thêm: 12 2.2. Các câu hỏi phản biện: 19 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 20 DANH MỤC ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN 21   ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐIỂM BÀI TIÊU LUẬN NGUYÊN LÍ QUẢN TRỊ HỌC KỲ 1 NĂM HỌC 2019– 2020 Tên bài tiểu luận 20%: Case Study “A New Kind Of Structure” Nhóm thực hiện: .....8.... Ca: ...…1……Thứ …Tư... Đánh giá: TT Tiêu chí Thang điểm Điểm chấm Ghi chú 1 Hình thức trình bày: Trình bày đúng quy định hướng dẫn (font, số trang, mục lục, bảng biểu,…) Không lỗi chính tả, lỗi đánh máy, lỗi trích dẫn tài liệu tham khả 0.5 0.5 2 Nội dung: Nội dung bài dịch (chuyển tải nội dung chính xác Case study) 2,0 Trả lời các câu hỏi của tình huống 1,0 Phân tích và đánh giá việc áp dụng lý thuyết vào tình huống 0,5 Chương 3: Kết luận và giải pháp đề tài 0,5 Tổng điểm 510 Điểm chữ: ............................................................................... (làm tròn đến 1 số thập phân) Ngày ……….tháng …… năm 20….. Giảng viên chấm điểm ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ĐIỂM THUYẾT TRÌNH NGUYÊN LÍ QUẢN TRỊ 20% HỌC KỲ 1 NĂM HỌC 2019– 2020 Tên bài thuyết trình 20%: Case Study “A New Kind Of Structure” Nhóm thực hiện: ……8……Ca: ...…1…..Thứ …Tư... Đánh giá: TT Tiêu chí Thang điểm Điểm chấm Ghi chú 1 Hình thức trình bày slide Nội dung slides đúng trọng tâm Thiết kế slides 0,5 1,0 2 Thuyết trình Chia công việc cho thành viên hợp lý Thuyết trình Kỹ năng trả lời câu hỏi 1,0 2,0 0,5 Tổng điểm 5,010 Điểm chữ: ............................................................................... (làm tròn đến 1 số thập phân) Ngày ……….tháng …… năm 20….. Giảng viên chấm điểm   PHẦN I: TÓM TẮT CASE STUDY VÀ TRẢ LỜI CÂU HỎI BÊN DƯỚI CASE STUDY 1.1. Thông tin tổng quát về Pfizer: Pfizer, Inc. là một công ty dược phẩm đa quốc gia của Mỹ có trụ sở tại Thành phố New York, tiểu bang New York, có trụ sở nghiên cứu ở Groton, Connecticut, Hoa Kỳ. Đây là một trong những công ty dược phẩm lớn nhất thế giới về doanh thu. Tổng vốn chủ sở hữu là 71,622 tỷ USD (2014) và có 78000 nhân viên (2013) Pfizer đã được thành lập bởi hai người anh em họ Charles Pfizer và Charles F. Erhart tại Thành phố New York vào năm 1849 (171 năm trước) như là một nhà sản xuất các hóa chất tinh chế. Pfizer phát triển và sản xuất các loại thuốc và vắcxin cho một loạt các lĩnh vực của ngành y tế, bao gồm cả miễn dịch, ung thư, tim mạch, bệnh tiểu đườngnội tiết, và thần kinh. 1.2. Tóm tắt case study “A new kind of structure”: MỘT LOẠI CẤU TRÚC MỚI Đôi khi các dự án bạn đang thực hiện (ở trường học, tại nơi làm việc hoặc cả hai) có thể trở nên khá nhàm chán và đơn điệu. Sẽ thật tuyệt biết bao nếu có một chiếc nút thần kỳ mà khi bạn bấm một cái, sẽ có người khác làm những công việc nhàm chán, tốn thời gian đó thay bạn? Tại Pfizer, Nút thần kỳ là có thực đối với toàn bộ nhân viên công ty. Là một công ty dược phẩm hàng đầu, Pfizer liên tục tìm cách giúp nhân viên làm việc đạt hiệu quả và năng suất hơn. Giám đốc cấp cao về hiệu quả tổ chức của công ty nhận thấy rằng những MBA (Master of Business Administration ) có trình độ học vấn cao mà công ty thuê để phát triển chiến lược và đổi mới sản phẩm bị thay thể bởi việc Googling và tạo PowerPoint (A. Cohen, “Scuttling Scut Work, Fast Company, ngày 1 tháng 2 năm 2008, trang 4243). Thật vậy, các nghiên cứu nội bộ đã được thực hiện để tìm hiểu xem các nhân viên của công ty đã dành bao nhiêu thời gian để sử dụng tài năng, giá trị của mình cho những nhiệm vụ thường ngày. Và thật đáng kinh ngạc, trung bình, họ đã sử dụng từ 20% đến 40% thời gian của mình cho những công việc hỗ trợ (tạo tài liệu, đánh máy ghi chú, nghiên cứu, thao tác dữ liệu, lên lịch họp) và dành 60% đến 80% cho công việc mang tính chuyên môn cao (xây dựng chiến lược, đổi mới sản phẩm, xây dựng mạng lưới, cộng tác, tư duy phản biện). Và vấn đề đó không chỉ diễn ra đối với những nhân viên cấp thấp. Ngay cả những nhân viên cấp cao nhất cũng bị ảnh hưởng. Ví dụ, David Cain, một giám đốc điều hành về kỹ thuật toàn cầu của Pfizer. Anh ấy thích công việc của mình đánh giá rủi ro môi trường bất động sản, quản lý cơ sở vật chất và kiểm soát ngân sách hàng triệu đô la. Nhưng anh ấy không thích việc phải xem qua các bảng tính excel và tổng hợp các PowerPoint lại với nhau. Tuy nhiên, giờ đây, với “nút thần kỳ” của Pfizer, những nhiệm vụ đó được chuyển giao cho các cá nhân bên ngoài tổ chức. Vậy nút thần kỳ này là gì? Ban đầu, nó được gọi là “Office of the Future” Văn phòng của tương lai (OOF), nay được đổi tên thành PfizerWorks và nó cho phép nhân viên thay đổi các nhiệm vụ tẻ nhạt và tốn thời gian chỉ bằng một nút bấm trên màn hình máy tính của họ. Các nhân viên mô tả những gì họ cần trên một biểu mẫu trực tuyến, sau đó được gửi đến một trong hai công ty dịch vụ của Ấn Độ. Khi nhận được yêu cầu, một thành viên ở công ty được thuê ở Ấn Độ sẽ gọi nhân viên của Pfizer để làm rõ những yêu cầu cần thiết và thời gian để hoàn thành tất cả. Sau đó, người nhân viên đó sẽ gửi lại một email gồm bảng chi phí cụ thể cho những công việc được yêu cầu đã thỏa thuận. Nếu nhân viên Pfizer quyết định tiếp tục, các chi phí liên quan sẽ được tính cho bộ phận của nhân viên. Về sự sắp xếp độc đáo này, Cain nói rằng anh thích làm việc với cái mà anh thích gọi là “tổ chức tư vấn cá nhân” này của mình. Con số 66.500 cho thấy PfizerWorks đã mang lại lợi ích như thế nào cho công ty. Đó là số giờ làm việc ước tính đã được tiết kiệm bởi nhân viên đã sử dụng PfizerWorks. Còn những trải nghiệm của David Cain thì sao? Khi anh giao cho công ty dịch vụ Ấn Độ một dự án phức tạp về nghiên cứu các chiến lược hành động hiệu quả khi hợp nhất các cơ sở của công ty lại, và công ty đó đã tổng hợp báo cáo trong một tháng, điều mà anh ấy sẽ phải mất sáu tháng khi làm một mình. “Pfizer trả tiền cho tôi không phải để làm việc theo chiến thuật, mà là làm việc theo chiến lược.” anh nói (J. McGregor, “Outsourcing Tasks Instead of Jobs,” Bloomberg BusinessWeek, ngày 11 tháng 3 năm 2009). 1.3. Trả lời câu hỏi dưới case study: Question 1: Describe and evaluate what Pfizer is doing with its PfizerWorks. (Mô tả và đánh giá những gì Pfizer đang làm với PfizerWorks) Tại Pfizer, giám đốc cấp cao về hiệu quả tổ chức – Jordan Cohen nhận thất phần lớn thời gian của các nhân viên chuyên nghiệp của công ty mình đều bị lãng phí trong lúc thực hiện các công việc hằng ngày. Họ đã dùng 20 đến 40% thời gian làm việc của họ để thực hiện các công việc hỗ trợ hơn như tạo tài liệu, nghiên cứu, thao tác dữ liệu và lên lịch các cuộc họp và chỉ dành 60% đến 80% cho công việc mang tính chuyên môn cao (xây dựng chiến lược, đổi mới sản phẩm, xây dựng mạng lưới, cộng tác, tư duy phản biện). Để nhân viên của họ có thể sử dụng thời gian hiệu quả hơn, Pfizer đã kí hợp đồng với công ty dịch vụ ở Ấn Độ mà công ty đó thay các nhân viên của Pfizer thực hiện các nhiệm vụ tẻ nhạt và tốn thời gian đó chỉ bằng một nút bấm trên màn hình máy tính. Nút bấm đó được gọi là “nút thần kỳ” PfizerWorks. Khi nhận được yêu cầu, một nhân viên ở công ty thuê ở Ấn Độ sẽ gọi cho nhân viên làm rõ những yêu cầu cần thiết và thời gian để hoàn thành tất cả. Sau đó, người nhân viên đó sẽ gửi lại email gồm bảng chi phí cụ thể cho những công việc được yêu cầu đã thỏa thuận. Nếu nhân viên Pfizer quyết định tiếp tục, các chi phí liên quan sẽ được tính cho bộ phận của nhân viên. Nhận xét: Với nút thần kỳ, Pfizer đang tạo ra một cơ cấu tổ chức mạng lưới mới. Họ quyết định thuê một agency bên ngoài thay vì thuê thêm nhân viên để hoàn thành nhiệm vụ sẽ giúp tiết kiệm được chi phí, giữ lợi nhuận cao đồng thời cho phép nhân viên của họ tập trung vào các khía cạnh quan trọng nhất trong vị trí của họ. Họ cũng sẽ vui vẻ hơn nếu dành thời gian cho công việc họ thích làm. Question 2: What Structural implication (good and bad) does this approach have? (Cách tiếp cận cấu trúc tổ chức của Pfizer có những hệ quả nào? (Tốt và xấu) (Hãy suy nghĩ về sáu yếu tố thiết kế tổ chức.)) Pfizer có thể kết nối tất cả văn phòng của họ trên khắp thế giới. Họ có thể giao tiếp và chia sẻ thông tin từ nhân viên này đến nhân viên khác trên khắp thế giới. Cấu trúc này đi theo 6 thiết kế tổ chức: Phân công công việc (Division of work): Nghĩa là công việc được chia thành nhiều bước và mỗi bước được đảm nhận bởi một chuyên gia. Việc này giúp nhân viên giảm thiểu lượng công việc và cho phép họ dành nhiều thời gian hơn vào những công việc mà họ thích, đồng thời hiệu quả và hiệu suất làm việc cũng được nâng cao hơn. Phân chia phòng ban (Departmentalization): Để nâng cao các khía cạnh của doanh nghiệp, Pfizer đã phân chia cấu trúc công ty đã chia làm hai theo nhiệm vụ công việc, một là công ty nguồn, hai là công ty thuê ngoài, đảm nhận những nhiệm vụ khác nhau:  Làm những công việc đòi hỏi nhiều kiến thức làm việc: chiến lược, đổi mới, cộng tác mạng và tư duy phản biện.  