TÍNH CÁCH của văn hóa DOANH NGHIỆP và NHỮNG BIỆN PHÁP GIÚP NHÂN VIÊN mới hòa NHẬP vào văn hóa DOANH NGHIỆP

Tiểu luận Quản trị học GVHD: TS Phan Thị Minh Châu CHỦ ĐỀ 5: TÍNH CÁCH CỦA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP VÀ NHỮNG BIỆN PHÁP GIÚP NHÂN VIÊN MỚI HÒA NHẬP VÀO VĂN HÓA DOANH NGHIỆP A. TÍNH CÁCH CỦA VHDN Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về văn hoá. Theo E.Heriôt thì “Cái gì còn lại khi tất cả những cái khác bị quên đi - cái đó là văn hoá”. Còn UNESCO lại có một định nghĩa khác về văn hoá: “Văn hoá phản ánh và thể hiện một cách tổng quát, sống động mọi mặt của cuộc sống (của mỗi cá nhân và của mỗi cộng đồng) đã diễn ra trong quá khứ, cũng như đang diễn ra trong hiện tại, qua hàng bao nhiêu thế kỷ nó đã cấu thành một hệ thống các giá trị, truyền thống, thẩm mỹ và lối sống và dựa trên đó từng dân tộc khẳng định bản sắc riêng của mình”. Vậy văn hoá doanh nghiệp là gì? Văn hoá doanh nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích. Cũng như văn hoá nói chung, văn hoá doanh nghiệp có những đặc trưng cụ thể riêng biệt. Trước hết, văn hoá doanh nghiệp là sản phẩm của những người cùng làm trong một doanh nghiệp và đáp ứng nhu cầu giá trị bền vững. Nó xác lập một hệ thống các giá trị được mọi người làm trong doanh nghiệp chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo các giá trị đó. Văn hoá doanh nghiệp còn góp phần tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống của riêng mỗi doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp phải được nhìn từ trong ra ngoài, vì bên trong có chiều sâu thì những gì thể hiện ra bên ngoài mới có tính chân thực. Nó là chuẩn mực hành vi (cách nghĩ, cách làm, cách tư duy) được kết tinh trong quá trình làm việc của một tập thể. Từ đó, lời hứa của thương hiệu không phụ thuộc vào bất kỳ cá nhân nào mà nó được chính bản sắc văn hóa nâng đỡ và cam kết thực hiện. Và sự bền vững của thương hiệu được khẳng định theo tuổi đời của doanh nghiệp. Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21 Trang 1 Tiểu luận Quản trị học GVHD: TS Phan Thị Minh Châu Xây dựng văn hóa doanh nghiệp là làm thế nào để công ty trở thành một tổ chức tràn đầy sức sống, nhân viên xem công ty như ngôi nhà thứ hai để cùng chiến đấu và làm việc hết mình; tiềm năng của nhân viên được đánh thức bằng chính niềm tự hào trong quá trình làm việc và mỗi nhân viên trở thành sứ giả quảng bá cho hình ảnh của doanh nghiệp. Những công ty hàng đầu thế giới thường không tuyên bố “bán những sản phẩm hay dịch vụ chất lượng cao” mà họ bán “giá trị văn hóa kết tinh trong sản phẩm đó”. Họ luôn đặt văn hóa doanh nghiệp là “sản phẩm hàng đầu” mà họ theo đuổi, còn sản phẩm doanh nghiệp bán ra là “sản phẩm thứ hai”. Nếu xây dựng thương hiệu là mở tài khoản tình cảm trong tim của khách hàng thì xây dựng văn hóa doanh nghiệp là nền tảng bền vững cho sự phát triển thương hiệu. Từ những đặc trưng tính cách được một tổ chức coi trọng, hình thành bảy dạng văn hóa doanh nghiệp 1. VHDN ưa mạo hiểm - Tổ chức luôn linh hoạt ứng phó với những biến động của môi trường kinh doanh. - Khuyến khích nhân viên chấp nhận rủi ro, mạo hiểm để thành công, kích thích sự sáng tạo và đổi mới không ngừng từ nhân viên và tổ chức luôn là hậu thuẩn vững chắc. - Thích hợp trong tổ chức năng động, hay thay đổi, cần phải có phản ứng nhanh. - Môi trường hoạt động không ổn định - Cần sự quyết đoán. - Thiếu khả năng hợp tác, năng suất cá nhân cao nhưng khó tạo ra một hệ thống tập thể mạnh. - Thích hợp cho những công ty như mỹ phẩm, quảng cáo, điện tử VD: VINAMILK, P&G 2. VHDN chú trọng chi tiết - Quan tâm đáng kể đến những chi tiết trong từng hoạt động. Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21 Trang 2 Tiểu luận Quản trị học GVHD: TS Phan Thị Minh Châu - Xây dựng các quy trình, thủ tục kỹ lưỡng để hổ trợ các thành viên trong quá trình thực hiện và phối hợp. - Áp dụng MBP ( quản trị theo quá trình). - Nhân viên phải có chuyên môn, có khả năng hợp tác, khả năng chịu áp lực cao từ những quyết định, tính tỷ mỷ, cẩn thận. - Áp dụng VHDN chú trọng chi tiết có thể tạo đột phá về mặt chất lượng tuy nhiên phản ứng chậm với sự thay đổi của môi trường. 3. VHDN chú trọng kết quả. - Luôn hướng mọi sự quan tâm vào việc đạt kết quả hay đạt mục tiêu. - Các thành viên quen với việc xây dựng và nổ lực hành động để đạt được mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ chức. - Áp dụng MBO ( quản trị theo mục tiêu). - Thể hiện phong cách chỉ đạo mạnh của lãnh đạo. - Kết quả lao động đánh giá thông qua sản phẩm hữu hình, định lượng. - Cần người chuyên cần và coi trọng nhân viên nhiều sáng kiến,hăng hái. - Mức tiêu chuẩn hoá công việc có thể thấp - Kỹ năng công việc phải cao VD: NOKIA 4. VHDN chú trọng con người. - Đặt con người là trung tâm và xây dựng các chính sách quản lý hướng về con người. - Coi con người là tài sản quý giá nhất. - Tự tin sáng tạo của mọi thành viên là nhân tố quyết định thành công của tổ chức. Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21 Trang 3 Tiểu luận Quản trị học GVHD: TS Phan Thị Minh Châu - Người lao động có vai trò quan trọng đối với tổ chức. 5. VHDN chú trọng tính tập thể. - Đề cao tinh thần đồng đội, duy trì tinh thần đồng đội. - Chú trọng xây dựng văn hóa nhóm và bản sắc riêng của nhóm. 6.VHDN chú trọng sự nhiệt tình của người lao động - Coi trọng sự nhiệt tình. - Sự hăng hái của nhân viên là gốc của sáng tạo và năng suất. - Đề cao tinh thần tự lực, tự cường; đánh giá cao những nổ lực, sự xã thân vì công việc và tổ chức. - Tạo ra sự lôi cuốn trong công việc. - Nâng cao tinh thần trách nhiệm, tinh thần làm chủ. - Có khả năng ứng phó sức ép cạnh tranh và sự thay đổi của thị trường. - Có khả năng tự quản lý bản thân. 7. VHDN chú trọng sự ổn định - Hướng vào việc duy trì hiện trạng. - Mọi sự thay đổi đều được cân nhắc kỹ và tiến hành thận trọng. - Khó chấp nhận rũi ro, mạo hiểm. - Cần sử dụng phương pháp làm việc hệ thống, bài bản. - Nhất quán trong các hoạt động. - Xu hướng hoài cổ, tôn trọng các giá trị trong quá khứ. - Yếu tố truyền thống được nêu cao thậm chí hơn cả sự nhiệt tình. Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21 Trang 4 Tiểu luận Quản trị học GVHD: TS Phan Thị Minh Châu - Mức độ đồng thuận, nhất quán cao. - Sức mạnh của tổ chức được tạo ra từ sự hoà đồng và hiệu quả. B. VÍ DỤ 1. CÔNG TY TNHH XUÂN TRANG Trong khi các doanh nghiệp lớn lao đao do tác động của khủng hoảng thì doanh nghiệp nhỏ lại càng dễ chết. Nhưng, một số doanh nghiệp vừa và nhỏ đã vượt được bão theo những cách khác nhau. Xuân Trang, công ty phân phối dược phẩm từng được xếp hàng “top” trong cuộc “Khảo sát 50 nhà tuyển dụng hàng đầu Việt Nam” do Navigos Group, báo Thanh Niên và ACNielsen thực hiện (năm 2007) đã vượt khủng hoảng bằng chính văn hóa doanh nghiệp. Giữa năm 2008, cũng như nhiều doanh nghiệp khác, Xuân Trang đối mặt với hàng loạt vấn đề: ngân hàng ngưng cho vay trong khi nợ khó đòi bao quanh, mất thanh khoản tiền mặt dẫn đến mất khả năng trả lương trong hơn 3 tháng. Tiến sĩ Trịnh Quốc Trị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty Xuân Trang, bộc bạch: “Tôi quyết định chia sẻ tình cảnh này với nhân viên”. Lúc ấy, trụ sở của Xuân Trang (trên đường Nguyễn Văn Lượng, Quận Gò Vấp), thay vì là hình ảnh ảm đạm của một công ty bị “suy nhược” thời khủng hoảng bỗng trở nên nhộn nhịp hơn. Hàng trăm nhân viên vẫn hăng say làm việc dù không lương. Có nhân viên còn trả nhà thuê vào ở trong công ty để tiết kiệm chi phí. Một số khác còn vay tiền để hỗ trợ tài chính cho Xuân Trang được tiếp tục hoạt động. Sau vài tháng, Công ty dần hồi phục. “Trong thời điểm sống còn đó, trong số hàng trăm nhân viên chỉ có 2 người ra đi”, ông nói. Theo ông Trị, văn hóa doanh nghiệp là một trong những giá trị quan trọng để kết dính tập thể, là phao cứu sinh cho doanh nghiệp lúc gian nguy. Vốn là tiến sĩ chuyên ngành văn hóa doanh nghiệp, chủ trương định hướng văn hóa Xuân Trang được ông Trị thể hiện mỗi ngày. Văn hóa ở Xuân Trang có thể khiến người chứng kiến ban đầu tưởng chừng như một “tín ngưỡng”. Đó là những buổi chào cờ đầu tuần, những trái tim bằng giấy mà các nhân viên trao cho nhau mỗi khi đồng nghiệp mang lại cho họ một niềm vui, hạnh phúc trong công việc, cuộc sống. Người nào càng mang lại Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21 Trang 5 Tiểu luận Quản trị học GVHD: TS Phan Thị Minh Châu nhiều hạnh phúc thì càng nhận được nhiều trái tim và như vậy bản thân họ cũng hạnh phúc. Đây là những biểu hiện của cốt lõi văn hóa Xuân Trang: “nhận và đem lại hạnh phúc cho mọi người”. Khi đặt câu hỏi vì sao Xuân Trang xây dựng được văn hóa doanh nghiệp như thế, ông Trị cho rằng: “Văn hóa doanh nghiệp không nên dùng từ “xây dựng”, mà là điều chỉnh, bởi trước khi có doanh nghiệp mỗi con người đã có văn hóa”. Và văn hóa doanh nghiệp của Xuân Trang đã được ông điều chỉnh theo mô hình dưới đây. Ông cũng nói thêm rằng, văn hóa doanh nghiệp không có đúng, sai mà chỉ có áp dụng sao cho phù hợp và nó hoàn toàn có thể định lượng được chứ không phải là yếu tố vô hình như nhiều người thường nghĩ. Lược đồ “Định hướng văn hóa doanh nghiệp” (lược đồ 1), mô phỏng quan điểm văn hóa doanh nghiệp của nhà lãnh đạo (trên lược đồ là đơn cử trường hợp công ty Xuân Trang). Trục hoành gồm 2 yếu tố đưa doanh nghiệp hướng ngoại, hướng nội. Trục tung gồm 2 yếu tố quản lý hoạt động doanh nghiệp theo lối linh hoạt hay kiểm soát chặt chẽ. Ở giữa là hạt nhân cốt lõi văn hóa doanh nghiệp. Hai đường chéo biểu thị tọa độ (mức ít nhiều của nhóm văn hóa sau kết hợp). Và đây là những sự kết hợp: Linh hoạt + hướng nội = văn hóa hợp tác, tính cách gia đình, hướng doanh nghiệp đến sự phát triển lâu dài (thường phù hợp với các công ty theo phong cách quản lý gia đình). Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21 Trang 6 Tiểu luận Quản trị học GVHD: TS Phan Thị Minh Châu Linh hoạt + hướng ngoại = văn hóa sáng tạo, đưa doanh nghiệp tạo nên những bước đột phá (thường phù hợp với các công ty sáng tạo, dịch vụ). Kiểm soát + hướng nội = văn hóa tôn ti trật tự, nhận quyền và làm đúng (thường phù hợp với các công ty sản xuất). Kiểm soát + hướng ngoại = văn hóa cạnh tranh (thường phù hợp với các công ty trong lĩnh vực phân phối, quan tâm nhiều đến các yếu tố về chất lượng và doanh số bán hàng). Định hướng văn hóa doanh nghiệp sẽ không cứng nhắc chỉ có một hướng mà có thể là sự phối hợp giữa các yếu tố này, theo những tỉ lệ khác nhau. Những tỉ lệ này được biểu diễn theo các tọa độ trong từng khu vực và tạo thành một tứ giác. Tứ giác này thể hiện quan điểm văn hóa doanh nghiệp của nhà lãnh đạo. Chẳng hạn, mô hình văn hóa của Xuân Trang là văn hóa hợp tác, tính cách gia đình hướng đến sự phát triển lâu dài, kết hợp với văn hóa cạnh tranh. Ông Trị lý giải, mỗi doanh nghiệp khác nhau, mục đích khác nhau thì tứ giác này sẽ có hình dạng khác nhau và thay đổi theo từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, ông Trị cho rằng, tứ giác văn hóa dù biến dạng đến đâu vẫn phải xoay quanh một hạt nhân là cốt lõi văn hóa doanh nghiệp. Ông chọn “hạnh phúc” là cốt lõi văn hóa Xuân Trang, phù hợp với tính cách văn hóa hợp tác. Ông lý giải cho lựa chọn này bằng một công thức của chính ông: “Một tập thể 50 người thì mỗi người nên chia sẻ hạnh phúc bằng bất kỳ hình thức nào cho 49 người còn lại. Nếu 50 người cùng chia sẻ hạnh phúc cho nhau thì số lượng hạnh phúc là 50 x 49 x 3.600 (giây) x 8 (giờ làm việc) = 70.560.000 hạnh phúc/ngày làm việc. Với số lượng hạnh phúc như vậy, môi trường làm việc sẽ luôn được thoải mái, tập thể sẽ gắn kết, hiệu quả công việc sẽ cao hơn. Cho nên, hạnh phúc là giá trị văn hóa cốt lõi của Xuân Trang”. Hiện nay, ông Trị là nhà sáng lập và điều hành cùng một lúc 3 công ty, nhưng ông cho biết: “Tôi luôn cảm thấy thoải mái bởi một đội ngũ nhân sự sống với nhau như gia đình theo văn hóa hợp tác, cạnh tranh cùng có lợi và cùng chia sẻ hạnh phúc. Nhưng theo tôi, văn hóa doanh nghiệp chỉ mới là một chân trong chiếc kiềng ba chân. Để giữ vững doanh nghiệp, nó vẫn cần sự tương trợ của 2 chân còn lại là hệ thống và đào tạo. Thiếu một trong ba, doanh nghiệp không thể thành công”. Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21 Trang 7 Tiểu luận Quản trị học GVHD: TS Phan Thị Minh Châu Đó là lý do bên cạnh định hướng văn hóa doanh nghiệp, ông Trị còn dành khá nhiều thời gian và công sức để nghiên cứu lại quy trình làm việc giữa các bộ phận để lập ra một hệ thống làm việc liên hoàn và tin học hóa hệ thống ấy (có thể xem như một dạng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp - ERP). Để ứng dụng ERP hiệu quả và văn hóa doanh nghiệp thể hiện được tốt nhất, ông Trị đã hướng đến việc phát triển cái chân thứ ba là đào tạo. Ông nói: “Nâng cao năng lực nhân viên là yếu tố cần thiết để ERP và văn hóa doanh