Sự thất bại của kodak những sai lầm trong công tác quản trị

Mục lục Mục lục 1 LỜI MỞ ĐẦU 2 I. Cơ sở lý luận .1 1. Định nghĩa quản trị 1 2. Một số sai lầm phổ biến trong quản trị doanh nghiệp .2 2.1 Về mặt tài chính 2 2.2 Về mặt chiến lược .4 2.3 Về mặt nhân sự .5 2.4 Về mặt quản trị rủi ro 7 II. Quá trình hình thành, phát triển và suy thoái của Kodak từ những sai lầm trong quản trị .9 1. Quá trình hình thành và phát triển .9 2. Sự sụp đổ của thương hiệu Kodak 13 3. Những sai lầm dẫn đến sự sụp đổ .15 III. Bài học kinh nghiệm .22 1. Phải thích nghi với thị trường, nếu không muốn bị đào thải .22 2. Quản lý phải đi đôi với lãnh đạo .22 3. Không nên ngủ quên trên chiến thắng 22 4. Nên có kế hoạch cụ thể để phân bổ nguồn lực hợp lý .22 KẾT LUẬN .23 LỜI MỞ ĐẦU Tại sao lại là Kodak? Đã có 1 thời ở Australia, khi có lũ lụt hay hỏa hoạn, thứ mà mọi người sẽ chạy vào nhà lấy không phải là tiền, không phải quần áo mà là những thước phim. Sẽ có nhiều người suy nghĩ, điều đó thật ngu ngốc, nhưng không phải thế, theo lập luận khá logic của họ, tiền bạc, quần áo, tôi đều có thể làm lại để mua được, còn những thước phim ghi lại những kỷ niệm đáng nhớ của tôi, gia đình tôi thì không bao giờ lấy lại được. Đó chính là thời huy hoàng của máy ảnh phim, là thời mà mỗi khi nói đến máy ảnh hay phim, người ta liền nghĩ đến từ Kodak. Kodak - một thời là một cái tên vô cùng quen thuộc trong công nghệ sản xuất phim và máy ảnh với hàng trăm năm lịch sử. Nhưng sự phá sản của hãng vào đầu năm 2012 vừa qua đã cho chúng ta những bài học quý báu. Không gì là không thể, và không phải một công ty quá lớn mạnh thì không thể thất bại. Thành công hay thất bại? Cuộc sống vẫn luôn tiếp diễn với vô số điều mà ta phải học hỏi. Trong công việc kinh doanh cũng thế. Cho dù thành công hay thất bại thì đằng sau nó luôn là những bài học quý giá. Những cuốn sách viết về sự thành công và thất bại vẫn ngày ngày được xuất bản để trả lời những câu hỏi như: “Họ đã làm điều đó như thế nào?” hay “Tại sao lại có kết cục như vậy?”… Trên khía cạnh quản trị, việc nghiên cứu về thất bại là để tránh đi vào vết xe đổ của những người đi trước cũng như dự đoán trước những viễn cảnh có thể xảy đến và chuẩn bị các phương án để đối phó với rủi ro. Giống như một quản trị gia đã nói: “Việc nghiên cứu những thất bại còn quan trọng hơn là việc nghiên cứu những thành công, bởi vì thành công có thể sẽ được lặp lại hay không lặp lại, còn thất bại sai lầm thì nhất thiết không được để cho lặp lại”. Lý do thì có nhiều, nhưng lựa chọn chỉ có một. Và đề tài mà nhóm chúng tôi quyết định nghiên cứu là: “Sự thất bại của Kodak - Những sai lầm trong công tác quản trị” Mục đích nghiên cứu Phân tích những sai lầm trong công tác quản trị đã dẫn đến sự phá sản của Kodak vào năm 2012. Qua đó rút ra những bài học kinh nghiệm trong công tác quản trị doanh nghiệp. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu là quá trình, các quyết định tài chính và chiến lược quản trị của Kodak trong giai đoạn tụt dốc đến tuyên bố phá sản. Sự thất bại này cũng như vô số những sự thất bại khác, có thể được đánh giá trên nhiều khía cạnh và nguyên nhân của nó cũng bao gồm nhiều yếu tố. Tuy nhiên, trong khuôn khổ môn học và bài viết này, nhóm chúng tôi chủ yếu chỉ tập trung trên khía cạnh quản trị. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu chủ yếu là phân tích, tổng hợp các nguồn dữ liệu thứ cấp bao gồm các báo cáo, bài viết và phóng sự được đăng tải trên các trang web, các phương tiện thông tin đại chúng. Từ những nguồn thông tin này, nhóm tổng hợp, phân tích và đưa ra các đánh giá dựa trên các kiến thức đã được học và nghiên cứu. Kết cấu bài tiểu luận: nội dung tiểu luận gồm các phần sau: I. Cơ sở lý luận II. Quá trình hình thành, phát triển và suy thoái của Kodak từ những sai lầm trong quản trị III. Bài học kinh nghiệm I. Cơ sở lý luận 1. Định nghĩa quản trị Thuật ngữ quản trị được giải thích bằng nhiều cách khác nhau và có thể nói là chưa có một định nghĩa nào được tất cả mọi người chấp nhận hoàn toàn. Một định nghĩa giải thích tương đối rõ nét về quản trị được James Stoner và Stephen Robbins trình bày như sau: “Quản trị là tiến trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra”. Từ tiến trình trong định nghĩa này nói lên rằng các công việc hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát phải được thực hiện theo một trình tự nhất định. Khái niệm trên cũng chỉ ra rằng tất cả những nhà quản trị phải thực hiện các hoạt động quản trị nhằm đạt được mục tiêu mong đợi. Những hoạt động này hay còn được gọi là các chức năng quản trị bao gồm: (1) Hoạch định: Nghĩa là nhà quản trị cần phải xác định trước những mục tiêu và quyết định những cách tốt nhất để đạt được mục tiêu; (2) Tổ chức: Đây là công việc liên quan đến sự phân bổ và sắp xếp nguồn lực con người và những nguồn lực khác của tổ chức. Mức độ hiệu quả của tổ chức phụ thuộc vào sự phối hợp các nguồn lực để đạt được mục tiêu; (3) Lãnh đạo: Thuật ngữ này mô tả sự tác động của nhà quản trị đối với các thuộc cấp cũng như sự giao việc cho những người khác làm. Bằng việc thiết lập môi trường làm việc tốt, nhà quản trị có thể giúp các thuộc cấp làm việc hiệu quả hơn; Và (4) Kiểm soát: Nghĩa là nhà quản trị cố gắng để đảm bảo rằng tổ chức đang đi đúng mục tiêu đã đề ra. Nếu những hoạt động trong thực tiễn đang có sự lệch lạc thì những nhà quản trị sẽ đưa ra những điều chỉnh cần thiết. Định nghĩa của Stoner và Robbins cũng chỉ ra rằng nhà quản trị sử dụng tất cả những nguồn lực của tổ chức bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất và thông tin cũng như nguồn 1 nhân lực để đạt được mục tiêu. Trong những nguồn lực trên, nguồn lực con người là quan trọng nhất và cũng khó khăn nhất để quản lý. Yếu tố con người có thể nói là có ảnh hưởng quyết định đối với việc đạt được mục tiêu của tổ chức hay không. Tuy nhiên, những nguồn lực khác cũng không kém phần quan trọng. Ví dụ như một nhà quản trị muốn tăng doanh số bán thì không chỉ cần có chính sách thúc đẩy, khích lệ thích hợp đối với nhân viên bán hàng mà còn phải tăng chi tiêu cho các chương trình quảng cáo, khuyến mãi. Trên phương diện lý thuyết cũng như thực tế người ta nghiên cứu nghệ thuật quản trị không chỉ từ những kinh nghiệm thành công mà còn cả những kinh nghiệm thất bại. Một quản trị gia nổi tiếng nói: “Việc nghiên cứu những thất bại còn quan trọng hơn là việc nghiên cứu những thành công, bởi vì thành công có thể sẽ được lặp lại hay không lặp lại, còn thất bại sai lầm thì nhất thiết không được để cho lặp lại”. 