Thất bại quản trị rủi ro nó là cái gì và khi nào điều đó xảy ra

GVHD: ĐINH THỊ THU HỒNG Risk Management Failures: What Are They and When Do They Happen? (Thất bại quản trị rủi ro : Nó là cái gì và khi nào điều đó xảy ra?) Nhóm 6 – Đêm 3 –K20-TCDN Danh sách nhóm : 1. Đặng Sĩ Tiến 2. Trần Thị Phương Thuý • Hoàng Kiều Đoan Trang Nhóm 6-TCDN-Đêm 3-K20 Page 1 GVHD: ĐINH THỊ THU HỒNG 3. Chuyên đề 1 : Thất bại quản trị rủi ro : Nó là cái gì và khi nào điều đó xảy ra? I. Mục tiêu nghiên cứu Tóm tắt Một khoản lỗ lớn không phải là bằng chứng của một sự thất bại quản trị rủi ro bởi vì khoản thất thoát lớn ấy có thể xảy ra ngay cả khi việc quản trị rủi ro là hoàn hảo. Tôi sẽ đưa ra một loại hình quản trị rủi ro thất bại và chỉ ra những loại thất bại về quản trị rủi ro khác nhau có thể xảy ra như thế nào. Vì hạn chế của các dữ liệu quá khứ trong việc đánh giá xác suất và tác động của một cuộc khủng hoảng tài chính, tôi kết luận rằng các tổ chức tài chính nên sử dụng kịch bản khủng hoảng tài chính đáng tin cậy ngay cả khi họ nhận thấy xác suất của các sự kiện như vậy là cực kỳ nhỏ. Trong bài bình luận về cuộc khủng hoảng tài chính bắt đầu vào mùa hè năm 2007, một vấn đề được nhắc lại nhiều là vì sao quản trị rủi ro lại thất bại và đó có phải là thất bại quản trị rủi ro tạicác tổ chức tài chính trên toàn thế giới hay không. Ví dụ, một bài báo trên Financial Times cho rằng: "Rõ ràng là đã có một thất bại lớn của quản trị rủi ro trên toàn thị trường tài chính phố Wall " 1 . Trong bài viết này, tôi muốn tìm hiểu ý nghĩa của việc thất bại trong quản trị rủi ro. Tôi cho thấy thực tế là một tổ chức có một khoản lỗ cực kỳ lớn không có nghĩa là quản trị rủi ro thất bại hoặc tổ chức đó đã mắc một sai lầm. Bài viết này không kiểm tra các cuộc khủng hoảng tài chính tiêu biểu hay các vấn đề của các tổ chức tài chính trong chính cuộc khủng hoảng đó. Đúng hơn, đây là một nỗ lực để chắc chắn rằng nếu trách nhiệm thuộc về vấn đề quản trị rủi ro thì đó cũng là một lý do hợp lý. Nếu không, những thay đổi trong việc quản trị rủi ro để đối phó với cuộc khủng hoảng có thể trở nên phản tác dụng và những người điều hành và các nhà đầu tư có thể có những mong đợi cho việc quản trị rủi ro nhiều hơn so với những gì nó thực sự có thể cung cấp. Vì vậy, tôi chỉ ra khi nào những kết quả xấu có thể được đổ lỗi cho quản trị rủi ro và khi nào thì không thể nói rằng lỗi ở việc quản trị rủi ro. Trong quá trình đó, tôi cung 1 "Thông điệp của Wall Street: tưởng tượng và ấp ủ ý tưởng chung cho một nền văn hóa an toàn hơn", bởi David Wighton, 26 tháng 11 năm 2007, FT.com. Nhóm 6-TCDN-Đêm 3-K20 Page 2 GVHD: ĐINH THỊ THU HỒNG cấp một cách phân loại các thất bại của việc quản trị rủi ro. Để kiểm tra thất bại quản trị rủi ro cụ thể, tôi quay trở lại những kinh nghiệm của quỹ bảo trợ LTCM – Long Term Capital Management vào năm 1998 để phân tích làm thế nào người ta có thể kết luận rằng sự thất bại của LTCM là do thất bại của việc quản trị rủi ro hay không. Sau đó tôi khái quát hóa từ ví dụ đó để mô tả những gì tạo ra thất bại trong quản trị rủi ro