Quản trị chuỗi cung ứng: Trường hợp nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến – Nha Trang

Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã mang đến sự cạnh tranh gay gắt cho các sản phẩm Việt Nam. Bài viết này nghiên cứu về quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến và kiến nghị một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị chuỗi cung ứng tại Công ty.

HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG: TRƯỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT TÂN TIẾN – NHA TRANG SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: A CASE STUDY OF TAN TIEN TEXTILE JOINT STOCK COMPANY – NHA TRANG CITY PGS.TS Nguyễn Thị Kim Anh, Nguyễn Xuân Tiến Trường Đại học Nha Trang TÓM TẮT Tồn cầu hóa hội nhập kinh tế quốc tế mang đến cạnh tranh gay gắt cho sản phẩm Việt Nam Để tồn phát triển bền vững, doanh nghiệp Việt Nam cần phải tiếp cận ứng dụng có hiệu mơ hình quản trị đại, có mơ hình quản trị chuỗi cung ứng nhằm đạt lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Ngành dệt may số ngành hàng có mức độ cạnh tranh gay gắt với sản phẩm nhập ngoại có giá thành thấp hơn, mẫu mã, màu sắc, kiểu dáng phong phú hơn, đa dạng Bài viết nghiên cứu quản trị chuỗi cung ứng Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến kiến nghị số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quản trị chuỗi cung ứng Cơng ty Từ khố: Công nghiệp dệt; lợi cạnh tranh; chuỗi cung ứng; mơ hình quản trị đại; Cty CP Dệt Tân Tiến ABSTRACT Globalization and international economic integration has brought fierce competition for products manufactured by Vietnamese enterprises To survive and grow sustainably, Vietnamese enterprises need to reach and apply effectively modern management models, including supply chain management model to achieve the competitive advantage for their enterprises The Textile industry is one of the sectors that have most intense competition with imported products that have lower price, richer and more multiform about design and color, This article studies on supply chain management in Tan Tien textile joint stock company and propose some solutions to improve the efficiency of supply chain management in Tan Tien JSC Keywords: Textile industry; competitive advantage; supply chain; modern management models; Tan Tien Textile JSC Đặt vấn đề Kết nghiên cứu Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến hoạt động lĩnh vực dệt nhuộm Với hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu điều kiện địa lý, trình độ công nghệ, lực sản xuất thị trường tiêu thụ, nhà quản trị Công ty cần hiểu rõ vai trò tác dụng to lớn chuỗi cung ứng quản trị chuỗi cung ứng hiệu nhằm mang lại lợi cạnh tranh để tồn phát triển 2.1 Đối tượng, phạm vi phương pháp nghiên cứu: Mục tiêu nghiên cứu viết tập trung nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng Công ty Từ kết nghiên cứu thực trạng đề xuất số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quản trị chuỗi cung ứng Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến 2.1.1 Đối tượng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu hoạt động quản trị chuỗi cung ứng Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến Số liệu nghiên cứu phân tích: năm 2010, 2011 2012 2.1.2 Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu