Định hướng chiến lược cạnh tranh vào một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

Định hướng chiến lược cạnh tranh vào một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

MỤC LỤC

Trang

Lời mở đầu

Chương I : Một số vấn đề về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh

I.1 Tổng quan về cạnh tranh 1

I.1.1 Một số lý luận về cạnh tranh 1

I.1.2 Năng lực cạnh tranh 2

I.1.3 Lợi thế cạnh tranh 3

I.2 Chiến lược cạnh tranh 4

I.2.1 Các bước xây dựng chiến lược cạnh tranh 6

I.2.1.1 Nhận ra chiến lược hiện tại 6

I.2.1.2 Xem xét diễn biến của môi trường hoạt động 7

I.2.1.3 Xây dựng chiến lược 7

I.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh 7

I.2.2.1 Môi trường bên ngoài

a/ Môi trường vĩ mô 8

b/ Môi trường vi mô 8

I.2.2.2 Môi trường nội bộ 10

I.2.3 Công cụ xác định và lựa chọn chiến lược cạnh tranh 10

I.2.3.1 Xác định chiến lược 10

I.2.3.2 Lựa chọn chiến lược 11

I.2.4 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 11

I.2.4.1 Chiến lược nhấn mạnh chi phí 11

I.2.4.2 Chiến lược khác biệt hóa 11

I.2.4.3 Chiến lược trọng tâm hóa 12

Chương II : Đánh gía thực trạng và khả năng cạnh tranh của CN NHCT KCN Biên Hòa 13

II.1 Đặc điểm kinh tế xã hội tỉnh Đồng Nai 13

II.1.1 Đặc điểm tự nhiên 13

II.1.2 Đặc điểm kinh tế - xã hội 13

II.1.3 Triển vọng kinh tế – xã hội đến năm 2010 14

II.2 Tổng quan về CN NHCT KCN Biên Hòa 15

II.2.1 Giới thiệu về CN NHCT KCN Biên Hòa 15

II.2.1.1 Mạng lưới tổ chức và lao động qua các năm 15

II.2.1.2 Kết quả kinh doanh tại CN NHCT KCN Biên Hòa 17

II.3.Thực trạng năng lực cạnh tranh của CN NHCT KCN Biên Hòa 18

II.3.1 Phân tích môi trường hoạt động của CN NHCT KCN Biên Hòa 18

II.3.1.1 Môi trường bên ngoài 18

a/ Môi trường vĩ mô 18

b/ Môi trường vi mô 22

II.3.1.2 Môi trường nội bộ 25

a/ Tình hình kinh doanh 25

b/ Tình hình tài chính 29

c/ Công tác Marketing 31

d/ Công tác nghiên cứu và phát triển 32

e/ Nguồn nhân lực 32

II.3.1.3 Đánh gía năng lực, vị thế cạnh tranh của CN NHCT KCN Biên Hòa trên địa bàn tỉnh Đồng Nai 33

a/ Sự đa dạng các sản phẩm dịch vụ 33

b/ Chất lượng sản phẩm dịch vụ 35

c/ Uy tín, danh tiếng của thương hiệu 39

Chương III: Định hướng chiến lược cạnh tranh và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của CN NHCT KCN Biên Hòa đến năm 2010 41

III.1 Định hướng chiến lược cạnh tranh cho CN NHCT KCN Biên Hòa 41

III.1.1 Xây dựng chiến lược 41

III.1.2 Lựa chọn chiến lược 45

III.2 Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của CN NHCT KCN Biên Hòa 47

III.2.1 Sử dụng tốt các công cụ cạnh tranh 47

III.2.2 Xây dựng và hoàn thiện các quy trình, quy chế 51

III.2.3 Thực hiện tốt công tác marketing 53

III.2.4 Quan tâm đến công tác nguồn nhân lực 56

LỜI MỞ ĐẦU 1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Trong những năm gần đây, quốc tế hóa đang trở thành một xu thế của thời đại và diễn ra mạnh mẽ ở mọi nơi, mọi lĩnh vực của đời sống kinh tế-xã hội Việt Nam chúng ta cũng đã chủ động hội nhập xu thế đó

Trong gần 20 năm trở lại đây, kể từ khi thực hiện chính sách đổi mới, đưa đất nước từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa Với chủ trương đa dạng hoá và đa phương hóa các quan hệ kinh tế và quan hệ đối ngoại, nền kinh tế – xã hội của nước ta đã có nhiều biến chuyển theo hướng tích cực Chúng ta đã đạt được một số thành tựu nhất định trong kinh tế - xã hội, góp phần đưa đất nước thoát khỏi tình trạng khó khăn và tiến đến tăng trưởng, phát triển Tuy nhiên, khi thực hiện chính sách trên chúng ta đã đương đầu với không ít rủi ro và thách thức

Ngân hàng, một tế bào của nền kinh tế cũng không thể không hoà mình vào tiến trình chung đó của đất nước Để có thể trụ vững trong dòng chảy tự do với sự cạnh tranh bình đẳng, các ngân hàng thương mại cần phải xây dựng cho mình một hướng đi thích hợp với khả năng của mình

Đặc biệt trong giai đoạn sắp tới, năm 2008, khi hiệp định thương mại song phương Việt nam - Hoa Kỳ có hiệu lực hoàn toàn, các ngân hàng Mỹ sẽ không bỏ qua thị trường Việt Nam đầy tiềm năng Để có thể tồn tại và phát triển các ngân hàng thương mại trong nước chúng ta cần chuẩn bị cho mình chiến lược cạnh tranh để từ đó đề ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh

Với suy nghĩ trên và mong muốn có thể đóng góp phần nào cho sự nghiệp đổi mới và phát triển của Chi Nhánh Ngân Hàng Công Thương Khu Công

Nghiệp Biên Hòa, tôi xin chọn đề tài “Định hướng chiến lược cạnh tranh và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Chi Nhánh Ngân Hàng Công Thương Khu Công Nghiệp Biên Hòa đến năm 2010”, làm luận văn tốt

nghiệp cao học kinh tế ngành Quản trị kinh doanh

2 MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

Đề tài nghiên cứu giải quyết các vấn đề cơ bản sau:

(1) Làm sáng tỏ một số khái niệm liên quan đến vấn đề cạnh tranh và chiến lược để có cơ sở xác định được hướng đi đúng trong quá trình hoạt động của CN NHCT KCN Biên Hòa

(2) Phân tích môi trường hoạt động của CN NHCT KCN Biên Hòa để thấy được những cơ hội cũng như nguy cơ từ bên ngoài sẽ tác động đến hoạt động của chi nhánh, đồng thời nhận thức được đầy đủ những điểm mạnh và điểm yếu của chính chi nhánh, cũng như đánh giá đúng năng lực cạnh tranh của chi nhánh

(3) Định hướng chiến lược cạnh tranh trên cơ sở tận dụng những cơ hội từ bên ngoài để phát huy những điểm mạnh hạn chế những đểm yếu, khắc phục những nguy cơ và đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của CN NHCT KCN Biên Hòa trên địa bàn tỉnh Đồng Nai, phục vụ một cách tốt nhất cho nhu cầu phát triển kinh tế-xã hội của tỉnh nhà

3 ĐỐI TƯỢNG, PHẠM VI VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

(1) Đối tượng nghiên cứu: CN NHCT KCN Biên Hòa

(2) Phạm vi nghiên cứu: các hoạt động kinh doanh của CN NHCT KCN Biên Hòa và một số ngân hàng thương mại khác đóng trên địa bàn tỉnh Đồng Nai

