PHÂN TÍCH NHỮNG SAI LẦM TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CỦA CÔNG TY TT

PHÂN TÍCH NHỮNG SAI LẦM TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CỦA CÔNG TY TT I. LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ: I.1. Khái niệm về quản trị. Quản trị là một quá trình nhằm đạt đến sự thành công trong các mục tiêu đề ra bằng việc phối hợp hữu hiệu các nguồn lực của doanh nghiệp. Từ khái niệm này giúp chúng ta nhận ra quản trị là một hoạt động liên tục và cần thiết khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức. Đó là quá trình nhằm tạo nên sức mạnh gắn liền các vấn đề lại với nhau trong tổ chức và thúc đẩy các vấn đề chuyển động. Mục tiêu của quản trị là tạo ra giá trị thặng dư tức là tìm ra phương thức thích hợp để thực hiện công việc nhằm đạt hiệu quả cao nhất với chi phí các nguồn lực ít nhất. Có nhiều cách định nghĩa quản trị. Theo Mary Parke Follett: “Quản trị là nghệ thuật đạt được mục đích thông qua người khác”. James Stoner và Stephen Robins định nghĩa: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”. Robert Kreitner định nghĩa: “Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi. Trọng tâm của quá trình này là sử dụng hiệu quả nguồn lực có giới hạn”. Nói một cách tổng quát, quản trị là hoạt động cần thiết phải thực hiện khi con người kết hợp với nhau trong một tổ chức nhằm đạt được những mục tiêu chung. I.2. Chức năng quản trị. I.2.1. Chức năng hoạch định. Hoạch định là quá trình ấn định những mục tiêu, xây dựng và chọn lựa những biện pháp tốt nhất để thực hiện có hiệu quả những mục tiêu đó. Hoạch định giúp nhà quản trị và tổ chức đạt được những lợi ích chính: tạo ra tư duy có hệ thống để tiên liệu các tình huống quản trị, phối hợp mọi nỗ lực của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu, tập trung vào các mục tiêu tránh sự lãng phí, tạo sự hợp tác và phối hợp giữa các cá nhân và bộ phận trong tổ chức, tăng độ linh hoạt thích nghi với những thay đổi của môi trường bên ngoài và phát triển các tiêu chuẩn kiểm tra hữu hiệu. Trang 1 I.2.2. Chức năng tổ chức. Tổ chức là quá trình nhằm thiết kế cơ cấu tổ chức bộ máy chính trị, phân chia công việc cho từng bộ phận đồng thời tạo ra các mối quan hệ ngang dọc trong nội bộ doanh nghiệp nhằm thực hiện tốt mục tiêu đã đề ra. Chức năng tổ chức là bảo đảm các mục tiêu và kế hoạch sẽ được triển khai vào thực tế, tạo môi trường làm việc thích hợp cho các cá nhân và tập thể trong quá trình thực hiện những nhiệm vụ và chuyên môn của mình, tổ chức công việc tốt sẽ tác động tích cực đến việc sử dụng các nguồn lực một cách hiệu quả nhất. I.2.3. Chức năng điều khiển. Điều khiển là chức năng liên quan đến lãnh đạo, động viên, thông tin, giải quyết xung đột .nhằm kích thích sự hưng phấn, nhiệt tình của các thành viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao. Nội dung chức năng điều khiển liên quan đến các vấn đề lãnh đạo con người, hướng họ vào việc thực hiện tốt mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức, động viên con người trong tổ chức nỗ lực làm việc, thông tin hiệu quả, tạo thuận lợi cho con người làm việc với tổ chức, và xử lý kịp thời các xung đột xảy ra có liên quan đến tổ chức. I.2.4. Chức năng kiểm soát. Kiểm soát là quá trình đo lường kết quả thực tế và so sánh với những tiêu chuẩn nhằm phát hiện sự sai lệch và nguyên nhân sự sai lệch. Trên cơ sở đó nhà quản trị đưa ra biện pháp điều chỉnh kịp thời nhằm khắc phục sự sai lệch hoặc nguy cơ sự sai lệch , đảm bảo tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra. Kiểm soát phải được thiết kế căn cứ trên hoạt động của tổ chức và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm soát. Công việc kiểm soát phải được thiết kế theo yêu cầu của các nhà quản trị, phải được thực hiện tại những khâu trọng yếu, đồng thời kiểm soát phải khách quan, hệ thống kiểm soát phải phù hợp với bầu không khí của doanh nghiệp, tiết kiệm bảo đảm tính hiệu quả kinh tế và phải đưa đến hành động cụ thể. I.3. Vai trò của nhà quản trị Trong thực tiễn hoạt động, nhà quản trị phải làm nhiều công việc khác nhau, thậm chí phải Trang 2 ứng xử theo nhiều cách khác nhau, đối với cấp trên, với cấp dưới, với khách hàng, với cơ quan chủ quản, với các cổ đông xí nghiệp… Vì vậy trong quá trình điều hành công việc, họ phải thực hiện 10 vai trò khác nhau. Chúng thể hiện trong 3 nhóm vai trò lớn gồm : nhóm vai trò tương tác, nhóm vai trò thông tin và nhóm vai trò quyết định. Nhóm vai trò tương tác bao gồm 3 vai trò : Vai trò người đại diện – nhà quản trị thực hiện một số nhiệm vụ mang tính chất pháp lý. Vai trò người lãnh đạo – nhà quản trị tạo điều kiện để để người dưới quyền thực hiện tốt mục tiêu. Vai trò liên lạc (giao dịch) – nhà quản trị thiết lập và duy trì những mối quan hệ bên trong và bên ngoài của tổ chức. Nhóm vai trò thông tin bao gồm 3 vai trò: Vai trò thu thập thông tin ( giám sát) – nhà quản trị thu thập thông tin từ nhiều nguồn khác nhau để ra các quyết định. Vai trò phổ biến thông tin (truyền đạt thông tin, đối nội) – nhà quản trị cung cấp thông tin cần thiết cho người dưới quyền. Vai trò người phát ngôn (truyền đạt thông tin, đối ngoại) – nhà quản trị trình bày các thông tin về tổ chức với bên ngoài. Nhóm vai trò quyết định bao gồm 4 vai trò: Vai trò phân bổ nguồn lực (phân phối tài nguyên) – nhà quản trị phải cân nhắc để phân bổ các nguồn lực như tài chính, nhân lực, nguyên vật liệu, thiết bị… khi tài nguyên của tổ chức trở nên khan hiếm mà nhu cầu sử dụng lại tăng cao. Vai trò giải quyết mâu thuẫn (giữ trật tự) khi nhà quản trị luôn phải giải quyết xung đột, khủng hoảng, những tình huống bất ngờ của tổ chức. Vai trò người khởi xướng (doanh nhân) thể hiện khi nhà quản trị đưa quản trị đưa ra một ý tưởng mới hoặc một quyết định để phát triển kinh doanh. Vai trò thương thuyết khi nhà quản trị phải thương thuyết trong các hoạt động kinh doanh, trong các quan hệ với các đơn vị. I.4. Nhiệm vụ và kỹ năng của quản trị. Mục tiêu của quản trị doanh nghiệp là đảm bảo bền vững và đạt lợi nhuận cao trong hoạt động kinh doanh, như vậy nhiệm vụ then chốt của nhà quản trị trong bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải tập trung thực hiện là phải xây dựng môi trường làm việc tích cực, tạo hướng chiến lược, phân bổ và sắp xếp các nguồn lực, nâng cao chất lượng quản trị, nỗ lực về tổ chức, tạo ra sự hoàn hảo trong các hoạt động và điều hành. Các nhiệm vụ này giúp nhà quản trị xác định phạm vi công việc, đặt ra các thứ tự ưu tiên và nhận ra các mối quan hệ quan trọng giữa chúng. Để thực hiện tốt vai trò cũng như nhiệm vụ của mình, nhà quản trị cần có các kỹ năng nghiệp vụ, kỹ năng Trang 3 nhân sự và kỹ năng tư duy. Kỹ năng kỹ thuật hay kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ: Là những kỹ năng cần thiết để thực hiện một công việc chuyên môn cụ thể. Kỹ năng này đỏi hỏi người quản trị phải có sự am hiểu về lĩnh vực chuyên môn mà họ phụ trách. Kỹ năng nhân sự: Là những khả năng cần thiết để biết cách làm việc với con người, biết động viên họ nỗ lực làm việc. Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong quan hệ với mọi người nhằm tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung. Kỹ năng tư duy: Là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với nhà quản trị, đặc biệt là quản trị cấp cao. Kỹ năng này đòi hỏi nhà quản trị phải có tầm nhìn chiến lược, hiểu rõ mức độ phức tạp của môi trường tác động đến doanh nhiệp, biết phân tích và giải quyết vấn đề một cách có hệ thống để giảm thiểu mức độ phức tạp, rủi ro xuống một mức độ có thể đối phó được. I.5. Tầm quan trọng của quản trị. Trong hoạt động kinh tế, nhất là trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh, người ta phải tìm cách giảm thiểu chi phí và gia tăng kết quả, tức là phải luôn luôn tìm cách tăng hiệu quả và hiệu suất. Khi đó rất cần chú trọng hoạt động quản trị vì nó sẽ giúp tăng hiệu quả và hiệu suất. Có thể nói rằng lí do tồn tại của hoạt động quản trị chính là vì muốn có hiệu quả và hiệu suất. Hoạt động quản trị sẽ cung cấp cho nhà quản trị một cách suy nghĩ có hệ thống trước các vấn đề phát sinh, cung cấp những phương pháp khoa học để giải quyết các vấn đề của thực tiễn. Bên cạnh đó hoạt động quản trị cung cấp cho nhà quản trị các quan niệm và ý niệm nhằm phân tích, đánh giá và nhận diện bản chất của vấn đề. Từ đó hiểu biết và vận dụng chính xác các quyết định để giải quyết các vấn đề nảy sinh trong thực tế. Đồng thời hoạt động quản trị cung cấp cho nhà quản trị những kỹ thuật đối phó với các vấn đề trong công việc, hình thành lý thuyết, các kinh nghiệm truyền đạt cho thế hệ sau. II. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY TT: II.1. Giới thiệu khái quát về Công ty. Trang 4 II.1.1.Lịch sử hình thành. Xuất phát điểm là một cơ sở chế biến đậu phộng chiên từ năm 1984, TT không ngừng học hỏi, cải tiến quy trình công nghệ và nâng cao chất lượng sản phẩm, bước đi đột phá của Công ty là sản xuất thành công đậu phộng cao cấp với nước cốt dừa Bến Tre. Năm 1997 đã đánh dấu một cột mốc quan trọng trong việc xây dựng nhà máy và văn phòng mới tại tỉnh Bình Dương với diện tích trên 45.000 m 2 và mở rộng bộ máy nhân sự hơn 800 nhân viên. Những thành quả này có được là nhờ sự nỗ lực của guồng máy R&D trong việc cải tiến quy trình sản xuất theo dây chuyền công nghệ tiên tiến từ các nước Italia, Mỹ, Malaysia, Tây Ban Nha, Thái Lan, Nhật và Trung Quốc. Bên cạnh đó, TT đã không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm thỏa mãn những yêu cầu khắt khe của tổ chức quản lý thực phẩm và dược phẩm Hoa Kỳ (FDA). Hàng loạt sản phẩm của TT đạt Chứng nhận F.D.A của Mỹ (2009-2010) như: “đậu phộng da cá, đậu phộng nước cốt dừa, đậu hòa lan, hạt điều chocolate, bánh quy bơ, bánh quy sữa”. Với mục đích đảm bảo sản lượng và chất lượng đậu phộng - nguyên vật liệu chính trong sản xuất, TT đã đầu tư hỗ trợ cung cấp giống đậu mới cho nông dân ở các địa phương như Bình Dương, Củ Chi, Trà Vinh và Nghệ An. Hơn thế nữa, việc này cũng giúp người nông dân yên tâm hơn về năng suất sản lượng cây trồng sau mỗi vụ thu hoạch trước khi cung cấp sản phẩm cho nhà máy. Sứ m ệnh : TT là sự lựa chọn đầu tiên của khách hàng trong tất cả các loại sản phẩm đậu phộng và bánh quy, cung cấp chất lượng tuyệt hảo và giá cả hợp lý trong tất cả các sản phẩm của TT. Tầm nhìn: Mục tiêu của TT là tạo dựng thương hiệu sản phẩm chế biến từ nông sản Việt Nam với chất lượng hàng