nghiệp thành công”. Điều này có nghĩa, nếu văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo ra động lực thì đào tạo góp phần tạo ra năng lực cho cá nhân. Khi động lực tốt kết hợp với năng lực tốt thì cá nhân sẽ góp phần đưa công ty phát triển, không thì ngược lại. Điều này được ông biểu diễn qua lược đồ “Động lực và năng lực cá nhân”. Theo đó, người có “năng lực cao + động lực cao = thành công”, “năng lực cao + động lực thấp = phá hoại”, “năng lực thấp + động lực cao = phá hoại”, “năng lực thấp + động lực thấp không thể đồng hành cùng doanh nghiệp”. Vì thế, đa phần nhân viên của Công ty Xuân Trang đều được hỗ trợ 50% kinh phí để tham gia các chương trình đào tạo thạc sĩ quản trị kinh doanh (MBA). Con đường của Xuân Trang đã đi qua là những ngày hạnh phúc, họ đã bước đi trên một con đường không phải được rải đầy hoa hồng, nhưng họ hạnh phúc vì họ biết họ đang đi đâu và đi cùng những đồng đội rất hiệp lực, quyết tâm và cùng một chí hướng như mình. 2. CÔNG TY CỔ PHẨN MISA Một yếu tố để tạo nên MISA là Tinh thần tập thể, làm việc hợp tác, tương trợ lẫn nhau là những đức tính vô cùng cần thiết và quý báu để tiến đến sự thành công, do vậy mọi nhân viên đều phải đoàn kết, giúp đỡ đồng nghiệp của mình như Phòng Hành chính, nơi họ đáp ứng mọi yêu cầu của các phòng ban khác. Yếu tố trách nhiệm là cần có nhưng hơn cả là tinh thần hợp tác, tương trợ từ việc gửi các thông tin của công ty cho nhân viên đến việc mua sắm, cung cấp các thiết bị máy móc, chuẩn bị chỗ làm việc cho nhân viên mới…Rồi phòng kế toán, phòng kinh doanh, phòng đối ngoại và phòng tư vấn. Mỗi người, mỗi phòng một công việc riêng, nhưng tất cả đều vì mục tiêu làm sao để ra được sản phẩm phần mềm tốt, sản phẩm được quảng bá rộng rãi, khách hàng đến với MISA ngày càng đông và tựu chung lại là làm cho Công ty MISA ngày càng phát triển. MISA là một gia đình lớn, một Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21 Trang 8 Tiểu luận Quản trị học GVHD: TS Phan Thị Minh Châu người ốm cả Công ty kéo nhau đi thăm, rồi những Email gửi đến địa chỉ Everyone mời thưởng thức hương vị quê hương từ những miền khác nhau. Những lời chúc, những bức ảnh hài hước miêu tả về tình yêu đôi lứa đến hình…đầu lâu người được gửi khắp công ty. Họ còn trẻ nên sự nghịch ngợm ấy âu cũng là hiển nhiên. Nhưng trên hết, họ vẫn tôn trọng nhau trên tinh thần đồng nghiệp. Họ là đồng nghiệp trong cơ quan, là đồng đội trên sân bóng và là dàn đồng ca trên sân khấu. Những buổi tiệc mừng ngày Quốc tế phụ nữ, những bông hoa hồng các chàng trai trong công ty thay nhau tặng giới nữ, tất cả khiến họ xích lại gần nhau hơn. B. NHỮNG BIỆN PHÁP GIÚP NHÂN VIÊN MỚI HÒA NHẬP VÀO VĂN HÓA DOANH NGHIỆP 1. ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ DOANH NGHIỆP Việc định hướng và huấn luyện cho các nhân viên mới đóng vai trò rất quan trọng, quyết định đến hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên, giữ họ ở lại lâu dài với doanh nghiệp và đem đến sự thỏa mãn cho khách hàng. Quá trình giúp nhân viên mới được tuyển dụng làm quen và thích nghi với môi trường mới thường được gọi theo tiếng Anh là “onboarding” (tạm dịch là quá trình đào tạo nhập môn), bao gồm toàn bộ những