(3) Phương pháp nghiên cứu: đề tài sử dụng một số các phương pháp như phương pháp duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, phương pháp phân tích thống kê, phương pháp chuyên gia, phương pháp điều tra khảo sát,.…

4 KẾT CẤU CỦA LUẬN VĂN

Ngoài phần mở đầu và kết luận, nội dung của luận văn được chia thành 03 chương như sau:

Chương I: Một số vấn đề về cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh

Chương II: Đánh giá thực trạng và khả năng cạnh tranh của CN NHCT KCN Biên Hòa

Chương III: Định hướng chiến lược cạnh tranh và một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của CN NHCT KCN Biên Hòa đến năm 2010

cao

Trong kinh tế thị trường, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp luôn phải nỗ lực đáp ứng nhu cầu thị trường thông qua các biện pháp như cải tiến kỹ thuật, tạo ra nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng, …, vì doanh nghiệp nào cũng muốn bán được nhiều hơn, thu lợi lớn hơn Như vậy, cạnh tranh là quá trình tất yếu, là động lực phát triển của nền kinh tế thị trường Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường là một cuộc đua không dứt, không bị gián đoạn về thời gian, người tham gia vào cuộc đua này không được phép dừng lại, họ luôn phải tiến về phía trước để chiến thắng người đứng sau

Cạnh tranh có thể đưa lại ích lợi cho người này và thiệt hại cho người khác nhưng xét dưới góc độ toàn xã hội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực vì sản phẩm tốt hơn, giá rẻ hơn, dịch vụ tốt hơn,… Cạnh tranh giúp cho thị trường hoạt động có hiệu quả nhờ phân bổ hợp lý các nguồn lực có hạn, đây chính là động lực cho sự phát triển nền kinh tế Tuy nhiên, cạnh tranh cũng có những biểu hiện tiêu cực như cạnh tranh thiếu sự kiểm soát, không lành mạnh dẫn đến phát triển sản xuất tràn lan, lộn xộn, tình trạng cá lớn nuốt cá bé,… làm thiệt hại quyền lợi của người tiêu dùng

Với sự bùng nổ của khoa học kỹ thuật – công nghệ và phát triển của thương mại toàn cầu đã làm cho sự cạnh tranh trong kinh doanh càng trở nên khốc liệt hơn Tính cạnh tranh của thị trường kinh doanh ngày càng cao thì một doanh nghiệp có thể không tự chủ và sống còn được mặc dù họ đã làm chủ được cạnh tranh và tận dụng các cơ hội cạnh tranh một cách có lợi nhất cho mình Trong điều kiện hiện nay, mục tiêu của các doanh nghiệp không chỉ là thắng thế trong cạnh tranh mà còn phải phát triển bền vững Để đạt được điều này, doanh nghiệp không thể chỉ cứ khư khư nghĩ đến cạnh tranh mà còn phải tính đến việc

liên kết Như vậy, ngày nay, cạnh tranh là để mang đến cho thị trường và khách hàng giá trị gia tăng cao hơn các doanh nghiệp khác nhưng đồng thời cũng phải liên kết với các doanh nghiệp khác để cùng nhau có được giá trị gia tăng cao hơn so với giá trị gia tăng mà doanh nghiệp đạt được nếu nó hoạt động riêng lẻ

I.1.2 Năng lực cạnh tranh

Cho đến hiện nay, thuật ngữ “năng lực cạnh tranh” dù đã được sử dụng khá phổ biến nhưng vẫn chưa có một khái niệm rõ ràng và cũng chưa được lượng hóa một cách chính xác Có nhiều quan niệm khác nhau về năng lực cạnh tranh

Theo quan điểm thương mại truyền thống thì năng lực cạnh tranh được xem xét qua lợi thế so sánh và chi phí sản xuất Hiệu quả của các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh được đánh giá dựa trên mức chi phí thấp

Có quan điểm cho rằng năng lực cạnh tranh là khả năng tạo ra và duy trì lợi nhuận và thị phần trên các thị trường trong và ngoài nước, gắn năng lực cạnh tranh theo thị phần mà nó chiếm giữ Các chỉ số đánh giá năng lực cạnh tranh là năng suất lao động, tổng năng suất các yếu tố sản xuất, công nghệ, chi phí cho nghiên cứu và phát triển, chất lượng và tính khác biệt của sản phẩm…

Có quan niệm xem xét năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa trên khả năng sản xuất ra sản phẩm ở một mức giá ngang bằng hay thấp hơn mức giá phổ biến mà không có trợ cấp, gắn nó với ưu thế mà sản phẩm đưa ra thị trường đảm bảo cho doanh nghiệp đứng vững trước các đối thủ khác hay sản phẩm thay thế

Theo M.Porter, năng lực cạnh tranh liên quan tới việc xác định vị trí của doanh nghiệp để phát huy các năng lực độc đáo của mình trước các lực lượng cạnh tranh: đối thủ hiện tại, đối thủ tiềm năng, sản phẩm thay thế, nhà cung cấp và khách hàng

Như vậy, có thể hiểu một cách đơn giản năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp chính là mức độ hấp dẫn của nó đối với khách hàng Hay năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thực lực và lợi thế mà doanh nghiệp có thể huy động để duy trì và cải thiện vị trí của nó so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường một cách lâu dài nhằm thu được lợi ích ngày càng cao cho doanh nghiệp của mình

I.1.3 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh chính là một bộ phận cấu thành tạo nên năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

Đã có nhiều định nghĩa khác nhau về lợi thế cạnh tranh Phần lớn họ đều cho rằng lợi thế cạnh tranh là những thế mạnh đặc trưng của doanh nghiệp như vốn, công nghệ, lao động, kỹ năng sản xuất, uy tín, danh tiếng, sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu, cung cách phục vụ, chất lượng sản phẩm, là cơ sở để công ty cạnh tranh với các đối thủ khác

Theo M Porter thì lợi thế cạnh tranh về cơ bản xuất phát từ giá trị mà một xí nghiệp có thể tạo ra cho người mua và giá trị đó vượt quá phí tổn của xí nghiệp Lợi thế cạnh tranh có thể biểu hiện ở hai phương diện hoặc là dưới dạng phí tổn thấp hoặc là tạo ra những khác biệt hóa

Từ những nét cơ bản trên chúng ta có thể đưa ra một định nghĩa về lợi thế

cạnh tranh như sau: Lợi thế cạnh tranh là những ưu thế nổi bật, một khả năng riêng có của một doanh nghiệp về một mặt nào đó có thể là sản phẩm, phong cách phục vụ, khả năng sản xuất, danh tiếng, chất lượng dịch vụ,… khi đưa ra thị trường được khách hàng thừa nhận trong tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh

Trong môi trường cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp nào có chiến lược phát triển các lợi thế cạnh tranh của mình và thực hiện hiệu quả chiến lược đó thì không những làm tăng doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp đó mà còn nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đó trên thương trường

I.2 Chiến lược cạnh tranh

Trong môi trường luôn biến động, cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt ngày nay thì chiến lược là một vấn đề không thể bỏ qua đối với mọi doanh nghiệp Để có thể tồn tại và phát triển bền vững được thì doanh nghiệp phải xác định cho mình hướng kinh doanh thích hợp, đúng đắn Để làm được điều đó trước hết chúng ta cần phải hiểu rõ về chiến luợc

Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì

Như vậy, chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp

Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu, đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra các khung hướng dẫn tư duy để hành động