định tính Sử dụng phương pháp: - Phương pháp mô tả: mô tả thực trạng hoạt động quản trị chuỗi cung ứng, thành tố quản trị chuỗi cung ứng Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến 119 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - Phương pháp phân tích: phân tích liệu thứ cấp thu thập trình nghiên cứu nhà cung ứng yếu tố đầu vào nhóm khách hàng tiêu thụ sản phẩm Công ty - Phương pháp so sánh: so sánh kết nghiên cứu với sở quản trị chuỗi cung ứng Mơ hình quản trị chuỗi cung ứng Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến 2.2 Kết nghiên cứu - Phương pháp vấn nhóm: nhóm nhà quản lý cấp trung cấp cao, nhóm Hình 1: Mơ hình hoạt động quản trị chuỗi cung ứng Công ty CP dệt Tân Tiến 2.2.1 Quản trị mua yếu tố đầu vào Các hoạt động quản trị mua yếu tố đầu vào bao gồm: tìm kiếm nhà cung cấp, đánh giá nhà cung cấp, chọn nhà cung cấp quản trị quan hệ với nhà cung cấp Trong cấu chi phí sản xuất vải thành phẩm, chi phí nguyên vật liệu chiếm tỷ cao 60% Do vậy, quản trị mua yếu tố đầu vào Công ty cần tập trung vào quản trị mua, cung ứng nguyên vật liệu, quản trị quan hệ với nhà cung ứng nguyên vật liệu cho Công ty Tuy nhiên, Cơng ty chưa có Phịng thu mua với cấu nhân hoạt 120 động chưa tổ chức bản, chuyên nghiệp mà phận thuộc Phòng kinh doanh với nhân kiêm nhiệm nên hiệu thu mua, cung ứng đầu vào khơng cao Bên cạnh đó, thường xun phát sinh đơn hàng mua với số lượng nhỏ lẻ, nên công tác quản trị mua hàng gặp nhiều khó khăn: nguồn cung khơng ổn định, giá thường cao, khó kiểm sốt chất lượng, nên ảnh hưởng nhiều đến hoạt động sản xuất Công ty Công tác đánh giá lại nhà cung cấp chưa quan tâm, chưa thiết lập quan hệ ổn định, bền vững với nhà cung cấp ngoại trừ việc Công ty ký kết số hợp đồng nguyên tắc với số nhà cung cấp chiến lược HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) Bảng 1: Cấu trúc chi phí sản xuất vải thành phẩm năm 2012 (Nguồn: Cơng ty Cổ phần Dệt Tân Tiến) Hình 2: Sơ đồ q trình mua hàng Cơng ty CP dệt Tân Tiến Bảng 2: Tình hình thực hợp đồng mua với nhà cung ứng (Nguồn: Cơng ty Cổ phần Dệt Tân Tiến) Phân tích tình hình thực hợp đồng mua với nhà cung cấp cho thấy, tỷ lệ hợp đồng bị vi phạm cao, 25% hợp đồng thực hiện, chủ yếu hợp đồng bị vi phạm tiến độ giao nhận Công tác kiểm tra, kiểm sốt hàng hóa nhập kho Cơng ty thực chặt chẽ Công ty thực linh hoạt hai hình thức vận chuyển hàng hóa Công ty: Nhà cung cấp tự vận chuyển hàng đến Công ty Công ty tự vận chuyển hàng từ nhà cung cấp đến kho Công ty Việc thực song song hai phương thức giúp Công ty chủ động cung ứng đồng thời giúp giảm chi phí vận tải cho Cơng ty hàng hóa Cơng ty giao nhận chiều Nhìn chung, việc hoạch định chiến lược quản trị mua yếu tố đầu vào theo nhu cầu phát sinh giúp Công ty giảm thiểu chi phí tồn kho, chi phí bảo quản Công ty không chủ động nguồn cung, không kiểm soát tốt chất lượng làm ảnh hướng đến kế hoạch sản xuất kinh doanh 121 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Hình 3: Quy trình kiểm sốt hàng hóa nhập kho Công ty 2.2.2 Quản trị sản xuất Hoạt động sản xuất thực hai xưởng sản xuất chính: Xưởng dệt nơi sản xuất loại vải mộc Xưởng nhuộm nơi tiến hành nhuộm in hoa hoàn tất vải thành phẩm Sản phẩm Xưởng dệt bao gồm: sợi qua công đoạn hồ sợi, sợi qua công đoạn se vải mộc Sản phẩm Xưởng nhuộm vải thành phẩm