Bài Giảng Hành Vi Tổ Chức

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC (Tổng số: 12 giờ; lý thuyết: 9 giờ; thảo luận, bài tập: 3 giờ) Mục tiêu: Sau khi học chương này, sinh viên cần nắm được: Mô tả rõ ràng khái niệm về hành vi tổ chức. Xác định nội dung, vai trò của hành vi tổ chức. Tóm tắt và phân biệt các chức năng của hành vi tổ chức. Đánh giá những thời cơ và thách thức trong công tác quản trị hành vi tổ chức hiện nay. 1.1. Khái niệm và đối tượng nghiên cứu của hành vi tổ chức 1.1.1. Khaí niệm hành vi tổ chức và các khái niệm liên quan Khái quát chung về hành vi: Hành vi là cách ứng xử của con người đối với một sự kiện, sự vật, hiện tượng trong một hoàn cảnh, tình huống cụ thể nó được biểu hiện bằng lời nói, cử chỉ, hành động nhất định. Hành vi con người hám chứa các yếu tố kiến thức, thái độ, niềm tin, giá trị xã hội cụ thể của con người, các yếu tố này thường đan xen nhau, liên kết chặt chẽ với nhau. Hành vi là một chuỗi các hành động lặp đi lặp lại. Hành động là toàn thẻ những hoạt động ( phản ứng, cách ứng xử) của cơ thể, có mục đích cụ thể, phương tiện cụ thể tại một địa điểm cụ thể. Hành vi có thể thuộc về ý thức, tiềm thức, công khai hay bí mật và tự giác hoặc khong tự giác. Hành vi là một giá trị có thể thay đổi qua thời gian

Chương 1: TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC (Tổng số: 12 giờ; lý thuyết: giờ; thảo luận, tập: giờ) Mục tiêu: Sau học chương này, sinh viên cần nắm được: - Mô tả rõ ràng khái niệm hành vi tổ chức - Xác định nội dung, vai trò hành vi tổ chức - Tóm tắt phân biệt chức hành vi tổ chức - Đánh giá thời thách thức công tác quản trị h n h vi tổ chức 1.1 Khái niệm đối tượng nghiên cứu hành vi tổ chức 1.1.1 Khaí niệm hành vi tổ chức khái niệm liên quan * Khái quát chung hành vi: Hành vi cách ứng xử người kiện, vật, tượng hoàn cảnh, tình cụ thể biểu lời nói, cử chỉ, hành động định Hành vi người hám chứa yếu tố kiến thức, thái độ, niềm tin, giá trị xã hội cụ thể người, yếu tố thường đan xen nhau, liên kết chặt chẽ với Hành vi chuỗi hành động lặp lặp lại Hành động toàn thẻ hoạt động ( phản ứng, cách ứng xử) thể, có mục đích cụ thể, phương tiện cụ thể địa điểm cụ thể Hành vi thuộc ý thức, tiềm thức, cơng khai hay bí mật tự giác khong tự giác Hành vi giá trị thay đổi qua thời gian Đơn vị sở hành vi hành động nên hành vi có tính hướng đích * Khái quát tổ chức: Tổ chức hiểu cấu thức phối hợp có kế hoạch, địi hỏi tham gia từ hai người trờ lên nhằm đạt mục tiêu chung tổ chức Do vậy, tổ chức có đặc trưng phối hợp, tính kế hoạch mục tiêu chung, có tham gia nhiều người * Khái niệm hành vi tổ chức: Hành vi tổ chức hành vi người tổ chức Hành vi chi phối định nhận thức, thái độ, lực thân người lao động Hành vi tổ chức bao gồm hành vi thái độ cá nhân, tương tác hành vi thái độ cá nhân với tổ chức Hành vi tổ chức khoa học nghiên cứu hành vi người nơi làm việc, tác động, ảnh hưởng người tổ chức nhằm hiểu dự đoán hành vi người tổ chức Hành vi tổ chức lĩnh vực nghiên cứu giúp tìm hiểu tác động hành vi cá nhân, nhóm cấu tổ chức để từ cải thiện hiệu làm việc tổ chức 1.1.2 Đối tượng nghiên cứu hành vi tổ chức Là mơn khoa học nghiên cứu cách có hệ thống hành vi thái độ người tổ chức tương tác hành vi người với tổ chức Hướng vào nghiên cứu, phân tích mối quan hệ người với tổ chức sở xem xét thái độ, hành vi người lao động tác động tổ chức đến thái độ hanh vi người lao động tổ chức Nhiệm vụ môn học hành vi tổ chức cung cấp cho người học kiến thức kỹ hành vi tổ chức, giúp người học có khả lý giải hành vi người tổ chức 1.2 Nội dung, vai trò hành vi tổ chức 1.2.1 Nội dung hành vi tổ chức Nội dung môn học thể 10 chương Chương giới thiệu tổng quan HVTC Chương chương đề cập đến hành vi cá nhân tổ chức Hành vi cá nhân nhóm trình bày từ chương đến chương 7, nội dung chủ yếu chương 1.2.2 Vai trò hành vi tổ chức Trong mối quan hệ với tổ chức, người có số vai trị đó, người làm công ăn lương, lãnh đạo, cán quản lý, nhân viên, cán cơng đồn…ở vai trị người ta có hành vi khác có mối quan hệ tương tác khác với tổ chức Hành vi tổ chức vào phân tích bối cảnh vai trò cụ thể mà người lao động làm việc Những vai trị cụ thể hành vi tổ chức: Hành vi tổ chức có vai trị quan trọng việc tạo gắn kết người lao động tổ chức sở đảm bảo mục tiêu giá trị theo đuổi tổ chức tôn trọng đảm bảo giá trị, lợi ích cá nhân người lao động Hành vi tổ chức giúp cho nhà quản lý có cách nhìn đầy đủ tồn diện người lao động để đưa sách biện pháp phù hợp nhằm khuyến khích đổi sáng tạo tạo động lực cho người lao động Đây sở quan trọng suất lao động hiệu thự công việc người lao động Hành vi tổ chức giúp nhà quản lý tạo lập môi trường làm việc hiệu tổ chức, sở chia sẻ trách nhiệm, hợp tác chặt chẽ thành viên tổ chức Hành vi tổ chức có vai trị quan trọng đảm bảo cân tin tưởng gắn kết người lao động với tổ chức nói chung lãnh đạo tổ chức nói riêng Giúp người lao động thay đổi nhận thức, thái độ có hành vi ứng xử phù hợp với mục tiêu giá trị tổ chức Nghiên cứu, học tập hành vi tổ chức cần thiết với nhà quản lý nói chung quản lý nhân nói riêng Hành vi tổ chức giúp nâng cao hiệu cơng tác quản lý, phát huy vai trị người tổ chức, khia thác tối ưu nguồn nhân lực, phát huy tính sáng tạo người… tạo nên mối quan hệ gắn bó người với tổ chức 1.3 Các chức hành vi tổ chức 1.3.1 Chức giải thích Chức giải thích hành vi tổ chức giúp nhà quản lý tìm cách lý giải hành vi cá nhân, nhóm hay tổ chức Muốn hiểu tượng, phải bắt đầu cách tìm lới giải thích cho tượng đó, tiếp sử dụng hiểu biết để xác định nguyên nhân tượng Ví dụ: doanh nghiệp có số nhân viên xin việc, nhà quản lý muốn biết để đưa giải pháp ngăn chặn tình trạng Việc tìm câu trả lời cho câu hỏi việc giải thích cho hành vi nghỉ việc nhân viên đó, từ đưa biện pháp ngăn chặn tượng tương lai 1.3.2 Chức dự đoán Dự đoán nhằm vào kiện diễn tương lai Nó tìm cách xác định hành động cho trước dẫn đến kết cục Chức dự đoán xác định thái độ, hành vi hay phản ứng người lao động theo hướng tổ chức đưa sách giải pháp liên quan đến người lao động Dựa vào tri thức hành vi tổ chức, nhà quản lý có khả dự đốn hành vi phản ứng người lao động thay đổi 1.3.3 Chức kiểm soát Kiểm soát tác động đến người khác để đạt mục tiêu định Chức kiểm soát bao gồm việc đưa định, sách để định hướng hành vi người Mặc dù có quan điểm trái chiều cho kiểm soát người lao động vi phạm tự cá nhân, kiểm soát hành vi người lao động khuôn khổ tổ chức điều cần thiết, không vi phạm quyền tự cá nhân mà ngược lại có tác dụng bảo vệ cá nhân đảm bảo đạt mục tiêu tổ chức Kiểm soát chức quan trọng hành vi tổ chức, đảm bảo tính hiệu công việc tổ chức 1.4 Những thời thách thức công tác hành vi tổ chức 1.4.1 Nâng cao kỹ cho người lao động Kỹ người lao động có ý nghĩa quan trọng việc nâng cao hiệu qủa công việc suất lao động Kỹ người lao động cịn thể tính chun nghiệp, lực nghề nghiệp người lao đông tổ chức Hành vi tổ chức giúp nhà quản lý người làm công tác quản lý phát triển kỹ người lao động 1.4.2 Nâng cao suất chất lượng lao động Ngày nay, nhà quản lý phải đối mặt với cạnh tranh ngày trở nên gay gắt Muốn tồn họ phải tìm cách nâng cao suất chất lương sản phẩm dịch vụ doanh nghiêp Quản lý chất lượng đồng triết lý quản lý với trọng tâm đạt hài lòng khách hàng thông qua liên tục cải tiến quy trình tổ chức Biểu 1.2: Quản lý chất lượng đồng (TQM) 1.4.3 Sự đa dạng nguồn nhân lực tổ chức Tập trung mạnh mẽ vào khách hàng Khách hàng không bao gồm người bên mua sản phẩm hay dịch vụ tổ chức, mà