Việc xây dựng một chiến lược cho một doanh nghiệp là một nội dung rất quan trọng để cải thiện tình hình hoạt động của doanh nghiệp đó vì:

ƒ Chiến lược giúp cho doanh nghiệp đương đầu linh hoạt với sự thay đổi quá nhanh của môi trường

ƒ Chiến lược giúp cho doanh nghiệp tổ chức phân bố nguồn tài nguyên một cách có hiệu quả nhất

ƒ Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể và đo lường kết quả đó

ƒ Chiến lược giúp cho doanh nghiệp cải thiện tình hình thông tin nội bộ qua việc theo dõi, kiểm tra thực hiện chiến lược

Và trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh tồn tại một cách tất yếu Vì vậy, việc xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh là rất cần thiết đối với một doanh nghiệp Có một chiến lược cạnh tranh tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp tăng thế lực và giành được lợi thế cạnh tranh

Bánh xe chiến lược cạnh tranh

(Nguồn “Chiến lược cạnh tranh” của M.Porter –NXB Thống kê 1996)

Theo M.Porter, chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các kết quả cuối cùng (mục tiêu) mà doanh nghiệp đang tìm kiếm và các phương tiện (các chính sách) nhờ đó doanh nghiệp cố gắng đạt tới mục tiêu trên nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Như vậy, chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp là sự kết hợp của 2 yếu tố then chốt là mục tiêu và phương tiện để đạt được mục tiêu Trong đó mục tiêu là yếu tố trọng tâm mà các chính sách hoạt động ở từng bộ phận then chốt chính là phương tiện mà doanh nghiệp đang cố gắng theo đuổi để đạt được những mục tiêu Các chính sách phải được xây dựng trên cơ sở những mục tiêu và mục tiêu phải được thực hiện thông qua việc thực hiện các chính sách

I.2.1 Các bước xây dựng chiến lược cạnh tranh

Để xây dựng chiến lược cạnh tranh thông thường một doanh nghiệp thường tiến hành các bước sau

o Nhận ra chiến lược hiện tại

o Xem xét diễn biến của môi trường hoạt động o Xây dựng chiến lược mới

I.2.1.1 Nhận ra chiến lược hiện tại

Chúng ta cần phải xem xét và nhận biết lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động và doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược cạnh tranh gì Với việc nhận ra một cách khéo léo chiến lược đang kết hợp hiện nay của doanh nghiệp cho chúng ta biết những giả thiết mà các nhà quản trị đưa ra có phản ánh trung thực về thực trạng của ngành doanh nghiệp đang hoạt động, có phản ánh đúng vị trí tương đối của doanh nghiệp trong ngành đó không

Từ đó, chúng ta xem xét nên đưa ra những giả thiết nào về vị trí tương đối nào của doanh nghiệp, các điểm mạnh và yếu, về các đối thủ cạnh tranh và về xu hướng của ngành để chiến lược hiện tại có ý nghĩa

I.2.1.2 Xem xét diễn biến của môi trường hoạt động

Tiến hành phân tích môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm cả bên trong và bên ngoài

Phân tích ngành, phân tích môi trường vĩ mô và vi mô để chúng ta thấy những then chốt cho thành công trong cạnh tranh, những cơ hội và các mối đe dọa từ bên ngoài là gì

Phân tích đối thủ cạnh tranh chúng ta sẽ biết được năng lực và những hạn chế của những đối thủ cạnh tranh hiện tại, tiềm tàng cũng như sự chuyển biến có thể có trong tương lai của họ

Thừa nhận sự phân tích môi trường bên ngoài, xem xét hoạt động của chính doanh nghiệp chúng ta để nhận ra những điểm mạnh và điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh hiện tại và trong tương lai

I.2.1.3 Xây dựng chiến lược

Kiểm tra các giả thiết và chiến luợc: những giả thiết được thể hiện trong chiến lược hiện tại với sự phân tích môi trường ở trên phù hợp đến mức độ nào?

Đưa ra các phương án chiến lược: với những phân tích trên có thể có những phương án chiến lược nào? Chiến lược hiện tại có phải là một trong số đó không?

Lựa chọn phương án nào kết hợp tốt nhất giữa tình trạng hiện tại của doanh nghiệp với các cơ hội và mối đe dọa

I.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến việc xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh

Ngày nay, doanh nghiệp hoạt động trong môi trường luôn biến động với vô vàn các yếu tố nên khi xây dựng và lựa chọn chiến lược cạnh tranh, các doanh nghiệp cần phải xác định cho được những điểm mạnh và yếu của mình so với các lực lượng cạnh tranh trong mối tương quan với các cơ hội và nguy cơ mà môi trường vĩ mô mang lại cho toàn ngành

I.2.2.1 Môi trường bên ngoài

a/ Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm một số yếu tố chính cần được xem xét như sau: ƒ Yếu tố tự nhiên như vị trí địa lý, khí hậu, địa hình, tài nguyên thiên nhiên,… sẽ tác động đến hoạt động của một doanh nghiệp nằm trong vùng

ƒ Yếu tố thuộc về hệ thống chính trị, pháp luật, chính phủ bao gồm tính chất chính trị, hệ thống pháp luật và đường hướng, chính sách quản lý,… của chính phủ mà doanh nghiệp cần phải tuân thủ

ƒ Yếu tố kinh tế vĩ mô như GDP, cơ cấu kinh tế, GDP bình quân đầu người, chỉ số lạm phát,… cho thấy tình hình phát triển kinh tế chung của một vùng nào đó

ƒ Yếu tố xã hội dân cư bao gồm dân số, nghề nghiệp, phong tục tập quán, thói quen, tôn giáo, … sẽ ảnh hưởng đến các quyết định, thói quen mua sắm, đối với một bộ phận dân cư, vùng lãnh thổ

ƒ Yếu tố công nghệ có ảnh hưởng vô cùng phong phú và đa dạng đến hoạt động của một doanh nghiệp, các nhà quản trị cần nhận thức được các ảnh hưởng đó Thực tế đã chứng minh, doanh nghiệp nào nắm bắt nhanh nhạy và áp dụng kịp thời những thành tựu của tiến bộ khoa học thì đó là một cơ hội để thành công

b/ Môi trường vi mô

Các yếu tố của môi trường vi mô bao gồm: nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới, mối đe doạ của các sản phẩm thay thế, quyền lực của người mua, quyền lực của người cung ứng và cuộc cạnh tranh của các đối thủ hiện thời Năm yếu tố này kết hợp với nhau xác định cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành, các lực lượng mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược Doanh nghiệp cần khai thác lợi thế cạnh tranh ở những yếu tố có áp lực cạnh tranh thấp để có thể củng cố tốt vị thế của mình

ƒ Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới: phân tích và dự đoán hành vi của đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng đối với việc xây dựng chiến lược cạnh tranh Khi phân tích đối thủ cạnh tranh việc lựa chọn đối thủ nào là cần thiết nhưng không chỉ phân tích các đối thủ chủ yếu hiện tại mà còn phải tính đến các đối thủ tiềm năng sẽ nhập cuộc

ƒ Aùp lực của sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế chính là những sản phẩm có cùng một công năng như sản phẩm của ngành Doanh nghiệp không chỉ

cạnh tranh với những đơn vị trong ngành mà còn phải cạnh tranh cả với ngành sản xuất sản phẩm thay thế