việc mà doanh nghiệp cần làm để giúp một nhân viên mới cảm thấy tự tin khi thực hiện công việc. Quá trình đào tạo nhập môn không chỉ đơn thuần là dừng lại ở việc dẫn nhân viên mới đi giới thiệu với tất cả các nhân viên cũ và trình bày tóm tắt cho họ những nhiệm vụ chính của mình. Những người giám sát trực tiếp của các nhân viên mới còn phải giúp họ làm quen, tìm hiểu công việc của các phòng ban khác nhau, để từ đó họ có cảm giác rằng mình có nhiều liên quan đến công việc chung. Nếu công tác tiếp nhận nhân viên mới không được chú trọng và làm tốt, thì khả năng nhân viên mới khởi động không có “lửa” sẽ rất cao. 1.1.Trải thảm chào đón các nhân viên mới Việc giới thiệu các nhân viên mới với những người giám sát trực tiếp của họ rất quan trọng. Không nên chỉ dừng lại ở việc giới thiệu tên và những thông tin cá nhân, mà Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21 Trang 9 Tiểu luận Quản trị học GVHD: TS Phan Thị Minh Châu cần mở rộng việc giới thiệu thành một cuộc trò chuyện, thân mật, thoải mái. Có thể mời các nhân viên mới đi ăn trưa hoặc tham dự một bữa tiệc thân mật để giới thiệu họ với mọi người. Việc chào đón nhân viên phải có sự chuẩn bị kỹ càng như chỗ ngồi,bàn làm việc, các thiết bị và đồ dùng cần cho công việc. Nguyên tắc là mọi thứ đều sẵn sàng khi nhân viên mới đến, Tuy nhiên, trên thực tế, các công ty đều vi phạm nguyên tắc này. Thậm chí, có nơi phải sau một tuần làm việc, nhân viên mới biết mình được ngồi ở đâu. Sau đó, nên thông báo để nhân viên cũ biết và chào đón nhân viên mới (trên bảng tin nội bộ hoặc trong phòng nghỉ). Trong thông báo nên có tên, hình ảnh, chức vụ của nhân viên mới. Nếu doanh nghiệp có một trang web, nên tạo ra một trang được bảo mật bằng mật mã cá nhân (password) để giới thiệu các nhân viên mới một cách thân thiện và mang tính nội bộ. Khi bạn giới thiệu nhân viên mới đến mọi người, ít nhất hãy cho họ biết người mới là ai, giải thích công việc mà anh ta sẽ được giao, ai liên quan đến những công việc này và đặc biệt, anh ta phải báo cáo cho ai. Điều này sẽ giúp cho mọi người, trong suy nghĩ, nhanh chóng “kết nạp” người mới vào trong guồng máy công việc. Lúc đầu, bạn hãy giao cho nhân viên viên những việc đơn giản, cần ít thời gian. Nhưng công việc ấy phải cụ thể, rõ ràng để tạo cho nhân viên mới một ấn tượng tốt về phong cách làm việc chuyên nghiệp. Điều này cũng để cho nhân viên mới dễ dàng xác định họ phải làm thế nào và khi nào kết thúc công việc 1.2. Quy trình đạo tạo nên đơn giản Việc tổ chức đào tạo nhập môn một cách bài bản thường giảm được tỷ lệ nhân viên nghỉ việc, giảm được chi phí phải đào tạo lại nhân viên sau này. Thêm vào đó, các nhân viên có năng lực thường sẽ làm cho khách hàng thỏa mãn hơn. Do đó, quy trình đào tạo nhập môn nên bắt đầu bằng việc giới thiệu một bức tranh tổng quát về hoạt động của doanh nghiệp nhưng không nên đẩy quá trình này đi quá nhanh. Nếu chưa có sẵn hồ sơ giới thiệu chức năng của các phòng ban, có thể in một số tài liệu giới thiệu về lịch sử thành lập và tổng quan về hoạt động của công ty, các quy định, nguyên tắc, chính sách đối với nhân viên để các nhân viên mới tham khảo khi cần. Nhóm thực hiện: Nhóm 9 – CHKT đêm 9 – K21 Trang 10