0

chiến lược cạnh tranh michael e porter

447 3 0
  • chiến lược cạnh tranh michael e  porter

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

Tài liệu liên quan

Thông tin tài liệu

Ngày đăng: 25/11/2021, 17:56

Thông tin sách Tên sách: Chiến lược Cạnh tranh Nguyên tác: Competitive Strategy Tác giả: Michael E Porter Người dịch: Nguyễn Ngọc Toàn Nhà xuất bản: NXB Trẻ Nhà phát hành: Sách Dân Trí Kích thước: 16 x 24 cm Ngày phát hành: 03/2013 Số trang: 472 Giá bìa: 140.000đ Thể loại: Kinh tế Thông tin ebook Type+Làm ebook: thanhbt Ngày hoàn thành: 28/07/2015 Dự án ebook #156 thuộc Tủ sách BOOKBT Ebook thực nhằm chia sẻ cho bạn khơng có điều kiện mua sách! Cịn bạn có khả mua sách ủng hộ nha! Mục lục Lời giới thiệu Lời nói đầu Lời giới thiệu cho ấn năm 1980 I Những kỹ thuật phân tích tổng quát Phân tích cấu ngành Những chiến lược cạnh tranh phổ quát Khung phân tích đối thủ cạnh tranh Tín hiệu thị trường Những bước cạnh tranh Chiến lược khách hàng nhà cung cấp Phân tích cấu ngành Sự vận động ngành II Những môi trường ngành phổ quát Chiến lược cạnh tranh ngành phân mảnh 10 Chiến lược cạnh tranh ngành 11 Tiến tới trạng thái bão hòa 12 Chiến lược cạnh tranh ngành suy thoái 13 Cạnh tranh ngành cơng nghiệp tồn cầu III Những định chiến lược 14 Phân tích chiến lược tích hợp theo chiều dọc 15 Mở rộng công suất 16 Gia nhập ngành PHỤ LỤC A Các Kỹ thuật phân tích Danh mục phân tích Đối thủ cạnh tranh PHỤ LỤC B PHƯƠNG PHÁP TIẾN HÀNH PHÂN TÍCH NGÀNH Lời giới thiệu Khi “Chiến lược cạnh tranh” xuất lần vào mười tám năm trước, hy vọng sách gây ảnh hưởng định Có lý để hy vọng vào điều sách dựa nghiên cứu trải qua kiểm định chuyên gia chương thảo sinh viên MBA quản lý xem xét kỹ lưỡng Tuy nhiên, đón nhận độc giả sách vai trị việc hình thành nên lĩnh vực vượt kỳ vọng lạc quan Hầu hết sinh viên trường kinh doanh khắp giới tiếp cận ý tưởng sách qua mơn học sách chiến lược, khóa học lựa chọn chuyên sâu chiến lược cạnh tranh lĩnh vực kinh tế, marketing, quản lý công nghệ công nghệ thông tin Từ vô số thư, thảo luận cá nhân qua email, tơi biết nhiều chun gia tập đồn lớn doanh nghiệp nhỏ áp dụng ý tưởng vào nội công ty họ Hầu hết nhà tư vấn chiến lược sử dụng ý tưởng sách nhiều hãng tư vấn hoàn toàn đời để trợ giúp cơng ty áp dụng chúng Các nhà phân tích tài trẻ phải đọc sách trước hành nghề Chiến lược cạnh tranh phận gồm phân tích ngành, phân tích đối thủ cạnh tranh định vị chiến lược phần hoạt động quản lý Khát vọng suốt nghiệp tác động đến xảy giới thực tiễn việc nhiều chuyên gia coi sách cẩm nang thỏa mãn khát vọng Chiến lược cạnh tranh thân trở thành lĩnh vực học thuật Với nhiều ý tưởng cạnh tranh phong phú, lĩnh vực bật nhà nghiên cứu quản lý Nó trở thành lĩnh vực nhiều nhà kinh tế quan tâm Số lượng chất lượng nghiên cứu có liên quan đến sách này, dù ủng hộ hay phê phán, đáng khích lệ Số lượng nhà nghiên cứu tiếng hoạt động lĩnh vực vài số tơi có may mắn giảng dạy, hướng dẫn làm đồng tác giả - thỏa mãn mong muốn có ảnh hưởng đến kiến thức học thuật Việc tái sách khiến phải suy nghĩ nguyên nhân làm cho sách có ảnh hưởng lớn Qua thời gian, hiểu rõ nguyên nhân Cạnh tranh ln đóng vị trí trung tâm hoạt động công ty sách đời vào thời điểm công ty khắp giới vật lộn để đối phó với áp lực cạnh tranh ngày tăng Thực tế, cạnh tranh trở thành chủ đề thời đại Cường độ cạnh tranh liên tục tăng lên ngày lan rộng ngày nhiều quốc gia Việc dịch sách xuất Trung Quốc (1997), Czech, Slovak, Hungary, Ba Lan hay Ukraina tưởng tượng vào năm 1980 Cuốn sách bổ sung vào khoảng trống tư quản lý Sau nhiều thập kỷ phát triển, vai trò nhà quản lý tổng hợp chuyên gia trở nên rõ ràng Hoạch định chiến lược chấp nhận rộng rãi nhiệm vụ quan trọng để vạch hướng dài hạn cho doanh nghiệp Những người tiên phong lĩnh vực Kenneth Andrews C Roland Christensen nêu số vấn đề quan trọng việc phát triển chiến lược, ghi nhận lời giới thiệu lần xuất sách Tuy nhiên, chưa có cơng cụ mạnh mẽ, có tính hệ thống để giải đáp vấn đề - tức đánh giá ngành, hiểu đối thủ cạnh tranh lựa chọn vị trí cạnh tranh Một số hãng tư vấn chiến lược