Phân tích tình thế chiến lược &Các chiến lược điển hình của DN

Ma trận BCG tiếp Chia công ty thành các SBU xem lại chương 1  Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số:  Thị phần tương đối TPTĐ: là tỉ lệ giữa thị phần của SBU với thị phầ

Chương 5 Phân tích tình thế chiến lược & Các chiến lược điển hình của DN

Giảng viên: Đỗ Thị Bình

Bộ môn Quản trị chiến lược

5.1) Phân tích tình thế chiến lược

5.1.1) Ma trận tăng trưởng – thị phần BCG

5.1.2) Ma trận TOWS

5.2) Các chiến lược chung và chiến lược cạnh tranh tổng quát của DN.

5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

5.2.2 Các chiến lược điển hình

5.3) Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể

Nội dung nghiên cứu

 Mục tiêu chính: xác định những yêu cầu về vốn đầu tư và

những nơi có thể tạo ra nguồn đầu tư ở từng lĩnh vực KD khác nhau trong cấu trúc KD của công ty.

 Cách phân tích: 3 bước

vọng của chúng

5.1 Phân tích tình thế chiến lược

5.1.1 Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

5.1.1 Ma trận BCG (tiếp)

 Chia công ty thành các SBU (xem lại chương 1)

 Đánh giá triển vọng của các SBU dựa trên 2 thông số:

 Thị phần tương đối (TPTĐ): là tỉ lệ giữa thị phần của SBU với thị phần

của đối thủ cạnh tranh lớn nhất

SBU có TPTĐ > 1: mạnh; TPTĐ < 1: yếu

 Mức độ tăng trưởng của ngành: nhằm xác định SBU đang ở trong

điều kiện thuận lợi hay khó khăn.

Ngành có tốc độ tăng trưởng > tốc độ trbình của toàn nền KT: tăng trưởng cao Ngành có tốc độ tăng trưởng < tốc độ trbình của toàn nền KT: tăng trưởng thấp

Bước 1: Xác định và đánh giá triển vọng các SBU

Bước 2: Phân loại các SBU

5.1.1 Ma trận BCG (tiếp)

Phân loại SBU qua sơđồ: chiều ngang làTPTĐ; chiều dọc là tốc

độ tăng trưởng ngành.Mỗi SBU là 1 hình tròn,kích thước hình tròn tỉ lệvới dthu mà SBU đạtđược trong toàn bộ dthunói chung

Có 4 loại: SBU–ngôisao;SBU-dấu chấm hỏi;SBU-bò tiền; SBU-chó

Mức thị phần tương đối trong ngành

Lợi nhuận cao

Ít nhu cầu tài chính

Dogs

Lợi nhuận cao

Ít nhu cầu tài chính

Cao

Thấp

Tr.bình

Lợi nhuận Các nguồn lực tài chính

Nhu cầu tài chính

Lợi nhuận cao

Ít nhu cầu tài chính

Dogs

Lợi nhuận cao

Ít nhu cầu tài chính

Cao

Thấp

Tr.bình

Lợi nhuận Các nguồn lực tài chính

Nhu cầu tài chính

Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho từng loại SBU

5.1.1 Ma trận BCG (tiếp)

Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu

tư vào Question Marks và nuôi

dưỡng Stars đang hình thành.Mục tiêu: củng cố vị thế Stars và

chuyển Question Marks triển vọng thành Stars.

Bỏ Question Marks ít triển vọng

nhất để giảm áp lực về vốn đầu tư

Để Dogs thoát khỏi ngành KD

5.1.2 Ma trận TOWS

Mục tiêu chính: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài

ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các CL phù hợp.

Cách phân tích: 8 bước

 Bước 1: Liệt kê các cơ hội.

 Bước 2: Liệt kê các thách thức.

 Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.

 Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.

 Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO).

 Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO).

 Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh btrong với các thách thức bên ngoài (ST).

 Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các thách thức bên ngoài(WT)

Cấu trúc ma trận TOWS

Strong Các điểm mạnh

W Các điểm yếu

nguy cơ

5.1.2 Ma trận TOWS (tiếp)

INTERNAL FACTORS

EXTERNAL FACTORS

STRENGTHS

1 experienced managers & engineers

2 large range of high-tech machines

3 professional after-sales service

4 advanced tech in foodstuff

5 reputation & customers relations

6 R&D center

7 Brand Name

WEAKNESSES

1 lack of experienced sales staffs

2 information sources & analysis

3 tax reductions for capital goods

4 demand for high-quality goods

5 trend toward high-tech machines

SO Strategies

1 concentrate on industrial sales

2 use brand & technology to invest

3 diversify ownership & cooperation

4 develop foodstuff processing

WO Strategies

1 buy needed information

2 employ & train young sales force

3 recruit local sales rep.

4 reinvestment of net profit

THREATS

1 Increasing machine tools exporters

2 illegal competition in tenders

3 corruption and bureaucracy

4 slow reimbursement of budget

5 strong competition of China,Taiwan

ST Strategies

1 offer high-tech with cheaper price

2 cooperate with state trading firms

3 use tender consultants

4 sell high-quality machines from C,T

5 concentrate on main areas

WT Strategies

1 emphasize on company training

2 encourage sales staff with bonus

3 use strict payment term in sales

4 hire local salesmen on job basis

TOWS ANALYSIS: Case Cty TNHH SANNAM (2001)

5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (Generic Strategies)

Định nghĩa: Các CL cạnh tranh

tổng quát phản ánh những cách

thức cơ bản mà 1 DN cạnh tranh

trên những thị trường của mình

dựa trên 2 đặc điểm cơ bản: chi phí

Tập trung dựa vào chi phí thấp nhất

Tập trung dựa vào khác biệt hóa

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

Tập trung dựa vào chi phí thấp nhất

Tập trung dựa vào khác biệt hóa

Chi phí thấp nhất Khác biệt hóa

NGUỒN CỦA LỢI THẾ CẠNH TRANH

5.2 CL điển hình & CL cạnh tranh tổng quát của DN

5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (tiếp)

a,Chiến lược chi phí thấp

Đặc điểm: bằng mọi cách để sx sp/dv với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh

Ưu điểm:

- Có thể bán P thấp hơn đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận

- Nếu xảy ra chiến tranh giá cả, cty với chi phí thấp sẽ chịu đựng tốt hơn

- Dễ dàng chịu đựng được khi có sức ép tăng giá từ phía nhà cung cấp

- Tạo ra rào cản gia nhập

Nhược điểm:

- Đối thủ có thể giảm chi phí thấp hơn;

- Dễ bị đối thủ bắt chước;

- Khả năng tìm ra phương pháp sản xuất với chi phí thấp hơn đối thủ c.tranh?

- Do mục tiêu chi phí thấp, công ty có thể bỏ qua, không đáp ứng được sự thay đổi vì thị hiếu của khách hàng

5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (tiếp)

a,Chiến lược khác biệt hóa

Đặc điểm: Tạo ra các sp/dv mà người TD coi là duy nhất theo đánh giá của họ

Ưu điểm:

- Có thể bán P “vượt trội” so với đối thủ cạnh tranh  tăng Doanh thu và tỉsuất lợi nhuận đạt trên trung bình

- Tạo ra sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu

- Có thể chịu sự tăng giá nguyên vật liệu tốt hơn so với cty chi phí thấp

- Tạo ra rào cản gia nhập

Nhược điểm:

- Dễ bị đối thủ cạnh tranh bắt chước

- Sự trung thành với nhãn hiệu hàng hóa dễ bị đánh mất khi thông tin ngày càng nhiều và chất lượng SP không ngừng được cải thiện