và những gì không. Tôi sẽ giới thiệu một số sự kiện được xem như là thất bại của quản trị rủi ro trong các sự kiện tài chính thực sự không phải là sự thất bại của việc quản trị rủi ro, nhưng cùng thời điểm đó, tôi có thể phân tích nhiều cách thức khác nhau mà ở đó quản trị rủi ro có thể gặp thất bại. Sau đó tôi trả lời các câu hỏi rằng liệu những bài học từ thất bại của quản trị rủi ro có thể được sử dụng để giúp cải thiện việc thực hành quản trị rủi ro. Trong phần cuối của bài viết này, tôi sẽ thảo luận một cách tiếp cận về quản trị rủi ro có thể cho phép các tổ chức quản trị rủi ro tốt hơn chẳng hạn như để đối phó với những đe dọa trong cuộc khủng hoảng cho vay dưới chuẩn. II. Những vấn đề nghiên cứu trước đó Sự sụp đổ của Quỹ quản trị vốn dài hạn – Long-Term Capital Management (LTCM) có phải là một thất bại của quản trị rủi ro hay không? Câu chuyện của quỹ quản trị vốn dài hạn LTCM được biết đến khá nhiều 2 . Năm 1994, cựu thương nhân Salomon Brothers và hai người mà sau này đã đoạt giải Nobel bắt đầu một quỹ phòng hộ - Quỹ quản trịvốn dài hạn – LTCM. LTCM là công ty quản trị quỹ. Quỹ đã có những thành quả tốt trong suốt quãng thời gian hoạt động: nhà đầu tư kiếm được khoảng 20% trong 10 tháng vào năm 1994, 43% trong năm 1995, 41% vào năm 1996, và 17% vào năm 1997. Trong tháng tám và tháng chín năm 1998, theo mặc định của Nga về đồng rúp mệnh danh nợ, thị trường vốn thế giới đang trong cuộc khủng hoảng và quỹ phòng hộ LTCM mất hầu hết số vốn của mình. Trước khi sụp đổ, LTCM đã có vốn đạt đến gần $ 5 tỷ USD, tài sản vượt quá $ 100 tỷ USD, và có các sản 2 Nguồn dữ liệu công cộng tốt nhất cho LTCM là một bộ sưu tập bốn bài nghiên cứucủa André Perold công bố trong năm 1999, Long-Term Capital Management (A) - (D), có sẵn trong các tài liệu của trường Harvard. Nhiều cuốn sách đã được viết về LTCM. Một số số liệu được sử dụng trong bài viết này đến từ Roger Lowenstein:Khi thiên tài không thành côn, Sự lên xuống của Quỹ quản lý các nguồn vốn dài hạn, Random House, 2000. Nhóm 6-TCDN-Đêm 3-K20 Page 3 GVHD: ĐINH THỊ THU HỒNG phẩm tài chính với số tiền danh nghĩa vượt quá $ 1 nghìn tỷ USD. Đến giữa tháng chín, lượng vốn của LTCM giảm hơn 3,5 tỷ USD và Ngân hàng Dự trữ Liên bang New York phải phối hợp giải cứu bằng các tổ chức tài chính tư nhân để có thể bơm $ 3,65 tỷ USD vào trong quỹ. Việc mất hơn 70% lượng vốn có phải chính là biểu hiện của một thất bại trong quản trị rủi ro? Có phải một sự thất thoát mà cần phải có sự giải cứu của ngân hàng bằng việc bơm thêm một lượng vốn mới là $ 3.65 tỷ USD là một thất bại của việc quản trị rủi ro hay không? Điều này cho thấy không phải là dễ dàng để trả lời những câu hỏi này. Để xác định một thất bại của việc quản trị rủi ro, đầu tiên phải xác định vai trò của quản trị rủi ro. Trong một công ty điển hình, vai trò của quản trị rủi ro là lần đầu tiên để đánh giá những rủi ro mà công ty đang phải đối mặt, truyền đạt những rủi ro đó cho những người thực hiện quyết định chấp nhận rủi ro cho công ty, và cuối cùng là để quản trị và giám sát những rủi ro để đảm bảo rằng