2. Một số sai lầm phổ biến trong quản trị doanh nghiệp 2.1 Về mặt tài chính Ý tưởng kinh doanh của mình là số 1 Khi xây dựng kế hoạch kinh doanh, các nhà điều hình quá tự tin vào ý tưởng của mình. Do vậy, họ tin rằng kế hoạch tài chính cũng hoàn toàn thuận lợi: đầu tư - kinh doanh - thu tiền hoàn vốn. Tuy nhiên, các nhà điều hành quên rằng có nhiều công ty có ý tưởng tương tự, và có những phương thức kinh doanh cạnh tranh. Kết cục là kết quả kinh doanh và tài chính không đạt như kế hoạch, công ty lâm vào khốn khó tài chính. Tin tưởng vào kế hoạch tài chính thuận lợi Xây dựng kế hoạch tài chính với một kịch bản duy nhất là một sai lầm phổ biến của các doanh nghiệp. Các doanh nghiệp quá tin tưởng vào các hoạch định của mình về doanh thu, chi phí và lợi nhuận mà không đưa ra các kịch bản cho những tình huống bất trắc sẽ rất dể bị tổn thương trong môi trường kinh tế tòa cầu hiện nay. 2 Để tránh gặp phải sai lầm này, cần xây dựng kế hoạch tài chính chặt chẽ với nhiều kịch bản về nguồn thu và công nợ. Hãy xây dựng và thực hiện kế hoạch tài chính trên những thông tin và nhận định thực tế mà chúng ta có thể đạt được. Đồng nhất bán hàng với thu được tiền Doanh thu sẽ tạo ra tiền nhưng doanh thu chưa phải là tiền, nhất là trong lĩnh vực bán buôn và sản xuất. Từ một đơn đặt hàng để đi đến hoàn tất nhận tiền phải trải qua một quá trình sản xuất - giao hàng - thanh toán. Các bất trắc, gián đoạn luôn có thể xảy ra từ hai phía, hoặc do quản lý yếu kém làm sản xuất chậm trể hoạc sai sót từ phía công ty; hoặc do khách hàng bị khó khăn về tài chính hoặc kinh doanh phải hủy hoặc giảm đơn hàng. Do vậy sẽ rất sai lầm nếu cứ xem như tiền đã vào túi và mạnh dạng chi tiêu. Để phòng tránh sai lầm này, doanh nghiệp cần có kế hoạch sử dụng ngân quỹ chu đáo và sử dụng một cách cẩn trọng. Những doanh nghiệp hoạch định và sử dụng tốt ngân quỹ là những doanh nghiệp thành công trong kinh doanh. Không huy động đủ vốn ban đầu để tiến hành kinh doanh Cho dù bạn có rót thêm các nguồn vốn vay bên ngoài vào thì doanh thu và lãi ròng vẫn không thể được như bạn mong đợi. Đừng bao giờ thực hiện một dự án khi bạn không thể huy động đủ số vốn bạn cần. Chi phí lương cứng quá cao Khi doanh nghiệp phát triển thì việc tuyển dụng, đặc biệt là tuyển dụng nhân lực trình độ cao là hết sức cần thiết. Tuy nhiên ngân sách tiền lương không được tính toán trên cơ sở kế hoạch tài chính sẽ làm doanh nghiệp mang một gánh nặng lớn, nhất là trong những giai đoạn tình hình kinh doanh khó khăn. Nhiều công ty đã tuyển dụng nhân sự khi chưa thực sự cần thiết, dự án kinh doanh còn nằm trên giấy hoặc doanh nghiệp mới đi vào hoạt động đã đầy đủ các phòng ban trong khi chỉ một số cần thiết trong giai đoạn đầu. Kết quả là chi tiêu tiền lương sẽ tăng lên trong khi doanh thu và lợi nhuận chưa đủ bù đắp. 3 2.2 Về mặt chiến lược Quá phụ thuộc vào một hoặc hai khách hàng Các doanh nghiệp vừa và nhỏ nên xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với nhiều bạn hàng và đối tác để giảm thiểu sự lệ thuộc vào một số ít những bạn hàng lớn. Quá chú trọng đến việc nghiên cứu sáng tạo ra sản phẩm mới Việc tạo ra sản phẩm mới là rất quan trọng, tuy nhiên việc quảng cáo và bán hàng mới là công việc phức tạp và cần thiết hơn nhiều. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được thì phải biết đầu tư cho công việc xúc tiến bán hàng. Định giá quá cao hoặc quá thấp cho sản phầm Nếu định giá quá cao thì có thể sẽ không bán được hàng. Còn nếu bán sản phẩm với giá quá thấp sẽ làm mất đi lòng tin tưởng của khách hàng về mặt chất lượng và bạn cũng có thể bị buộc tội làm xáo trộn thị trường và cạnh tranh không lành mạnh. Không dự đoán được giai đoạn suy thoái của công ty Có ba nhân tố rất quan trọng quyết định tới nhu cầu về vốn của công ty là thời gian phát triển sản phẩm, doanh thu và lãi ròng. Hầu hết các nhà doanh nghiệp đều tỏ ra quá lạc quan về cả 3 nhân tố trên. Hãy chú ý dự đoán thời kỳ suy thoái của công ty. Để tránh sai lầm trong việc dự đoán, hãy lập các kế hoạch chi tiết cho các hoạt động của công ty. Không theo sát tình hình thực tế của nền kinh tế Nhiều nhà doanh nghiệp khi gặp thất bại thường đổ lỗi cho việc không có đủ vốn. Tuy nhiên, sự lạc quan quá mức mới là nguyên nhân chính. Đừng bao giờ dự đoán mức lợi nhuận ròng 30% trong khi xét trên tình hình thực tế của nền kinh tế, mức lợi nhuận 10% đã được coi là thành công. Tự bằng lòng với sự phát triển của công ty 4 Khi công ty của bạn đã bước vào thời kỳ phát triển mạnh mẽ, đừng bao giờ tự thỏa mãn mà lơ đễnh mọi chuyện, nếu không bạn sẽ dễ bị phá sản. Các sai lầm có thể xảy ra khi công ty đang ở vào thời kỳ đỉnh cao là: thiếu vốn, đội ngũ nhân lực yếu kém và có nhiều kẻ trục lợi, dịch vụ chăm sóc khách hàng bị xao nhãng… vì thế, bạn phải luôn để mắt tới hoạt động của công ty. 2.3 Về mặt nhân sự Áp đặt chính sách lên mọi người Người quản lí vô tư ban hành chính sách, tự cho là đúng mà không để ý đến thái độ phản ứng của nhân viên, xem có phù hợp với hoàn cảnh không. “Phép vua thua lệ làng”, chính sách quy tắc gì cũng phải hợp lí, “chiều” theo tâm tư nguyện vọng của nhân viên, thế mới mong có hiệu quả. Thiếu giao tiếp Giao tiếp luôn là yếu tố quan trọng chủ chốt. Cứ nghĩ mình là sếp nên hạn chế tiếp xúc với “dân đen”, tạo khoảng cách thì không có lợi chút nào. Nhân viên cần biết họ phải hoàn thành nhiệm vụ gì, người quản lí muốn gì ở họ. Nhớ rằng mọi lời “thánh chỉ” phải rõ ràng mạch lạc, và nên làm sáng tỏ mọi ý kiến thắc mắc của nhân viên. Không lắng nghe Người quản lí thường đã không chịu lắng nghe nhân viên, không để tâm tìm hiểu xem nhân viên thực sự muốn gì, đó chính là một trong những sai lầm căn bản trong chính sách quản lý. Một người quản lí tốt bao giờ cũng là người thấu hiểu tâm tư của cấp dưới. Đơn thương độc mã giải quyết mọi việc Không nên cố gắng tự giải quyết công việc một mình, không chịu tham khảo ý kiến của nhân viên. Cùng chung lưng đấu cật không những giúp nảy sinh nhiều ý tưởng hay mà còn khiến nhân viên có trách nhiệm với công việc