khách hàng bên (chẳng hạn nhân viên giao nhận kế tồn), người thường xun có quan hệ tương tác phục vụ người khác tổ chức Quan tâm đến việc liên tục cải tiến TQM cam kết với việc không phép thỏa mãn với trạng Chất lượng sản phẩm nâng cao Nâng cao chất lượng thứ mà tổ chức làm TQM quan niệm chất lượng theo nghĩa rộng Thuật ngữ không áp dụng cho sản phẩm cuối cùng, mà áp dụng cho việc tổ chức tiến hành giao hàng nào, tổ chức đáp ứng nhanh chóng với khiếu nại, thắc mắc khách hàng Đo lường xác TQM sử dụng kỹ thuật thống kê để đo lường số quan trọng hoạt động tổ chức Các biến số sau đem đối chiếu với tiêu chuẩn đề từ trước để xác định cá tồn nguyên nhân cảu tồn đó, từ tìm cách loại bỏ tận gốc nguyên nhân Trao quyền cho nhân viên TQM thu hút người liên quan tham gia vào trình cải tiến Các chương trình TQM thường sử dụng rộng rãi cá nhóm trao quyền rộng rãi để tìm giải vấn đề Một thách thức quan trọng có tính phổ biến mà tổ chức phải đối mặt phải quản lý người lao động có đặc điểm khác văn hóa, giới tính, chủng tộc…trong tổ chức.Đó đa dạng nguồn nhân lực Sự đa dạng nguồn nhân lực có nghĩa nguồn nhan lực tổ chức trở nên ngày phong phú, phức tạp xét mặt văn hóa, giới tính, chủng tộc, sắc tộc Sự đa dạng cịn gồm ngày có nhiều người lao động có đặc điểm khác với coi “chuẩn mực” tồn tổ chức Sự đa dạng nguồn nhân lực có tác động mạnh mẽ tới công tác quản lý Các nhà quản lý cần phải chuyển triết lý họ từ chỗ đối xử với người sang nhìn nhận lại khác biệt phản ứng trước khác biệt để bảo đảm giữ người lao động tăng suát đồng thời lại ko có phân biệt đối xử Nếu xử lý tót, đa dạng nguồn nhân lực làm tăng tính sáng tạo đổi doanh nghiệp nâng cao hiệu định sử dụng góc nhìn khác cho vấn đề 1.4.4 Xu hướng tồn cầu hóa Tồn cầu hóa gì? Tồn cầu hóa tương, trình, xu liên kết quan hệ quốc tế làm tăng phụ thuộc lần nhiều mặt đời sống xã hội ( từ kinh tế, trị, an ninh, văn hóa đến mơi trường…) quốc gia Tồn cầu hóa trình tăng lên mạnh mẽ mối liên hệ, ảnh hưởng, tác động lẫn nhau, phụ thuộc lẫn tất khu vực, quốc gia, dân tộc giới, làm bật hàng loạt biến đổi có quan hệ lẫn mà từ chúng phát sinh loạt điều kiện Tồn cầu hóa ảnh hưởng đến kỹ người nhà quản lý theo cách: Thứ nhất:, nhà quản lý có khả đảm nhận vị trí làm việc nước ngồi Làm việc nước ngồi điều có nghĩa họ quản lý nguồn nhân lực khác nhiều với nguồn nhân lực công ty mẹ nhu cầu, nguyện vọng Thứ hai: nước nhà quản lý phải làm việc với nhiều nhà đầu tư, đồng nghiệp, nhân viên quyền thuộc văn hóa khác Để làm việc có hiệu quả, nhà quản lý cần hiểu văn hóa người lao động, tơn trọng cá nhân người lao động, tôn trọng khác biệt người lao động làm cho công việc quản lý thích hợp với khác biệt 1.4.5 Xu hướng phân quyền Trong tổ chức thấy nhà quản lý gọi huấn luyện viên, cố vấn người hướng dẫn Các nhà quản lý phân quyền cho nhân viên Họ buộc nhân viên phải chịu trách nhiệm họ làm, Khi làm nhà quản lý học cách từ bỏ bớt việc định mà giữ lấy quyền kiểm sốt Trên sở nhân viên học cách chịu trách nhiệm công việc 1.4.6 Khuyến khích đổi sáng tạo người lao động Người lao động tổ chức lực lượng tích cực đổi ngược lại họ lực lượng cản trở dổi sáng tạo Thách thức nhà quản lý phải thúc đẩy sáng tạo nhân viên đồng thời có khả thích ứng với thay đổi nhân viên tạo 1.4.7 Sự biến động mơi trường Cơng tác quản lý trước mang đặc trưng có ổn định lâu dài, bị ngăt quãng bới giai đoạn thay đổi ngắn Còn ngày nay, việc quản lý miêu tả giai đoạn dài thay đổi thường xuyên, bị ngắt quãng giai đoạn ổn định ngắn Các nhà quản lý nhân viên phải học cách đối phó với mơi trường thay đổi Họ phải thừa nhận tồn yếu tố định Nghiên cứu HVTC cung cấp cho nhà quản lý hiểu biết quan trọng giới công việc ko ngừng thay đổi 1.4.8 Sự trung thành nhân viên tổ chức Ở Việt Nam, lòng trung thành người lao động, lao động quản lý có xu hướng giảm sút, tỷ lệ người lao động di chuyển lao động khỏi tổ chức ngày tăng Các nhà quản lý phải đưa biện pháp thích hợp khuyến khích động lực người lao động tạo gắn bó người lao động với doanh nghiệp 1.4.9 Sự tồn lao động hai cấp Người lao động có xu hướng chung lựa chọn công việc phù hợp với chun mơn kỹ mình, nhiên điều đến dã có thay đổi Trên thị trường lao động, có người có nhu cầu làm cơng việc địi hỏi chun mơn, kỹ thấp so với khả họ để nhận mức lương gần với mức lương tối thiểu Ngược lại, có người lao động mong muốn làm cơng việc có chun mơn, kỹ phù hợp chí cao so với khả để có kiều kiện trì mức sống cao xã hội Do đặc điểm thị trường lao động nên doanh nghiệp tồn lực lượng lao động cấp 1.4.10 Cải thiện hành vi đạo đức tổ chức Các nhà quản lý tập trung vào xây dựng quy tắc đạo đức để nhân viên áp dụng cho tình khó xử Một cách chiến lược hơn, nhà quản lý vào xây dựng văn hóa cơng ty cá giá trị người chia sẻ đảm bảo nâng cao hành vi đạo đức thành viên doanh nghiệp CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ BÀI TẬP Phân tích khái niệm vai trị hành vi tổ chức So sánh hành vi hành vi tổ chức Phân tích chức hành vi tổ chức Chương 2: CƠ SỞ HÀNH VI CÁ NHÂN (Tổng số: 12 giờ; lý thuyết: giờ; thảo luận, tập: giờ) Mục tiêu: Sau học chương này, sinh viên cần nắm được: - Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân như: Thái độ, tính cách, nhận thức, học hỏi - Ứng dụng hiểu biết sở hành vi cá nhân quản lý người tổ chức 2.1 Thái độ 2.1.1 Khái niệm thái độ Thái độ biểu đạt có tính đánh giá liên quan đến vật thể, người kiên Khi nói “Tơi thích cơng việc mình” người biểu đạt thái độ với cơng việc Một người có hàng ngàn thái độ hành vi tổ chức tập trung vào thái độ công việc Bao gồm thỏa mãn công việc, tham gia cơng việc cam kết tổ chức, thỏa mãn công việc nhà quản lý đánh giá quan trọng 2.1.2 Sự thỏa mãn công việc Thỏa mãn công việc liên quan đến nhu cầu nhân 10 nguyên nhân bên ngồi, điều chưa nói hết vấn đề, việc đánh giá người khác phụ thuộc vào tính riêng biệt, liên ứng nhát quán hành động Tính riêng biệt: tính riêng biệt đề cập tới việc liệu cá nhân hành vi tình khác Có phải người nhân viên đến muộn hơm người mà nhân viên phản ánh kẻ hay trốn việc hay khơng Những muốn biết liệu hành vi có phải khơng thường xuyên hay không Nếu không thường xuyên, người quan sát có thẻ quy kết hành vi nguyên nhân bên Nếu hành động khơng phải diễn có lần, đánh giá có nguyên nhân bên Sự liên ứng: Nếu nọi người đối mặt với tình tương tự phản ánh theo cách tương tự, nói hành vi thể liên ứng Hành vi làm muộn nhân viên đáp ứng tiêu chí tất nhân viên làm đường bị muộn Theo quan điểm quy kết, mức độ liên ứng cao, bạn nên quy kết chậm trễ nhân viên nguyên nhân bên ngoài, trái lại nhân viên khác làm tuyến đường đến giờ, bạn kết luận nguyên nhân bên Sự quán: Một nhà quản lý thường tìm kiếm quán hành động người, người có ln phản ứng theo cách không Hành vi quán người quan sát có xu hướng quy nguyên nhân bên Những nhân tố giải thích hành vi tương tự khơng hiểu cách tương tự Chúng ta nhìn vào hành động đánh gía chúng bối cảnh tình chúng 2.3.3 Các phương pháp nhận thức nhanh người khác 19 Đánh giá người khác công việc muôn thuở người tổ chức Chẳng hạn, nhà quản lý thường xuyên đánh giá kết làm việc nhân viên quyền, nhân viên đánh giá liệu nhà quản lý có thực cơng khơng Nhứng đưa đánh giá nhứng người khác việc làm khó khăn Trên thưc tế, cá nhân thường sử dụng lối tắt để đánh giá Có đường tắt có giá trị, chúng cho phép nhanh chóng có nhận thức xác cung cấp kiện có giá trị cho việc đưa dự đốn Tuy nhiên, chúng có đường tắt cccooó thể dẫn đến méo mó đánh giá Sau vào xem xét