Hỗ trợ công việc: tạo tài liệu, đánh máy ghi chú, nghiên cứu, thao tác dữ liệu, lên lịch họp, googling và tạo powerpoint. Họ tự động trở nên chuyên biệt (một trong công việc kết hợp, một trong những công việc hỗ trợ). Cụ thể ở đây là họ đã thuê một nhóm người Ấn Độ để làm những công việc tẻ nhạt và tốn thời gian (công việc hỗ trợ) Phát triển hệ thống phân cấp (Hierarchy development): Trước khi mỗi nhân viên quyết định chỉ định một nhóm làm phần việc riêng thì người đó phải tuân theo cấp bậc. Điều này trong trường hợp của Pfizer chưa được đề cập rõ. Quyền hạn, Trách nhiệm và Sự uỷ quyền (Authority, Responsibility and Delegation): Trong cấu trúc tổ chức mới của Pfizer, quyền hạn, trách nhiệm và sự ủy quyền của mỗi nhân viên đều được xác định và những nhân viên cấp cao thì có quyền hạn, trách nhiệm và sự uỷ quyền cao hơn nhân viên cấp dưới. Việc này tăng nhận thức bản thân cho nhân viên, khi chức vụ họ càng cao thì quyền hạn càng nhiều và trách nhiệm càng lớn. Tuy nhiên, phạm vi kiểm soát của các nhà quản trị cũng bị thu hẹp bởi sự chuyên môn hóa công việc giữa nhân viên công ty ở Pfizer và các nhân viên được thuê ở Ấn Độ. Tập trung và Phân quyền (Centralization and Decentralization): Pfizer phân quyền kiểm soát để họ thực hiện các quyết định và đạt được các mục tiêu tổ chức. Họ phân quyền để họ có thể trao đổi thông tin từ nhân viên này đến nhân viên khác bất kể ở vị trí địa lí nào. Ví dụ như hoạt động sử dụng “nút thần kỳ” trên màn hình máy tính của họ. Phối hợp (Coordination): Là hợp nhất các hoạt động của các phòng ban riêng biệt để đạt được các mục tiêu tổ chức. Ở đây được thể hiện ở việc hợp nhất hết tất cả công việc “tốn thời gian” để cho công ty ở Ấn Độ thực hiện thay. Và để cho nhân viên ở các phòng ban dành thơi gian để làm những công việc tạo nên hiệu quả cao hơn. Question 3: Do you think arrangement would work for other types of Organizations? Why or Why not? (Bạn có nghĩ rằng việc sắp xếp này sẽ phù hợp với các loại hình Tổ chức khác không? Tại sao? Nó có thể hoạt động cho những loại tổ chức nào?) Tôi nghĩ rằng giải pháp sáng tạo này chỉ phù hợp với các công ty lớn hơn đang kinh doanh trên toàn thế giới. Bởi vì các lý do sau: Pfizer là một công ty dược phẩm toàn cầu. Họ bán sản phẩm của mình trên khắp thế giới và họ cần rất nhiều tài liệu, nghiên cứu, đánh máy ghi chú, thao tác dữ liệu, lập kế hoạch các dữ liệu, lập kế hoạch các cuộc họp,... Khi một người quản lý làm tất cả những điều này, anh ấycô ấy không thể tập trung vào các công việc chuyên môn cao như chiến lược, đổi mới, mạng lưới, cộng tác và tư duy phản biện. Jordan Cohen tìm ra giải pháp và tạo một nút trên Microsoft Outlook nơi nhân viên có thể nhấp vào nút đó và kết nối với một công ty gia công phần mềm có thể thực hiện các công việc theo yêu cầu của họ mà không cần số lượng cụ thể. Tôi nghĩ rằng đó là một giải pháp rất sáng tạo mà nhờ đó một công ty có thể nhận được nhiều lợi ích tài chính hơn do tiết kiệm được thời gian phân tích dữ liệu và nhân viên có thể tập trung vào công việc chuyên môn. => Bằng phương pháp này, lợi ích tài chính của Pfizer sẽ được nâng cao rất ấn tượng. Nó có thể áp dụng cho kinh doanh dược phẩm hoặc bất kỳ lĩnh vực nào khác. Bởi vì họ đang kinh doanh trên toàn cầu và họ có nguồn lực cao, có dự phòng tài chính,... Vì vậy, họ có thể nghĩ về những loại giải pháp sáng tạo này để dành nhiều thời gian hơn cho nhân viên của họ để tập trung vào công việc chuyên môn, điều này sẽ hiệu quả hơn cho công ty trong tương lai. Vì vậy, tôi nghĩ nếu các công ty khác sử dụng phương pháp này, họ có thể thành công như dược phẩm Pfizer. Question 4: What role do you think organizational structure plays in an organization’s efficiency and effectiveness? Explain. (Bạn nghĩ cơ cấu tổ chức đóng vai trò gì đối với năng suất và hiệu quả của tổ chức? Giải thích.) Cơ cấu tổ chức có thể đóng một vai trò to lớn đối với năng suất và hiệu quả của tổ chức theo nhiều cách như: Một cơ cấu tổ chức tốt có thể làm tăng hiệu quả của giao tiếp trong tổ chức. Bất kỳ nhân viên nào trong tổ chức đều có thể nhận được thông tin cần thiết của mình trước khi đưa ra quyết định và họ cũng có thể giao tiếp với những người khác trong hoặc ngoài tổ chức. Bằng cách thiết lập một cơ cấu tổ chức, nó giúp dễ dàng thu thập thông tin hoặc quá trình giao tiếp khác nhau trong tổ chức. Do đó, nó cũng có thể làm tăng hiệu quả của các công việc hoặc hoạt động của tổ chức. Một cơ cấu tổ chức tốt cũng có thể làm tăng quá trình quản lý của tổ chức và có thể làm cho công việc quản lý trở nên hiệu suất hơn, hiệu quả hơn. Trong khi cơ cấu tổ chức tạo ra trong tổ chức, nó cho thấy sự hình thành của tổ chức, ví dụ: theo cơ cấu tổ chức, nó có thể xây dựng theo một chuỗi mệnh lệnh để trao quyền cho nhân viên đạt năng suất cao hơn. Cơ cấu tổ chức tạo điều kiện cho giao tiếp và cung cấp một bộ thủ tục rõ ràng để tạo hoặc thực hiện các cải tiến quy trình. Cơ cấu tổ chức xác định mục tiêu của tổ chức và thể hiện mục đích và chức năng của tổ chức. Vì vậy, nó cho thấy các bộ mục tiêu rõ ràng của một tổ chức, làm tăng hiệu quả hoạt động của tổ chức. Sử dụng cơ cấu tổ chức trong thời gian dài có thể giảm chi phí cho các hoạt động khác nhau và cũng tăng kinh nghiệm của nhân viên trong tổ chức, giúp tổ chức hoạt động năng suất và hiệu quả hơn. Mục đích chính của cơ cấu tổ chức là giảm thời gian của các hoạt động khác nhau trong một tổ chức thông qua một quá trình làm việc theo cơ cấu và cũng cắt giảm các chi phí thiết yếu khác nhau của tổ chức, làm tăng hiệu quả và hiệu suất của tổ chức. Cơ cấu tổ chức đóng một vai trò quan trọng đối với năng suất và hiệu quả của tổ chức. PHẦN 2: TRẢ LỜI CÁC CÂU HỎI THÊM 2.1. Các câu hỏi thêm: Question 1: Can an organization’s structure be changed quickly? Why or why not? Should it be changed quickly? Explain. (Cơ cấu của một tổ chức có thể được thay đổi nhanh chóng không? Tại sao? Có nên nhanh chóng thay đổi nó không? Giải thích.) Cơ cấu của một tổ chức có thể được thay đổi nhanh chóng. Có 3 nguyên nhân buộc các tổ chức phải thực hiện thay đổi, đó là: Nguyên nhân xã hội: Xã hội luôn vận động theo xu hướng đi lên, đồng thời xu hướng chung của xã hội đều có ảnh hưởng đến các tổ chức cũng như con người, ví dụ như có sự thay đổi trong xu hướng thị trường, xu hướng tiêu dùng, nhu cầu của khách hàng,... Do vậy, các tổ chức cũng cần thay đổi để thích ứng với xã hội mới. Nguyên nhân kinh tế: Xu hướng thay đổi trong kinh tế có sức mạnh khó lay chuyển được, như biến động về thị trường, về dòng tiền, sự thay đổi của nền kinh tế, toàn cầu hóa, hội