- Công ty dễ đưa những đặc tính tốn kém mà KH không cần vào SP

- Sự thay đổi trong nhu cầu và thị hiếu của KH rất nhanhcty khó đáp ứng

- Đòi hỏi khả năng truyền thông quảng bá của công ty

5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát (tiếp)

a,Chiến lược tập trung (dựa vào chi phí thấp hoặc khác biệt hóa)

Đặc điểm: Định hướng thỏa mãn nhóm khách hàng hoặc đoạn thị trường mục tiêu xác định

Ưu điểm:

- Tạo sức mạnh với KH vì cty là người cung cấp SP/dịch vụ độc đáo

- Tạo rào cản gia nhập với đối thủ ctranh tiềm năng

- Cho phép tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp với nhu cầu thay đổi…

Nhược điểm:

- Do sx với qui mô nhỏ hoặc phải củng cố vị trí cạnh tranh  chi phí cao

- Vị thế cạnh tranh có thể bất ngờ mất đi do thay đổi cnghệ hoặc thị hiếu KH

- Rủi ro thay đổi đoạn thị trường tập trung

- Cạnh tranh từ các DN khác biệt hóa hoặc chi phí thấp trên diện rộng

CL cạnh tranh tổng quát và các yếu tố nền tảng

CL chi phí thấp

CL khác biệt hóa

CL tập trung

Khác biệt hóa

SP

Thấp(chủ yếu làgiá cả)

Phân khúc thị

Thấp (một hoặc một vài phân khúc)

Thế mạnh đặc

trưng

Quản trị SX và nguyên liệu

5.2.2 Các chiến lược điển hình của DN (Grand Strategies)

Định nghĩa: CL điển hình là một cách tiếp cận tổng quát,

toàn diện nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra của DN.

Các loại CL điển hình của DN:

 Các chiến lược đa dạng hóa.

 Các chiến lược tích hợp hóa.

 Các chiến lược cường độ.

 Các chiến lược khác

5.2.1 Các chiến lược điển hình của DN (Grand Strategies)

5.2.1.1 Các chiến lược đa dạng hóa

Nền tảng cơ sở của các CL

đa dạng hóa:

Thay đổi lĩnh vực hoạt động

Tìm kiếm năng lực cộng sinh

Công nghệ & Thị trường Chiến lược

Đa dạng hóa

Đa dạng hóa Đồng tâm

Đa dạng hóa Hàng ngang

Đa dạng hóa Hàng dọc

Chiến lược

Đa dạng hóa

Đa dạng hóa Đồng tâm

Đa dạng hóa Hàng ngang

Đa dạng hóa Hàng dọc

 Đa dạng hóa đồng tâm = bổ sung các sản phẩm & dịch vụ mới nhưng

có liên quan.

 DN cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm.

 Khi bổ sung các s/p mới nhưng liên quan đến s/p đang kinh doanh

sẽ nâng cao được doanh số bán của s/p hiện tại.

 Khi các s/p mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.

 Khi s/p mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có thể cân bằng sự lên xuống của DN

 Khi s/p hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái.

 Khi DN có đội ngũ quản lý vững mạnh

5.2.1.1 Các chiến lược đa dạng hóa (tiếp)

a Đa dạng hóa đồng tâm

 Đa dạng hóa hàng ngang = bổ sung thêm sản phẩm / dịch vụ mới cho

các khách hàng hiện tại của DN

Synergy + Complementary

mới và không liên quan.

cho khách hàng hiện tại.

với s/p hiên tại.

5.2.1.1 Các chiến lược đa dạng hóa (tiếp)

b Đa dạng hóa hàng ngang

 Đa dạng hóa kết hợp = bổ sung thêm hoạt động KD mới

không có liên quan đến hoạt động hiện tại của DN.

 Xây dựng lợi thế cạnh tranh

(Phía trước: thị trường / Phía sau: nhà cung ứng).

 Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh.

 Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất).

 Cắt giảm chi phí sản xuất.

