phân tích tình thế chiến lược và các chiến lược cạnh tranh tổng quát của dn

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Phân tích tình chiến lược chiến lược cạnh tranh tổng quát DN 05/04/14 NỘI DUNG 5.1 Bản chất phân tích tình chiến lược 5.1.1 Bản chất phân tích tình chiến lược 5.1.2 Mô thức tổ hợp kinh doanh BCG 5.1.3 Mô thức TOWS 5.2 Các chiến lược cạnh tranh tống quát 5.2.1 Chiến lược dẫn đầu chi phí 5.2.2 Chiến lược khác biệt hóa 5.2.2 Chiến lược tập trung hóa 5.2.4 Chiến lược đại dương xanh 5.3 Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể 5.3.1 Giai đoạn nhập liệu 5.3.2 Giai đoạn kết hợp phân tích số liệu 5.3.3 Giai đoạn lựa chọn định chiến lược 05/04/14 Tình tác nghiệp >< Tình chiến lược Product Sản phẩm khác giầy da? Price Place Promotion Thị trường khác Châu Phi ? 04/05/14 Bản chất phân tích tình chiến lược  Đặc điểm tình CL:      05/04/14 Tính khái quát cao so với phân tích tình tác nghiệp Bản chất phức tạp Không chắn Tác động đến định tác nghiệp Đòi hỏi giải pháp tổng thể (Bên & bên DN) Ma trận BCG (Boston Consulting Group)  Mục tiêu : Đánh giá vị cạnh tranh tổ hợp kinh doanh (Portfolio business) DN Nội dung: xác định yêu cầu vốn đầu tư nơi tạo nguồn đầu tư lĩnh vực KD khác cấu trúc KD công ty  Quy trình phân tích: bước   Bước 1: Phân đoạn CL Cty thành SBU đánh giá triển vọng chúng  Bước 2: Phân loại xếp SBU ma trận BCG  Bước 3: Xây dựng định hướng & mục tiêu chiến lược cho loại SBU 05/04/14 Bước 1: Xác định đánh giá triển vọng SBU  Chia công ty thành SBU dựa đặc điểm    05/04/14 SBU đơn vị kinh doanh riêng lẻ tập hợp ngành kinh doanh có liên quan(Cặp sản phẩm/thị trường), có đóng góp quan trọng vào thành cơng DN Có thể hoạch định riêng biệt với phần lại DN Có tập hợp đối thủ cạnh tranh thị trường xác định Cần phải điều chỉnh CL SBU so với chiến lược SBU khác doanh nghiệp Bước 1: Xác định đánh giá triển vọng SBU  Đánh giá triển vọng SBU thông qua thông số:   05/04/14 Thị phần tương đối (TPTĐ): Là tỷ lệ thị phần SBU với thị phần đối thủ cạnh tranh lớn Mức tăng trưởng ngành : Nhằm xác định SBU điều kiện thuận lợi hay khó khăn Bước 2: Phân loại SBU  Phân loại SBU qua sơ đồ:     Chiều ngang thị phần tương đối Chiều dọc tốc độ tăng trưởng ngành Mỗi SBU biểu diễn hình trịn, kích thước hình trịn tỉ lệ với doanh thu mà SBU đạt tồn doanh thu nói chung DN Có loại:     05/04/14 SBU - Ngôi SBU - Dấu chấm hỏi SBU - Bị tiền SBU - Chó BH5.1 Cấu trúc ma trận BCG Mức thị phần tương đối ngành 0.5 1.0 + 20% Tỷ lệ tăng trưởng ngành (%) Star 0.1 Question Marks Lợi nhuận cao Nhu cầu tài lớn + Lợi nhuận thấp Nhu cầu tài lớn 10% Cash Cows Lợi nhuận cao Ít nhu cầu tài Nhu cầu tài Dogs Lợi nhuận thấp Ít nhu cầu tài 0% 05/04/14 + Lợi