ƒ Quyền lực của khách hàng: chính là quyền xem xét, đòi hỏi đối với sản phẩm về giá cả, chất lượng, dịch vụ,… và nó sẽ làm hao tổn mức lợi nhuận của ngành Việc lựa chọn các nhóm khách hàng mua của doanh nghiệp phải được xem xét như một quyết định chiến lược tối quan trọng

ƒ Quyền lực của người cung ứng: thể hiện thông qua việc chèn ép, nắm thế chủ động trong việc đưa ra các điều kiện về nguồn cung đầu vào cho ngành Trong thương lượng, các điều kiện xác định quyền lực của những người cung ứng luôn thay đổi và không thể kiểm soát đối với một doanh nghiệp Tuy nhiên, với tư cách là người mua, doanh nghiệp có thể sử dụng quyền lực khách hàng của mình để cải thiện tình hình thông qua chiến lược

ƒ Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại: trong nền kinh tế thị trường thì sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là một điều tất yếu Trên bình diện xã hội chúng ta thấy cạnh tranh có lợi cho người tiêu dùng và thúc đẩy xã hội phát triển Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp thì yếu tố cạnh tranh là một điều không mấy dễ chịu Các đối thủ cạnh tranh và hoạt động của họ luôn đựơc xem là một trong những yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến việc xây dựng chiến

lược cạnh tranh tại mỗi doanh nghiệp I.2.2.2 Môi trường nội bộ

Nhóm các yếu tố môi trường nội bộ có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng đến các hoạt động của một doanh nghiệp Chúng bao gồm các lực lượng chủ yếu sau:

ƒ Các yếu tố thuộc về tài chính (dòng tiền tệ, tình hình công nợ, cơ cấu vốn,…)

ƒ Các yếu tố thuộc về nhân lực (trình độ lực lượng nhân sự, vấn đề sắp xếp, bố trí, đào tạo,…);

ƒ Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất (trang thiết bị, nhà xưởng, máy móc,…);

ƒ Các yếu tố thuộc về văn hóa tổ chức (đặc tính, mức độ thích ứng hiện tại và tương lai,…);

ƒ Các yếu tố thuộc về hoạt động tác nghiệp (sản xuất, marketing, nghiên cứu phát triển,…)

Thông qua việc phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp sẽ thấy rõ những điểm mạnh và yếu của mình để có sự kiểm soát và điều chỉnh kịp thời cũng như đưa ra được chiến lược thích hợp trong thời gian tới

I.2.3 Công cụ xác định và lựa chọn chiến lược cạnh tranh I.2.3.1 Xác định chiến lược

Trên cơ sở phân tích môi trường bên ngoài và môi trường nội bộ chúng ta sẽ dùng kỹ thuật phân tích SWOT để xử lý các kết quả nghiên cứu trên, thông qua đó giúp doanh nghiệp đề ra chiến lược cạnh tranh một cách khoa học

™ S (strengths): các mặt mạnh ™ W (weaknesses): các mặt yếu ™ O (opportunities): các cơ hội ™ T (threats): các nguy cơ

SWOT có thể đưa ra sự liên kết từng cặp hoặc liên kết cả bốn yếu tố, qua đó giúp cho doanh nghiệp hình thành các chiến lược của mình một cách có hiệu quả nhằm khai thác tốt nhất các cơ hội có đựơc từ bên ngoài, giảm bớt hoặc né tránh các nguy cơ, trên cơ sở phát huy những mặt mạnh và khắc phục những điểm yếu

I.2.3.2 Lựa chọn chiến lược

Sau khi đề ra một số chiến lược trên cơ sở ma trận SWOT, doanh nghiệp cần phải chọn ra các chiến lược mà mình có thể theo đuổi được Các chiến lược chọn ra này phải sắp xếp theo thứ tự ưu tiên chiến lược nào thực hiện trước, chiến lược nào thực hiện sau

Để chọn ra các chiến lược, các nhà quản lý có thể sử dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) làm cơ sở Việc quyết định chọn chiến lược nào thuộc thẩm quyền quyết định của những nhà quản lý cấp cao

I.2.4 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

Theo M.Porter có ba chiến lược cạnh tranh tổng quát mà bất kỳ một chiến lược đặc thù nào cũng phải căn cứ vào chúng

I.2.4.1 Chiến lược nhấn mạnh chi phí

Với chiến lược này doanh nghiệp thực hiện một loạt các chính sách hướng vào việc thực hiện mục tiêu đạt được vị trí hơn hẳn về chi phí Chiến lược này yêu cầu phải có các điều kiện vật chất kết hợp được giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ kinh nghiệm, phải đặc biệt chú ý quản lý việc kiểm soát chi phí Phải đạt được chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh là vấn đề then chốt của chiến lược này, nhưng không bỏ qua chất lượng, dịch vụ và các vấn đề khác

I.2.4.2 Chiến lược khác biệt hóa

Trong chiến lược này doanh nghiệp phải tạo ra được điểm độc đáo riêng cho sản phẩm, dịch vụ của mình được thừa nhận trong toàn ngành

Chiến lược này không cho doanh nghiệp bỏ qua yếu tố chi phí thấp, nhưng nó không là mục tiêu

Khác biệt hóa tạo ra sự cách biệt đối với các đối thủ cạnh tranh vì có niềm tin của khách hàng vào sản phẩm và doanh nghiệp cũng sẽ đạt được mức lợi nhuận cao hơn mức bình quân của ngành do tạo dựng được một vị trí vững chắc trong việc đối phó với các lực lượng cạnh tranh

Ngoài ra, khác biệt hóa cũng tạo doanh nghiệp vị trí thuận lợi hơn so với các đối thủ đối với khách hàng, nhà cung cấp và sự xâm nhập của sản phẩm thay thế

I.2.4.3 Chiến lược trọng tâm hóa

Trọng tâm hoá chính là sự tập trung vào một nhóm người mua cụ thể, một bộ phận trong các loại hàng hóa, hoặc một vùng thị trường nào đó

Thông qua trọng tâm hóa doanh nghiệp có thể phục vụ một thị trường chiến lược hẹp của mình một cách tích cực và hiệu quả hơn các đối thủ cạnh tranh Bằng cách này doanh nghiệp sẽ đạt được sự khác biệt hóa, hoặc đạt được mức chi phí thấp, hoặc cả hai khi phục vụ đối tượng mục tiêu của mình

Chiến lược này thích hợp cho những doanh nghiệp nhỏ do sự hạn chế về nguồn lực và thị phần

Trên cơ sở ba chiến lược tổng quát tùy theo điều kiện, tình hình cụ thể trong từng giai đoạn mỗi doanh nghiệp sẽ xây dựng, lựa chọn và có những chính sách thực hiện chiến lược phù hợp với khả năng của mình, đảm bảo doanh nghiệp đạt được các mục tiêu đã đề ra, nâng cao năng lực cạnh tranh

Tóm lại: Trong môi trường kinh doanh ngày nay cạnh tranh là tất yếu Để có

thể tồn tại và phát triển bền vững, trong quá trình hoạt động mỗi doanh nghiệp

cần xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh thích hợp

Tỉnh Đồng Nai thuộc Đông Nam Bộ, nằm trong vùng kinh tế trọng điểm

phía Nam, đây là vùng năng động và nhạy cảm về kinh tế, nằm gần trung tâm kinh tế chính trị lớn TP.Hồ Chí Minh

Diện tích tự nhiên của tỉnh là 58.9474ha, bằng 1,76% diện tích cả nước và 25,5% diện tích vùng Đông Nam Bộ Dân số năm 2003 là 2.142.700 người chiếm 2,65% dân số cả nước và 19,1% dân số vùng Đông Nam Bộ