thành lập cố lấp khoảng trống này, ý tưởng mà họ nêu ra, chẳng hạn đường kinh nghiệm, dựa sở giả định cạnh tranh loại chiến lược Cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” giới thiệu khung phân tích chi tiết để hiểu lực lượng ẩn giấu phía sau cạnh tranh ngành, thể “năm yếu tố” Khung phân tích cho thấy khác biệt quan trọng ngành, phát triển ngành giúp cơng ty tìm vị trí hợp lý Cuốn sách cung cấp công cụ để nắm bắt phong phú đa dạng ngành công ty đưa cấu trúc chặt chẽ để xem xét chúng Cuốn sách cấu trúc hóa khái niệm lợi cạnh tranh cách định nghĩa theo chi phí tính khác biệt, đồng thời gắn trực tiếp với lợi nhuận Các nhà quản lý tìm kiếm phương pháp cụ thể để giải câu hỏi khó hoạch định chiến lược nhanh chóng nắm lấy ý tưởng sách chúng nhà hoạt động thực tiễn Cuốn sách báo hiệu hướng cung cấp động lực cho tư kinh tế Lý thuyết kinh tế cạnh tranh vào thời điểm mang tính cách điệu hóa cao Các nhà kinh tế tập trung chủ yếu vào ngành; công ty giả định giống khác chủ yếu quy mô hay hiệu suất Quan điểm phổ biến cấu trúc công nghiệp bao gồm việc tập trung hóa người bán số hàng rào ngăn cản gia nhập Các nhà quản lý không xuất mơ hình kinh tế gần khơng có ảnh hưởng đến kết cạnh tranh Các nhà kinh tế chủ yếu quan tâm đến hậu xã hội công cộng cấu trúc cơng nghiệp thay hình mẫu cạnh tranh Mục tiêu làm giảm lợi nhuận “quá cao” Một số nhà kinh tế chí cịn chưa nghĩ tới câu hỏi chất cạnh tranh có ý nghĩa hành vi cơng ty hay làm để tăng lợi nhuận Hơn thế, nhà kinh tế thiếu công cụ để mô hình hóa cạnh tranh nhóm nhỏ hãng có hành vi tác động qua lại lẫn Cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” hàng loạt tượng mà nhà kinh tế, nhờ vào kỹ thuật lý thuyết trò chơi, lần bắt đầu khám phá cơng cụ tốn học Q trình học tập cơng tác tơi, học MBA, tiến sĩ, sau thách thức việc sử dụng phương pháp tình giảng dạy cho nhà hoạt động thực tiễn trường kinh doanh Harvard cho cho thấy khoảng cách cạnh tranh thực tế mơ hình cách điệu Chúng đặt yêu cầu cấp thiết phải phát triển công cụ cho phép đưa lựa chọn thực tế thị trường thực tế Với hiểu biết sâu sắc công ty ngành qua nhiều nghiên cứu tình huống, tơi đưa cách nhìn tinh vi cạnh tranh ngành cấu trúc hóa câu trả lời cho câu hỏi hãng lại vượt trội so với đối thủ Cơ cấu ngành bao gồm năm yếu tố, hai Vị trí cạnh tranh xem xét mặt chi phí, tính khác biệt phạm vi Trong lý thuyết tơi, nhà quản lý có quyền lực quan trọng việc ảnh hưởng đến cấu ngành định vị công ty so với đối thủ Tín hiệu thị trường, chi phí chuyển đổi, rào cản rút khỏi thị trường, cạnh tranh nhờ chi phí so với cạnh tranh nhờ đặc trưng hóa chiến lược rộng so với chiến lược trọng tâm số khái niệm khám phá sách này, khái niệm chứng tỏ chúng mảnh đất màu mỡ cho nghiên cứu, bao gồm việc sử dụng lý thuyết trò chơi Cách tiếp cận giúp mở lĩnh vực để nhà kinh tế khai phá; đồng thời cung cấp cho nhà kinh tế trường kinh doanh phương pháp vượt lên khỏi việc giảng dạy khái niệm mơ hình kinh tế chuẩn mực Cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” không sử dụng rộng rãi giảng dạy mà động lực xuất phát điểm cho [1] nỗ lực khác nhằm đưa tư kinh tế gắn liền với thực tiễn Điều thay đổi kể từ sách xuất bản? Nhìn theo cách đó, thứ thay đổi Công nghệ mới, công cụ quản lý mới, ngành sách phủ liên tục xuất Nhưng theo cách khác, chẳng có thay đổi Cuốn sách cung cấp khung phân tích cạnh tranh vượt qua khác biệt ngành, công nghệ hay phương pháp quản lý cụ thể Nó áp dụng vào ngành công nghệ cao, công nghệ thấp dịch vụ Sự xuất internet thay đổi, chẳng hạn, rào cản gia nhập, tái định hình quyền lực khách hàng hay tạo hình mẫu thay mới, sức mạnh nằm sau cạnh tranh ngành không thay đổi Những thay đổi ngành làm cho ý tưởng sách chí cịn quan trọng hơn, cần phải tư lại cấu ranh giới ngành Trong cơng ty thập kỷ 90 nhìn khác với cơng ty thập kỷ 80 hay 70, để có lợi nhuận vượt trội ngành phải dựa vào chi phí tương đối đặc trưng hóa khác biệt Ai tin chu kỳ sản phẩm nhanh hay chất lượng tổng thể chìa khóa cạnh tranh, kiểm định tác động yếu tố đến cạnh tranh ngành cho thấy chi phí tương