công ty chỉ chịu những rủi ro đã được quản trị và hội đồng quản trị muốn chấp nhận những rủi ro này. Nói chung, một công ty sẽ định ra một biện pháp đo lường rủi ro mà nó sẽ tập trung vào các tiêu chuẩn đo lường rủi ro bổ sung. Khi đo lường rủi ro cao hơn khả năng chịu đựng của công ty, rủi ro được giảm xuống. Ngoài ra, khi đo lường rủi ro là quá thấp so với khả năng chịu đựng của công ty, công ty làm tăng rủi ro gặp phải. Vì các doanh nghiệp thường quan tâm nhiều hơn đến những tổn thất bất ngờ, đo lường rủi ro thường xuyên được sử dụng là Value-at-Risk hoặc VAR, một biện pháp đo lường các tác động tiêu cực của rủi ro. VAR là mức tổn thất tối đa ở một mức độ tin cậy nhất định trong một thời gian nhất định. Do đó, nếu mức độ tin cậy được sử dụng là 95% và một công ty có VAR một ngày $ 150 triệu USD, công ty đã có 5% cơ hội thua lỗ vượt quá $ 150 triệu USD trong ngày tới nếu VAR được ước tính một cách chính xác. Biện pháp này có thể được ước tính hàng ngày hoặc trong trong một khoảng thời gian dài. Ngay cả với định nghĩa của chúng ta về vai trò của quản trị rủi ro, lợi nhuận của LTCM không cho chúng tôi biết bất cứ điều gì về việc liệu quản trị rủi ro của nó có thất bại hay không. Để hiểu tại sao, hãy xem xét giả thuyết rất đơn giản. Giả sử rằng bạn Nhóm 6-TCDN-Đêm 3-K20 Page 4 GVHD: ĐINH THỊ THU HỒNG ở trong tình cảnh của các nhà quản trị của LTCM vào tháng một năm 1998 và có cơ hội để đầu tư tổng thể như sau: có 99% cơ hội sản xuất và đạt lợi nhuận trước các loại phí 25% và 1% cơ hội thua lỗ 70% trong năm tới. Mặc dù ví dụ này là giả thuyết, nó cho thấy 1 cái nhìn tươi sáng trong lợi nhuận của LTCM và đó là những gì mà LTCM đã nói với các nhà đầu tư. Đầu tiên, trong hai năm quỹ thu được hơn 50% lợi nhận trước các khoản phí, do đó khoản lợi nhuận 25% không có vẻ gì là không hợp lý. Thứ hai, LTCM đã thông báo cho các nhà đầu tư của mình để nói với họ rằng dự kiến ​​rằng quỹ có thể sẽ đối mặt với một sự mất mát hơn 20%, với xác suất xảy ra là 1 năm trong khoảng thời gian 50 năm, thực chất ở đây việc phải đối mặt với một khoản lỗ 70% chỉ có xác suất xảy ra 1 năm trong suốt khoảng thời gian 100 năm. 3 Giả sử rằng các quỹ có lợi nhuận cao hay không phụ thuộc vào việc may rủi, do đó quỹ có thể phải đối mặt với toàn bộ những rủi ro thay đổi toàn cầu về mặt kinh tế cho các nhà đầu tư. Với ví dụ giả định này, lợi nhuận kỳ vọng trên quỹ sau đó sẽ có được 24,05%. Như vậy lợi nhuận kỳ vọng được dự kiến cho quỹ hoặc cho bất kỳ nhà đầu tư nào cũng sẽ có nguy cơ đối mặt với các rủi ro mang tính toàn cầu theo các giả định của tôi. Nếu các nhà quản trị đã có cơ hội để tiếp tục lặp đi lặp lại khoản đầu tư này, 99 năm trong số 100 năm họ đã có thể kiếm được 25% lợi nhuận trước các khoản phí và điều đó dường như đã trở thành một thông lệ - một con số kỳ vọng (số phận) của các khoản đầu tư. Trong ví dụ giả thuyết của tôi, khi các nhà quản trị của các quỹ (đối tác) lựa chọn, họ biết sự phân bố thực sự của các kết quả có thể có của quỹ. Do đó, họ biết phân phối lợi nhuận thu được và các khoản mất mát một cách hoàn