nhuộm màu loại vải thành phẩm in hoa loại Bộ sưu tập mẫu sản xuất Công ty hình thành từ ba nguồn chính: (1) Cơng ty tự sáng tạo, (2) catalogue mẫu có thị trường, (3) khách hàng gửi đến Hình 4: Lưu đồ hoạt động sản xuất Công ty 122 HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) Bảng 3: So sánh nguồn thiết kế mẫu chào hàng năm 2012 (Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến) Kết cho thấy, mẫu thiết kế từ khách hàng cung cấp có tỷ lệ chọn đặt hàng cao hơn, với chi phí sản xuất mẫu thấp Tuy nhiên, nguồn cung cấp mẫu từ khách hàng hạn chế Mẫu thiết kế Cơng ty tự sáng tạo có tỷ lệ chọn đặt hàng thấp Điều cho thấy lực thiết kế mẫu Công ty thấp, chưa định hướng tốt theo thị hiếu khách hàng, công tác quản trị thiết kế mẫu cịn hiệu Tình hình sản xuất Công ty bị cân đối Các đơn hàng sản xuất hoàn tất vải dệt thoi khai thác khoảng 35% lực thiết bị Nhằm khai thác tốt lực dư thừa thiết bị, Công ty định hướng chuyển sang sản xuất đơn hàng gia công cho khách hàng bên Đối với vải dệt kim, lực sản xuất vải mộc không đáp ứng đủ nhu cầu cho Xưởng nhuộm để in hoàn tất tháng mùa vụ (từ tháng ÷ tháng hàng năm) lại dư thừa lực tháng thấp điểm Với mục tiêu đáp ứng đủ nhu cầu vải mộc dệt kim cho sản xuất tháng mùa vụ, Công ty áp dụng chiến lược sản xuất vải mộc dự trữ, thực ½ cơng đoạn hồn tất tháng thấp điểm Với chương trình sản xuất trước vải mộc cung ứng cho sản xuất tháng mùa vụ có lợi nhuận thực thấp hơn, Công ty đáp ứng nhu cầu tăng cao khách hàng, kiểm soát chất lượng sản phẩm, khai thác tốt lực dư thừa thiết bị tháng thấp điểm, trì công ăn việc làm thu nhập cho người lao động Kiểm soát chất lượng nội dung quan trọng quản trị sản xuất Với việc soạn thảo, ban hành ứng dụng tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá quản lý chất lượng vải mộc vải thành phẩm phù hợp với tiêu chuẩn ngành thông lệ quốc tế vải may mặc, có tiêu chuẩn đánh giá phân loại chất lượng vải theo thang điểm, kết hợp với chọn lọc nguồn nguyên liệu có chất lượng cao, quy trình cơng nghệ sản xuất kiểm tra, đánh giá cập nhật giúp Cơng ty kiểm sốt tốt chất lượng vải sản xuất Tỷ lệ vải phế phẩm thấp có xu hướng giảm; tỷ lệ hàng lỗi, hàng bị khách hàng trả lại chất lượng,… ngày thấp, mang lại hài lòng cao cho khách hàng 123 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Bảng 4: So sánh phương án cung ứng vải mộc dệt kim ITY KS 28.30.34 (Nguồn: Tính tốn tác giả) 124 HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) Hình 5: Biểu đồ tỷ trọng vải phẩm phế phẩm (Nguồn: tác giả tổng hợp từ liệu Phòng kinh doanh) 2.2.3 Quản trị tồn trữ Nội dung tồn trữ Cơng ty bao gồm: tồn trữ nguyên vật liệu (sợi nguyên liệu, hóa chất thuốc nhuộm, vật liệu phụ, ); tồn trữ vật tư, phụ tùng sửa chữa thay máy móc thiết bị; tồn trữ vải mộc vải thành phẩm loại Từ kết phân tích cho thấy: tỷ lệ hàng tồn kho tổng nguồn vốn trung bình qua năm từ 25 ÷ 32% Một tỷ lệ cao so với bình quân chung doanh nghiệp vừa nhỏ ngành Số ngày tồn kho trung bình sợi nguyên liệu 31 ngày Tuy Công ty thực phương thức sản xuất theo đơn đặt hàng khách hàng, có nhu cầu nhập mua nguyên liệu sợi nguyên liệu dùng cho sản xuất mặt hàng chiến lược sợi Ne 80/2 TC (65/35) sợi ITY 135/108 loại nguyên liệu nhập ngoại, lượng cung ứng không ổn định nên Công ty hoạch định nhập dự trữ cho sản xuất Do số ngày