số lối tắt chủ yếu: Độ chọn lọc: Các cá nhân khơng thể nhận thức tất họ quan sát, họ tiến hành nhận thức theo độ chọn lọc, họ phân chúng thành mẩu miếng nhỏ Những mẩu miếng nhỏ không lựa chọn cách ngẫu nhiên, thay vào chúng lựa chọn dựa vào lợi ích, q trình, kinh nghiệm thái độ người quan sát Nhận thức mang tính chọn lọc cho phép nhanh chóng xét đốn người khác, khơng phải khơng có rủi ro cho tranh không xác thực Sự tương đồng giả định: Một cách đơn giản, dễ dàng đánh giá người khác cho họ giống với Sự tương đồng giả định hay hiệu ứng giống tôi, dẫn đến việc nhận thức cá nhân người khác bị chi phối giống với nhà quan sát giống với người bị quan sát Nếu bạn muốn cơng việc có tính thách thức địi hỏi trách nhiệm, bạn cho người khác muốn Những người cho người khác giống đơi đúng, song họ trường hợp mà họ đánh giá thực giống họ, cịn lại họ sai lầm 20 Sự rập khuôn: Khi đánh giá dựa vào nhận thức nhóm mà người thành viên đanh theo đường tắt gọi rập khuôn Nhậ định đánh giá “Các nhân viên lập gia đình thường ổn định công việc nhân viên độc thân” ví dụ rập khn Nếu mức độ rập khn khái qt hóa cao sở thực té có ích việc đưa đánh giá xác Nhưng nhiều rập khn lại khơng có sở thực tế, trường hợp này, rập khn thường bóp méo đánh giá Tác động hào quang: Khi rút ấn tượng chung cá nhân sở đặc điểm đơn nhát có tính trội thơng minh, dễ gần hay diện mạo, tác động hào quang hoạt động Hồn tồn bình thường tác động hào quang diễn vấn chọn người Một ứng cử viên ăn mặc luộn thuộm xin vào vị trí nghiên cứu maketting bị người vấn coi người vơ trách nhiệm, có thái độ thiếu chuyên nghiệp khả hạn chế, mà thực tế ứng cử viên lại trách nhiệm, chuyên nghiệp đầy lực Những xảy đặc điểm đơn – diện mạo – ngự trị đặc điểm khác nhận thức chung người vấn cá nhân 2.4 Học hỏi 2.4.1 Khái niệm quan điểm học hỏi Theo quan điểm Tâm lý học, học hỏi là hoạt động đến trường lớp Trên thực tế học hỏi ln diễn ra, hiểu học hỏi thay đổi tương đối bền vững nhận thức hành vi diễn kết trình trải nghiệm 21 2.4.2 Qúa trình học hỏi Định hình Hành vi Mơi trường Quy luật ảnh hưởng Bắt chước Hình 2.5: Qúa trình học hỏi Học hỏi giúp thích nghi làm chủ mơi trường Bằng cách thay đổi hành vi cho phù hợp với điều kiện thay đổi, trở thành cơng dân có trách nhiệm người lao động có lực Học hỏi xây dựng dựa quy luật ảnh hưởng, quy luật cho hành vi phụ thuộc vào hệ Hành vi mà theo sau hệ khơng thuận lợi thường không lặp lại, hành vi mà theo sau hệ thuận lợi thường lặp lại Ví dụ ơng chủ khen bạn phương thức bán hàng bạn, định bạn lặp lại phương thức Điêm theo chốt trình học hỏi học hỏi diễn nào? Có hai chế học hỏi định hình bắt chước Khi việc học hỏi diễn bước một, định hình Các nhà quản lý định hình hành vi nhân viên việc củng cố cách hệ thống hành vi thái độ, thông qua phần thưởng, bước đưa nhân viên đến gần hành vi mong muốn Phần lớn việc học hỏi thực hình thức định hình, rút học từ sai lầm học hỏi thông qua định hình Chúng ta thử, that bại, lại thử Thông qua loạt thử-sai22 sửa vậy, phần lớn làm chủ kỹ xe đạp, làm toán, ghi chép, trả lời thi trắc nghiệm Ngoài chế định hình ra, người ta cịn học hỏi thơng qua quan sát người khác bắt chước hành vi họ.Trong trình học hỏi thử-sai-sửa thường diễn chậm, bắt chước nhanh chóng tạo thay đổi hành vi Chẳng hạn, gặp tốn câu hỏi khó, người ta thường nhìn quanh xem lớp người trội cả, sau quan sát người để xem họ làm khác với phương thức Nếu tìm thấy vài khác biệt, sau bổ sung khác biệt hành vi mình, bắt chước hành vi Nếu kết tốt lên, định có thay đổi lâu dài hành vi thấy vừa chứng kiến áp dụng với ngưới khác Qúa trình diễn nơi làm việc giống trường học Một nhân viên muốn thành cơng cơng việc mình, định tìm kiếm kính trọng thành cơng tổ chức sau thử bắt chước hành