nhập,... làm cho hình thức cạnh tranh thay đổi nhiều buộc các tổ chức cũng phải thay đổi theo cho phù hợp. Nguyên nhân công nghệ: Tốc độ thay đổi của công nghệ ngày càng mạnh mẽ và thần tốc. Vì vậy, các tổ chức cần thiết phải tìm hiểu, nghiên cứu kỹ về công nghệ vì đó là công cụ hỗ trợ đắc lực cho mọi tổ chức. Nhận biết sự thay đổi từ đâu? Từ môi trường bên trong: Từ những mục tiêu của tổ chức, nhà quản trị quyết định sự thay đổi cần thiết trong tổ chức. Sự thay đổi xuất phát từ nội bộ tổ chức có thể từ các lý do như có sự thay đổi về mục tiêu hoạt động, sự thay đổi trong hoạt động đòi hỏi những sự thay đổi khác, sự thay đổi trong nguồn nhân lực,... Từ đối thủ cạnh tranh: Những động thái từ đối thủ cạnh tranh như thêm sản phẩm mới, hạ giá sản phẩm, tăng cường các dịch vụ hỗ trợ,... là những nguyên nhân buộc nhà quản trị phải nghĩ đến việc thay đổi tổ chức của mình. Từ môi trường bên ngoài: Do có sự thay đổi trong hệ thống pháp lý, thay đổi về phía các nhà đầu tư như áp lực về cổ tức, thay đổi về phía khách hàng như sự trung thành của khách hàng, ý kiến đóng góp của khách hàng,... cũng buộc các nhà quản trị quyết định sự thay đổi cần thiết. Người lãnh đạo sự thay đổi có thể bao gồm 2 đối tượng: người dẫn dắt sự thay đổi (change agent) và nhà quản trị (manager). Người dẫn dắt sự thay đổi là người được giao quyền và có toàn quyền trực tiếp điều hành chương trình thực thi sự thay đổi. Người này có thể là người trong tổ chức cần thay đổi hoặc là người bên ngoài có kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Nhà quản trị là người quyết định mục tiêu của chương trình thay đổi, cung cấp các nguồn lực và hỗ trợ cho người dẫn dắt để chương trình được thực thi suôn sẻ và thuận lợi hơn. Nhà quản trị có thể đồng thời là người dẫn dắt chương trình. Có nên nhanh chóng thay đổi nó không? Việc chọn phương pháp nào còn tùy thuộc vào phản ứng của đối thủ, trình độ và kỹ năng của người tham gia thay đổi và cả những áp lực từ các bộ phận khác có liên quan. Thay đổi đột phá: là thực hiện một hoặc nhiều thay đổi lớn một cách bất ngờ sau một thời kỳ tương đối ổn định. Phương pháp này thường được sử dụng khi chương trình thay đổi gặp ít sự phản kháng nhưng trình độ nhân viên chưa đạt điều kiện và yêu cầu của chương trình thay đổi nên cần thời gian đào tạo, hoặc khi trong tổ chức chưa hội đủ điều kiện cần thiết để thực hiện chương trình. Question 2: Why is structure important? Why does an organization need a clear structure? Are there any other reasons for organizational structures beyond the formal arrangement of jobs, roles, and responsibilities? (Tại sao cấu trúc lại quan trọng? Tại sao một tổ chức cần có cấu trúc rõ ràng? Có lý do nào khác cho cơ cấu tổ chức ngoài sự sắp xếp chính thức về công việc, vai trò và trách nhiệm không?) • Cấu trúc quan trọng vì: Một cơ cấu tổ chức tốt tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt được mục tiêu của mọi cá nhân thông qua sự phối hợp thích hợp của tất cả các hoạt động. Giảm xung đột tổng thể giữa các cá nhân và thành viên trong nhóm. Nó loại bỏ sự trùng lặp và chồng chéo của công việc. Nó làm giảm khả năng nghỉ việc. Nó tạo điều kiện thăng tiến cho nhân sự. Nó giúp ích trong việc quản lý tiền lương và tiền lương. Giao tiếp dễ dàng hơn ở mọi cấp độ của cơ cấu tổ chức. Một cơ cấu tổ chức thích hợp tạo cơ sở vững chắc cho việc lập kế hoạch hiệu quả. Nó khuyến khích sự sáng tạo. Nó dẫn đến sự hợp tác được cải thiện và cảm giác tự hào giữa các thành viên trong tổ chức. Tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức hợp lý khó có thể được nhấn mạnh hơn. Tổ chức là một trong những chức năng cơ bản của quản lý. Tầm quan trọng của nó nằm ở mô hình các mối quan hệ được phát triển có hệ thống được thiết kế để thiết lập các quá trình của các chức năng quản lý. Một tổ chức không chỉ đơn thuần là một biểu đồ hay một cấu trúc vô hồn. Nó bao gồm con người và nó là cơ quan mà qua đó quản lý thực hiện các chức năng quan trọng là chỉ đạo, phối hợp và kiểm soát. Theo nghĩa này, nó là nền tảng của quản lý cũng như công cụ chính của nó. • Cơ cấu tổ chức phải rõ ràng vì nếu cơ cấu sai sẽ làm suy giảm nghiêm trọng hiệu quả kinh doanh và thậm chí có thể phá hủy nó. Cơ cấu tổ chức phải được thiết kế sao cho có thể đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trong năm, mười hoặc mười lăm năm do đó. Một cơ cấu tổ chức cần được thiết kế để làm rõ ai sẽ làm những việc cần làm và ai chịu trách nhiệm cho những kết quả nào, để loại bỏ những trở ngại đối với hiệu suất gây ra bởi sự phân công lẫn lộn và không chắc chắn, cũng như cung cấp các mạng lưới truyền thông và ra quyết định phản ánh và hỗ trợ các mục tiêu của doanh nghiệp. • Cơ cấu tổ chức ngoài sự sắp xếp chính thức về công việc, vai trò và trách nhiệm, còn: Cơ cấu tổ chức là một hệ thống vạch ra cách thức các hoạt động nhất định được định hướng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Những hoạt động này có thể bao gồm các quy tắc, vai trò và trách nhiệm. Cơ cấu tổ chức cũng xác định cách thức thông tin luân chuyển giữa các cấp trong công ty. Ví dụ, trong cơ cấu tập trung, các quyết định đi từ trên xuống, trong khi trong cơ cấu phi tập trung, quyền ra quyết định được phân phối giữa các cấp khác nhau của tổ chức. Có một cơ cấu tổ chức cho phép các công ty duy trì hiệu quả và tập trung. Question 3: Discuss why you think an organization might be keen to increase its managers’ span of control. (Lý do tại sao bạn cho rằng một tổ chức có thể muốn tăng phạm vi kiểm soát của người quản lý?) Có bốn lý do cho một tổ chức muốn tăng phạm vi kiểm soát của quản lý: Giảm chi phí cho việc thuê thêm các nhà quản lí: Khi tăng phạm vi kiểm soát của các nhà quản lý, thì một nhà quản lí sẽ nhận trách nhiệm nhiều nhân viên hơn. Điều này giúp công ty có thể bớt đi gánh nặng về việc trả lương cho các nhà quản lý. Các công ty sẽ có thể dùng khoản tiền này để chi trả do những việc khác. Các nhà quản lý có thể sẽ được cân nhắc trả lương cao hơn và nhận nhiều ưu đãi hơn từ công ty. Thông tin truyền đạt đúng đắn: Khi có ít nhà quản lý, các thông tin sẽ được đến tai cấp dưới bằng con đường nhanh nhất, tránh quá trình nhận lệnh sai. Khi nhận được thông tin một cách nhanh chóng và chính xác sẽ tạo ra hiệu quả lao động đúng theo định hướng đã đề ra của tổ chức. Góp phần tiết kiệm thời gian, đảm bảo tiến độ công việc hoàn thành theo kế hoạch. Tạo điều kiện cho nhà quản lý thể hiện khả năng của mình: Khi quản lý, kiểm soát khối lượng công việc lớn hơn đòi hỏi người quản lý bộc lộ, cải thiện thực lực của bản thân hơn. Qúa trình này giúp người quản lý nâng cao tính linh động trong mọi việc, tích luỹ thêm kinh nghiệm kiểm soát. Cấp dưới tuy vẫn có sự kiểm soát của người quản lý nhưng vẫn có nhiều cơ hội được thể hiện những khả năng sáng tạo của mình trong các dự án. Không cần thông qua nhiều người quản lý để quyết định thực hiện một công việc nào đó. Điều này tạo môi trường làm việc dễ chịu, thoải mái hơn cho nhân viên. Họ sẽ có những đóng góp tích cực hơn cho công ty đồng thời nâng cao tính tự giác của mỗi cá nhân Question 4: Find three different examples of an organizational chart. (A company’s annual reports are a good place to look.) In a report, describe each of these. Try to decipher the organization’s use of organizational design elements, especially departmentalization, chain of command, centralizationdecentralization, and formalization. (Tìm ba ví dụ khác nhau về sơ đồ tổ chức. Trong một báo cáo, hãy mô tả từng điều này. Cố gắng giải mã cách sử dụng của tổ chức ,các yếu tố thiết kế tổ chức, đặc biệt là bộ phận hóa, chuỗi chỉ huy,tập trung hóaphân cấp và chính thức hóa.) Sơ đồ Tổ chức Ma trận: Mô hình ma trận thể hiện các cấp độ báo cáo cả theo chiều dọc và chiều ngang. Nhân viên có thể là một mắt xích trong một nhóm chức năng (ví dụ như kỹ sư) nhưng cũng có thể làm việc trong một đội nhóm hỗ trợ phát triển sản phẩm mới (ví dụ như thiết kế). Mô hình này có thể có những nhân viên ở những nhóm khác nhau làm việc với nhau để phát triển một dòng sản phẩm mới. Ví dụ, một kỹ sư xây dựng làm việc cho một công ty xây dựng, có thể làm chuyên môn trong lĩnh vực xây dựng trong phòng ban xây dựng nhà cửa, nhưng anh ta cũng có thể sử dụng chuyên môn của mình và làm việc với các kiến trúc sư thiết kế để tính kết cấu cho một tòa nhà. Mô hình Sơ đồ Tổ chức theo Chức năng: Sơ đồ tổ chức theo chức năng là dạng phổ biến nhất. Cơ cấu này nhóm những cá nhân theo những chức năng hoạt động cụ thể. Những phòng ban cơ bản như Nhân sự, Kế toán, Marketing được phân chia theo từng lĩnh vực và quản lý độc lập với nhau. Ví dụ, những trưởng phòng của từng bộ phận chức năng đều báo cáo trực tiếp lên một giám đốc hoặc phó giám đốc người chịu trách nhiệm trong các lĩnh vực hoạt động đó. Mô hình Sơ đồ Tổ chức theo Khách hàng: Có những lĩnh vực sẽ cần phải tổ chức công ty theo loại khách hàng. Điều này là để đảm bảo đáp ứng được mong muốn của từng nhóm khách hàng cụ thể và để áp dụng các dịch vụ khách hàng riêng. Ví dụ như trong ngành dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Bệnh nhân khám ngoại trú chắc chắn sẽ có những nhu cầu riêng so với bệnh nhân nội trú trong bệnh viện. Một sơ đồ tổ chức quan tâm tới khách hàng sẽ xây dựng một mô hình chăm sóc riêng biệt cho những loại bệnh nhân này. Question 5: Explain the contingency factors that affect organizational design. (Phân tích các yếu tố cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý.) Chuyên môn hoá. Chuyên môn hoá công việc để chỉ mức độ ở đó các công việc của tổ chức được phân chia thành những bước công việc hoặc những nhiệm vụ khác nhau được thực hiện bởi những người lao động khác nhau. Bản chất của chuyên môn hoá công việc là: Một công việc trọn vẹn không chỉ do một cá nhân thực hiện mà nó được chia thành các bước, mỗi bước được một cá nhân hoàn tất. Bộ phận hoá: Bộ phận hoá theo chức năng: Là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ, công việc dựa trên các chức năng kinh doanh. Bộ phận hoá theo sản phẩm: Những người lao động cùng làm việc với một loại sản phẩm hay dịch vụ sẽ là những thành viên của cung một bộ phận mà không quan tâm đến chức năng kinh doanh của họ. Bộ phận hoá theo khu vực địa lý và lãnh thổ: Bộ phận hóa theo khu vực địa lý và lãnh thổ là nhóm hoạt động hay nhóm người lao động được tổ chức theo vung địa lý. Bộ phận hoá theo khách hàng: Bộ phận hoá theo khách hàng là nhóm những nhiệm vụ, công việc được tập hợp theo khách hàng cụ thể mà tổ chức đó hướng tới. Phạm vi quản lý: Phạm vi quản lý rộng: Phạm vi quản lý được xác định là rộng khi có số lượng lớn nhân viên chịu sự giám sát trực tiếp của một người quản lý. Phạm vi quản lý hẹp: Phạn vi quản lý được xác định là hẹp khi một nhà quản lý điều hành một số lượng nhỏ nhân viên dưới quyền. Hệ thống điều hành: Là một hệ thống quyền lực và quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao nhất tới cấp thấp nhất của tổ chức. Hệ thống điều hành có mối liên hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý. Pham vi quản lý có thể ảnh hưởng tới số cấp quyền lực trong tổ chức. Nếu phạm vi quản lý rộng thì số cấp bậc quyền lực sẽ giảm đi và ngược lại. Ngoài ra hệ thống điều hành cũng liên quan đến quy mô của tổ chức Tập quyền và phân quyền: Tập quyền là chính sách cơ cấu tổ chức trong đó quyền ra quyết định được tập trung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức. Phân quyền là quyết định của tổ chức đều có sự tham gia, đóng góp ý kiến của nhân viên, của nhà quản lý từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Việc ra quyết định ở những tổ chức thương phức tạp hơn một tổ chức tập quyền hoặc phân quyền đơn thuần. Mặt khác cũng có khó khăn trong việc đo lường và xác định mức độ tập quyền xuất phát từ những loại quyết định khác nhau được đưa ra trong tổ chức. Chính thức hoá. Chính thức hoá là mức đọ tổ chức hoá của các công việc và hoạt động của người lao động trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức. Các luật lệ, quy định, chính sách có thể rõ ràng dưới rạng văn bản nhưng cũng có thể là ngầm định giữa những người trong tổ chức Các mức độ chính thức hoá: Mức độ chính thức hoá cao giúp cho việc mô tả công việc ro ràng hơn, các quy định, luật lệ cũng rõ ràng và được viết thành văn bản. Mức độ chính thức hoá cao làm cho người lao động chỉ có tự chủ tối thiểu trong những vấn đề: Cần phải làm gì, làm việc đó khi nào và người quản lý cần làm việc đó như thế nào và làm cho họ mất đi khả năng và nhu cầu sáng tạo của họ. Mức độ chính thức hoá thấp: Cách xử lý công việc không hoàn toàn theo một chương trình sẵn và người lao động tương đối được tự chủ trong công việc của mình. Tuy nhiên các nhà quản lý sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát và quản lý hành vi của nhân viên vì nếu không có một tiêu chuẩn ,quy định nào để xem xét hành vi của họ. 2.2. Các câu hỏi phản biện: Câu 1: Nếu nhân viên được trao quyền để sử dụng nút thần kỳ một cách tự chủ thì làm thế nào Pfizer kiểm soát được các hoạt động của nhân viên? Với nút thần kỳ, Pfizer đã thành công giúp cho nhân viên thoát khỏi rào cản của bộ máy tổ chức cồng kềnh, cứng nhắc, giúp họ hành động nhanh hơn, linh hoạt hơn nhưng vẫn quy trách nhiệm rõ ràng cho từng tác nghiệp, phát huy sáng kiến nhưng vẫn giữ được độ tin cậy, đảm bảo nhất quán với mục tiêu cuối cùng mà không cần kiểm soát quá ngặt. Chính nhờ vậy, họ có động lực mạnh mẽ hơn để thực hiện công việc. Tuy nhiên, để có thể kiểm soát Pfizer cần: Xác định được mục tiêu cho tổ chức, thúc đẩy nhân viên làm việc vận hành hướng về mục tiêu chung. Xây dựng quan hệ và trao đổi với nhân viên thường xuyên để giúp họ hiểu và đồng tình với những mục tiêu đã đề ra. Chọn lọc những nhân viên có tính tự chủ. Bởi lẽ, một trong những khía cạnh cốt lõi mang lại thành công cho lối quản lý tự chủ nằm ở việc làm cho nhân viên nhận ra ý nghĩa công việc họ được giao. Đó không chỉ là việc của công ty, mà là của họ, cho họ. Thấy được việc mình làm có ý nghĩa với bản thân, mang lại lợi ích không chỉ cho tập thể mà còn cho chính mình, họ sẽ đặt toàn tâm ý vào đấy mà thực hiện, phát huy hết năng lực của mình. Câu 2: Mô hình network structure và nút thần kỳ có phù hợp để triển khai cho doanh nghiệp vừa nhỏ nhỏ tại Việt Nam? Tôi nghĩ rằng mô hình Network Structure và nút thần kỳ không phù hợp để triển khai cho các doanh nghiệp vừa nhỏ nhỏ tại Việt Nam. Bởi các lí do sau đây: Các doanh nghiệp vừa nhỏ tại Việt Nam có quy mô kinh doanh không lớn. Thường chủ yếu kinh doanh nội địa, vì họ có nguồn lực hạn chế. Các doanh nghiệp này có số lượng nhân viên không nhiều, việc cần thiết hay không sử dụng mô hình Network Structure và nút thần kỳ phải xem xét kỹ, và về nhiều khía cạnh như khối lượng công việc, thời gian hoàn thành công việc,… Sử dụng mô hình Network Structure và nút thần kỳ nhằm giúp nhân viên tập trung hơn vào công việc chuyên môn, đem lại lợi ích cho công ty trong tương lai, nhưng với quy mô nhỏ và nguồn lực cũng như khối lượng công việc không nhiều => Sử dụng mô hình Network Structure và nút thần kỳ là không cần thiết. Các doanh nghiệp này có dự phòng tài chính không lớn, nếu sử dụng mô hình Network Structure và nút thần kỳ sẽ tiêu tốn nhiều nguồn lực và ngân sách lớn. Tuy nhiên, đây là một giải pháp tốt, nếu công ty vừa nhỏ ở Việt Nam, có một kế hoạch để sử dụng phù hợp và linh hoạt mô hình Network Structure và nút thần kỳ thì tất nhiên vẫn khả thi, tuy nhiên, rủi ro là điều cần phải xem xét kỹ.  DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Phần 1: Tóm tắt case study và trả lời các câu hỏi dưới case stusy: Câu 1: A new kind of structure, Course Hero, được truy cập tại đường link: https:www.coursehero.comfile59270319ANewkindofStructuredocx Câu 2: (DOC) A new kind of structure, Academia.edu, được download tại link: https:www.academia.edu35872866A_NEW_KIND_OF_STRUCTURE_LIRISI_ARZU_MGMT_1014_FUNDAMENTALS_OF_MANAGEMENT_A_NEW_KIND_OF_STRUCTURE?fbclid=IwAR0cljgqrIuiKuc6dHJE2pOYK4CbQFC1bHM91K9Z6wCiIY_kHdI9O_iia50 Câu 34: Pfizer Case Study: A New Kind of Structure, Acasestudy.com, được truy cập tại đường link: https:acasestudy.compfizercasestudyanewkindofstructure Phần 2: Trả lời các các câu hỏi thêm: 2.1. Các câu hỏi thêm: Câu 1: Quản trị sự thay đổi trong tổ chức, MasterSkill.org, được truy cập tại đường link: https:masterskills.orgblogquantrisuthaydoitrongtochuc.html?fbclid=IwAR0CWGalNeDG6J7BE76bPQI0dUl6Kx1Lf5RK0siFVpzrxpPGMDwEHo2S0 Câu 2: Organisational Structure: Meaning and Importance, Business Managerment Ideas, được truy cập tại đường link: https:www.businessmanagementideas.comorganisationalstructureorganisationalstructuremeaningandimportance34833 Good Organizational Structure, Development in Organizations, Husys.com, được truy cập tại đường link: https:husys.comblogsgoodorganizationalstructureclearrolesandresponsibilities Organizational Structure, Investopedia.com, được truy cập tại đường link: https:www.investopedia.comtermsoorganizationalstructure.asp Câu 4: Xây dựng Sơ đồ Tổ chức Doanh nghiệp như thế nào?, Jenny LYHATHU Business Coaching, được truy cập tại đường link: https:lyhathu.com13530mohinhsodotochuc Câu 5: Các yếu tố cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý, Voer.edu.vn, được truy cập tại đường link: https:voer.edu.vnmcacyeutocanquantamkhithietkevacacyeutoanhhuongdensuluachoncocautochucbomayquanly0dfa30f9   DANH MỤC ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN STT Họ và tên MSSV Phân Công Mức độ đóng góp Chữ ký sinh viên 1 Trần Kim Phụng 71900205 Thuyết trình Trả lời câu 5 Phần 2 100% 2 Nguyễn Kim Chi 71900036 Trả lời câu 1 và 4 Phần 1 Chỉnh sửa, tổng hợp Phần câu hỏi phản biện 100% 3 Nguyễn Trường Danh 71900037 Làm power point 100% 4 Phùng Thị Cẩm Tú 71900294 Dịchtóm tắt case study Trả lời câu 2 Phần 2 100% 5 Dương Thanh Trúc 71901204 Trả lời câu 3 và 4 Phần 1 Trả lời câu 2 Phần câu hỏi phản biện 100% 6 Ngô Nhật Quyền 71900221 Thuyết trình Trả lời câu 3 Phần 2 100% 7 Nguyễn Thị Hoài Ngọc 71900173 Trả lời câu 1 và 4 Phần 1 Trả lời câu 1 Phần câu hỏi phản biện 100% 8 Nguyễn Phương Nghi 71900166 Thuyết trình Trả lời câu 4 Phần 2 100% 9 Nguyễn Thanh Tuyền 71900302 Dịchtóm tắt case study Trả lời câu 1 Phần 2 100% 10 Lê Trần Anh Thư 71900256 Chỉnh sửa, tổng hợp bài báo cáo 100%

TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÁO CÁO NHĨM MƠN NGUN LÍ QUẢN TRỊ CASE STUDY “A NEW KIND OF STRUCTURE” Giảng viên hướng dẫn: Đặng Diễm Phương Lớp Ngun lí quản trị (Ca 1, Thứ Tư) Nhóm: 20 Danh sách sinh viên thực hiện: TRẦN KIM PHỤNG 71900205 NGUYỄN KIM CHI 71900036 PHÙNG THỊ CẨM TÚ 71900294 DƯƠNG THANH TRÚC 71901204 NGÔ NHẬT QUYỀN 71900221 NGUYỄN THỊ HOÀI NGỌC NGUYỄN PHƯƠNG NGHI NGUYỄN THANH TUYỀN NGUYỄN TRƯỜNG DANH LÊ TRẦN ANH THƯ 71900173 71900166 71900302 71900037 71900256 TP HCM, 11 THÁNG 11, NĂM 2020 STT Trần Kim Phụng Nguyễn Kim Chi Nguyễn Trường Danh 10 Phùng Thị Cẩm Tú Dương Thanh Trúc Ngơ Nhật Quyền Nguyễn Thị Hồi Ngọc Nguyễn Phương Nghi Nguyễn Thanh Tuyền Lê Trần Anh Thư MỤC LỤC ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ************* ĐIỂM BÀI TIÊU LUẬN NGUYÊN LÍ QUẢN TRỊ HỌC KỲ NĂM HỌC 2019– 2020 Tên tiểu luận 20%: Case Study “A New Kind Of Structure” Nhóm thực hiện: .8 Ca: …1……Thứ …Tư Đánh giá: T T Thang điểm Tiêu chí Điểm chấm Ghi Hình thức trình bày: - Trình bày quy định hướng dẫn (font, số trang, mục lục, bảng biểu,…) 0.5 - Khơng lỗi tả, lỗi đánh máy, lỗi trích dẫn tài liệu tham khả 0.5 Nội dung: Nội dung dịch (chuyển tải nội dung xác Case study) 2,0 Trả lời câu hỏi tình 1,0 Phân tích đánh giá việc áp dụng lý thuyết vào tình 0,5 Chương 3: Kết luận giải pháp đề tài 0,5 Tổng điểm 5/10 Điểm chữ: (làm tròn đến số thập phân) Ngày ……….tháng …… năm 20… Giảng viên chấm điểm ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH ************* ĐIỂM THUYẾT TRÌNH NGUN LÍ QUẢN TRỊ 20% HỌC KỲ NĂM HỌC 2019– 2020 Tên thuyết trình 20%: Case Study “A New Kind Of Structure” Nhóm thực hiện: ……8……Ca: …1… Thứ …Tư Đánh giá: T T Tiêu chí Thang điểm Điểm chấm Ghi Hình thức trình bày slide - Nội dung slides trọng tâm 0,5 - Thiết kế slides 1,0 Thuyết trình - Chia công việc cho thành viên hợp lý 1,0 - Thuyết trình 2,0 - Kỹ trả lời câu hỏi 0,5 Tổng điểm 5,0/10 Điểm chữ: (làm tròn đến số thập phân) Ngày ……….tháng …… năm 20… Giảng viên chấm điểm PHẦN I: TÓM TẮT CASE STUDY VÀ TRẢ LỜI CÂU HỎI BÊN DƯỚI CASE STUDY 1.1 Thông tin tổng quát Pfizer: Pfizer, Inc công ty dược phẩm đa quốc gia Mỹ có trụ sở Thành phố New York, tiểu bang New York, có trụ sở nghiên cứu Groton, Connecticut, Hoa Kỳ Đây công ty dược phẩm lớn giới doanh thu Tổng vốn chủ sở hữu 71,622 tỷ USD (2014) có 78000 nhân viên (2013) Pfizer thành lập hai người anh em họ Charles Pfizer Charles F Erhart Thành phố New York vào năm 1849 (171 năm trước) nhà sản xuất hóa chất tinh chế Pfizer phát triển sản xuất loại thuốc vắc-xin cho loạt lĩnh vực ngành y tế, bao gồm miễn dịch, ung thư, tim mạch, bệnh tiểu đường/nội tiết, thần kinh 1.2 Tóm tắt case study “A new kind of structure”: MỘT LOẠI CẤU TRÚC MỚI Đôi dự án bạn thực (ở trường học, nơi làm việc hai) trở nên nhàm chán đơn điệu Sẽ thật tuyệt có nút thần kỳ mà bạn bấm cái, có người khác làm công việc nhàm chán, tốn thời gian thay bạn? Tại Pfizer, "Nút thần kỳ" có thực tồn nhân viên cơng ty Là công ty dược phẩm hàng đầu, Pfizer liên tục tìm cách giúp nhân viên làm việc đạt hiệu suất Giám đốc cấp cao hiệu tổ chức công ty nhận thấy MBA (Master of Business Administration 1) có trình độ học vấn MBA người có thạc sĩ chuyên ngành quản trị kinh doanh Loại thạc sĩ thu hút nhiều người phạm vi rộng ngành học có tính học thuật cao mà công ty thuê để "phát triển chiến lược đổi sản phẩm bị thay thể việc Googling tạo PowerPoint" (A Cohen, “Scuttling Scut Work, Fast Company, ngày tháng năm 2008, trang 42-43) Thật vậy, nghiên cứu nội thực để tìm hiểu xem nhân viên cơng ty dành thời gian để sử dụng tài năng, giá trị cho nhiệm vụ thường ngày Và thật đáng kinh ngạc, trung bình, họ sử dụng từ 20% đến 40% thời gian cho công việc hỗ trợ (tạo tài liệu, đánh máy ghi chú, nghiên cứu, thao tác liệu, lên lịch họp) dành 60% đến 80% cho công việc mang tính chun mơn cao (xây dựng chiến lược, đổi sản phẩm, xây dựng mạng lưới, cộng tác, tư phản biện) Và vấn đề khơng diễn nhân viên cấp thấp Ngay nhân viên cấp cao bị ảnh hưởng Ví dụ, David Cain, giám đốc điều hành kỹ thuật tồn cầu Pfizer Anh thích cơng việc - đánh giá rủi ro mơi trường bất động sản, quản lý sở vật chất kiểm sốt ngân sách hàng triệu la Nhưng anh khơng thích việc phải xem qua bảng tính excel tổng hợp PowerPoint lại với Tuy nhiên, đây, với “nút thần kỳ” Pfizer, nhiệm vụ chuyển giao cho cá nhân bên ngồi tổ chức Vậy "nút thần kỳ" gì? Ban đầu, gọi “Office of the Future” - Văn phòng tương lai (OOF), đổi tên thành PfizerWorks cho phép nhân viên thay đổi nhiệm vụ tẻ nhạt tốn thời gian nút bấm hình máy tính họ Các nhân viên mơ tả họ cần biểu mẫu trực tuyến, sau gửi đến hai công ty dịch vụ Ấn Độ Khi nhận yêu cầu, thành viên công ty thuê Ấn Độ gọi nhân viên Pfizer để làm rõ yêu cầu cần thiết thời gian để hoàn thành tất Sau đó, người nhân viên gửi lại email gồm bảng chi phí cụ thể cho cơng việc yêu cầu thỏa thuận Nếu nhân viên Pfizer định tiếp tục, chi phí liên quan tính