đối công ty khả tạo khác biệt bán giá cao có ý nghĩa định Những ý tưởng sách có giá trị lâu dài chúng giải vấn đề tảng cạnh tranh phương pháp độc lập với những cách thức cạnh tranh cụ thể công ty Nhiều sách cạnh tranh khác xuất biến chúng tập trung vào trường hợp đặc biệt không dựa tảng nguyên lý chiến lược cạnh tranh mà vào cách thức cạnh tranh cụ thể Điều khơng có nghĩa sách “Chiến lược cạnh tranh” hồn hảo Ngược lại, có nhiều ý tưởng quan trọng phát triển thêm từ sách nhiều cải tiến tiếp tục Tuy nhiên, sách “Chiến lược cạnh tranh” tảng lâu dài xuất phát điểm để tư cạnh tranh công nghiệp định vị ngành, sở đó, ý tưởng khác bổ sung tích hợp Tơi sửa đổi hay cải tiến sách này? Đây câu hỏi khó cho tác giả trả lời cách khách quan Cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” bổ sung thêm nhiều ví dụ mới, ngành cũ ngành Những khái niệm có ý nghĩa ngành dịch vụ ngành sản xuất sản phẩm; nhiều ví dụ dịch vụ bổ sung thêm Khung phân tích sách áp dụng hầu hết quốc gia quan trọng việc đưa thêm ví dụ quốc tế cần thiết Tuy nhiên, ngành, công ty quốc gia thay đổi, khái niệm ý nghĩa Về ý tưởng, tơi thành thật nói chưa có ý tưởng mà tơi phải rút lại Điều khơng có nghĩa không tiếp tục nghiên cứu sâu Nhiều phần sách kiểm định, làm sâu sắc thêm mở rộng tác giả khác, hầu hết giới học thuật Một điều đáng tự hào đơi khó chịu sách “Chiến lược cạnh tranh” thường dùng để làm cho tác giả khác Không thể đánh giá hết phát triển Chẳng hạn, phần nhà cung cấp nhận thức tảng lý thuyết rào cản gia nhập bổ sung Trong hãng chắn có mối quan hệ đặc biệt với nhà cung cấp khách hàng, hãng nâng tổng giá trị cách hợp tác với khách hàng, nhà cung cấp nhà sản xuất sản phẩm bổ sung Điều phát triển sách sau [2] tôi, “Lợi cạnh tranh” nghiên cứu sau Cuối cùng, nghiên cứu thực nghiệm khẳng định nhiều giả thuyết sách Cuốn “Chiến lược cạnh tranh” chắn khuấy động tranh luận Một số số gắn liền với hiểu nhầm gợi ý phần sách trình bày dễ hiểu Ví dụ, số tác giả phê phán sách ám khung phân tích tĩnh giới thay đổi nhanh chóng Chẳng có phần coi tĩnh sách Mỗi phận khung phân tích - phân tích ngành, phân tích đối thủ cạnh tranh, định vị cạnh tranh nhấn mạnh điều kiện có khả thay đổi Thực tế, khung phân tích thể khía cạnh thay đổi đáng kể Phần lớn sách cách hiểu đối phó với thay đổi, ví dụ thay đổi ngành (chương 8), ngành (chương 10), đối phó với bão hịa ngành (chương 11), ngành suy thối (chương 12) tồn cầu hóa (chương 13) Các cơng ty khơng ngừng tìm hiểu ngành, đối thủ cách thức để cải thiện vị cạnh tranh họ Một hiểu lầm khác xoay quanh cần thiết phải chọn lựa chi phí thấp đặc trưng khác biệt Quan điểm tơi nhà sản xuất chi phí thấp nhà sản xuất có sản phẩm đặc trưng khác biệt bán giá cao so sánh với Các chiến lược thành cơng địi hỏi phải lựa chọn; khơng chúng dễ dàng bị bắt chước “Chiến lược nửa vời” từ mà sử dụng - công thức dẫn đến thảm họa Đôi công ty Microsoft vượt đối thủ xa đến mức họ dường tránh việc phải thực lựa chọn chiến lược Nhưng điều cuối lại điểm dễ tổn thương họ Điều khơng có nghĩa cơng ty bỏ qua chi phí để theo đuổi đặc trưng hóa bỏ qua đặc trưng hóa để theo đuổi chi phí thấp Hay công ty nên từ bỏ cải tiến mặt mà khơng địi hỏi hy sinh mặt khác Cuối cùng, dù theo đuổi chi phí thấp hay đặc trưng hóa, dù phạm vi rộng hay tập trung trọng điểm cần phải liên tục cải tiến Một vị trí chiến lược đường, khơng phải vị trí cố định Gần đây, tơi trình bày khác biệt hiệu hoạt động vị trí chiến [3] lược để giúp làm rõ số hiểu nhầm Tuy vậy, tranh luận khác sách tạo nên phản ánh khác biệt quan điểm Một trường phái tư tưởng lên cho ngành khơng có vai trị quan trọng chiến lược cấu trúc ranh giới ngành thay đổi nhanh lợi nhuận chủ yếu dựa vào vị trí cá nhân doanh nghiệp Tôi cho ngành vị trí quan trọng lờ khiến doanh nghiệp gặp nguy hiểm Sự việc trừu tượng nâng cao chất lượng tính chân thực, khách quan thơng tin thu nhận Chính thức hay phi thức Phần lớn thông tin thú vị thường đến sau vấn thức kết thúc Ví dụ, nhà nghiên cứu dàn xếp chuyến thăm quan nhà máy, người vấn trở nên cởi mở bối cảnh nghiêm túc văn phịng xóa