nhuận Các nguồn lực tài - Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho SBU     05/04/14 Bỏ Dấu chấm hỏi triển vọng để giảm áp lực vốn đầu tư Dùng vốn dư từ Bò tiền đầu tư vào Dấu chấm hỏi ni dưỡng Ngơi hình thành Tiếp tục trì hoạt động Chú chó để khỏi ngành Cơng ty cần xây dựng cấu trúc kinh doanh cân 10 5.2.1 Chiến lược dẫn đạo chi phí   Mục tiêu: Kiểm sốt tuyệt đối cấu trúc chi phí Vd: Ford, Dell,… Đặc điểm:    Đường cong kinh nghiệm Lợi theo quy mô Điều kiện:     05/04/14 Thị phần lớn Năng lực sản xuất đầu tư lớn Năng lực quản trị sản xuất tổ chức kỹ thuật cơng nghệ Chính sách giá linh hoạt 26 5.2.1 Chiến lược dẫn đạo chi phí Ưu điểm:    Nếu xảy chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp chịu đựng tốt Dễ dàng chịu đựng có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp phân phối Tạo rào cản gia nhập Rủi ro:    05/04/14 Xuất đối thủ cạnh tranh hiệu Thay đổi công nghệ Cty bỏ qua, khơng đáp ứng thay đổi thị hiếu khách hàng 27 5.2.2 Chiến lược khác biệt hoá   Mục tiêu: khác biệt hoá sp/dv cty với đối thủ cạnh tranh khác Vd: Mercesdes, Carings… Điều kiện:   05/04/14 Năng lực marketing R&D mạnh Khả đổi mới, sáng tạo động 28 5.2.2 Chiến lược khác biệt hoá Ưu điểm:    Khả áp đặt mức giá “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh Tạo trung thành khách hàng Tạo rào cản gia nhập Rủi ro:    05/04/14 Dễ bị đối thủ bắt chước Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh thông tin ngày nhiều chất lượng SP không ngừng cải thiện Sự khác biệt giá trở nên lớn 29 5.2.3 Chiến lược tập trung   Mục tiêu: tập trung phát triển lợi cạnh tranh (giá khác biệt hoá sản phẩm) đáp ứng cho vài phân đoạn Vd: Ferrari, Haagen-Dazs Điều kiện:   05/04/14 Lựa chọn loại sản phẩm Lựa chọn tập khách hàng vùng địa lý 30 5.2.3 Chiến lược tập trung  Ưu điểm:       Áp đặt mức giá cao Thiết lập rào cản gia nhập với đối thủ tiềm Tạo trung thành nhóm khách hàng Phát triển lực mạnh Lợi theo quy mơ kinh nghiệm Rủi ro:    05/04/14 Thay đổi công nghệ thị hiếu tiêu dùng Phụ thuộc vào đoạn thị trường Cạnh tranh từ DN khác biệt hố chi phí thấp diện rộng 31 Đừng nên sa lầy vào hai chiến lược mâu thuẫn  Kẹt vào khúc (GET STUCK IN THE MIDDLE) cơng ty vào tình tồi tệ chiến lược Vd: thiếu thị phần, đầu tư vốn, tâm sử dụng chiến lược chi phí thấp, khác biệt ngành Cơng ty phải có định chiến lược bản, dựa vào lực giới hạn công ty 05/04/14 32 BH5.8 Chiến lược cạnh tranh tổng quát yếu tố tảng CL chi phí thấp CL khác biệt hố CL tập trung Thấp (chủ yếu giá cả) Cao Thấp cao Phân khúc thị trường Thấp Cao Thấp (một vài phân khúc) Thế mạnh đặc trưng Quản trị SX nguyên liệu R&D, Bán hàng marketing Bất kỳ mạnh (Tuỳ thuộc vào CL chi phí thấp khác biệt hoá) 33 