cho phận nhân viên Về xếp độc đáo này, Cain nói anh thích làm việc với mà anh thích gọi “tổ chức tư vấn cá nhân” Con số 66.500 cho thấy PfizerWorks mang lại lợi ích cho cơng ty Đó số làm việc ước tính tiết kiệm nhân viên sử dụng PfizerWorks Còn trải nghiệm David Cain sao? Khi anh giao cho cơng ty dịch vụ Ấn Độ dự án phức tạp nghiên cứu chiến lược hành động hiệu hợp sở công ty lại, cơng ty tổng hợp báo cáo tháng, điều mà anh phải sáu tháng làm “Pfizer trả tiền cho tơi khơng phải để làm việc theo chiến thuật, mà làm việc theo chiến lược.” anh nói (J McGregor, “Outsourcing Tasks Instead of Jobs,” Bloomberg BusinessWeek, ngày 11 tháng năm 2009) 1.3 Trả lời câu hỏi case study: Question 1: Describe and evaluate what Pfizer is doing with its PfizerWorks (Mơ tả đánh giá Pfizer làm với PfizerWorks) Tại Pfizer, giám đốc cấp cao hiệu tổ chức – Jordan Cohen nhận thất phần lớn thời gian nhân viên chuyên nghiệp cơng ty bị lãng phí lúc thực công việc ngày Họ dùng 20 đến 40% thời gian làm việc họ để thực công việc hỗ trợ tạo tài liệu, nghiên cứu, thao tác liệu lên lịch họp dành 60% đến 80% cho cơng việc mang tính chun mơn cao (xây dựng chiến lược, đổi sản phẩm, xây dựng mạng lưới, cộng tác, tư phản biện) Để nhân viên họ sử dụng thời gian hiệu hơn, Pfizer kí hợp đồng với cơng ty dịch vụ Ấn Độ mà cơng ty thay nhân viên Pfizer thực nhiệm vụ tẻ nhạt tốn thời gian nút bấm hình máy tính Nút bấm gọi “nút thần kỳ” - PfizerWorks Khi nhận yêu cầu, nhân viên công ty thuê Ấn Độ gọi cho nhân viên làm rõ yêu cầu cần thiết thời gian để hoàn thành tất Sau đó, người nhân viên gửi lại email gồm bảng chi phí cụ thể cho cơng việc yêu cầu thỏa thuận Nếu nhân viên Pfizer định tiếp tục, chi phí liên quan tính cho phận nhân viên Nhận xét: Với "nút thần kỳ", Pfizer tạo cấu tổ chức mạng lưới Họ định thuê agency bên ngồi thay th thêm nhân viên để hoàn thành nhiệm vụ giúp tiết kiệm chi phí, giữ lợi nhuận cao đồng thời cho phép nhân viên họ tập trung vào khía cạnh quan trọng vị trí họ Họ vui vẻ dành thời gian cho công việc họ thích làm Question 2: What Structural implication (good and bad) does this approach have? (Cách tiếp cận cấu trúc tổ chức Pfizer có hệ nào? (Tốt xấu) (Hãy suy nghĩ sáu yếu tố thiết kế tổ chức.)) Pfizer kết nối tất văn phòng họ khắp giới Họ giao tiếp chia sẻ thơng tin từ nhân viên đến nhân viên khác khắp giới Cấu trúc theo thiết kế tổ chức: - Phân công công việc (Division of work): Nghĩa công việc chia thành nhiều bước bước đảm nhận chuyên gia Việc giúp nhân viên giảm thiểu lượng công việc cho phép họ dành nhiều thời gian vào công việc mà họ thích, đồng thời hiệu hiệu suất làm việc - nâng cao Phân chia phịng ban (Departmentalization): Để nâng cao khía cạnh doanh nghiệp, Pfizer phân chia cấu trúc công ty chia làm hai theo nhiệm vụ công việc, công ty nguồn, hai công ty thuê ngoài, đảm nhận nhiệm vụ khác nhau:  Làm cơng việc địi hỏi nhiều kiến thức làm việc: chiến lược, đổi  mới, cộng tác mạng tư phản biện Hỗ trợ công việc: tạo tài liệu, đánh máy ghi chú, nghiên cứu, thao tác liệu, lên lịch họp, googling tạo powerpoint Họ tự động trở nên chuyên biệt (một công việc kết hợp, công việc hỗ trợ) Cụ thể họ thuê nhóm người Ấn Độ để làm - công việc tẻ nhạt tốn thời gian (công việc hỗ trợ) Phát triển hệ thống phân cấp (Hierarchy development): Trước nhân viên định định nhóm làm phần việc riêng người phải tuân - theo cấp bậc Điều trường hợp Pfizer chưa đề cập rõ Quyền hạn, Trách nhiệm Sự uỷ quyền (Authority, Responsibility and Delegation): Trong cấu trúc tổ chức Pfizer, quyền hạn, trách nhiệm ủy quyền nhân viên xác định nhân viên cấp cao có quyền hạn, trách nhiệm uỷ quyền cao nhân viên cấp Việc tăng nhận thức thân cho nhân viên, chức vụ họ cao quyền hạn nhiều trách nhiệm lớn Tuy nhiên, phạm vi kiểm soát nhà quản trị bị thu hẹp chun mơn hóa cơng việc nhân viên - công ty Pfizer nhân viên thuê Ấn Độ Tập trung Phân quyền (Centralization and Decentralization): Pfizer phân quyền kiểm soát để họ thực định đạt mục tiêu tổ chức Họ phân quyền để họ trao đổi thông tin từ nhân viên đến nhân viên khác vị trí địa lí Ví dụ hoạt động sử dụng “nút thần kỳ” - hình máy tính họ Phối hợp (Coordination): Là hợp hoạt động phòng ban riêng biệt để đạt mục tiêu tổ chức Ở thể việc hợp hết tất công việc “tốn thời gian” công ty Ấn Độ thực thay Và nhân viên phòng ban dành thơi gian để làm công việc tạo nên hiệu cao Question 3: Do you think arrangement would work for other types of Organizations? Why or Why not? (Bạn có nghĩ việc xếp phù hợp với loại hình Tổ chức khác khơng? Tại sao? Nó hoạt động cho loại tổ chức nào?) Tôi nghĩ giải pháp sáng tạo phù hợp với cơng ty lớn kinh doanh tồn giới Bởi lý sau: - Pfizer cơng ty dược phẩm tồn cầu Họ bán sản phẩm khắp giới họ cần nhiều tài liệu, nghiên cứu, đánh máy ghi chú, thao tác liệu, lập kế hoạch liệu, lập kế hoạch họp, Khi người quản lý làm tất điều này, anh ấy/cô tập trung vào công việc chuyên môn cao chiến lược, đổi mới, mạng lưới, cộng tác - tư phản biện Jordan Cohen tìm giải pháp tạo nút Microsoft Outlook nơi nhân viên nhấp vào nút kết nối với công ty gia công phần mềm thực cơng việc theo u cầu họ mà không cần số lượng cụ thể Tơi nghĩ giải pháp sáng tạo mà nhờ cơng ty nhận nhiều lợi ích tài tiết kiệm thời gian phân tích liệu nhân viên tập trung vào cơng việc chun mơn => Bằng phương pháp này, lợi ích tài Pfizer nâng cao ấn tượng Nó áp dụng cho kinh doanh dược phẩm lĩnh vực khác Bởi họ kinh doanh tồn cầu họ có nguồn lực cao, có dự phịng tài chính, Vì vậy, họ nghĩ loại giải pháp sáng tạo để dành nhiều thời gian cho nhân viên họ để tập trung vào công việc chuyên môn, điều hiệu cho công ty tương lai Vì vậy, tơi nghĩ cơng ty khác sử dụng phương pháp này, họ thành cơng dược phẩm Pfizer Question 4: What role you think organizational structure plays in an organization’s efficiency and effectiveness? Explain (Bạn nghĩ cấu tổ chức đóng vai trị suất hiệu tổ chức? Giải thích.) Cơ cấu tổ chức đóng vai trò to lớn suất hiệu tổ chức theo nhiều cách như: - Một cấu tổ chức tốt làm tăng hiệu giao tiếp tổ chức Bất kỳ nhân viên tổ chức nhận thơng tin cần thiết trước đưa định họ giao tiếp với người khác tổ chức Bằng cách thiết lập cấu tổ chức, giúp dễ dàng thu thập thơng tin q trình giao tiếp khác tổ chức Do đó, làm tăng hiệu cơng việc hoạt - động tổ chức Một cấu tổ chức tốt làm tăng q trình quản lý tổ chức làm cho công việc quản lý trở nên hiệu suất hơn, hiệu Trong cấu tổ chức tạo tổ chức, cho thấy hình thành tổ chức, ví dụ: theo cấu tổ chức, xây dựng theo chuỗi mệnh lệnh để trao quyền cho nhân viên đạt suất cao Cơ cấu tổ chức tạo điều kiện cho giao tiếp cung cấp thủ tục rõ ràng để tạo thực cải tiến quy trình Cơ cấu tổ chức xác định mục tiêu tổ chức thể mục đích chức tổ chức Vì vậy, cho thấy mục tiêu rõ ràng tổ chức, làm tăng hiệu hoạt động tổ chức - Sử dụng cấu tổ chức thời gian dài giảm chi phí cho hoạt động khác tăng kinh nghiệm nhân viên tổ chức, giúp tổ - chức hoạt động suất hiệu Mục đích cấu tổ chức giảm thời gian hoạt động khác tổ chức thơng qua q trình làm việc theo cấu cắt giảm chi phí thiết yếu khác tổ chức, làm tăng hiệu hiệu suất tổ chức Cơ cấu tổ chức đóng vai trị quan trọng suất hiệu tổ chức PHẦN 2: TRẢ LỜI CÁC CÂU HỎI THÊM 2.1 Các câu hỏi thêm: Question 1: Can an organization’s structure be changed quickly? Why or why not? Should it be changed quickly? Explain (Cơ cấu tổ chức thay đổi nhanh chóng khơng? Tại sao? Có nên nhanh chóng thay đổi khơng? Giải thích.) Cơ cấu tổ chức thay đổi nhanh chóng Có nguyên nhân buộc tổ chức phải thực thay đổi, là: Ngun nhân xã hội: Xã hội ln vận động theo xu hướng lên, đồng thời xu hướng chung xã hội có ảnh hưởng đến tổ chức người, ví dụ có thay đổi xu hướng thị trường, xu hướng tiêu dùng, nhu cầu khách