Về ranh giới hành chính, Đồng Nai nằm ở trung tâm vùng kinh tế trọng điểm phía Nam, giáp các tỉnh Lâm Đồng, Bình Dương, Bình Phước, Bình Thuận, Bà Rịa-Vũng Tàu và TP Hồ Chí Minh Đồng Nai là địa bàn trọng yếu về kinh tế và chính trị, có vị trí quan trọng trong sự phát triển của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam Đồng Nai có hệ thống giao thông thủy bộ, đường sắt nối liền với các địa phương khác trong cả nước Đặc biệt, Đồng Nai đã phát triển công nghiệp và KCN tập trung từ trước năm 1975; có lực lượng lao động dồi dào, các nguồn tài nguyên đất, nước, khoáng sản khá đa dạng và phong phú, khí hậu nhiệt đới gió mùa thuận lợi cho phát triển cả nông-lâm-ngư nghiệp, công nghiệp và xây dựng

Như vậy, nhìn chung các điều kiện tự nhiên của tỉnh rất thuận lợi cho sự phát triển nhanh và bền vững kinh tế xã hội của tỉnh

II.1.2 Đặc điểm kinh tế-xã hội

Đồng Nai là tỉnh có tình hình phát triển kinh tế-xã hội tương đối khá so với vùng kinh tế trọng điểm phía Nam Đồng Nai đang có nhiều chính sách tiếp tục phát huy nguồn lực trong và ngoài nước, phát triển nhanh các thành phần kinh tế

Đến năm 2002 giá trị sản xuất nông nghiệp đạt 3.816,8 tỷ đồng chiếm 25,5% giá trị sản xuất nông nghiệp của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam và giá trị sản xuất công nghiệp đạt 22.163,8 tỷ đồng chiếm 15,1% giá trị sản xuất công nghiệp của vùng kinh tế trọng điểm phía Nam

Nhìn chung, tỉnh đã hoàn thành một bước cơ bản là tạo ra khối lượng cơ sở vật chất kinh tế xã hội quan trọng, hình thành các KCN, công trình giao thông, thông tin liên lạc, công trình thủy lợi, điện, cấp thóat nước và các công trình văn hóa khác Đời sống vật chất và tinh thần của nhân dân được cải thiện, đô thị và nông thôn từng bước đổi mới, giải quyết việc làm, xóa đói giảm nghèo có tiến bộ và mang lại hiệu quả thiết thực, việc thực hiện chính sách xã hội có bước tiến bộ, có quan tâm hơn đối với vùng sâu vùng xa, vùng đồng bào dân tộc Khoa học công nghệ, môi trường được cải thiện, giáo dục đào tạo, y tế có những chuyển biến tích cực An ninh chính trị an toàn xã hội được giữ vững, tích cực củng cố nền quốc phòng toàn dân

II.1.3 Triển vọng kinh tế-xã hội đến năm 2010

Từ nay đến năm 2010, trên cơ sở tận dụng các lợi thế so sánh, chủ động hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực để phát triển mạnh mẽ, toàn diện kinh tế xã hội của tỉnh với tốc độ cao và bền vững, cùng với các địa phương khác trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam giữ vững vai trò vùng kinh tế động lực của cả nước,

thực hiện thắng lợi mục tiêu “Đến năm 2010 Đồng Nai cơ bản trở thành một

tỉnh công nghiệp phát triển theo hướng hiện đại”

- Phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng 11-12%/năm, GDP/người đạt khoảng1.250USD vào năm 2010 Tạo sự chuyển dịch cơ cấu kinh tế nhanh và toàn diện theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa, tăng nhanh tỷ trọng ngành công nghiệp và dịch vụ, đến năm 2010, tỷ trọng ngành công nghiệp và xây dựng đạt từ 55-57%, các ngành dịch vụ đạt từ 31-33%, nông-lâm nghiệp đạt 10-14%

- Từng bước nâng cao chất lượng và đa dạng hóa các mặt hàng XK, nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm tại những thị trường truyền thống, phát triển và ổn định ở những thị trường mới như Bắc Mỹ, EU,….Phấn đấu nâng kim ngạch xuất nhập khẩu lên 12-13 tỷ USD trong năm 2010, trong đó kim ngạch XK đạt khoảng 6-7 tỷ USD Tổng kim ngạch XK tăng bình quân 20-22%/năm

- Về mặt xã hội, tăng cường công tác quản lý và nâng cao chất lượng công tác dân số, giáo dục và đào tạo, y tế, đẩy mạnh các điều kiện phúc lợi xã hội và bảo vệ môi truờng Quan tâm đến việc phát triển các dịch vụ văn hóa xã hội nhằm đảm bảo đời sống của người dân được cải thiện cả về vật chất lẫn tinh thần

II.2 Tổng quan về CN NHCT KCN Biên Hòa II.2.1 Giới thiệu về CN NHCT KCN Biên Hòa

CN NHCT KCN Biên Hòa trực thuộc NHCT Đồng Nai được thành lập từ năm 1984 do nhu cầu phát triển kinh tế công nghiệp trên địa bàn KCN Biên Hòa Đóng trên địa bàn nhiều doanh nghiệp tập trung, CN NHCT KCN Biên Hòa có nhiều thuận lợi trong việc đầu tư vốn phục vụ cho sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp, song mật độ dân cư thưa thớt, các thành phần kinh tế ngoài quốc doanh cũng như các đơn vị kinh doanh thương nghiệp hầu như không có, chi nhánh đã gặp nhiều bất lợi và khó khăn trong hoạt động kinh doanh

Với sự phát triển kinh tế xã hội, nhu cầu vốn cho sản xuất kinh doanh và xây dựng cơ bản ngày càng tăng Tháng 05/1995, NHCTVN đã quyết định tách CN NHCT KCN Biên Hòa ra khỏi NHCT Đồng Nai và trực thuộc NHCTVN

II.2.1.1 Mạng lưới tổ chức và lao động tại CN NHCT KCN Biên Hòa

Trong những năm qua lực lượng lao động tại CN NHCT KCN Biên Hòa luôn được bổ sung, trẻ hóa, đáp ứng tốt yêu cầu mở rộng và phát triển của chi nhánh

Bảng 1: Tình hình nhân sự tại CN NHCT KCN Biên Hòa

Đơn vị: người

Chỉ tiêu Năm 2002Năm 2003 Năm 2004

(Nguồn: Báo cáo nhân sự năm 2002,2003,2004, CN NHCT KCN Biên Hòa)

Ban Giám Đốc

Phòng T.chức

Phòng

K.soát Phòng K.toán

PhòngN.quỹ

PhòngK.doanh

CN cấp IILong Thành

Bàn TK 1

PGD Tân Mai PGD

Hố Nai

PhòngK.soát

Phòng

T.chức Phòng K.toán

Phòng N.quỹ

PhòngK.doanh 1 điểm cho vay

P.An Bình

Phòng TTQ.Tế Mạng lưới tổ chức:

- Giám đốc : Phụ trách chung các mặt hoạt động của chi nhánh

- Phó Giám đốc : Quản lý và chịu trách nhiệm các hoạt động của phòng, ban được phân công phụ trách

- Trưởng, phó phòng: Quản lý và chịu trách nhiệm công việc của phòng - Nhân viên : Chịu trách nhiệm công việc do trưởng phòng phân công

II.2.1.2 Kết quả kinh doanh tại CN NHCT KCN Biên Hòa

¾ Huy động vốn :