hảo – những nhà quản trị rủi ro có thể đã nhận được một huy chương vàng cho những việc làm của họ. Tuy nhiên, giả sử các kết quả xấu xảy ra. Trong trường hợp này, quỹ sẽ có một số tiêu đề được nêu ra về khoản lỗ 3,5 tỷ USD. Một số sẽ cho rằng các rủi ro của quỹ không được quản trị tốt. Tuy nhiên, trên thực tế, quản trị rủi ro không có thể được cải thiện trong trường hợp này. Các nhà quản trị biết chính xác những rủi ro mà họ phải đối mặt và họ đã quyết định chấp nhận nó. Vì vậy, không có nghĩa là đây là một thất bại của quản trị rủi ro. Trong bài nghiên 3 Xem Lowenstein, trang 63. Nhóm 6-TCDN-Đêm 3-K20 Page 5 GVHD: ĐINH THỊ THU HỒNG cứu trước đây, chỉ một luận cứ có thể có đó là nhà quản trị chấp nhận rủi ro mà họ không nên chấp nhận, nhưng đó không phải là một vấn đề về quản trị rủi ro cho đến khi những rủi ro được hiểu đúng. Đúng hơn, nó là một vấn đề đánh giá các chi phí tổn thất so với lợi ích thu được từ các khoản lợi nhuận lớn. Quyết định liệu có nên chấp nhận một nguy cơ đã biết không phải là một quyết định của các nhà quản trị rủi ro. Quyết định này phụ thuộc vào việc chấp nhận rủi ro của một tổ chức. Tuy nhiên, hạn chế tác động của các rủi ro là quyết định của hội đồng quản trị và các nhà quản trị hàng đầu. Quyết định đó là mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp và làm thế nào nó có thể tạo ra giá trị cho các cổ đông. Một quyết định để chấp nhận một rủi ro đã biết có thể đem đến một sự yếu kém, ngay cả tại thời điểm mà nó đã được tạo ra, kỳ vọng là đạt sự tăng trưởng của cổ đông và vì thế đây là cách đạt được lợi ích cao nhất cho các cổ đông. Trong trường hợp của LTCM, có thể được lập luận rằng chi phí mất $ 3,5 tỷ USD cho các nhà đầu tư của LTCM - cụ thể là không có chi phí bổ sung ngoài sự mất mát tiền tệ trực tiếp. Tuy nhiên, đối với hầu hết các công ty, những tổn thất lớn có này là các tổn thất vô ích. Các tổn thất vô ích là nền tảng của lý thuyết tài chính quản trị rủi ro: tại sao quản trị rủi ro làm gia tăng giá trị cổ đông 4 . Nếu một tổ chức tài chính có một mất mát lớn, một doanh nghiệp cũng có thể, ví dụ, phải sắp xếp đầu tư trở lại vì bị hạn chế tài chính, phải bán tài sản tại các thị trường không thuận lợi, mất nhân viên tốt vì họ lo lắng cho tiền thưởng của mình, mất khách hàng lo ngại về khoảng cách của doanh nghiệp hoặc không có đủ nguồn lực để giúp đỡ khách hàng và phải đối mặt với việc tăng cường giám sát từ các nhà quản lý. Trong bất kỳ tổ chức nào, hội đồng quản trị và các nhà quản trị hàng đầu phải chỉ ra các khoản tổn thất vô ích của các khoản lỗ lớn khi đưa ra quyết định có thể tạo ra nguy cơ thua lỗ lớn. Nhà quản trị rủi ro có thể ước tính liệu một hành động đem lại lợi nhuận cho công ty có đối mặt với rủi ro bởi vì họ có thể đánh giá bao nhiêu vốn là cần thiết cho hoạt động 4 Xem René M. Stulz, Quản lý rủi ro và Derivatives, Thompson xuất bản năm 2003 Nhóm 6-TCDN-Đêm 3-K20 Page 6 GVHD: ĐINH THỊ THU HỒNG của doanh nghiệp. 