vi người CÂU HỎI ƠN TẬP VÀ BÀI TẬP Trình bày nội dung thái độ người Trình bày nội dung tính cách người Trình bày nội dung trình nhận thức Trình bày nội dung trình học hỏi 23 CHƯƠNG 3: CƠ SỞ CỦA HÀNH VI NHÓM (Tổng số: giờ; lý thuyết: giờ; thảo luận, tập: giờ) Mục đích: Sau học chương này, sinh viên cần: - Hiểu khái niệm nhóm, hành vi nhóm phân loại nhóm tổ chức - Nhận dạng hiểu yếu tố ảnh hưởng đến hành vi nhóm - Hiểu phương pháp định nhóm: nguyên tắc, đặc điểm, áp dụng kỹ thuật định nhóm 3.1 Khái niệm phân loại nhóm 3.1.1 Khái niệm nhóm hành vi nhóm Nhóm mơ hình tổ chưc bao gồm hai hay nhiều cá nhân, tương tác phụ thuộc lẫn nhằm đạt mục tiêu cụ thể 3.1.2 Phân loại nhóm Các nhóm nhóm thức nhóm khơng thức (cũng có người ta gọi nhóm kết cấu phi kết cấu Nhóm thức nhóm thực cơng việc cụ thể theo cấu tổ chức Nhóm huy xác định theo sơ đồ tổ chức Nó bao gồm nhà quản lý số nhân viên quyền Nhóm nhiệm vụ bao gồm số người làm việc để hồn thành cơng việc theo phân cơng tổ chức Nhóm khơng q trọng dến thứ bậc mối quan hệ Nhóm khơng thức liên minh cá nhân hình thành khơng phụ thuộc vào cấu tổ chức mục tiêu tổ chức 24 Nhóm khơng thức lại phân thành nhóm lợi ích nhóm bạn bè Nhóm lợi ích nhóm mà thành viên liên kết với để đạt mục tiêu cụ thể mà người số họ quan tâm Nhóm bạn bè hình thành cá nhân có đặc điểm chung, họ làm việc hay không Những đặc điểm chung tuổi tác, sở thích (cùng thích thể thao, âm nhạc, du lịch), quan điểm… Các nhóm khơng thức thực chức quan trọng thỏa mãn nhu cầu xã hội thành viên 3.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân nhóm 3.2.1 Chuẩn mực nhóm Chuẩn mực nhóm tiêu chuẩn hành vi khuân khổ nhóm mà thành viên phải tuân thủ Mỗi nhóm thiết lập tập hợp chuẩn mực riêng nhóm Chẳng hạn, chuẩn mực nhóm là: ăn mặc cho phù hợp, đến muộn mức độ chấp nhận được, cơng việc phải hồn thành sao, thơng tin phải giữ kín mức độ nào, quan hệ ngồi cơng việc Tuy nhiên, chuẩn mực mà nhà quản lý quan tâm chuẩn mực liên quan đến công việc Những chuẩn mực có ảnh hưởng lớn tới kết hoạt động cá nhân Khi nhóm trí chấp nhận, chuẩn mực có ảnh hưởng lớn đến hành vi thành viên nhóm Chẳng hạn thực tế thấy có trường hợp, có nhân viên rấ có lực động lực làm việc cao kết đạt thấp ảnh hưởng lớn chuẩn mực nhóm Các chuẩn mực ngăn cản thành viên thực công việc mức độ cao 25 Có thể thấy nhóm thường gây áp lực thành viên để đưa hành vi họ vào khuân khổ chuẩn mực nhóm Nếu người nhóm vi phạm chuẩn mực, thành viên nhóm hành động để điều chỉnh thạm chí trừng phạt vi phạm Các nghiên cứu Hawthorne nghiên cứu Solomon Asch chứng minh ảnh hưởng chuẩn mực nhóm đến hành vi cá nhân Nghiên cứu Hawthorne nghien cứu tiến hành nhân viên làm việc ngân hàng, mục tiêu nghie cứu xem xét tác động việc áp dụng chế độ lương có thưởng chuẩn mực nhóm hành vi người lao động Nghiên cứu Hawthorne cho phép rút kết luận sau đây: - Nhóm có ảnh hưởng lớn đến hành vi cá nhân - Chuẩn mực nhóm chi phối tác động mạnh đến kết làm việc cá nhân - Lợi ích kinh tế nhân tố định kết làm việc nhân viên, khơng mạnh mẽ chuẩn mực, tình cảm tính đảm bảo nhóm Những phát nghiên cứu Hawthorne có ý nghĩa to lớn việc giải thích hành vi nhóm, đặc biệt ảnh hưởng chuẩn mực nhóm đến hành vi làm việc cá nhân Nghiên cứu Solomon Asch: Asch lập nhóm gồm 7-8 người ngồi lớp học Với tư cách thành viên nhóm, muốn nhóm tiếp tục chấp nhận, cá nhân phải người tuân thủ chuẩn mực nhóm Có nhiều chứng cho thấy nhóm có áp lực buộc thành vie phải thay đổi thái độ hành vi cho phù hợp với chuẩn mực nhóm 3.2.2 Tính liên kết nhóm 26 Tính liên kết nhóm mức độ mà thành viên gắn kết với Tính liên kết ảnh hưởng đến suất nhóm Mối quan hệ tính liên kết suất nhóm phụ thuộc vào chuẩn mực mà nhóm đưa Tính liên kết nhóm cao thành viên