bỏ Nhà nghiên cứu nên nỗ lực để đặt vấn cho vượt qua nghi thức cố hữu Điều thực cách gặp gỡ không gian trung lập, dạo, ăn trưa hay khám phá thảo luận chủ đề quan tâm chung bên cạnh câu hỏi ngành Dữ liệu nhạy cảm Bắt đầu vấn với câu hỏi không ẩn chứa nguy tốt hỏi nhiều câu hỏi cụ thể liệu tiềm nhạy cảm Trong tình có lo lắng liệu nhạy cảm, tốt nên nói thẳng bắt đầu vấn khơng hỏi liệu độc quyền mà đánh giá ngành Thông thường, cá nhân sẵn sàng cung cấp liệu mang tính chất chừng, xấp xỉ làm trịn mà đặc biệt hữu ích cho người vấn Các câu hỏi nên đưa sau: “Số lượng nhân viên bán hàng mà doanh nghiệp ông xấp xỉ 100 hay 500?” Mở rộng nguồn tham khảo Một nhà nghiên cứu nên thường xuyên dành thời gian vấn cho việc hỏi câu hỏi như: Chúng tơi nên nói chuyện với nữa? Những ấn phẩm chúng tơi nên tìm kiếm? Liệu có hội nghị có ích mà nên tham dự? (nhiều ngành có hội nghị tháng giêng tháng hai) Có sách hữu ích? Cách thức để tối đa hóa lợi ích vấn có thêm nguồn tham khảo từ người Nếu người vấn sẵn sàng giới thiệu người khác, nhà nghiên cứu nên tận dụng hội Nó tạo điều kiện lớn cho việc xếp vấn Phỏng vấn qua điện thoại Phỏng vấn qua điện thoại có hiệu giai đoạn sau nghiên cứu câu hỏi có tính tập trung cao Phỏng vấn qua điện thoại hiệu với nhà cung cấp, khách hàng, nhà phân phối nguồn bên thứ ba khác HẾT [1] Những ví dụ điển hình bao gồm S Oster, Modern Competitive Analysis, Second edition, Oxford University Press, 1994; A Dixit and B Nalebuff, Thinking Strategically: The Competitive Edge in Business, Politics and Everyday Life, W.W Norton & Company, New York, 1991; D Besanko, D.Dranove and M Shanley, The Economics of Strategy, Northwestern University, 1996 [2] Đóng góp quan trọng A Brandenburger and B Nalebuff, Coopetition, Currency/Doubleday, New York, 1996 [3] M.E Porter, “What is strategy?”, Harvard Business Review, tháng 11-12 1996 [4] Khi đánh giá chứng thống kê, điều quan trọng ý đóng góp tương đối ngành giải thích mức lợi nhuận bị thiên lệch xuống định nghĩa phân ngành SIC rộng, định nghĩa ngành kinh doanh rộng báo cáo tài thực tế kỹ thuật chia phương sai làm giảm mức đóng góp ngành Xin xem A.McGahan and M.E Porter, “What we know about variance in Accounting Profitability”, thảo Harvard Business School, tháng 1997 [5] Cũng xem thêm A McGahan and M.E Porter, “How much does industry matter, Really?”, Strategic Management Journal, tháng 1997, trang 15-30; A McGahan and M.E.Porter, “The Persistence of Shocks to Profitability”, Harvard Business Schook working paper, tháng 1997; A McGahan and M.E Porter, “The Emergence and Sustainability of Abnormal Profits”, Harvard Business School working paper, tháng 1997; A.McGahan, “The Influence of Competitive Positioning on Corporate Performance”, Harvard Business School working paper, tháng 5, 1997 J.W Rivkin, “Reconciable Differences: The Relationship between Industry Conditions and Firm Effects,” working paper, Harvard Business School, 1997 [6] Phần dựa chủ yếu vào cơng trình Andrews, Christensen tác giả khác nhóm sách Trường kinh doanh Harvard Để tìm hiểu đầy đủ khái niệm chiến lược, xem Andrews (1971); gần Christensen, Andrews and Bower (1977) Những cơng trình kinh điển thảo luận lý giải thích việc xây dựng chiến lược rõ ràng lại quan trọng với công ty mối quan hệ hoạch định chiến lược với vai trò chức rộng lớn quản lý Hoạch định chiến lược thứ nhà quản lý phải làm hay nên làm [7] Những kiểm định phiên sửa đổi kiểm định phát triển Andrews (1971) [8] Giả thiết nhà quản lý thật cố gắng tối ưu hóa hoạt động doanh nghiệp, chiến lược mà doanh nghiệp theo đuổi phải phản ánh giả định nhà quản lý ngành vị trí tương đối doanh nghiệp ngành Hiểu giải giả định quan trọng đưa tư vấn chiến lược Thông thường, cần phải tập hợp nhiều liệu chứng hỗ trợ thuyết phục để thay đổi giả định nơi cần ý nhiều Chỉ Logic lựa chọn chiến lược khơng đủ Nó khơng thuyết phục lờ giả định nhà quản lý [9] Chương 13 thảo luận số hàm ý cụ thể cạnh tranh ngành toàn cầu [10] Để rào cản gia nhập có ý nghĩa, điều quan trọng hoạt động hay chức chia sẻ chung phải có lợi kinh