Khác biệt hoá SP 05/04/14 5.2.4 Chiến lược Đại dương xanh (W.Chankim & Renee Mauborgne, Ocean Blue Strategy, Havard Bussiness School Press 2005) Đại dương xanh >< Đại dương đỏ   Đại dương đỏ: thị trường truyền thống cạnh tranh khốc liệt Đại dương xanh: thị trường mới, nhu cầu khơng có cạnh tranh 05/04/14 34 5.2.4 Chiến lược Đại dương xanh  Chiến lược đại dương xanh: chiến lược phát triển mở rộng thị trường khơng có cạnh tranh mà cơng ty khám phá khai thác      Đừng cạnh tranh khoảng thị trường Hãy tạo thị trường khơng có cạnh tranh Đừng đánh bại ĐTCT Hãy làm cho cạnh tranh trở nên không cần thiết Đừng khai thác tiếp nhu cầu có Hãy tạo giành lấy nhu cầu Đừng cố gắng cân giá trị / chi phí Hãy phá vỡ cân giá trị / chi phí Đừng lựa chọn khác biệt hố hay chi phí thấp Hãy theo đuổi hai Đổi giá trị 05/04/14 35 5.3.1 Giai đoạn nhập liệu Mô thức đánh giá tổng hợp nhân tố bên (IFAS) Giai đoạn 1: Nhập liệu Mô thức đánh giá tổng hợp nhân tố bên (EFAS) 05/04/14 36 5.3.2 Giai đoạn kết hợp & phân tích liệu Mơ thức TOWS Mô thức BCG Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp Mô thức SPACE Mô thức McKinsey Mô thức CL tổng hợp 05/04/14 37 5.3.3 Giai đoạn lựa chọn & định chiến lược  Mô thức QSPM (Mô thức lượng hoá kế hoạch chiến lược)      05/04/14 Bước 1: Liệt kết hội/ đe doạ điểm mạnh/ yếu vào cột bên trái QSPM Bước 2: Xác định thang điểm cho yếu tố thành công bên bên ngồi Bước 3: Xem xét lại mơ thức giai đoạn xác định chiến lược vị mà công ty nên quan tâm thực Bước 4: Xác định điểm số cho tính hấp dẫn Bước 5: Tính điểm tổng cộng tổng điểm hấp dẫn 38 Hình 5.9: Cấu trúc ma trận QSPM Nhân tố Thang điểm Các lựa chọn chiến lược Chiến lược Chiến lược Chiến lược Các nhân tố bên trong: Quản lý Marketing Tài chính/ Kế toán Sản xuất/ Điều hành Nghiên cứu phát triển Hệ thống thơng tin Các nhân tố bên ngồi Kinh tế Chính trị/Luật pháp/Chính phủ Xã hội/Văn hố/Nhân Cơng nghệ Cạnh tranh Các nhân tố bên Các nhân tố bên ngồi (Khả phản ứng cơng ty) = yếu = yếu = mạnh 05/04/14 = mạnh = nghèo nàn = trung bình = trung bình = tốt 39 Thank you for your attention ! 04/05/14 40 ... Việc phân tích ma trận TOWS phải tiến hành cách khách quan khơng gị ép 22 5.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát  Định nghĩa: Các CL cạnh tranh tổng quát phản ánh cách thức mà DN cạnh tranh. .. Bản chất phân tích tình chiến lược 5.1.1 Bản chất phân tích tình chiến lược 5.1.2 Mô thức tổ hợp kinh doanh BCG 5.1.3 Mô thức TOWS 5.2 Các chiến lược cạnh tranh tống quát 5.2.1 Chiến lược dẫn... chiến lược 05/04/14 Tình tác nghiệp >< Tình chiến lược Product Sản phẩm khác giầy da? Price Place Promotion Thị trường khác Châu Phi ? 04/05/14 Bản chất phân tích tình chiến lược  Đặc điểm tình