5 Tuy nhiên, một hành động không đem lại lợi nhuận tương ứng với một mức độ rủi ro có thể trở thành lợi nhuận nếu sức hấp dẫn rủi ro của công ty tăng vì nó chỉ cần một lượng vốn ít để hoạt động. Liệu chấp nhận một rủi ro lớn có quan trọng cho một tổ chức phụ thuộc vào chiến lược của công ty đó. Quản trị rủi ro không thiết lập chiến lược. Giả sử một công ty thiết lập việc chấp nhận rủi ro của mình bằng cách lựa chọn một bảng đánh giá tín dụng mục tiêu. Như vậy một cách tiếp cận được thành lập. Sau khi xếp hạng tín dụng được chọn, có nhiều kết hợp rủi ro và vốn có thể đạt được mục tiêu đề ra. Đối với một sự lựa chọn đòn bẩy, công ty không có nhiều sự lựa chọn trong việc lựa chọn mức độ rủi ro nếu nó muốn đạt được mức mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, nó cũng có những cơ hội tốt, công ty có thể chọn để có ít đòn bẩy để nó có thể chịu nhiều rủi ro hơn hoặc nó có thể chọn để khởi hành từ mục tiêu xếp hạng tín dụng của mình. LTCM là một ví dụ điển hình về chiến lược như vậy. Vào mùa thu năm 1997, các nhà quản trị LTCM kết luận rằng họ không muốn quản trị một doanh nghiệp có thu nhập 17% cho các nhà đầu tư, đó là những gì các nhà đầu tư của họ đã thu được trong năm. Thay vào đó, họ muốn lợi nhuận cao hơn mức đã đạt được trong năm 1995 và 1996. Vào cuối năm 1997, LTCM đã có vốn đầu tư $ 7,4 tỷ USD nhưng đã quyết định trả lại khoảng 36% vốn cho các nhà đầu tư của mình. Với ít vốn, LTCM vẫn có thể thực hiện các hoạt động thương mại như bình thường. Tuy nhiên, hiện tại, để thực hiện họ phải vay nhiều hơn và do đó phải tăng đòn bẩy. Bằng cách tăng cường tác dụng của đòn bẩy, nó có thể làm tăng lợi nhuận cho các cổ đông của mình nếu mọi thứ đi đúng theo hướng của những kinh nghiệm trước đây. Vậy việc gia tăng đòn bẩy có là một quyết định quản trị rủi ro tồi? Trong ví dụ của tôi, các đối tác của LTCM biết những rủi ro và lợi ích khi làm như vậy. Trong ngôn ngữ kinh điển kinh tế tài chính, thực hiện gia tăng đòn bẩy là một quyết định tích cực đến NPV, nhưng rõ ràng bài báo cáo trước đây là một quyết định tốn kém vì nó có nghĩa rằng khi tài sản giảm giá trị, giá trị vốn của quỹ đầu giảm nhanh hơn so với khi sử dụng ít đòn bẩy tài chính. 5 Bài viết của tôi với Brian Nocco, Quản lý rủi ro doanh nghiệp: Lý thuyết và thực hành, Tạp chí Ứng dụng Tài chính doanh nghiệp, mùa thu năm 2006, v18 (8), 8-20, mô tả các nguyên tắc quan trọng của quản lý rủi ro doanh nghiệp, các vấn đề phát sinh trong việc thực hiện của nó, và vai trò của việc phân bổ vốn. Nhóm 6-TCDN-Đêm 3-K20 Page 7 GVHD: ĐINH THỊ THU HỒNG Hiện đã có nhiều cuộc thảo luận về các động cơ các quản trị cấp cao trong suốt cuộc khủng hoảng tín dụng, các nhà bình luận khác nhau cho rằng một phần của vấn đề là nhà quản trị đã được khuyến khích để chấp nhận quá nhiều rủi ro. Điều này cũng có thể là tốt, nhưng trước khi đưa ra kết luận, không nên quên rằng các nhà kinh tế tài chính đã lập luận trong nhiều thập kỷ rằng phải khuyến khích các nhà quản trị đứng trên quan điểm phù hợp với các cổ đông khi nhà quản trị nắm giữ một lượng lớn vốn cổ phần của doanh nghiệp. Các nhà quản trị hàng đầu sở hữu hàng trăm triệu đô la vốn chủ sở hữu của Bear Stearns và Lehman với