tế nhờ quy mơ vượt quy mô thị trường Nếu khơng thế, việc tiết kiệm chi phí nhờ chia sẻ viển vơng Một cơng ty thấy chi phí đơn vị sản phẩm giảm chi phí gián tiếp phân bổ điều phụ thuộc vào xuất công suất thừa hoạt động Những lợi lợi ngắn hạn công suất sử dụng hồn tồn, chi phí thực tế hoạt động chia sẻ trở nên rõ ràng [11] Trong số ngành, nhà cung cấp sẵn sàng giúp đỡ tài cho việc gia nhập ngành nhằm tăng doanh số họ (ví dụ tàu chở dầu, thiết bị khai thác gỗ) Điều rõ ràng làm giảm bớt rào cản vốn việc gia nhập [12] Người bán gặp phí chuyển đổi Chi phí chuyển đổi số hàm ý bàn thảo đầy đủ chương [13] Và giả định doanh nghiệp quy mô lớn không đánh lợi mở rộng dịng sản phẩm [14] Để biết ví dụ điều lịch sử ngành ô tô, tham khảo Albernathy and Wayne (1974), trang 109 [15] Xem chi tiết chương 12 Chương 12 minh họa tầm quan trọng việc chẩn đoán rào cản rút khỏi ngành việc hoạch định chiến lược ngành suy thoái [16] Tác động hàng hóa thay tóm lược độ co giãn tổng thể cầu ngành [17] Nếu động tích hợp khách hàng muốn đảm bảo nguồn cung cấp mục tiêu phi giá khác, điều hàm ý doanh nghiệp ngành phải nhượng nhiều giá để ngăn chặn tích hợp [18] “Harnischfeger’s Dramatic Pickup in Cranes”, Business Week, 13 tháng năm 1979 [19] Xem Wertheim (1977) [20] Mặc dù thường coi mục tiêu tương lai phần chiến lược, hữu ích cho phân tích tách riêng mục tiêu khỏi chiến lược phân tích đối thủ cạnh tranh [21] Một số câu hỏi tảng học vấn kinh nghiệm nhà lãnh đạo bàn [22] Chính sách chống sa thải, chẳng hạn, hàm ý hàng tồn kho chất đống thời kì suy thối sẵn sàng hy sinh thị phần thời kỳ tăng trưởng Chính sách sử dụng nhiều tập đoàn lớn Mỹ [23] Hàng rào rút lui thảo luận chương chương 12 [24] Phụ lục A mô tả ngắn số cách tiếp cận công ty ngày thường sử dụng để phân loại danh mục [25] Điều thường xảy ngành bao gồm nhiều đối thủ cạnh tranh có truyền thống lâu đời ngành [26] Xem tóm tắt câu chuyện Business Week, tháng 11 năm 1976 [27] Xem mơ tả tóm lược Business Week, 27 tháng 11 năm 1978 [28] Về đánh giá lực mặt khác, xin xem Robert Buchele, “How to Evaluate a Firm”, California Management Review, Thu 1962, trang 5-16; “Checklist for Competitive and Competence Profiles”, sách Corporate Strategy H.I Ansoff, trang 98-99 (New York: McGrawHill 1965); Chương sách W.H Newman and J.P Logan, Strategy, Policy and Central Management, 6th ed (Cincinati: South -Western Publishing, 1971); chương sách W.E.Rothschild, Putting It All Together (New York: AMACOM, 1979) [29] Tăng trưởng bền vững =(doanh thu/tài sản)x(lãi sau thuế doanh thu)x(tài sản/nợ)x(nợ/vốn chủ sở hữu)x(tỷ lệ lợi nhuận giữ lại) [30] Có nhiều chứng tìm thấy qua thí nghiệm độc quyền nhóm qua quan sát hành vi cạnh tranh chứng tỏ tín hiệu thị trường có xuất Một thí nghiệm thú vị chứng tỏ tầm quan trọng đánh tín hiệu Fouraker and Siegel (1960) [31] Xem Brock (1975) [32] Các đối thủ bình luận hài lịng hay khơng hài lịng họ trực tiếp thơng qua vấn, phát biểu với nhà phân tích chứng khốn, v.v Nhưng tun bố họ thực điều đó, để phản ứng với bước doanh nghiệp, thường một cam kết gắn bó với vị trí họ tuyên bố hài lịng hay khơng hài lịng Điều thất hứa với tuyên bố đem lại thiệt hại lớn độ tin cậy so với việc tiến hành hành động không quán với phát biểu vấn hay phát biểu Đôi khi, vấn phát biểu sử dụng để đánh tín hiệu khơng hài lòng để buộc doanh nghiệp khác phải thay đổi suy nghĩ chiến thuật không thành công, tuyên bố đưa doanh nghiệp theo đuổi hành động [33] Quá trình thường hay đổ vỡ Xem chương 15 “Mở rộng cơng suất” [34] Để có kết này, Texas Instruments phải thể cam kết đáng tin cậy nó, từ hành động khác, thực bán nhớ mức giá thấp Nếu không không ngăn cản gia nhập đối thủ cạnh tranh (Xem chương 5) [35] Chương 15 bàn điều kiện hỗ trợ cho chiến lược chiếm tiên [36] Xem thảo luận ý nghĩa cam kết tình cạnh tranh chương [37] Hành động rõ ràng khác với tun bố cơng suất có cách xác đồng thời tuyên bố kế hoạch mở rộng tương lai [38] Chủ tịch Sherwin - Williams Coating Group bình luận ngành sơn “A Thin Coating of Profit for Paint Makers”, Business Week, 14 tháng năm 