Trong những năm qua, nguồn vốn huy động tại CN NHCT KCN Biên Hòa luôn tăng Tiền gởi có kỳ hạn trên 12 tháng có xu hướng tăng cao, đây là nguồn vốn rất cần thiết, chi nhánh cần tiếp tục giữ vững và phát huy xu thế này

Bảng 2:Tình hình huy động vốn

Đơn vị: Triệu đồng

Tỉ lệ % tăng giảm(+,-)

+13,0 +12,0 +17,6 +9,0

+17,5+21,1+3,5+28,7( Nguồn: Báo cáo năm 2002, 2003, 2004, CN NHCT KCN Biên Hòa)

¾ Hoạt động cho vay :

Bảng 3: Doanh số cho vay – dư nợ

Đơn vị:Triệu đồng

Tại chi nhánh, tổng dư nợ và doanh số cho vay ngày càng tăng cao, qui mô kinh doanh đã được mở rộng, lợi nhuận thu từ hoạt động tín dụng luôn tăng

¾ Các hoạt động khác :

Nghiệp vụ TTQT, công tác tiền tệ, ngân quỹ, công tác kiểm tra, kiểm soát, công tác tổ chức, đào tạo … cũng phát triển cùng với sự phát triển của chi nhánh và hướng đến mục tiêu chung của toàn hệ thống NHCT “Phát triển vững

chắc, an toàn và hiệu quả”

¾ Kết quả kinh doanh của chi nhánh

Bảng 4: Kết quả hoạt động kinh doanh

Đơn vị :Triệu đồng

( Nguồn: Báo cáo năm 2002, 2003, 2004, CN NHCT KCN Biên Hòa)

Chi nhánh đã đạt được sự tăng trưởng khá ổn định và cao trong cả thu nhập và lợi nhuận Tuy nhiên, lĩnh vực dịch vụ NH chưa thực sự phát triển mạnh, mức thu phí dịch vụ chiếm một tỷ lệ không cao trong tổng thu nhập của chi nhánh và nguồn thu từ phí dịch vụ tăng trưởng không cao, tín dụng vẫn là hoạt động chủ đạo mang lại lợi nhuận cho chi nhánh nhưng tiềm ẩn nhiều rủi ro

II.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của CN NHCT KCN Biên Hòa II.3.1 Phân tích môi trường hoạt động của CN NHCT KCN Biên Hòa II.3.1.1 Môi trường bên ngoài

a/ Môi trường vĩ mô

¾ Yếu tố tự nhiên

Đồng Nai nằm trong vùng kinh tế trọng điểm phía Nam có lợi thế về vị trí địa lý, thuận lợi về giao thông, là cửa ngõ quan hệ với các tỉnh của Miền Đông Nam bộ, đặc biệt là thành phố Hồ Chí Minh Và Đồng Nai với khí hậu ôn hòa ít bị thiên tai rất thuận lợi cho phát triển nông-lâm nghiệp, địa hình chủ yếu là đất đồi cao, kết cấu đất có độ cứng chịu nén tốt thuận lợi cho việc đầu tư phát triển công nghiệp và xây dựng Đồng Nai có điều kiện thuận lợi để thực hiện thành công nhanh quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa

¾ Yếu tố chính phủ, pháp lý

Thời gian qua Việt Nam đã có những bước đi đáng kể để chuyển từ một hệ thống tài chính kiểm soát trực tiếp sang hệ thống tài chính vận hành theo cơ chế thị trường, điều hành bằng luật pháp Luật NHNN và luật các TCTD, các văn bản dưới luật lần lượt được ban hành thể hiện bước đi tích cực của chúng ta trong vấn đề này Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng của công nghệ và sản phẩm NH, ảnh hưởng của quá trình hội nhập quốc tế, hệ thống luật pháp trong hoạt động NH của Việt Nam đang thể hiện nhiều bất cập, chưa đồng bộ, chưa hoàn chỉnh, không thích hợp, có nhiều rào cản trong thực thi, một số lĩnh vực còn bỏ ngõ

Hiện nay, trong hoạt động của các NH ranh giới giữa làm đúng và làm sai không dễ phân biệt Một số cán bộ nhân viên NH co thủ vì sợ bị quy vào vi phạm về pháp luật và ngược lại một số khác tìm những điểm thiếu chặt chẽ, kẻ hở của pháp luật để tự bảo vệ khi thiếu tinh thần trách nhiệm hay cố ý làm trái

Việc bổ sung, chỉnh sửa, đưa ra các quy chế, văn bản luật và dưới luật nhằm hoàn thiện môi trường pháp lý cho hoạt động NH cần sớm được thực hiện

¾ Yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của NH

Xu thế hội nhập, đặc biệt là hội nhập về tài chính và tiền tệ đã mang đến cho hệ thống NH nhiều cơ hội nhưng cũng phải vượt qua không ít thách thức, đặc biệt là sẽ tăng sức ép cạnh tranh từ bên ngoài Chi nhánh đóng trên địa bàn là một trong những tỉnh đứng đầu về thu hút FDI trong cả nước, tính đến 30/09/2004 toàn tỉnh có 15 KCN với 570 giấy phép đầu tư còn hoạt động có vốn đăng ký là 6 tỷ 990 ngàn USD, CN NHCT KCN Biên Hòa sẽ chịu tác động mạnh từ xu thế này, chi nhánh cần có kế hoạch để chủ động hội nhập

Trong những năm qua, tại Đồng Nai nhu cầu vốn để thực hiện các mục tiêu kinh tế, chính trị, xã hội ngày càng tăng, đặc biệt là nguồn vốn trong nước Nền kinh tế của tỉnh luôn đạt tốc độ tăng trưởng cao và ổn định, GDP bình quân đầu người năm sau cao hơn năm trước Năm 2004 GDP đạt 16.804,16 tỷ đồng và GDP bình quân đầu người đạt 700USD/người (theo giá năm 1994)

Bảng 5: Tốc độ tăng trưởng GDP của Đồng Nai

2001 2002 2003 2004

(Nguồn: Báo cáo Uûy Ban Nhân Dân Tỉnh Đồng Nai)

Bên cạnh đó, nền kinh tế của tỉnh cũng đã chuyển dịch cơ cấu đúng hướng, giá trị sản xuất công nghiệp tăng đều qua các năm và chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu kinh tế Năm 2004, tỷ trọng ngành công nghiệp chiếm 57% trong cơ cấu kinh tế Do vậy đã thúc đẩy nhanh tiến trình công nghiệp hóa-hiện đại hóa tỉnh nhà

Bảng 6: Giá trị sản xuất công nghiệp của Đồng Nai

Đơn vị: Tỷ đồng

2001 2002 2003 2004 Giá trị 16.634,8 19.106,7 22.163,8 26.264,1 (Nguồn: Báo cáo Uûy Ban Nhân Dân Tỉnh Đồng Nai)

Sự ổn định và phát triển kinh tế của tỉnh đã tạo điều kiện cho các NH mở rộng và phát triển hoạt động, đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ của mình

Ngoài ra, những năm qua, mức độ lạm phát trong nước tương đối ổn định và không cao, chỉ ở mức một con số Điều này đã góp phần làm ổn định giá trị thực tế của VND, tạo điều kiện cho các tổ chức, dân cư yên tâm đầu tư tài chính – tiền tệ, tạo nguồn vốn lớn cho hoạt động của các TCTD