tuân thủ theo mục tiêu nhóm Nếu mục tiêu có liên quan đến kết thực cơng việc (số lượng, chất lượng, thời hạn…) mà nhóm đặt mức cao nhóm liên kết có suất nhóm khơng liên kết Nếu tính liên kết cao mục tiêu kết cơng việc thấp suất thấp, tính liên kết thấp mục tiêu kết cơng việc cao thì suất gia tăng gia tăng không mạnh mẽ tình nhóm có mức độ liên kết cao – mục tiêu kết công việc cao Điều tóm tắt hình 5.2: Hình 5.2: Mối quan hệ tính liên kết suất Tính liên kết Cao Cao Tăng mạnh Mục tiêu suất Kết cơng Giảm Việc nhóm st Thấp Tăng vừa phải suất Khơng có tác động đáng kể đến suất Thấp Để phát triển tính liên kết nhóm nhà quản lý sử dụng biên pháp sau đây: - Giảm quy mơ nhóm; 27 - Khuyến khích thành viên đồng tình ủng hộ mục tiêu nhóm; - Tăng lượng thời gian mà thành viên nhóm bên (trong công việc sống); - Tăng địa vị nhóm tầm quan trọng thành viên nhóm; - Thúc đẩy cạnh tranh với nhóm khác; - Trao phần thưởng cho nhóm khơng phải cho thành viên… 3.2.3 Quy mơ nhóm Quy mơ nhóm có ảnh hưởng đến hành vi tổng thể nhóm Có thể tạm quy định nhóm có 10 thành viên nhóm lớn thành viên nhóm nhỏ Trên thực tế nhóm nhỏ thường hồn thành nhiệm vụ nhanh so với nhóm lớn Tuy nhiên, nhóm tham gia vào việc giải vấn đề, nhóm lớn thường đạt điểm cao so với nhóm nhỏ Quy mơ nhóm ngun nhân dẫn đến tình trạng ỷ lại Sự ỷ lại xu hướng mà cá nhân làm việc tập thể nỗ lực so với làm việc TRên thực tế, làm việc theo nhóm, kết cụ thể cá nhân thường khó xác định Vì mối quan hệ đóng góp cá nhân kết cơng việc nhóm khơng phải lúc xác định cách rõ ràng TRong tình vậy, tính hiệu nhóm giảm cá nhân nghĩ phần đóng góp họ khơng thể đo lường 3.2.4 Thành phần nhóm Thơng thường cac hoạt động nhóm địi hỏi kỹ kiến thức đa dạng Vì vậy, nhóm khơng đồng (bao gồm cá nhân không giống nhau) hiệu so với nhóm đồng nhóm nay, thông tin lực thành viên có đa dạng Khi nhóm khơng đồng mặt giới tính, tính cách quan điểm, có nhiều khả nhóm ó đặc điểm cần thiết để hoàn thành 28 có hiệu nhiệm vụ Mặc dù xảy trường hợp nhóm khơng đồng có nhiều khả xung đột hơn, cá nhân có lập trường khác khả thích nghi hạn chế thực tế rằng, nhóm khơng đồng thường hoạt động hữu hiệu so với nhóm đồng 3.2.5 Địa vị cá nhân nhóm Địa vị phân bậc phạm vi nhóm Địa vị đạt cách thức, có nghĩa là, địa vị tổ chức quy định, thông qua chức vụ định Địa vị thức thường gắn liền với lợi ích: lương cao hơn, quyền định nhiều hơn, lịch trình làm việc dễ chịu Chính điều tạo giá trị địa vị Ngồi ra, địa vị đạt khơng thức nhờ đặc điểm cá nhân trình độ giáo dục, tuổi tác, giới, kỹ hay kinh nghiệm mà người khác nhóm đánh giá cao Địa vị khơng thức quan trọng địa vị thức Địa vị nhân tố quan trọng việc hiểu biết hành vi Trong nghiên cứu kinh điển nhà hàng Wiliam F Whyte cho thấy tầm quan trọng địa vị Thông thường việc suôn sẻ người có địa vị cao giao việc cho người có địa vị thấp Khi người có địa vị thấp giao việc cho người có địa vị cao nảy sinh xung đột hệ thống địa vị thức địa vị khơng thức Điều quan trọng phải làm cho thành viên nhóm tin thứ bậc địa vị nhóm cơng việc cơng để hành vi thực theo quy định Bất kỳ bất cơng tạo tình trạng cân bằng, dẫn đến loại hành vi không phù hợp Các thành viên nhóm luon mong muốn 29 địa vị mà cá nhân có phải tương ứng với nỗ lực cá nhân Lợi ích gắn liền với vị trí thức nhân tố qua trọng việc trì cơng Các nhân viên trông đợi thứ mà họ nhận phải xứng với địa vị mà họ nắm giữ 3.3 Quyết định nhóm Khi nhóm hình thành vào hoạt động có nhiều vấn đề cần phải định Tùy thuộc vào tính chất cơng việc tính cấp thiết việc định, quyền hạn, trách nhiệm thành viên nhóm mà định định cá nhân hay định tập thể (Quyết định nhóm) So với định cá nhân, định nhóm có ưu, nhược điểm định Để đam bảo tính hiệu định nhóm, quy trình định cần