1977 [39] Lãnh đạo nhà sản xuất hàng đầu phát biểu với nhà phân tích chứng khốn [40] Một lời đồn đại, hành động thực tế, dùng cơng chéo [41] Một độc quyền nhóm tình nằm độc quyền, có doanh nghiệp, cạnh tranh hồn hảo, có vơ số doanh nghiệp việc gia nhập ngành dễ đến mức doanh nghiệp không thực tác động đến mà phản ứng với điều kiện chung toàn thị trường [42] Hay “phần thưởng phụ” (side-payment) theo thuật ngữ lý thuyết trò chơi [43] Để hiểu bối cảnh, xin xem Note on the Watch Industries in Switzerland, Japan and the United States, Intercollegiate Case Clearinghouse 9-373-090; Timex (A), Intercollegiate Case Clearinghouse 6-373-080 [44] Mô tả bước Bic trình bày “Gillette: After the Diversification That Failed”, Business Week, 28 tháng 2, 1977 [45] Ví dụ cơng nhãn hiệu trình bày chương [46] Cần nhấn mạnh thuật ngữ “thông tin” không sử dụng theo nghĩa đen Tuy nhiên, số hình thức đánh tín hiệu xây dựng cam kết quan chống độc quyền Mỹ xem xét lo ngại chúng dẫn đến cấu kết ngầm ngành Mặc dù cách diễn giải chưa chứng mình, nhà quản lý cần phải nhận biết tồn [47] Deutsch (1960) trình bày chứng thí nghiệm ủng hộ cho kết luận [48] Được miêu tả viết “A Miracle of Sorts”, Forbes, 15 tháng 11, 1977 [49] Sultan (1974), tập [50] Xem điểm Corey (1976) [51] Theodore Levitt gọi điều bán cho khách hàng sản phẩm “cộng thêm”; xem Levitt (1969) [52] Ý tưởng phát triển chi tiết công ty McKinsey and Company khái niệm “giá trị kinh tế khách hàng”, xem Forbus and Mehta (1979) [53] Lợi nhuận bình quân vốn chủ sở hữu IBM giai đoạn 1970-1975 19,4%, bất chấp có lượng lớn tiền mặt khơng sử dụng, so với 13,7% Burroughs, 9,3% Honeywell 4,7% Control Data Xem số tháng giêng hàng năm Forbes so sánh so sánh lợi nhuận khác [54] Những khái niệm thảo luận trợ giúp cho trình [55] Xem “Ngành trồng nấm”, Forbes, 15 tháng 7, 1977 [56] Những thay đổi công nghệ thay đổi khách hàng làm tăng giảm tính thay sản phẩm dịch chuyển ranh giới ngành [57] Xem Hunt (1972), Newman (1978), Porter (1976, chương 4,7) [58] Ví dụ tranh luận Buzzell cộng (1975) [59] Có số tranh luận việc liệu khái niệm vòng đời áp dụng sản phẩm riêng hay ngành Quan điểm áp dụng cho tồn ngành tóm lược [60] Kotler (1972), trang 432-433; xem Polli and Cook (1969), trang 385-387 [61] Thảo luận phương pháp trình bày Levitt (1965) [62] Xem Dunn’s, tháng năm 1977 [63] Các sách phủ tác động vào vị trí sản phẩm so với sản phẩm thay hình thức quy định an tồn, trợ cấp v.v [64] “A Smoother Trail for Snowmobile Markers”, Business Week, 13 tháng 12 năm 1976 [65] Một số doanh nghiệp thành công cách tiếp tục sáng chế bảo hộ phát minh Nếu doanh nghiệp khám phá bảo hộ công nghệ thay tốt công nghệ họ sử dụng, đối thủ gia nhập gặp phải khó khăn lớn Bulova với đồng hồ Accutron Xerox với công nghệ Xerography theo đuổi chiến lược [66] Sự thu hẹp quy mơ ngành có hiệu ứng ngược lại [67] Quyết định gia nhập ngành thảo luận chi tiết chương 16 [68] Sự thâm nhập thị trường nội địa hãng nước ngồi có mặt ngành giới có ảnh hưởng cấu lớn Những chuẩn mực cạnh tranh khác thị trường nước cách tiếp cận chiến lược khác [69] Một ngoại lệ quan trọng Gallo doanh nghiệp đóng vai trị lớn ngành [70] Sự vận động ngành có hàm ý thời điểm thâm nhập tối ưu vào ngành Điều thảo luận chương 10 [71] Một tình liên quan tình mà hoạt động kinh doanh đòi hỏi làm việc kéo dài khác thường, chẳng hạn nhà cung cấp sản phẩm đầu vào nông nghiệp bán tỷ lệ lớn doanh số sản phẩm phân bón hạt giống vài tuần Rất khó để khiến hy sinh làm việc ngoại trừ ơng chủ [72] “Nat Ancell’s Unique Selling Proposition”, Forbes, ngày 25 tháng 12 năm 1978 [73] Xem chương chương tính chất tác động đến khả mặc khách hàng độ nhạy cảm giá họ [74] Xem mô tả chi tiết Prelude Prelude Corporation, Trường kinh doanh Harvard, ICCH #4-373-052, 1968 [75] Abernathy (1978) gọi cách khác xác tượng “sự vắng bóng “thiết kế ưu việt - dominant design” sản phẩm / dịch vụ [76] “The coming boom in solar energy”, Business week, tháng 10 năm 1978 [77] Xem ví dụ khác Fruhan (1979) [78] “Mineral Water could drown in regulation”, Business Week, 11 