hơn vì công sức mình đóng góp. Phiến diện một chiều 5 Thấy nhân viên mắc lỗi sai lầm gì là quy kết luôn nhân viên đó không có năng lực, yếu kém, “rũ bỏ” tất cả những cố gắng nỗ lực của họ từ trước thì thật thiển cận. Nhớ rằng khiến trách “vượt mức” sẽ làm nhụt chí mọi người. Không nhận trách nhiệm Vì sợ mất thanh danh, uy tín, nên nhà quản lí không dám nhận trách nhiệm về phía mình và đổ vấy cho người khác cho dù đấy là lỗi mình gây ra. Có thể nhân viên im lặng, không phản kháng, nhưng chắc chắn họ sẽ thấy ấm ức, tức tối, từ đó sinh ra ngấm ngầm chống phá. Thiên vị Một khi nhà quản lí cư xử thiên vị, không công bằng với một ai đó, đảm bảo sẽ mất uy tín, sự tôn trọng đối với các nhân viên còn lại. Nóng vội Không nên tiến hành công việc khi nhân viên chưa hiểu thấu đáo vấn đề, vì sợ tốn thời gian mà cứ để họ “mò mẫm” làm việc, không đào tạo, giải thích cặn kẽ. Đầu tư thời gian công sức một chút nhưng chắc sẽ đem lại hiệu quả hơn, còn hơn là cứ tiến hành rồi quay trở lại con số 0. Quá nhiều công nghệ Ứng dụng công nghệ hiện đại rất cần thiết trong xu thế phát triển ngày nay, nhưng hãy cẩn thận. Đừng vì quá chú trọng vào máy móc công nghệ cao mà lãng quên đi năng lực của nhân viên, hoặc ứng dụng nhiều công nghệ không phù hợp, không hướng dẫn rõ ràng, khiến nhân viên lúng túng. Không chịu thay đổi Nếu mãi cứ cứng nhắc giữ nguyên những chính sách, bộ máy cổ hủ lạc hậu, công ty sẽ trì trệ, không bắt kịp được với thời đại. Hãy linh hoạt ứng biến để có những thay đổi phù 6 hợp trên nhiều phương diện: về quy tắc điều lệ, chiến lược kinh doanh, tuyển nhân sự, đào tạo nhân viên… 2.4 Về mặt quản trị rủi ro Tin rằng mình có thể quản lý rủi ro khi đã dự đoán được những biến cố cực hạn Đây là sai lầm tệ hại nhất mà chúng ta mắc phải bởi một vài nguyên do sau. Thứ nhất, chúng ta có một thư viện khổng lồ sẵn sàng chỉ ra cách dự đoán các biến cố hiếm hoi và ảo tưởng rằng mình có thể tiên đoán mọi rủi ro. Thứ hai, khi chỉ tập trung vào một số viễn cảnh cực hạn, chúng ta sẽ bỏ qua các khả năng khác. Và như thế, chúng ta sẽ dễ bị tổn thương hơn bao giờ hết. Tin rằng nghiên cứu quá khứ sẽ giúp quản lý được rủi ro Các nhà quản lý rủi ro đã sai lầm khi sử dụng khả năng hiểu biết những sự kiện đã qua để dự báo những sự kiện sắp xảy đến. "Việc này chưa hề có tiền lệ" là lời biện hộ phổ biến của các chuyên gia quản lý rủi ro, đặc biệt là những người làm việc trong ngành tài chính. Tuy nhiên, các biến cố Thiên Nga Đen không hề có tiền lệ. Hơn nữa, thế giới ngày nay đã khác xưa rất nhiều; tính tương thuộc và phi tuyến tính cũng đã gia tăng. Nhiều chính sách trước nay vô hại nhưng giờ lại gây phản ứng ngược. Quá chú trọng đến chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất Điều quan trọng cần rút ra ở đây là dù khách hàng sẵn sàng trả cao hơn cho sản phẩm có chất lượng tốt hơn nhưng các công ty vẫn cần đặc biệt chú ý đến chi phí thực sự để đạt đến chất lượng ấy. Khi hy sinh một phần nhỏ chất lượng để đổi lấy hiệu quả cao hơn, công ty có thể vừa duy trì danh tiếng của mình, vừa giải phóng được một lượng lớn tiền mặt. Quản lý các khoản phải thu theo các khoản phải trả 7