tồn kho trung bình cao Đối với hóa chất thuốc nhuộm dùng cho sản xuất có nhiều chủng loại, số loại cung ứng từ nước, lại đa số phải nhập ngoại với số lượng đơn hàng nhập tối thiểu lớn Do vậy, số ngày tồn kho trung bình 52 ngày, số cao Nguồn vốn kinh doanh bị ứ đọng lớn việc tồn trữ nguyên liệu, hóa chất thuốc nhuộm Tuy nhiên, Công ty không bị gián đoạn sản xuất thiếu nguyên liệu Số ngày tồn kho bình quân vải thành phẩm 18 ngày, chưa đạt mong đợi Công ty (15 ngày), kết tốt quản trị tồn kho so với trước Công ty thực tốt sách tồn trữ vải thành phẩm từ sản xuất hàng loạt, chấp nhận lưu kho xuất kho theo nhu cầu nhận hàng khách hàng sang khống chế số lượng tồn kho cho khách hàng khách hàng phải cam kết nhận hết hàng đặt sản xuất vòng 15 ngày kể từ ngày sản xuất Bảng phân tích chi phí vốn tồn kho năm 2012 cho thấy, với lãi suất tiền gửi bình qn 8%/năm hàng tháng Cơng ty phải bỏ 90,738,331 đồng chi phí tồn kho 125 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Bảng 5: Bảng phân tích giá trị hàng hóa tồn kho Đơn vị tính: Đồng (Nguồn: Cơng ty Cổ phần Dệt Tân Tiến) Bảng 6: Bảng phân tích tồn kho nguyên vật liệu năm 2012 Đơn vị tính: đồng (Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến) Bảng 7: Bảng phân tích tồn kho vải thành phẩm năm 2012 Đơn vị tính: đồng (Nguồn: Cơng ty Cổ phần Dệt Tân Tiến) Bảng 8: Bảng phân tích chi phí vốn tồn kho năm 2012 Đơn vị tính: đồng (Nguồn: Số liệu Cơng ty tính tốn tác giả) 2.2.4 Quản trị phân phối Hệ thống kênh phân phối Công ty thực cấp, tập trung vào từ ba đến bốn khách hàng chính, chủ lực, bao tiêu gần toàn sản lượng sản xuất Do tiềm ẩn rủi ro lớn thị trường bị thu hẹp, khách hàng lý rời bỏ Cơng ty sang mua hàng nơi khác, Đặc biệt vải dệt thoi: với 126 khách hàng Công ty TNHH thương mại Khatoco, Cơng ty gần phụ thuộc hồn toàn vào nhu cầu đặt hàng từ khách hàng này, sản lượng sản xuất thường không ổn định, hiệu suất khai thác thiết bị thường thấp Hàng hóa Công ty phân phối, chuyên chở giao đến khách hàng chủ yếu đường phương tiện xe tải Phương tiện HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) vận tải Cơng ty có xe tải với tải trọng tối đa 6,5 Phạm vi giao nhận hàng thông thường từ kho Công ty (Nha Trang) đến kho khách hàng Thành phố Hồ Chí Minh vùng lân cận Đồng Nai, Bình Dương, …và ngược lại với khoảng thời gian giao hàng vòng 10 đến 12 Tuy nhiên, nhu cầu nhận hàng khách hàng biến động số lượng thời gian nhận hàng Do phương tiện vận tải Cơng ty có nên việc quản trị vận tải giao nhận hàng gặp nhiều khó khăn, chí có nhiều lúc Cơng ty giao hàng cho khách kế hoạch, làm giảm uy tín thỏa mãn khách hàng bị giảm sút Hình 6: Sơ đồ kênh phân phối vải may mặc Công ty CP dệt Tân Tiến Bảng 9: So sánh phương thức vận chuyển hàng hóa năm 2012 (Nguồn: Tính tốn tác giả) 2.2.5 Quản trị khách hàng Khách hàng tiêu thụ sản phẩm Cơng ty chia thành hai nhóm chính: khách hàng tiêu thụ vải dệt thoi khách hàng tiêu thụ vải dệt kim Khách hàng tiêu thụ 80% sản lượng sản xuất vải dệt thoi Công ty Công ty TNHH thương mại Khatoco – doanh nghiệp thành viên thuộc Công ty mẹ Tổng công ty Khánh Việt nên Công ty với 127 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Cơng ty TNHH thương mại Khatoco có tương tác, hỗ trợ lẫn việc sản xuất tiêu thụ Tuy nhiên sản lượng đặt hàng khai thác từ 35 ÷ 40% lực sản xuất vải