tháng năm 1979 [79] Sơ đồ John Forbus công ty McKinsey & Company đề xuất [80] Những ý tưởng phần hỗ trợ lớn từ cơng trình Margaret O Lawrence, người sau trợ lý nghiên cứu sách kinh doanh Trường kinh doanh Harvard [81] Những tiêu chuẩn áp dụng vào dự báo thị trường cho loại sản phẩm ngành có chỗ đứng vững [82] Xem chương [83] Định giá chi phí bình qn hợp lý để phát triển dòng sản phẩm đầy đủ thiết lập vị trí thị trường [84] Xem Abernathy (1978) - nghiên cứu hấp dẫn đề cập đến vấn đề [85] Xem mô tả sơ lược Business Week, 15 tháng năm 1977 [86] Skinner (1974) [87] Trong thời kì chuyển đổi sang cơng ty quản lý chuyên nghiệp hơn, tổ chức hệ thống phải trở nên hợp lý, thức phi cá nhân Trong thân thời kỳ chuyển đổi khó khăn, điều quan trọng q trình chuyển đổi tổ chức cần thiết để đối phó với bão hịa ngành địi hỏi cấu tiêu điểm khác cho hệ thống quản lý chủ chốt, thay đổi môi trường cạnh tranh gắn với bão hòa Nếu hai chuyển đổi phải xảy đồng thời doanh nghiệp, đặt thách thức nghiêm trọng [88] Business Week, ngày 15 tháng năm 1977 [89] Trong trình chuyển đổi kinh điển sang doanh nghiệp quản lý chuyên nghiệp, điều chỉnh kỹ cần thiết vị trí tổng giám đốc chủ yếu mặt tổ chức hành [90] Xem Porter (1976b) [91] Chương thừa hưởng lớn từ cơng trình Kathryn Rudie Harrigan, sinh viên Harvard giáo sư trợ giảng kinh doanh đại học Texas Dallas [92] Sự suy thối đơi bị đảo ngược nhờ sáng kiến, giảm chi phí hay thay đổi Một số giải pháp để ngăn chặn suy thoái thảo luận chương Trọng tâm chương vào ngành mà phương thuốc sẵn có hết tác dụng; vấn đề chiến lược đối phó với suy thối khơng tránh khỏi [93] Một doanh nghiệp đa ngành sử dụng khoản lỗ giải thể để giảm thuế phải nộp Điều làm giảm ảnh hưởng tiêu cực lên dòng tiền mặt định rút lui Tuy nhiên, giải thể tác động đến thị trường tài [94] Khẳng định giả định ban quản lý có khả kiểm sốt hiệu mức độ để hành động khơng lợi ích tốt cổ đơng Trong trường hợp cực đoan, nhà quản lý cổ đông, khả xuất hàng rào rút lui tình cảm có lẽ lớn [95] Chẳng hạn, xem Gilmour (1973) [96] Xem thảo luận phương pháp đối phó với hàng rào quản lý Porter (1976) [97] Xem thảo luận chi tiết vai trị Chính phủ ngành suy thoái này, xem Mehta (1978) [98] Tuy nhiên, ngành khách hàng quan trọng nhà cung cấp, họ cố gắng giúp ngành chống lại suy thoái [99] Đầu tư vào thị trường tăng trưởng chậm tăng trưởng âm nói chung rủi ro vốn bị đóng băng khơng rút thơng qua lợi nhuận hay lý tài sản Điều kiện áp dụng chiến lược dẫn đầu vị trí doanh nghiệp cấu ngành phải cho phép thu hồi khoản tái đầu tư chúng thực vào giai đoạn phát triển cuối ngành [100] Chương hoàn thành nhờ giúp đỡ Thomas Hout, Eileen Rudden Eric Vogt Nhóm tư vấn Boston, Neal Bhadkamkar, trợ lý nghiên cứu sinh viên MBA vào năm 1979 [101] Chúng tương tự, dù mức độ khác, nguyên nhân gây phân mảnh phương pháp vượt qua phân mảnh thảo luận chương [102] Một hàng hóa cơng cộng (a public good), chẳng hạn phát kiến công nghệ, hàng hóa sử dụng nhiều lần mà khơng tốn thêm chi phí sau đầu tư ban đầu [103] Có thể có chi phí điều chỉnh kinh nghiệm vào thị trường địa lý cụ thể - xem thảo luận phần sau chương [104] Những chướng ngại dạng cực đoan khiến ngành thực tế trở nên mang tính khu vực tính quốc gia [105] Ở tập trung vào chướng ngại cụ thể cạnh tranh tồn cầu Những doanh nghiệp tìm cách thâm nhập thị trường quốc tế tất nhiên phải vượt qua nhiều loại rào cản gia nhập khác đề cập đến sách [106] Xem thêm lý thuyết Vernon (1966); Wells (1972) [107] Xem chứng thực tế lý thuyết Vernon (1979) [108] Doz (1979) [109] Xem thảo luận trường hợp IBM Doz [110] Knickerbocker (1973) [111] Ví dụ Vernon (1979) [112] Ở tơi không khảo sát kỹ thuật để đưa định tự sản xuất hay mua Những kỹ thuật tìm thấy Buffa (1973) Moore (1973) [113] Hay chi phí đủ nhỏ để bị khỏa lấp lợi ích khác từ việc tích hợp [114] Một số lợi ích tích hợp dọc, lợi kinh tế nhờ thơng tin, có sản phẩm khơng thực di chuyển đơn vị liên quan dọc doanh nghiệp mà đơn vị giao dịch với đối tác bên [115] Quyết định dĩ nhiên phụ thuộc vào khả thay đổi cấu đầu vào đơn vị cuối nguồn [116] Chương 