¾ Yếu tố xã hội dân cư, văn hóa

Nguồn nhân lực tại Đồng Nai khá dồi dào với trình độ đã được nâng lên, nhưng hệ thống giáo dục – đào tạo và quản lý, sử dụng cán bộ chưa ngang tầm, thiếu đồng bộ và không hiệu quả, do cách đánh giá tài năng chưa khơi dậy mọi năng lực tiềm năng đã hạn chế phần nào sự phát triển của tỉnh nhà

Làn sóng di cư từ các vùng quê, nông thôn, từ các tỉnh khác đến thành thị, những KCN tập trung của Đồng Nai ngày càng cao đã tạo điều kiện cho các NH đóng trên những nơi này có một thị trường tiềm năng rộng lớn hơn, mặc dù thói quen sử dụng dịch vụ NH trong dân cư vẫn còn hạn chế

Thói quen chi xài bằng tiền mặt trong dân cư và việc chưa có điểm nào thanh toán bằng thẻ trong tỉnh đã làm hạn chế phần nào khả năng phát triển dịch vụ thanh toán của các NH trên địa bàn

Nguồn vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài chảy vào Đồng Nai không ngừng gia tăng, bên cạnh những khách hàng truyền thống, các NH đang hướng tới các doanh nghiệp FDI Để mở rộng thị trường ở phân khúc này thì ngoài việc đổi mới công nghệ để đáp ứng nhu cầu về vốn và dịch vụ nhanh, tốt và rẻ thì việc am hiểu văn hóa, ngôn ngữ của những đối tác này cũng rất cần thiết

Ngoài ra, niềm tin của dân chúng vào sự ổn định của đồng tiền, vào hệ thống NH chưa cao và phần khác vẫn tồn tại thói quen tự cất giữ, tích lũy bằng

vàng, đô la, đầu tư vào đất đai nhà cửa, bất động sản, …nên các khoản huy động trung và dài hạn còn bị hạn chế

¾ Yếu tố công nghệ

Ngày nay, hầu hết các quốc gia, các tổ chức và các công ty đều hiểu rằng vị trí tương lai của họ trên thị trường phụ thuộc vào việc họ có tận dụng được công nghệ để đổi mới hoạt động, phát triển một cách nhanh chóng hay không

Công nghệ, tự động hóa và Internet có tác động lớn và đóng vai trò quan trọng trong hoạt động tiền tệ, tín dụng, NH

Tự động hóa tác đến cách thức giao dịch NH Lợi ích của tự động hóa là khách hàng thấy thoải mái hơn khi sử dụng các dịch vụ NH

Công nghệ đã cách mạng hệ thống thanh toán và chi trả, giúp xã hội chúng ta chuyển dần tới một xã hội không còn tiền mặt Công nghệ cho phép xây dựng cơ sở dữ liệu phong phú về khách hàng của mình làm cơ sở để tiếp cận tốt hơn nhu cầu của khách hàng

Internet đã làm thay đổi cách thức cạnh tranh của NH, đầu tiên là giảm chi phí cung cấp các dịch vụ NH Và, mạng Internet sẽ làm cho giao dịch NH qua biên giới mọi quốc gia, mối quan hệ giữa NH và khách hàng đang dần biến đổi

Tuy nhiên, tại Việt Nam chúng ta hiện nay cơ sở hạ tầng công nghệ còn lạc hậu, việc đầu tư cho việc hiện đại công nghệ NH gặp nhiều khó khăn, đòi hỏi chi phí cao Vì vậy, chúng ta cần có sự phối hợp giữa các NH trong ứng dụng công nghệ để đổi mới và phát triển ngành NH, mang lại giá trị tối đa cho khách hàng

b/ Môi trường vi mô

¾ Nguy cơ nhập cuộc của những đối thủ mới

Trong thời gian qua, do nhu cầu phục vụ cho việc phát triển kinh tế-xã hội một số tổ chức, đơn vị có chức năng gần giống NH đã lần lượt ra đời bên cạnh

các chức năng chính của mình như: công ty tài chính bưu điện, quỹ đầu tư, tổ tiết kiệm vay vốn của các tổ chức đoàn thể chính trị-xã hội-nghề nghiệp,… đã làm cho lực lượng cạnh tranh trong lĩnh vực NH ngày càng đông đảo

Công Ty Tài Chính Bưu Điện, Công ty dịch vụ Tiết Kiệm Bưu Điện ra đời đã cung cấp dịch vụ tài khoản tiết kiệm cá nhân Với hệ thống các bưu cục rộng khắp đến tận từng phường, xã đã hạn chế đáng kể khả năng thu hút khách hàng, mở rộng thị trường của các NH

Các quỹ hỗ trợ, quỹ đầu tư phát triển đã tham gia đầu tư trực tiếp hoặc cấp tín dụng ưu đãi với lãi suất thấp, hạn mức tín dụng cao và thời gian dài Ngoài việc cung cấp vốn họ còn hỗ trợ về mặt quản lý Với cách làm này họ đã thu hút được sự quan tâm của nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ trong nước Các NH không thể bỏ qua sự tồn tại của những quỹ này – những đối thủ có tiềm lực tài chính

¾ Cường độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại

Cạnh tranh ngày nay diễn ra hầu như trong tất cả các ngành mọi lúc, mọi nơi, có thể được mô tả là khốc liệt và thỉnh thoảng mang tính hủy diệt và đối với ngành NH nó cũng không là ngoại lệ

Cuộc cạnh tranh trong ngành NH ngày càng trở nên gay gắt hơn, với sự có mặt không chỉ những NHTMQD, NHTMCP mà cả những NH nước ngoài – trình độ công nghệ cao, có tiềm lực tài chính, có kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực tài chính-tiền tệ trong điều kiện kinh tế thị trường – và số lượng ngày càng tăng Tiềm lực mạnh, trong thời gian đầu để chiếm lĩnh thị trường, mở rộng thị phần các NH nước ngoài có thể chấp nhận lỗ Do đó, nếu không có những nỗ lực cải tiến tích cực, các NHTM Việt Nam sẽ vất vả, yếu thế ngay trên sân nhà

Ngày nay, NH ngoài chức năng là cái máy bơm tiền cho sản xuất còn có chức năng cung cấp những sản phẩm dịch vụ phục vụ cho nhu cầu phát triển

kinh tế, tiến bộ xã hội Do đó, các NH hiện đại ngoài công cụ cạnh tranh truyền thống lãi suất, thì số lượng, chất lượng những sản phẩm dịch vụ, phí dịch vụ cũng đã trở thành những công cụ cạnh tranh hữu hiệu Các NH đang chạy đua đa dạng các sản phẩm dịch vụ, đang nỗ lực mở rộng dịch vụ tới mọi đối tượng khách hàng

Trong thời gian qua, các NH trong nước đặc biệt là các NHTMQD ít nhiều cũng có những chuyển biến tích cực trong cung cấp các sản phẩm dịch vụ Tuy nhiên, chúng ta cần phải nỗ lực hơn nữa vì bước tiến đó chỉ là so với ngành NH của mình trước đây, để ngày càng nâng cao năng lực cạnh tranh của chính mình

¾ Aùp lực từ các sản phẩm thay thế

Ngày nay, người dân có nhiều sự chủ động và linh hoạt lựa chọn các kênh khác nhau để đầu tư vốn của mình như: mua bảo hiểm nhân thọ; mua cổ phần trong các doanh nghiệp cổ phần hóa; mua cổ phiếu trên thị trường chứng khoán; đầu tư kinh doanh dưới hình thức thành lập doanh nghiệp; tự kinh doanh,… chứ không phải chỉ gởi NH lấy lãi như trước đây Với những kênh đầu tư trên không những NH sẽ gặp khó khăn trong vấn đề huy động mà còn phải đương đầu với không ít trở ngại trong nghiệp vụ sử dụng vốn bởi vì người đi vay cũng có nhiều cơ hội để lựa chọn nguồn cung vốn