đầu trên toàn thế giới. Giá trị mà TT đặt ra là: Giá trị gia đình đích thực như quan tâm, đoàn kết, tương trợ, cùng phát triển đối xử công bằng với tất cả mọi người giúp nhân viên cải thiện cuộc sống bản thân và gia đình tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến nghề nghiệp. II.1.2. Cơ cấu tổ chức của Công ty TT. Trang 5 Tổng Giám Đốc Khối Tài Chính Kế Toán Khối Hậu Cần Khối Đầu Tư Dự Án Khối Nguồn Nhân Lực Khối Quản Lý Chất Lượng Khối Kinh Doanh Nội Địa Khối Kinh Doanh Xuất Khẩu Khối sản xuất Khối Marketing Phó Tổng Tài Chính Phó Tổng Thường Trực Phó Tổng - Phụ Trách Chất Lượng Phó Tổng Phụ Trách Kinh Doanh Phó Tổng Phụ Trách Sản Xuất Nguồn : Cơ cấu sơ đồ tổ chức bộ máy nhân sự của Công ty TT II.2.Tình hình hoạt động của Công ty TT. Trước năm 2006 – 2008 là giai đoạn thành công rực rỡ về doanh thu của Công ty, khi đó Trang 6 Công ty chỉ cần tập trung vào hoạt động sản xuất mà không cần có những hình thức quảng cáo đại chúng. Có thể nói Công ty đứng trong thế cạnh tranh độc quyền trên thị trường sản phẩm đậu phộng. Ngoài việc chiếm lĩnh thị trường trong nước, Công ty còn xuất khẩu sang các thị trường khác trên thế giới như: Mỹ, Úc, Trung Quốc, Nhật Bản, Nga, Thụy Điển, Đài Loan, Hong Kong, Cộng hòa Czech, Ukraine, Thái Lan, Hàn Quốc, Malaysia, Nigeria, Nam Phi và Campuchia. Công ty có hệ thống nhà phân phối rộng khắp các tỉnh thành cả nước với đội ngũ nhân viên kinh doanh hơn 500 người. Các doanh nghiệp phải tranh nhau để có thể là nhà phân phối hàng cho Công ty. Các kế hoạch kinh doanh luôn đạt được kết quả ngoài mong đợi, doanh thu luôn tăng trưởng ở mức tối thiểu 30% mỗi năm, và đạt doanh thu cao nhất vào khoảng giữa năm 2007 với 451 tỉ VND. Tuy nhiên, với những thắng lợi bước đầu đã khiến Công ty chủ quan trong công tác quản trị nên đã có những quyết định sai lầm. Đầu tiên, vào năm 2006 trong một chuyến đi công tác sang Đức, Tổng Giám Đốc Công ty đã tham quan hội chợ công nghệ và được tiếp thị dây chuyền làm bánh. Sau đó, ông đã ký hợp đồng mua dây chuyền làm bánh này với giá trị hơn 3 triệu Euro. Công ty đã đầu tư 42 tỉ VND để xây dựng nhà xưởng làm bánh có đủ chỗ cho 4 dây chuyền sản xuất bánh nhưng thực tế chỉ có 1 dây chuyền được sử dụng. Bên cạnh đó, Công ty còn chi hơn 30 tỉ VND để mua hệ thống máy đóng gói tự động. Việc đầu tư quá lớn dẫn đến giá thành sản phẩm cao nên Công ty buộc phải tìm cách giảm giá thành, giải pháp đưa ra là đổi bao bì của sản phẩm, chính điều này làm bánh giảm chất lượng và dẫn đến hậu quả phải thu hồi toàn bộ sản phẩm bánh TT trên thị trường vào năm 2009. Một tổn thất nặng nề cho TT tại thời điểm này. Bên cạnh đó Tổng Giám Đốc Công ty đầu tư 80 tỉ VND vào lĩnh vực bất động sản trong thời điểm thị trường của Việt Nam đang bị đóng băng nên dẫn đến sự thất bại nặng nề. Sự kiện này đã chôn vùi toàn bộ nguồn vốn vay ngân hàng vào đống tài sản mà không thể bán cũng như không thể rút vốn. II.3. Phân tích những sai lầm trong công tác quản trị và các nhân tố ảnh hưởng. II.3.1: Môi trường bên ngoài II.3.1.1 Các yếu tố kinh tế. • Tình hình kinh tế xã hội. Trang 7 Kinh tế-xã hội nước ta năm 2008 diễn ra trong bối cảnh tình hình thế giới và trong nước có nhiều biến động phức tạp, khó lường. Giá dầu thô và giá nhiều loại nguyên liệu, hàng hoá khác trên thị trường thế giới tăng kéo theo sự tăng giá ở mức cao của hầu hết các mặt hàng trong nước, lạm phát xảy ra tại nhiều nước trên thế giới, khủng hoảng tài chính toàn cầu dẫn đến một số nền kinh tế lớn suy thoái, kinh tế thế giới suy giảm dẫn đến sức mua trong dân giảm đáng kể, sản phẩm sản xuất ra tiêu thụ chậm. Bước vào năm 2009, nền kinh tế nước ta tiếp tục gặp nhiều khó khăn, thách thức. Khủng hoảng tài chính của một số nền kinh tế lớn trong năm 2008 đã đẩy kinh tế thế giới vào tình trạng suy thoái, làm thu hẹp đáng kể thị trường xuất khẩu, thị trường vốn, thị trường lao động và tác động tiêu cực tới nhiều lĩnh vực kinh tế - xã hội khác của nước ta. Điều này làm ảnh hưởng rất lớn đến giá thành các sản phẩm của Công ty cũng như việc tiêu thụ hàng hóa. Do đó làm ảnh hưởng đến nhu cầu của thị trường. • Quan hệ kinh tế thế giới. Hiện nay, Việt Nam đã thiết lập quan hệ ngoại giao với 171 quốc gia trên thế giới. Cùng với các chính sách mở cửa, ưu đãi, hỗ trợ xuất khẩu là tiền đề tốt, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Công ty TT nói riêng đẩy mạnh xuất khẩu. Tuy nhiên, đây cũng là những thách thức lớn khi phải cạnh tranh với các sản phẩm cùng loại của các Công ty nước ngoài nhập khẩu vào Việt Nam. Trong khi đó Công ty lại bước sang một lĩnh vực kinh doanh khác là sản xuất bánh. Điều này đã làm đã làm ảnh hưởng đến hoạt động xuất khẩu các mặt hàng chủ lực sang các đối tác lớn, giảm sức cạnh tranh của hàng hóa Công ty. • Lãi suất trong nước. Trải qua cuộc khủng hoảng kinh tế năm 2007-2008, lãi suất huy động tăng cao dẫn đến lãi suất cho vay thỏa thuận giữa ngân hàng với khách hàng tăng cao, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc tiếp cận nguồn vốn. Sang năm 2009, ngân hàng nhà nước hạ lãi suất cơ bản đồng thời Chính Phủ đưa ra các gói kích cầu để phát triển kinh tế, các Doanh nghiệp sản xuất kinh Trang 8 doanh được cho vay hỗ trợ lãi suất với mức 4%/năm. Một tổn thất nặng nề cho TT tại thời điểm này vì Tổng Giám Đốc Công ty đầu tư 80 tỉ VND vào lĩnh vực bất động sản trong thời điểm thị trường của Việt Nam đang bị đóng băng nên dẫn đến sự thất bại nặng nề. Sự kiện này đã chôn vùi toàn bộ nguồn vốn vay ngân hàng vào đống tài sản mà không thể bán cũng như không thể rút vốn, Công ty đã không tận dụng được sự hỗ trợ này vì đã mất khả năng thanh toán, thu không đủ chi bên cạnh đó lại bị các ngân hàng liên tục siết nợ. II.3.1.2 Các yếu tố về công nghệ. Tình trạng công nghệ sản xuất các sản phẩm chủ lực, mang lại doanh thu lớn cho Công ty chưa được quan tâm đầu tư, cải tiến dây chuyền, thiết bị. Năm 2006-2009 Công ty chỉ tập trung đầu tư dây chuyền sản xuất bánh mà mất đi sự chú trọng trong công tác quản lý, đổi mới công nghệ liên quan ngành đậu. Dẫn đến chất lượng sản phẩm không đồng đều, năng suất thấp làm cho giá thành cao làm giảm sức cạnh tranh của sản phẩm. II.3.1.3 Môi trường cạnh tranh. Các thương hiệu Bibica (1999), Kinh Đô (1993), Phạm Nguyên (1990)… là những Công ty chuyên sản xuất bánh kẹo hàng đầu tại Việt Nam. Sản phẩm của Công ty này đã được người tiêu dùng bình chọn là “Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao” nhiều năm liền và có mặt hầu hết các tỉnh thành trong cả nước, cũng như đã xuất khẩu sang nhiều nước trên thế giới. Chưa kể đến nguồn lực tài chính dồi dào cùng với việc luôn luôn quan tâm đầu tư nâng cấp hệ thống dây chuyền sản xuất. Ví dụ: Việc nhập một dây chuyền sản xuất bánh Chocopie với công nghệ tiên tiến nhất của Hàn Quốc trị giá trên 2 triệu đôla Mỹ và có công suất trên 10 tấn/ngày. Từ dây chuyền này Công ty đã cho ra đời sản phẩm cao cấp mang nhãn hiệu “PHANER PIE” Kinh Đô: năm 1996 đánh