dệt thoi Công ty Công ty phụ thuộc vào đơn hàng khách hàng nên tiềm ẩn nhiều rủi ro Công ty TNHH thương mại Khatoco khơng có đơn hàng cho Cơng ty Do vậy, Cơng ty bước tìm kiếm thị trường tiêu thụ mới, khách hàng nhằm tăng sản lượng sản xuất, tăng lực khai thác thiết bị chủ động kế hoạch sản xuất kinh doanh Khách hàng tiêu thụ vải dệt kim bao gồm doanh nghiệp tư nhân, Công ty TNHH, hộ kinh doanh cá thể kinh doanh vải dệt kim Chợ vải đầu mối Các khách hàng tiêu thụ 85% sản lượng vải dệt kim loại Công ty Đối với nhóm khách hàng này, Cơng ty thực nhiều sách ưu đãi, hỗ trợ bán hàng ưu tiêu việc phát triển mẫu mới, ưu tiên kế hoạch sản xuất, toán chậm, chiết khấu bán hàng theo doanh thu sản lượng tiêu thụ, Tuy nhiên nhằm giảm thiểu rủi ro tốn, Cơng ty áp dụng đảm bảo tốn qua ngân hàng cho cơng nợ khách hàng áp dụng sản lượng tồn kho tối đa không 10 tấn/ tháng/ khách hàng để gia tăng trách nhiệm khách hàng việc đặt hàng tiêu thụ Một đối tượng khách hàng khác tiêu thụ vải dệt kim Công ty tổ chức, cá nhân mua vải Công ty để xuất trực tiếp nước Tuy sản lượng tiêu thụ chiếm khoảng 15% yêu cầu chất lượng khắc khe hơn, phải đạt tiêu chuẩn xuất an toàn cho người sử dụng (như phải đạt chứng Ecotek, ) Nhóm khách hàng trực tiếp giới thiệu sản phẩm Công ty thị trường nước ngoài, quảng bá thương hiệu Cơng ty nên Cơng ty có nhiều sách ưu đãi, khuyến khích gia tăng sản lượng tiêu thụ cung cấp mẫu chào hàng với số lượng lớn, chấp nhận đơn hàng có số lượng mức sản lượng tối thiểu theo quy định, 128 Nhóm khách hàng Cơng ty may mặc chuyên làm hàng xuất thị trường nước ngoài: nhóm khách hàng chủ yếu Cơng ty có vốn đầu tư nước ngồi chun đặt hàng vải thành phẩm có chất lượng cao từ thị trường Việt Nam cắt may thành phẩm xuất bán nước ngồi u cầu chất lượng cho nhóm khách hàng cao sản lượng thường không lớn Mặc khác, số đơn hàng có tính chất chun dùng, đặc thù, sử dụng nguyên liệu đặc biệt, công nghệ hồn tất tiến tiến Cơng ty khơng đáp ứng hạn chế trình độ thiết bị, công nghệ Do vậy, sản lượng đáp ứng Công ty cho nhóm khách hàng cịn khiêm tốn Trong thời gian tới, Cơng ty có kế hoạch đầu tư chiều sâu, trang bị thêm số thiết bị đại, tiếp nhận chuyển giao số quy trình hồn tất tiên tiến để đáp ứng tốt đơn hàng nhóm khách hàng Giá bán vải thành phẩm cho nhóm khách hàng tốt, chế độ tốn thuận lợi cho Cơng ty Hoạt động quản trị khách hàng tập trung vào việc tiếp nhận đơn hàng khách hàng, xử lý đơn hàng, theo dõi tiến độ sản xuất, theo dõi tốn cơng nợ khách hàng Tuy nhiên, nghiệp vụ quản trị khách hàng Công ty cịn rời rạc, chưa tin học hóa, chưa tổ chức, chưa xây dựng chương trình chăm sóc khách hàng cách chuyên nghiệp nên chưa mang lại hài lòng cao cho khách hàng 2.2.6 Hệ thống thông tin quản lý Thông tin quản lý bao gồm tập hợp liệu phân tích liên quan đến sở hạ tầng chuỗi (là vị trí vật chất chuỗi, nơi sản phẩm sản xuất tồn kho), vận tải, chi phí, giá khách hàng Hệ thống thơng tin quản lý chuỗi tạo hội cho chuỗi cải thiện hiệu khả đáp ứng Tương tự hệ thống quản trị khách hàng, hệ thống thông tin quản lý Công ty chưa tin học hóa, chưa có phần mềm vi tính hỗ trợ Do vậy, việc định quản lý mắc xích chuỗi cung ứng HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) Công ty rời rạc, chủ yếu thực kinh nghiệm, khả phân tích dự đốn nhà quản trị nên hiệu không cao, nhiều