5.2.1.1 Các chiến lược đa dạng hóa (tiếp)

c Đa dạng hóa hàng dọc (CL tích hợp)

5.2.1.2 Các chiến lược tích hợp hóa

 Các chiến lược tích hợp hóa cho

phép DN giành được quyền

kiểm soát đối với các nhà phân

phối, các nhà cung cấp và hoặc

các đối thủ cạnh tranh

Chiến lược tích hợp

Tích hợp phía trước

Tích hợp phía sau

Tích hợp hàng ngang

Chiến lược tích hợp

Tích hợp phía trước

Tích hợp phía sau

Tích hợp hàng ngang

Các loại chiến lược tích hợp:

 Đặc điểm:

Nhằm giành được quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối với các nhà

phân phối hay các nhà bán lẻ

 Kinh doanh trong ngành được dự báo là phát triển cao

 Có đủ vốn và nhân lực để quản lý được việc phân phối các SP riêng

 Khi các nhà phân phối và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao

5.2.1.2 Các chiến lược tích hợp hóa (tiếp)

a Tích hợp phía trước

 Số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn.

 Số lượng Cty ở trong ngành phát triển nhanh chóng

 Đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào

 Giá sản phẩm ổn định có tính quyết định

 Các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao

 DN có nhu cầu đạt được nguồn lực cần thiết một cách nhanh chóng

5.2.1.2 Các chiến lược tích hợp hóa (tiếp)

b Tích hợp phía sau

 Đặc điểm:

Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiểm soát đối với các đối thủ

cạnh tranh thông qua M&A, hợp tác, liên minh, …cho phép DN gia tăng

tính kinh tế theo quy mô và nâng cao việc chuyển giao các nguồn lực vànăng lực cộng sinh

 Thích hợp áp dụng khi:

 DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà không phải chịu tác động của

CP về giảm cạnh tranh

 DN kinh doanh trong ngành đang phát triển

 Tính kinh tế theo quy mô được gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu

 Đủ vốn và nhân lực để quản lý DN mới

 Khi đối thủ cạnh tranh suy yếu do thiếu năng lực trong quản lý hoặc

có nhu cầu về các nguồn lực mà chỉ có DN hiện đang sở hữu

5.2.1.2 Các chiến lược tích hợp hóa (tiếp)

c Tích hợp hàng ngang

5.1.1.3 Các chiến lược cường độ

Đặc điểm:

 Là các chiến lược đòi hỏi sự

nỗ lực cao độ nhằm cải tiến vị

thế cạnh tranh của DN với các

sản phẩm/dịch vụ hiện thời

Chiến lược Cường độ

Thâm nhập Thị trường

Phát triển Thị trường

Phát triển Sản phẩm

Chiến lược Cường độ

Thâm nhập Thị trường

Phát triển Thị trường

Phát triển Sản phẩm Các dạng chiến lược cường độ

 Đặc điểm: nhằm gia tăng thị phần của các s/p & d/v hiện tại thông qua

các nỗ lực Marketing

rộng rãi, tăng cường PR,…

 Thị trường sp-dv hiện tại của DN chưa bão hòa

 Tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng

 Khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm do doanh số toàn ngành đang gia tăng

 Có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Marketing

 Việc tăng kinh tế theo quy mô đem lại các lợi thế cạnh tranh chủ yếu

5.1.1.3 Các chiến lược cường độ (tiếp)

a Chiến lược thâm nhập thị trường

 Đặc điểm: nhằm giới thiệu các s/p & d/v hiện tại của DN vào các thị

trường mới (địa lý)

 DN có sẵn các kênh ph.phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý

 DN đạt được thành công trên thị trường hiện có

 Các thị trường khác chưa được khai thác hoặc chưa bão hòa

 Có đủ nguồn lực quản lý DN mở rộng

 Khi DN có công suất nhàn rỗi

 Khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu

5.1.1.3 Các chiến lược cường độ (tiếp)

b.Chiến lược phát triển thị trường

 S/p & d/v của DN đã ở vào giai đoạn “chín”của chu kỳ sống.