Bảo hiểm nhân thọ đang là lực lượng mạnh trên thị trường tài chính, cạnh tranh quyết liệt với các NHTM cả về huy động vốn, cho vay và đầu tư Lâu nay, các kênh huy động của vốn của NH chủ yếu là ngắn hạn Một khi kênh huy động vốn dài hạn đã mở thông qua bảo hiểm nhân thọ kết hợp giữa bảo hiểm và tiết kiệm, tất yếu kênh huy động ngắn hạn của NH sẽ bị thu hẹp lại

¾ Quyền lực của người mua-người cung ứng

NH, doanh nghiệp kinh doanh loại hàng hóa đặc biệt là tiền tệ, cung cấp các sản phẩm dịch vụ, nên người mua và người cung ứng là những cá nhân đơn

vị có quan hệ giao dịch tiền gởi, tiền vay và sử dụng các dịch vụ đi kèm đều có vai trò quan trọng, quyết định sự tồn tại và phát triển của NH, được gọi chung là khách hàng Khách hàng là một yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của NH

Ngày nay, khách hàng được tạo điều kiện rất thuận lợi, có quyền tiếp cận và mở tài khoản giao dịch cùng một lúc tại nhiều NH khác nhau, họ có thể có được nhiều sự lựa chọn hơn, người nắm vai trò khống chế trong mối quan hệ giao dịch không phải là NH nữa mà là khách hàng Do đó, các NH cần phải quan tâm hơn nữa đến yếu tố khách hàng

Ngoài những khách hàng truyền thống thì đối với NH việc mở rộng thị trường là rất quan trọng, trước tiên nhằm bổ sung thêm nguồn vốn cho hoạt động tín dụng sau là có điều kiện để đẩy mạnh những dịch vụ sẵn có và đưa ra những dịch vụ mới Thông qua đây thúc đẩy sự gắn bó của khách hàng đối với NH, thu hút sự quan tâm của những khách hàng tiềm năng sẽ là cơ hội để mở rộng thị trường Đặc biệt là các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài không ngừng gia tăng cả về vốn và số lượng các dự án, đối tượng khách hàng rất triển vọng cho việc mở rộng thị trường của hệ thống NH

II.3.1.2 Môi trường nội bộ a/ Tình hình kinh doanh

¾ Tình hình huy động vốn

Quán triệt quan điểm huy động vốn tại chỗ là chủ yếu, CN NHCT KCN Biên Hòa đã chú trọng nghiệp vụ nguồn vốn, tăng cường đẩy mạnh khai thác vốn trong các tầng lớp dân cư, tổ chức kinh tế- xã hội với nhiều hình thức huy động vốn phong phú và linh hoạt thích hợp với nhiều đối tượng khách hàng Vốn hoạt động của chi nhánh đã tăng nhanh, tính đến ngày 31/12/2004 tổng nguồn

vốn đạt 2018183 triệu đồng, trong đó huy động tại chỗ đạt 508621 triệu đồng tăng gấp 1,3 lần so với năm 2002

Nguồn vốn huy động tại chi nhánh luôn tăng, CN NHCT KCN Biên Hòa đã thực hiện tốt công tác huy động vốn, phần nào chủ động được nguồn vốn trong hoạt động kinh doanh, một ưu thế cạnh tranh trên thị trường

Bảng 7: Tình hình huy động vốn tại chỗ

Đơn vị : Triệu đồng

Chi nhánh đã thực hiện chính sách ưu đãi cho khách hàng có giao dịch thường xuyên, mở rộng các dịch vụ nhằm thu hút nguồn vốn ngoại tệ và tăng cường cung cấp các dịch vụ hỗ trợ như: phát hành thẻ ATM, kiểm ngân hộ, chuyển tiền, chi lương hộ nhằm thu hút nguồn tiền từ các tổ chức kinh tế, doanh nghiệp, cá nhân,.… Nguồn vốn huy động tại chỗ của chi nhánh đã tăng lên rõ rệt Mặc dù, nằm trong KCN nơi ít tập trung dân cư nhưng nguồn vốn huy động tiết kiệm cũng khá cao đạt 37% trong tổng huy động tại chỗ Chi nhánh đã quan

tâm đến công tác huy động, áp dụng nhiều hình thức huy động tiền gửi tiết kiệm Đặc biệt, chi nhánh cũng đã mở nhiều đợt tiết kiệm dự thưởng

Bảng 8: Cơ cấu nguồn vốn huy động tại chỗ đến ngày 31/12/2004

Đơn vị: Triệu đồng

(Nguồn: Báo cáo năm 2004, CN NHCT KCN Biên Hòa)

Biểu đồ 2: Cơ cấu nguồn vốn huy động tại chỗ đến ngày 31/12/2004

1 Tiền gửi thanh toán2 Tiền gửi tiết kiệm3 Tiền quản lý – ký quỹ

CN NHCT KCN Biên Hòa đã thực hiện khá tốt công tác huy động vốn Tuy nhiên, chi nhánh cần phải có biện pháp, chiến lược Marketing để thâm nhập vào thị trường vốn tốt hơn, giảm nhận nguồn vốn điều hoà từ NHCTVN, tăng hơn nữa vốn huy động tại chỗ vì đây là nguồn vồn mang tính ổn định, lãi suất thấp để có đầu ra hợp lý với tình hình kinh tế địa bàn

¾ Nghiệp vụ sử dụng vốn

Doanh số cho vay qua các năm của CN NHCT KCN Biên Hòa luôn đạt tốc độ tăng trưởng khá cao, đảm bảo vốn cho các nhu cầu của nhiều đối tượng khác

nhau, xứng đáng là nhà tài trợ đắc lực cho các tổ chức kinh tế - xã hội của tỉnh

Bảng 9: Doanh số cho vay

Đơn vị: Triệu đồng

2002 2003 2004

- Ngắn hạn 2.140.418 2.640.225 2.792.824- Trung, dài hạn 414.384 537.586 629.400Doanh số cho vay 2.554.802 3.177.811 3.422.224(Nguồn: Báo cáo năm 2002, 2003, 2004, CN NHCT KCN Biên Hòa) Trong cơ cấu doanh số cho vay của CN NHCT KCN Biên Hòa chủ yếu là cho vay ngắn hạn vì nền kinh tế nước ta và tình hình thế giới chưa ổn định, chi nhánh chưa xây dựng được nguồn vốn trung và dài hạn Nhưng nhìn chung với cơ cấu trên là khá tốt

Biểu đồ 3: Doanh số cho vay

2640225414384 537586

Ngắn hạnTrung, dài hạnDoanh số cho vay

Về mặt dư nợ thì dư nợ ngắn hạn của CN NHCT KCN Biên Hòa luôn chiếm tỷ trọng rất lớn trong tổng dư nợ trong những năm qua, đây là nguồn đem lại lợi nhuận cao nhất cho hoạt động kinh doanh của chi nhánh

Bảng 10: Tình hình dư nợ Đơn vị: triệu đồng 2002 2003 2004

- Ngắn hạn 970.576 1.233.666 1.269.512 - Trung, dài hạn 516.181 632.586 633.669 Tổng dư nợ 1.486.757 1.866.252 1.903.181