hàng, Do vậy, tổ chức cần thay đổi để thích ứng với xã hội Nguyên nhân kinh tế: Xu hướng thay đổi kinh tế có sức mạnh khó lay chuyển được, biến động thị trường, dòng tiền, thay đổi kinh tế, toàn cầu hóa, hội nhập, làm cho hình thức cạnh tranh thay đổi nhiều buộc tổ chức phải thay đổi theo cho phù hợp Nguyên nhân công nghệ: Tốc độ thay đổi công nghệ ngày mạnh mẽ thần tốc Vì vậy, tổ chức cần thiết phải tìm hiểu, nghiên cứu kỹ cơng nghệ cơng cụ hỗ trợ đắc lực cho tổ chức Nhận biết thay đổi từ đâu? Từ môi trường bên trong: Từ mục tiêu tổ chức, nhà quản trị định thay đổi cần thiết tổ chức Sự thay đổi xuất phát từ nội tổ chức từ lý có thay đổi mục tiêu hoạt động, thay đổi hoạt động đòi hỏi thay đổi khác, thay đổi nguồn nhân lực, Từ đối thủ cạnh tranh: Những động thái từ đối thủ cạnh tranh thêm sản phẩm mới, hạ giá sản phẩm, tăng cường dịch vụ hỗ trợ, nguyên nhân buộc nhà quản trị phải nghĩ đến việc thay đổi tổ chức Từ mơi trường bên ngồi: Do có thay đổi hệ thống pháp lý, thay đổi phía nhà đầu tư áp lực cổ tức, thay đổi phía khách hàng trung thành khách hàng, ý kiến đóng góp khách hàng, buộc nhà quản trị định thay đổi cần thiết Người lãnh đạo thay đổi bao gồm đối tượng: người dẫn dắt thay đổi (change agent) nhà quản trị (manager) Người dẫn dắt thay đổi người giao quyền có tồn quyền trực tiếp điều hành chương trình thực thi thay đổi Người người tổ chức cần thay đổi người bên ngồi có kinh nghiệm lĩnh vực Nhà quản trị người định mục tiêu chương trình thay đổi, cung cấp nguồn lực hỗ trợ cho người dẫn dắt để chương trình thực thi sn sẻ thuận lợi Nhà quản trị đồng thời người dẫn dắt chương trình Có nên nhanh chóng thay đổi khơng? Việc chọn phương pháp tùy thuộc vào phản ứng đối thủ, trình độ kỹ người tham gia thay đổi áp lực từ phận khác có liên quan Thay đổi đột phá: thực nhiều thay đổi lớn cách bất ngờ sau thời kỳ tương đối ổn định Phương pháp thường sử dụng chương trình thay đổi gặp phản kháng trình độ nhân viên chưa đạt điều kiện yêu cầu chương trình thay đổi nên cần thời gian đào tạo, tổ chức chưa hội đủ điều kiện cần thiết để thực chương trình Question 2: Why is structure important? Why does an organization need a clear structure? Are there any other reasons for organizational structures beyond the formal arrangement of jobs, roles, and responsibilities? (Tại cấu trúc lại quan trọng? Tại tổ chức cần có cấu trúc rõ ràng? Có lý khác cho cấu tổ chức xếp thức cơng việc, vai trị trách nhiệm khơng?) • Cấu trúc quan trọng vì: - Một cấu tổ chức tốt tạo điều kiện thuận lợi cho việc đạt mục tiêu - cá nhân thơng qua phối hợp thích hợp tất hoạt động Giảm xung đột tổng thể cá nhân thành viên nhóm Nó loại bỏ trùng lặp chồng chéo cơng việc Nó làm giảm khả nghỉ việc Nó tạo điều kiện thăng tiến cho nhân Nó giúp ích việc quản lý tiền lương tiền lương Giao tiếp dễ dàng cấp độ cấu tổ chức Một cấu tổ chức thích hợp tạo sở vững cho việc lập kế hoạch hiệu - Nó khuyến khích sáng tạo Nó dẫn đến hợp tác cải thiện cảm giác tự hào thành viên tổ chức Tầm quan trọng cấu tổ chức hợp lý khó nhấn mạnh Tổ chức chức quản lý Tầm quan trọng nằm mơ hình mối quan hệ phát triển có hệ thống thiết kế để thiết lập trình chức quản lý Một tổ chức không đơn biểu đồ hay cấu trúc vơ hồn Nó bao gồm người quan mà qua quản lý thực chức quan trọng đạo, phối hợp kiểm soát Theo nghĩa này, tảng quản lý cơng cụ • Cơ cấu tổ chức phải rõ ràng cấu sai làm suy giảm nghiêm trọng hiệu kinh doanh chí phá hủy Cơ cấu tổ chức phải thiết kế cho đạt mục tiêu doanh nghiệp năm, mười mười lăm năm Một cấu tổ chức cần thiết kế để làm rõ làm việc cần làm chịu trách nhiệm cho kết nào, để loại bỏ trở ngại hiệu suất gây phân công lẫn lộn không chắn, cung cấp mạng lưới truyền thông định phản ánh hỗ trợ mục tiêu doanh nghiệp • Cơ cấu tổ chức ngồi xếp thức cơng việc, vai trị trách nhiệm, còn: - Cơ cấu tổ chức hệ thống vạch cách thức hoạt động định định hướng để đạt mục tiêu tổ chức Những hoạt động - bao gồm quy tắc, vai trò trách nhiệm Cơ cấu tổ chức xác định cách thức thông tin luân chuyển cấp cơng ty Ví dụ, cấu tập trung, định từ xuống, trong cấu phi tập trung, quyền định phân phối - cấp khác tổ chức Có cấu tổ chức cho phép cơng ty trì hiệu tập trung Question 3: Discuss why you think an organization might be keen to increase its managers’ span of control (Lý bạn cho tổ chức muốn tăng phạm vi kiểm sốt người quản lý?) Có bốn lý cho tổ chức muốn tăng phạm vi kiểm soát quản lý: - Giảm chi phí cho việc thuê thêm nhà quản lí: Khi tăng phạm vi kiểm sốt nhà quản lý, nhà quản lí nhận trách nhiệm nhiều nhân viên Điều giúp công ty bớt gánh nặng việc trả lương cho nhà quản lý Các công ty dùng khoản tiền để chi trả việc khác Các nhà quản lý cân nhắc trả lương cao nhận - nhiều ưu đãi từ công ty Thông tin truyền đạt đúng đắn: Khi có nhà quản lý, thông tin đến tai cấp đường nhanh nhất, tránh trình nhận lệnh sai Khi nhận thơng tin cách nhanh chóng xác tạo hiệu lao động theo định hướng đề tổ chức Góp phần tiết kiệm thời gian, đảm bảo tiến độ công việc hoàn thành theo kế hoạch - Tạo điều kiện cho nhà quản lý thể khả mình: Khi quản lý, kiểm sốt khối lượng cơng việc lớn đòi hỏi người quản lý bộc lộ, cải thiện thực lực thân Qúa trình giúp người quản lý nâng cao tính linh động - việc, tích luỹ thêm kinh nghiệm kiểm sốt Cấp dưới có kiểm sốt người quản lý có nhiều hội thể những khả sáng tạo dự án Không cần thông qua nhiều người quản lý để định thực cơng việc Điều tạo môi trường làm việc dễ chịu, thoải mái cho nhân viên Họ có đóng góp tích cực cho cơng ty đồng thời nâng cao tính tự giác cá nhân Question 4: Find three different examples of an organizational chart (A company’s annual reports are a good place to look.) In a report, describe each of these Try to decipher the organization’s use of organizational design elements, especially departmentalization, chain of command, centralization-decentralization, and formalization (Tìm ba ví dụ khác sơ đồ tổ chức Trong báo cáo, mô tả điều Cố gắng giải mã cách sử dụng tổ chức ,các yếu tố thiết kế tổ chức, đặc biệt phận hóa, chuỗi huy,tập trung hóa-phân cấp thức hóa.) Sơ đồ Tổ chức Ma trận: Mơ hình ma trận thể cấp độ báo cáo theo chiều dọc chiều ngang Nhân viên mắt xích nhóm chức (ví dụ kỹ sư) làm việc đội nhóm hỗ trợ phát triển sản phẩm (ví dụ thiết kế) Mơ hình có nhân viên nhóm khác làm việc với để phát triển dịng sản phẩm Ví dụ, kỹ sư xây dựng làm việc cho công ty xây dựng, làm chun mơn lĩnh vực xây dựng phòng ban xây dựng nhà cửa, sử dụng chun mơn làm việc với kiến trúc sư thiết kế để tính kết cấu cho tịa nhà Mơ hình Sơ đồ Tổ chức theo Chức năng: Sơ đồ tổ chức theo chức dạng phổ biến Cơ cấu nhóm cá nhân theo chức hoạt động cụ thể Những phòng ban Nhân sự, Kế toán, Marketing phân chia theo lĩnh vực quản lý độc lập với Ví dụ, trưởng phòng phận chức báo cáo trực tiếp lên giám đốc phó giám đốc người chịu trách nhiệm lĩnh vực hoạt động Mơ hình Sơ đồ Tổ chức theo Khách hàng: Có lĩnh vực cần phải tổ chức công ty theo loại khách hàng Điều để đảm bảo đáp ứng mong muốn nhóm khách hàng cụ thể để áp dụng dịch vụ khách hàng riêng Ví dụ ngành dịch vụ chăm sóc sức khỏe Bệnh nhân khám ngoại trú chắn có nhu cầu riêng so với bệnh nhân nội trú bệnh viện Một sơ đồ tổ chức quan tâm tới khách hàng xây dựng mơ hình chăm sóc riêng biệt cho loại bệnh nhân Question 5: Explain the contingency factors that affect organizational design (Phân tích yếu tố cần quan tâm thiết kế cấu tổ chức máy quản lý.) Chun mơn hố Chun mơn hố cơng việc để mức độ cơng việc tổ chức phân chia thành bước công việc nhiệm vụ khác thực người lao động khác Bản chất chun mơn hố cơng việc là: Một cơng việc trọn vẹn không cá nhân thực mà chia thành bước, bước cá nhân hồn tất Bộ phận hố: Bộ phận hố theo chức năng: Là việc tập hợp phối