dấu cột mốc quan trọng với việc nhập khẩu dây chuyền Cookies của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD – ngành Cookies ra đời. Những năm tiếp theo là chuỗi thành công liên tiếp với ngành bánh mì, bánh bông lan công nghiệp, chocolate, kẹo cứng, kẹo mềm. Điểm nổi bật nhất chính là năm 2000, nhập khẩu dây chuyền Cracker từ Châu Âu và sự ra đời của nhãn hàng AFC đã tạo nên tên tuổi của Kinh Đô. Tất cả đã giúp cho các đối thủ này luôn đi đầu trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo. Các đối thủ này cũng đã xây dựng được một số thương hiệu sản phẩm nổi tiếng như AFC, Solite (Kinh Đô), Pharner-Pie (Phạm Nguyên), … II.3.2 Môi trường bên trong. Trang 9 II.3.2.1 Nguồn nhân lực. Các vị trí chủ chốt trong ban lãnh đạo của Công ty (Tổng Giám Đốc, Phó Tổng Giám Đốc) đều do người thân trong gia đình đảm nhiệm. Phần lớn họ vừa kinh doanh vừa rút kinh nghiệm theo kiểu “nghề dạy nghề”. Thêm vào đó, việc không có trình độ chuyên môn cao cũng như các kỹ năng lãnh đạo cần thiết nên họ không đủ khả năng để ứng phó nhanh nhạy với các sự biến cố. Trong khi đó quy mô Công ty ngày càng mở rộng, không còn là hình thức kinh doanh nhỏ lẻ nên thực tế đòi hỏi các nhà lãnh đạo có tố chất và nhạy bén. Khi hoạt động của Công ty trì trệ do thiếu nguồn vốn, sản xuất bánh gặp sự cố…,các Tổng- Phó Giám Đốc kiêm nhiệm luôn vai trò điều hành các mảng vận hành (Giám Đốc Tài Chính, Giám Đốc Kinh Doanh) và sau mỗi 3-6 tháng lại thay đổi đội ngũ kinh doanh từ quản lý đến nhân viên đã gây nên tình trạng hoang mang trong nhân viên, trách nhiệm chồng chéo, phân công không đúng chuyên môn. Bên cạnh đó, cơ chế đánh giá, khen thưởng người lao động chưa được chú trọng, bổ nhiệm các vị trí quản lý dựa vào mối quan hệ cá nhân đã khiến cho nhân viên bất mãn, không có ý định gắn bó lâu dài nên khi Công ty xảy ra biến cố, nhân viên thôi việc hàng loạt. II.3.2.2 Khả năng tài chính. Trước năm 2007 doanh thu của Công ty luôn ở mức tăng trưởng 30%/năm. Công ty có đủ nguồn vốn để đầu tư vào bất kỳ kế hoạch, chiến lược nào, vì vậy Công ty không quan tâm đến các kế hoạch tài chính. Từ năm 2009, Công ty đã bắt đầu gánh chịu những hệ lụy của việc quản lý nguồn vốn không hiệu quả như việc quyết định đầu tư vào lắp đặt dây chuyền sản xuất bánh (2006) với giá trị hơn 3 triệu EUR, nhà xưởng hơn 42 tỷ đồng, hệ thống máy đóng gói hơn 30 tỷ đã chiếm dụng… những dự án trên đã gây ứ động một nguồn vốn rất lớn của Công ty trong suốt 4 năm qua. Vào năm 2008, Tổng Giám Đốc TT đã rút ra hơn 80 tỷ đồng để đầu tư vào bất động sản làm Công ty rơi vào tình trạng thiếu vốn hoạt động, doanh thu liên tục đi xuống, và hoạt động sản xuất cũng do đó mà giảm đi dần do thiếu nguyên vật liệu. Công ty phải đi vay vốn ngân hàng với lãi suất cho vay 21%/năm. Cuối cùng, với những dự án đầu tư quá mức nhưng lại không mang lại hiệu quả cao, Công ty dần dần mất khả năng thanh toán, nguồn thu không đủ bù đắp nguồn chi, không trả lương nhân viên và ngân hàng siết chặt nợ với tỷ lệ nợ trên vốn là 3/1. Kết quả là các tổ chức tài chính bắt buộc phải tiến hành cưỡng chế tài sản. Trang 10 . PHÂN TÍCH NHỮNG SAI LẦM TRONG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CỦA CÔNG TY TT I. LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ: I.1. Khái niệm về quản trị. Quản trị là một quá. điểm hạn chế khi công tác quản trị của Công ty được xây dựng trên nền tảng không vững chắc. Sau biến cố thì công tác quản trị tại Công ty ngày càng hỗn