 Ngành KD có đặc trưng công nghệ kỹ thuật thay đồi nhanh chóng

 Đối thủ đưa ra các s/p nổi trội hơn với mức giá tương đương

 DN phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao

 DN có khả năng nghiên cứu và phát triển vững mạnh

5.1.1.3 Các chiến lược cường độ (tiếp)

c Chiến lược phát triển sản phẩm

 Chiến lược củng cố (Retrenchment): là CL tập hợp lại thông qua cắt giảm

chi phí và tài sản nhằm tác động đến doanh số và lợi nhuận đang giảm sút.Củng cố có thể dẫn tới bán bớt đất đai và nhà cửa nhằm tạo ra được lượngtiền mặt cần thiết, tỉa bớt các tuyến sản phẩm, đóng cửa các ngành kinhdoanh phụ, đóng cửa các nhà máy lỗi thời, tự động hoá các quá trình, cắtgiảm nhân sự và thiết lập một hệ thống kiểm soát chi tiêu hợp lý

thường được sử dụng nhằm tạo ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặcđầu tư CL tiếp theo Tước bớt có thể là một phần của một CL củng cố toàn

bộ nhằm giải thoát DN khỏi các ngành KD không sinh lợi, hoặc đòi hỏiquá nhiều vốn, hoặc không phù hợp với các hoạt động khác của DN

các phần, theo giá trị hữu hình của nó

cùng một lúc

5.1.1.4 Các chiến lược khác

Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể bao gồm 3 giai đoạn:

5.3.1 Giai đoạn nhập dữ liệu

5.3.2 Giai đoạn kết hợp & phân tích

5.3.3 Giai đoạn quyết định

5.3 Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể

5.3.1 Giai đoạn nhập dữ liệu

Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFAS)

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFAS)

Ma trận mặt cắt cạnh tranh (CPM)

Giai đoạn 1:

Nhập dữ liệu

Xem lại chương 4

Xem lại chương 3

Xem lại chương 3

5.3.2 Giai đoạn kết hợp & phân tích dữ liệu

Xem lại phần 5.1.1

Bước 4: Đánh dấu các điểm bình quân

cho FS, CA, ES và IS trên các trục

Bước 5: Cộng 2 điểm trên trục

hoành/tung và đánh dấu kết quả điểm

trên trục hoành/tung Vẽ giao điểm

trục tung và hoành

Bước 6: Vẽ vecto từ gốc tọa độ qua

giao điểm mới Vecto cho thấy dạng

Mô thức bên trong – bên ngoài (IE)

Các yếu tổ thể hiện tính hấp dẫn của ngành: Qui mô, tốc độ tăng

trưởng, khả năng sinh lợi, ycầu vốn, tính cạnh tranh…

Các yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh: thị phần, công nghệ, chi phí,

giá cả, chất lượng sản phẩm…

Mô thức bên trong – bên ngoài (IE)

(Ma trận Mc Kinsey)

Các khu vực trong mô thức IE

- Các ô I, II, IV: "tăng trưởng và

xây dựng" Thích hợp nhất cho các

bộ phận này là các chiến lược tăng

cường và chiến lược liên kết

- Các ô III, V, VII: "chiếm giữ và

duy trì“ Nên sử dụng CL thâm

nhập thị trường và phát triển SP

- Các ô VI, VIII, IX: "thu hoạch và

loại trừ" Các công ty thành đạt có

thể đạt được tổ hợp kinh doanh

định vị trong hoặc xung quanh ô I

trong mô thức IE

Trung bình Yếu Mạnh

VỊ THẾ CẠNH TRANH

Cao

Trung bình

VỊ THẾ CẠNH TRANH

Cao

Trung bình

VỊ THẾ CẠNH TRANH

Cao

Trung bình