hợp nhiệm vụ, công việc dựa chức kinh doanh Bộ phận hoá theo sản phẩm: Những người lao động làm việc với loại sản phẩm hay dịch vụ thành viên cung phận mà không quan tâm đến chức kinh doanh họ Bộ phận hoá theo khu vực địa lý lãnh thổ: Bộ phận hóa theo khu vực địa lý lãnh thổ nhóm hoạt động hay nhóm người lao động tổ chức theo vung địa lý Bộ phận hoá theo khách hàng: Bộ phận hố theo khách hàng nhóm nhiệm vụ, cơng việc tập hợp theo khách hàng cụ thể mà tổ chức hướng tới Phạm vi quản lý: Phạm vi quản lý rộng: Phạm vi quản lý xác định rộng có số lượng lớn nhân viên chịu giám sát trực tiếp người quản lý Phạm vi quản lý hẹp: Phạn vi quản lý xác định hẹp nhà quản lý điều hành số lượng nhỏ nhân viên quyền Hệ thống điều hành: Là hệ thống quyền lực quan hệ báo cáo liên tục từ cấp cao tới cấp thấp tổ chức Hệ thống điều hành có mối liên hệ chặt chẽ với phạm vi quản lý Pham vi quản lý ảnh hưởng tới số cấp quyền lực tổ chức Nếu phạm vi quản lý rộng số cấp bậc quyền lực giảm ngược lại Ngoài hệ thống điều hành liên quan đến quy mô tổ chức Tập quyền phân quyền: Tập quyền sách cấu tổ chức quyền định tập trung cấp cao hệ thống quyền lực tổ chức Phân quyền định tổ chức có tham gia, đóng góp ý kiến nhân viên, nhà quản lý từ cấp cao đến cấp thấp tổ chức Việc định tổ chức thương phức tạp tổ chức tập quyền phân quyền đơn Mặt khác có khó khăn việc đo lường xác định mức độ tập quyền xuất phát từ loại định khác đưa tổ chức Chính thức hố Chính thức hoá mức đọ tổ chức hoá công việc hoạt động người lao động tổ chức thơng qua luật lệ sách tổ chức Các luật lệ, quy định, sách rõ ràng rạng văn ngầm định người tổ chức Các mức độ thức hố: - Mức độ thức hố cao giúp cho việc mơ tả cơng việc ro ràng hơn, quy định, luật lệ rõ ràng viết thành văn Mức độ thức hố cao làm cho người lao động có tự chủ tối thiểu vấn đề: Cần phải làm gì, làm việc người quản lý cần làm việc làm cho họ khả nhu cầu sáng tạo họ - Mức độ thức hố thấp: Cách xử lý cơng việc khơng hồn tồn theo chương trình sẵn người lao động tương đối tự chủ cơng việc Tuy nhiên nhà quản lý gặp khó khăn việc kiểm soát quản lý hành vi nhân viên khơng có tiêu chuẩn ,quy định để xem xét hành vi họ 2.2 Các câu hỏi phản biện: Câu 1: Nếu nhân viên trao quyền để sử dụng "nút thần kỳ" cách tự chủ làm Pfizer kiểm sốt hoạt động nhân viên? Với "nút thần kỳ", Pfizer thành cơng giúp cho nhân viên khỏi rào cản máy tổ chức cồng kềnh, cứng nhắc, giúp họ hành động nhanh hơn, linh hoạt quy trách nhiệm rõ ràng cho tác nghiệp, phát huy sáng kiến giữ độ tin cậy, đảm bảo quán với mục tiêu cuối mà khơng cần kiểm sốt q ngặt Chính nhờ vậy, họ có động lực mạnh mẽ để thực cơng việc Tuy nhiên, để kiểm sốt Pfizer cần: - Xác định mục tiêu cho tổ chức, thúc đẩy nhân viên làm việc vận hành - hướng mục tiêu chung Xây dựng quan hệ trao đổi với nhân viên thường xuyên để giúp họ hiểu - đồng tình với mục tiêu đề Chọn lọc nhân viên có tính tự chủ Bởi lẽ, khía cạnh cốt lõi mang lại thành công cho lối quản lý tự chủ nằm việc làm cho nhân viên nhận ý nghĩa cơng việc họ giao Đó khơng việc công ty, mà họ, cho họ Thấy việc làm có ý nghĩa với thân, mang lại lợi ích khơng cho tập thể mà cịn cho mình, họ đặt tồn tâm ý vào mà thực hiện, phát huy hết lực Câu 2: Mơ hình network structure "nút thần kỳ" có phù hợp để triển khai cho doanh nghiệp vừa nhỏ nhỏ Việt Nam? Tôi nghĩ mơ hình Network Structure "nút thần kỳ" khơng phù hợp để triển khai cho doanh nghiệp vừa nhỏ nhỏ Việt Nam Bởi lí sau đây: - Các doanh nghiệp vừa nhỏ Việt Nam có quy mô kinh doanh không lớn Thường chủ yếu kinh doanh nội địa, họ có nguồn lực hạn chế Các doanh nghiệp có số lượng nhân viên khơng nhiều, việc cần thiết hay khơng sử dụng mơ hình Network Structure "nút thần kỳ" phải xem xét kỹ, nhiều khía cạnh khối lượng cơng việc, thời gian hồn thành cơng việc,… Sử dụng mơ hình Network Structure "nút thần kỳ" nhằm giúp nhân viên tập trung vào công việc chuyên môn, đem lại lợi ích cho cơng ty tương lai, với quy mô nhỏ nguồn lực khối lượng cơng việc khơng - nhiều => Sử dụng mơ hình Network Structure "nút thần kỳ" không cần thiết Các doanh nghiệp có dự phịng tài khơng lớn, sử dụng mơ hình Network Structure "nút thần kỳ" tiêu tốn nhiều nguồn lực ngân sách - lớn Tuy nhiên, giải pháp tốt, cơng ty vừa nhỏ Việt Nam, có kế hoạch để sử dụng phù hợp linh hoạt mơ hình Network Structure "nút thần kỳ" tất nhiên khả thi, nhiên, rủi ro điều cần phải xem xét kỹ DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Phần 1: Tóm tắt case study trả lời câu hỏi case stusy: Câu 1: A new kind of structure, Course Hero, truy cập đường link: https://www.coursehero.com/file/59270319/A-New-kind-of-Structuredocx/ Câu 2: (DOC) A new kind of structure, Academia.edu, download link: https://www.academia.edu/35872866/A_NEW_KIND_OF_STRUCTURE_LIRISI_ARZU_MGMT_1 014_FUNDAMENTALS_OF_MANAGEMENT_A_NEW_KIND_OF_STRUCTURE? fbclid=IwAR0cljgqrIuiKuc6dHJE2pOYK4CbQFC1bHM91K9Z6wCiIY_kHdI9O_iia50 Câu 3&4: Pfizer Case Study: A New Kind of Structure, Acasestudy.com, truy cập đường link: https://acasestudy.com/pfizer-case-study-a-new-kind-of-structure/ Phần 2: Trả lời các câu hỏi thêm: 2.1 Các câu hỏi thêm: Câu 1: Quản trị thay đổi tổ chức, MasterSkill.org, truy cập đường link: https://masterskills.org/blog/quan-tri-su-thay-doi-trong-to-chuc.html? fbclid=IwAR0CWGalNeDG6J7BE76bPQI0dUl6Kx1Lf5RK-0siFVpzrxp-PGMDwEHo2S0 Câu 2: Organisational Structure: Meaning and Importance, Business Managerment Ideas, truy cập đường link: https://www.businessmanagementideas.com/organisational-structure/organisational-structuremeaning-and-importance/34833 Good Organizational Structure, Development in Organizations, Husys.com, truy cập đường link: https://husys.com/blogs/good-organizational-structure-clear-roles-and-responsibilities// Organizational Structure, Investopedia.com, truy cập đường link: https://www.investopedia.com/terms/o/organizational-structure.asp Câu 4: Xây dựng Sơ đồ Tổ chức Doanh nghiệp nào?, Jenny LYHATHU Business Coaching, truy cập đường link: https://lyhathu.com/13530/mo-hinh-so-do-to-chuc Câu 5: Các yếu tố cần quan tâm thiết kế cấu tổ chức máy quản lý, Voer.edu.vn, truy cập đường link: https://voer.edu.vn/m/cac-yeu-to-can-quan-tam-khi-thiet-ke-va-cac-yeu-to-anh-huong-den-su-luachon-co-cau-to-chuc-bo-may-quan-ly/0dfa30f9 DANH MỤC ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN ST T Họ tên Trần Kim Phụng Nguyễn Kim Chi MSSV 71900205 71900036 Phân Cơng - Thuyết trình Trả lời câu - Phần Trả lời câu - Phần Chỉnh sửa, tổng hợp Phần Mức độ Chữ ký đóng sinh góp viên 100% 100% câu hỏi phản Nguyễn Trường Danh Phùng Thị Cẩm Tú Dương Thanh Trúc 71900037 71900294 71901204 - biện Làm power point - Dịch/tóm tắt - case study Trả lời câu - Phần Trả lời câu - Phần Trả lời câu 100% 100% 100% Phần câu hỏi phản biện Ngô Nhật Quyền 71900221 - Thuyết trình Trả lời câu 100% Phần Nguyễn Thị Hoài Ngọc 71900173 - Trả lời câu - Phần Trả lời câu Phần câu hỏi phản biện 100% Nguyễn Phương Nghi 71900166 - Thuyết trình Trả lời câu 100% Phần 10 Nguyễn Thanh Tuyền Lê Trần Anh Thư 71900302 71900256 - Dịch/tóm tắt - case study Trả lời câu - Phần Chỉnh sửa, tổng hợp báo cáo 100% 100% ... Ấn Độ dự án phức tạp nghiên cứu chiến lược hành động hiệu hợp sở công ty lại, cơng ty tổng hợp báo cáo tháng, điều mà anh phải sáu tháng làm “Pfizer trả tiền cho tơi khơng phải để làm việc theo... command, centralization-decentralization, and formalization (Tìm ba ví dụ khác sơ đồ tổ chức Trong báo cáo, mô tả điều Cố gắng giải mã cách sử dụng tổ chức ,các yếu tố thiết kế tổ chức, đặc biệt phận... chuỗi huy,tập trung hóa-phân cấp thức hóa.) Sơ đồ Tổ chức Ma trận: Mơ hình ma trận thể cấp độ báo cáo theo chiều dọc chiều ngang Nhân viên mắt xích nhóm chức (ví dụ kỹ sư) làm việc đội nhóm hỗ