khoản thù lao chính là giá trị của những công ty này. Tương tự như vậy, các đối tác chung của LTCM đã có gần 2 tỷ USD đầu tư vào quỹ đầu năm 1998. Nếu như sở hữu vốn cổ phần không khuyến khích những người quản trị có thể đạt được các quyết định đúng đắn cho các cổ đông, chuyện gì sẽ xảy ra? Tóm lại, quản trị rủi ro không ngăn chặn thiệt hại. Với việc quản trị rủi ro tốt, những khoản tổn thất lớn có thể được nhìn thấy khi những người ra quyết định chấp nhận rủi ro kết luận rằng việc chấp nhận những rủi ro lớn đã được xác định sẽ làm tăng giá trị doanh nghiệp. Một loại hình thất bại trong quản trị rủi ro Làm thế nào mà quản trị rủi ro có thể đi sai? Cách chúng tôi mô tả vai trò của quản trị rủi ro gợi ý một số cách thức mà quản trị rủi ro có thể đi sai. Chúng tôi bắt đầu bằng cách nói rằng bước đầu tiên trong việc quản trị rủi ro là để đo lường rủi ro. Bây giờ, giả sử việc đo lường đúng rủi ro được áp dụng cho tình hình của doanh nghiệp. Biện pháp này có thể là VAR – đo lường các tác động tiêu cực của rủi ro hoặc có thể là một phương pháp đo lường khác. Hai loại sai lầm có thể mắc phải trong việc đo lường rủi ro: rủi ro đã được biết đến có thể không được đo lường và một số rủi ro có thể bị bỏ qua, hoặc vì họ không biết hoặc xem như là không trọng yếu. Một khi rủi ro được đánh giá, phải thông báo cho lãnh đạo của công ty. Thất bại trong việc truyền tải rủi ro đến nhà quản trị cũng là một thất bại của quản trị rủi ro. Sau khi ban lãnh quyết định các loại rủi ro có thể chấp nhận, nhà quản trị rủi ro phải đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ đón nhận các rủi ro này. Nói cách khác, nhà quản trị rủi ro phải quản trị rủi ro của công ty, một nhiệm vụ liên quan đến Nhóm 6-TCDN-Đêm 3-K20 Page 8 GVHD: ĐINH THỊ THU HỒNG việc xác định các hành động làm giảm nhẹ giảm nhẹ rủi ro một cách thích hợp, bảo hiểm rủi ro, và từ chối một số đề xuất giao dịch thương mại hoặc các dự án. Cuối cùng, quản trị rủi ro của một công ty có thể không đạt được hiệu quả áp dụng được các biện pháp đo lường rủi ro thích hợp. Với quan điểm này, có sáu loại thất bại của việc quản trị rủi ro: 1) Sai lệch đo lường các rủi ro đã biết 2) Thất bại trong việc đón nhận các rủi ro 3) Thất bại trong việc truyền tải rủi ro đến những nhà người quản trịcấp cao 4) Thất bại trong giám sát rủi ro 5) Thất bại trong quản trị rủi ro 6) Thất bại trong việc sử dụng các công cụ đo lường rủi ro thích hợp Chúng tôi sẽ thảo luận lần lượt về mỗi loại thất bại này III. Các Mô Hình Thất Bại Rủi Ro. Sai Lệch Đo Lường Của Các Rủi Ro Đã Biết Trong ví dụ về LTCM nguy cơ đo lường sai có thể thể hiện dưới một số hình thức khác nhau. Khi đo lường rủi ro, nhà quản trị rủi ro cố gắng đoán biết được sự phân bổ khả năng sinh lợi. Với ví dụ đơn giản của chúng ta, sự phân bổ này là một phân phối nhị thức – kết quả của việc tung đồng xu có trọng lượng. Nhà quản trị rủi ro có thể phạm sai lầm trong việc đánh giá xác xuất của một tổn thất lớn hay quy mô của một tổn thất lớn nếu nó xảy ra. Tuy nhiên, thêm vào đó, họ có thể dùng phân phối sai hoàn toàn. Hơn