thực hiệ chặt chẽ sở phương pháp hợp lý 3.3.1 Quyết định cá nhân định nhóm Một ưu chủ yếu việc định cá nhân tốc độ Một cá nhân không cần phải triệu tập nhiều họp để bàn khả lựa chọn khác Vì vậy, định cần đưa nhanh chóng, cá nhân có lợi Những định cá nhân có trách nhiệm giải trình rõ ràng Các nhóm thường tạo thơng tin kiến thức tồn diện qua trình định Do có nhiều thơng tin nên tính đa dạng quan điểm tăng, người ta cân nhắc nhiều phương thức khả lựa chọn Thực tế cho thấy rằng, nhóm ln hoạt động tốt cá nhân, dù cá nhân xuất sắc Vì vậy, nhóm thường đưa 30 định có chất lượng cao Cuối cùng, nhóm thường đến chấp nhận mạnh mẽ giải pháp Tùy hoàn cảnh mà nhà quản lý nên áp dụng hình thức mà định phù hợp Chẳng hạn, định cá nhân áp dụng tính cấp thiết cao, định khơng quan trọng khơng địi hỏi cam kết cấp việc thực đảm bảo thành công 3.3.2 Phương pháp định nhóm Hình thức định nhóm phổ biến diễn nhóm tương tác trực diện Tuy nhiên nhóm thường gây áp lực để buộc thành viên nhóm phải tuân thủ quan điểm chung Một số phương pháp định nhóm: Động não: phương pháp thực sở áp dụng trình tạp ý tưởng, khuyến khích cá nhân nêu ý kiến khả lựa chọn giải vấn đề, khả hay cách giải vấn đề tốt hay chưa tốt Theo phương pháp này, họp, thảo luận, lãnh đạo nhóm nêu vấn đề cách rõ ràng cho tất ca thành viên nêu nhiều ý tưởng tốt Không phép phê phán, tất ý kiến nêu ghi lại để sau bàn luận phân tích Tuy nhiên, động não đơn trình tạo ý tưởng hai phương pháp sau thực cho nhà quản lý giải pháp cụ thể Phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa Nhóm danh nghĩa hạn chế việc bàng luận giao tiếp cá nhân trình định Các thành viên nhóm có mặt họp họ hoàn toàn độc lập với Phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa bao gồm bước sau đây: 31 Các cá nhân gặp với tư cách thành viên nhóm trước có bàn luận thành viên phải độc lập viết ý tưởng vấn đề cần giải Mỗi thành viên nêu ý kiến ý kiến ghi chép lại Việc thảo luận bắt đầu khơng cịn ý kiến khác Nhóm tiến hành thảo luận đánh giá ý tưởng nêu Mỗi thành viên nhóm xếp hạng ý kiến cách độc lập Quyết định cuối phương án xếp hạng cao Lợi chủ yếu phương pháp chỗ cho phép nhóm gạp cách thức lại khơng hạn chế tư độc lập thành viên nhóm tương tác truyền thống Phương pháp hội họp điện tử Đây phương pháp việc định; kết hợp phương pháp sử dụng nhóm danh nghĩa cơng nghệ tin học Lợi thé chủ yếu hội họp điện tử khả giấu tên, tính trung thực tốc độ Những người tham gia giấu tên đánh thông điệp mà họ muốn, thơng điệp chiếu lên hình cho tất người xem người tham gia gõ vào bàn phím Phương pháp có ưu điểm tiết kiệm thời gian, loại trừ tối đa việc tán gẫu, tránh tình trạng lạc đề cho phép người tham gia đồng thời nêu ý kiến Tóm lại, phương pháp định nhóm có ưu điểm nhược điểm định Vì tùy thuộc vào tính chất vấn đề cần giải quyết, yếu tố mơi trường, nguồn lực sẵn có… nhóm lựa chọn kết hợp phương pháp để có định hợp lý CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ BÀI TẬP Nêu khái niệm đặc trưng nhóm 32 Trình bày yếu tố tác động đến hành vi cá nhân nhóm Nêu nội dung việc định cá nhân định nhóm 33 ... niệm hành vi tổ chức: Hành vi tổ chức hành vi người tổ chức Hành vi chi phối định nhận thức, thái độ, lực thân người lao động Hành vi tổ chức bao gồm hành vi thái độ cá nhân, tương tác hành vi. .. cao hành vi đạo đức thành vi? ?n doanh nghiệp CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ BÀI TẬP Phân tích khái niệm vai trị hành vi tổ chức So sánh hành vi hành vi tổ chức Phân tích chức hành vi tổ chức Chương 2: CƠ SỞ HÀNH... học hành vi tổ chức cung cấp cho người học kiến thức kỹ hành vi tổ chức, giúp người học có khả lý giải hành vi người tổ chức 1.2 Nội dung, vai trò hành vi tổ chức 1.2.1 Nội dung hành vi tổ chức