lại định sai lầm Bảng 10: Tỷ trọng sản lượng tiêu thụ vải dệt kim nhóm khách hàng năm 2012 (Nguồn: Cơng ty Cổ phần Dệt Tân Tiến) Kết luận Qua phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng Công ty cho thấy: - Những điểm mạnh: + Quản trị mua hàng tổ chức chặt chẽ, thiết lập mối quan hệ tốt đẹp với nhiều nhà cung cấp Với nguồn lực tài Cơng ty tốt, sẵn sàng tốn tốn hạn cơng nợ đến hạn nên nhiều nhà cung cấp sẵn sàng hợp tác tốt với Công ty việc cung ứng nhu cầu cho sản xuất + Việc thực chiến lược sản xuất cung ứng vải mộc Xưởng dệt cho Xưởng nhuộm/in hoàn tất phương thức sản xuất dự trữ từ tháng thấp điểm để cung ứng cho tháng cao điểm đáp ứng tương đối tốt nhu cầu tăng cao vải mộc cho sản xuất hoàn tất, đáp ứng cao nhu cầu khách hàng, đồng thời kiểm soát chất lượng vải thành phẩm + Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nhu cầu tồn trữ nguyên vật liệu cho sản xuất thành phẩm đáp ứng kịp thời cho thị trường tất yếu Việc áp dụng chiến lược tồn trữ theo nhu cầu phát sinh đơn đặt hàng khách hàng góp phần giảm thiểu chi phí tồn trữ, giảm ứ động vốn kinh doanh + Với lực phương tiện vận tải Công ty cịn hạn chế, Cơng ty áp dụng linh hoạt hiệu phương thức vận chuyển hàng hóa: kết hợp phương tiện vận tải Cơng ty với phương thức th ngồi đáp ứng kịp thời nhu cầu giao nhận hàng hóa, phân phối hàng hóa đến khách hàng - Những tồn quản trị chuỗi cung ứng: + Công ty chưa thành lập Phòng thu mua, chưa tổ chức hoạt động thu mua cách chuyên nghiệp với đội ngũ nhân viên thu mua yếu tố đầu vào có tâm có tầm nên hiệu quản trị mua yếu tố đầu vào Cơng ty cịn hiệu + Công ty chưa tham gia vào hệ thống chuỗi cung ứng ngành, hiệp hội để có nhiều lợi hơn, chủ động việc cung ứng nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất + Năng lực thiết bị, công nghệ Cơng ty cịn hạn chế, chưa đáp ứng nhu cầu ngày cao khách hàng, mở rộng thị trường, khách hàng lực đáp ứng, đặc biệt vào tháng cao điểm Một số đơn hàng Công ty thực hạn chế thiết bị công nghệ sản xuất + Các mặt hàng Công ty sản xuất không cân đối, tập trung cao vào tháng cao điểm từ tháng đến tháng hàng năm, 129 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG tháng lại hoạt động sản xuất cầm chừng, nhiều khơng có đơn hàng sản xuất + Hệ thống phân phối Công ty tập trung vào số đối tượng khách hàng chính, tiềm ẩn nhiều rủi ro khách hàng, thị trường + Quản trị quan hệ khách hàng Cơng ty cịn yếu kém, chí chưa quan tâm từ cấp lãnh đạo Hoạt động quản trị khách hàng sơ sài, mang tính thủ cơng nên hiệu thấp Trên sở nhận diện tồn tại, hạn chế hoạt động quản trị chuỗi cung ứng trên, tác giả đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị chuỗi cung ứng Công ty sau: Đa dạng quan hệ cung ứng, trọng thiết lập quan hệ liên minh với nhà cung ứng Thiết lập tốt tham gia sâu rộng vào mạng lưới chuỗi cung ứng ngành mang lại lợi định cho Công ty việc cung ứng yếu tố đầu vào nguyên liệu, hóa chất thuốc nhuộm, hỗ trợ, hợp tác phát triển sản xuất, tiếp thu công nghệ mở rộng thị trường tiêu thụ Chuẩn hóa phận thu mua, cung ứng yếu tố đầu vào cho Công ty Xúc tiến xây dựng thành lập Phòng thu mua tổ chức, cấu bản, chuyên nghiệp với đội ngũ nhân viên thu mua có trình độ, am hiểu thị trường có kỹ tốt đàm phán, thương lượng, tìm kiếm nguồn cung ứng tốt cho Cơng ty Ứng dụng có hệ thống công nghệ thông tin vào hoạt động quản trị chuỗi cung ứng, nghiên cứu, đầu tư ứng dụng phần mềm quản trị phần mềm quản trị doanh nghiệp phần mền quản trị quan hệ khách hàng Chú trọng đào tạo đội ngũ quản trị viên quản trị chuỗi cung ứng, song song với thiết lập phận chuyên môn chuyên quản trị chuỗi cung ứng có chức nhiệm vụ chuyên sâu, tham mưu giúp việc cho Ban giám đốc ban hành sách quản trị chuỗi cung ứng hiệu Thay đổi nhận thức văn hóa Cơng ty việc thực thi giải pháp quản trị chuỗi cung ứng Đầu tư chiều sâu trang thiết bị cơng nghệ dệt nhuộm hồn tất, nâng cấp lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng tốt nhu cầu ngày cao khách hàng Xây dựng kế hoạch đánh giá hiệu hoạt động quản trị chuỗi cung ứng nhằm chấn chỉnh, nâng cấp chuỗi cung ứng./ TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Ths Nguyễn Kim Anh – “Quản lý chuỗi cung ứng”, tài liệu học tập, Trường Đại học mở bán cơng Thành phố Hồ Chí Minh, 2006 [2] TS Lê Thị Minh Hằng – “Quản trị chuỗi cung ứng”, giáo trình, Trường Đại Học kinh tế Đà Nẵng [3] Đường Võ Hùng – “Quản lý chuỗi cung ứng”, giảng, Khoa quản lý công nghiệp, Trường Đại học Bách Khoa Thành phố Hồ Chí Minh [4] Bùi Thị Minh Nguyệt – “Định hướng giải pháp xây dựng mơ hình quản trị chuổi cung ứng nội Công ty SCAVI”, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, 2007 [5] Võ Ngọc Thạch – “Quản lý hậu cần sản xuất chuỗi cung ứng”, chương trình đào tạo Giám đốc sản xuất chuyên nghiệp, Trường Đại học kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh 130 HỘI THẢO VỀ KHOA HỌC QUẢN TRỊ (CMS-2013) [6] Lê Thị Thủy – “Quản trị chuỗi cung ứng Công ty trách nhiệm hữu hạn thành viên cao su Kon Tum” – Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, Trường Đại học Đà Nẵng, 2013 [7] Lê Vĩnh Tường – “Quản trị chuỗi cung ứng Công ty cổ phần đầu tư phát triển An Thái” – Luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh, Trường Đại học Đà Nẵng, 2012 [8] Bowersox, D.J., Closs,D.J., & Cooper, M.B (2000) Supply chain Logistics management (1st ED.) Mc Graw-Hill/Irwin Publisher ISBN: 0-07-235100-4 [9] Cohen,S., & Rousell, J (2005) Strategic Supply chain Management Mc Graw-Hill/Irwin Publisher ISBN: 0-07-145449-7 [10] Courtesy of the Council of Logistics Management [11] Eva Klemencic Management of the supply chain – Case of Danfoss District heating business area, Master’s degree thesis, Ljubljana University Faculyy of economics, 2006 [12] “Glossary of key purchasing and supply terms”, The Institute for supply management, 2000 [13] Nastassia Povarava & Natalija Borovkova, Flexibility in Supply Chain – a case study of ICA AB and sub-case of ZARA, Master thesis, Jonkoping University, 2012 131 ... sánh: so sánh kết nghiên cứu với sở quản trị chuỗi cung ứng Mơ hình quản trị chuỗi cung ứng Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến 2.2 Kết nghiên cứu - Phương pháp vấn nhóm: nhóm nhà quản lý cấp trung... động quản trị chuỗi cung ứng Công ty CP dệt Tân Tiến 2.2.1 Quản trị mua yếu tố đầu vào Các hoạt động quản trị mua yếu tố đầu vào bao gồm: tìm kiếm nhà cung cấp, đánh giá nhà cung cấp, chọn nhà cung. .. tiêu thụ vải dệt kim nhóm khách hàng năm 2012 (Nguồn: Công ty Cổ phần Dệt Tân Tiến) Kết luận Qua phân tích thực trạng quản trị chuỗi cung ứng Công ty cho thấy: - Những điểm mạnh: + Quản trị mua hàng