nữa, các tổ chức tài chính có rất nhiều vị thế, mỗi vị thế đưa ra một khoản lợi nhuận từ sự phân phối đã cho, nhưng những khoản lợi nhuận này đều có liên quan đến các vị thế kia, và sự liên quan đó có thể được đánh giá không chính xác – một cách đơn giản để diễn đạt điều này là mối tương quan có thể bị đo lường sai. Các mối tương quan là cực kỳ quan trọng trong quản trị rủi ro vì lợi ích của sự đa dạng hóa bị sụt giảm trong khi mối tương quan tăng. Với ví dụ về LTCM, xác xuất chính xác của 70% khoản tổn thất cao hơn 1%, lấy ví dụ 25%. Trong trường hợp này, khoản lợi nhuận dự kiến của LTCM trong ví dụ có tính giả thuyết của tôi sẽ là 1.25% không đáng kể. Tại lúc đó, các nhà đầu tư sẽ có thể kiếm Nhóm 6-TCDN-Đêm 3-K20 Page 9 GVHD: ĐINH THỊ THU HỒNG được khoản lợi nhuận dự kiến cao hơn bằng việc đầu tư vào tín phiếu kho bạc . Trong trường hợp này, sai lầm quản trị rủi ro – đánh giá khả năng cho kết quả xấu là 1% thay vì 25% - sẽ có hậu quả tai hại cho nguồn quỹ dự trữ bởi vì nó sẽ dẫn đến việc thực hiện các giao dịch làm mất giá trị. Giả định rằng LTCM đã mắc sai lầm như chúng ta đã thảo luận. Làm thế nào chúng ta có thể biết được? Chúng ta không thể xác định lỗi cũ bởi vì LTCM sụt giảm 70% chỉ một lần duy nhất. Nó đã sụt giảm 70% vậy liệu xác suất chính xác cho sự tổn thất là 1% hay 25%. Thực sự, theo các điều kiện giả thiết của ví dụ của tôi, chúng ta có thể không học được gì từ thực tế rằng LTCM sụt giảm 70% do nó đã mắc phải lỗi quản trị rủi ro theo dạng này. Kể từ tháng 01/1998, xác suất của khoản tổn thất này là vô cùng nhỏ hoặc là cực kỳ lớn. Nó có thể là một trong một trăm sự kiện hoặc là một trong bốn sự kiện cho danh mục vốn đầu tư của các giao dịch họ thu thập. Một lỗi quản tri rủi ro khác xảy ra nếu sự phân phối không phải là nhị thức, đó là sự phân phối khác nhau hoàn toàn. Lấy ví dụ, tiếp tục với ví dụ giả thiết, có 1% khả năng cho 70% sự tổn thất, và thêm vào đó là 9% khả năng cho 100% sự tổn thất. Trong trường hợp này, khoản lợi nhuận dự kiến sẽ là 12.8%, nhưng sẽ là một xác suất không tầm thường cho một sự xóa đi hoàn toàn. Khi một tổ chức có nhiều vị thế hay dự án, rủi ro của tổ chức phụ thuộc vào việc làm thế nào những rủi ro của các vị thế hoặc dự án khác nhau lại có liên quan đến nhau. Nếu sự tương quan giữa vị thế và dự án cao, có nhiều khả năng tất cả các hoạt động của công ty đều thể hiện một cách tồi tệ tại cùng một thời điểm, từ đó dẫn đến khả năng xảy ra tổn thất lớn cao hơn. Những mối tương quan này có thể khó khăn để đánh giá và chúng thay đổi theo thời gian, vào những thời điểm bất ngờ. Những thành viên của LTCM đã mô tả các vấn đề họ phải đối mặt trong tháng 8 và 9 tại những điểm mà họ nghĩ là những mối tương quan đang rất nhỏ đột nhiên trở nên lớn. Với viễn cảnh này, những mối tương quan đã có thể sẽ bị ước lượng sai. Điều này đã được biết trong lĩnh vực tài chính đó là mối tương quan sẽ gia tăng trong các giai đoạn bị khủng hoảng kinh tế. Thất bại trong việc đánh giá chính xác các mối tương quan sẽ dẫn đến những đánh giá sai của rủi ro Nhóm 6-TCDN-Đêm 3-K20 Page 10