16 khảo sát vấn đề kinh tế chiến lược định gia nhập ngành nói chung [117] Những khác biệt tiềm tàng yêu cầu quản lý rõ ngành liên quan theo chiều dọc cần phải hoạt động nước ngoài, điều xảy với nhiều nhà cung cấp nguyên liệu thơ Hoạt động nước ngồi làm tăng thêm khác biệt cách quản lý ngành có liên quan theo chiều dọc Thêm nữa, số trường hợp, ơng chủ nước ngồi bất lợi so với ông chủ địa phương sách phủ sở [118] Cách làm giả thiết nhà cung cấp sẵn sàng đóng vai trị chịu rủi ro biến động thị trường mà khơng địi thêm chênh lệch giá bù rủi ro Những nhà cung cấp thường diện ngành cung cấp bị phân mảnh /hoặc có tính cạnh tranh cao [119] Xem Cannon (1968), trang 447 [120] Tham khảo thảo luận chi tiết giả tích hợp doanh nghiệp cung cấp nguyên liệu thô D’Cruz (1979) [121] Nếu ngành liên quan muốn tích hợp cạnh tranh, doanh nghiệp thường thiệt tất đầu bán cho khách hàng so với bán tự thị trường Trong ngành cạnh tranh, rủi ro phải gắn bó với đối tác thường lớn [122] Môt mô hình máy tính chi tiết mở rộng cơng suất ngành phức tạp mô tả Porter and Spence (1978) [123] Cầu thường co giãn ngành nguyên liệu thô Nhu cầu co giãn kéo dài thời kỳ dư thừa cơng suất giảm giá không giúp lấp đầy cơng suất cách kích cầu [124] Nếu nhà máy xây dựng qua nhiều giai đoạn chi phí hủy bỏ dự án khơng lớn, vấn đề giảm phần [125] Xem Business Week, 17 tháng năm 1978 [126] Xem Fruhan (1972) [127] New York Times, 11 tháng năm 1979, phần D1 [128] Chẳng hạn đánh tín hiệu chắn cầu công nghệ tương lai [129] Xem thảo luận yếu tố đảm bảo cam kết đáng tin cậy chương [130] Khả gia nhập đánh giá dựa cải thiện kết kinh doanh doanh nghiệp gia nhập Tôi không xem xét trực tiếp câu hỏi liệu cổ đơng có lợi từ gia nhập hay không Cuốn sách thú vị Salter Weinhold xuất năm 1979 giải đáp chi tiết câu hỏi [131] Liên doanh cần phân tích gia nhập thông qua phát triển nội Nếu liên doanh vượt qua phân tích này, cần phải xem xét kỹ đối tác để tìm hiểu liệu mục tiêu, kỷ vọng khuynh hướng quản lý đối tác có khác biệt với doanh nghiệp hay khơng Sự khác biệt khiến cho kế hoạch kinh doanh tốt thực liên doanh [132] Những đầu tư cần thiết để tham gia ngành thông qua phát triển nội dường cao so với chi phí mua lại, phụ thuộc vào tình hình thị trường mua lại, thảo luận sau Hiện nay, cảm thấy chi phí phát triển nội cao nên nhiều công ty hướng sang thị trường mua lại [133] Xem tạp chí Forbes, 18 tháng năm 1978 [134] Xem chương số thảo luận xung quanh vấn đề [135] [136] Hàng rào gia nhập thường tăng ngành Xem chương phương pháp mà doanh nghiệp, bao gồm doanh nghiệp gia nhập, sử dụng để phát tín hiệu cam kết [137] Xem thảo luận ngắn gọn bước dự tính Bussiness Week, 27 tháng 11 năm 1978 [138] Trước đây, thị trường dành cho công ty hoạt động phi thức chủ yếu thơng qua quan hệ cá nhân [139] Xem thảo luận chi tiết kỹ thuật Abell and Hammond (1979), chương 4, 5; Day (1977), Salter and Weinhold (1979), chương [140] Thị phần tương đối thị phần doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh lớn ngành [141] Lời khuyên “thu hoạch” hay “phát triển thành sao” dẫn đủ cho hành động quản lý [142] L Daniels (1976) nguồn thông tin kinh doanh tổng hợp tuyệt vời Cũng có nhiều dịch vụ tóm tắt thơng tin vi tính hóa tài liệu tham khảo báo thư viện lớn kinh doanh giúp tăng tốc tìm kiếm tài liệu phân lợi tài liệu hữu ích [143] Có nhiều danh bạ xuất hiệp hội ngành ... trọng chiến lược Với tầm nhìn rộng sâu sắc hơn, hy vọng thấy vị trí chiến lược cạnh tranh quản lý rõ ràng hết có nhận thức quan điểm thống cạnh tranh Michael E Porter Brookline, Massachusetts... trường ngành phổ quát Chiến lược cạnh tranh ngành phân mảnh 10 Chiến lược cạnh tranh ngành 11 Tiến tới trạng thái bão hòa 12 Chiến lược cạnh tranh ngành suy thoái 13 Cạnh tranh ngành cơng nghiệp... Christensen, Kenneth Andrews, Robert Buzzell Norman Berg; John Nils Hanson (Gound corporation), John Forbus (McKinsey and Company) biên tập viên tôi, Robert Wallace Tôi biết ơn Emily Feudo đặc
- Xem thêm -

Xem thêm: chiến lược cạnh tranh michael e porter , chiến lược cạnh tranh michael e porter