Phân tích mô hình tổ chức dự án đầu tư

Phân tích mô hình tổ chức dự án đầu tư Hoàng Việt Dũng QTKD 8B Mục lục Chương I – Mô tả dự án 2 1. Chủ đầu tư .2 2. Giám đốc dự án 2 3. Nhóm dự án 2 4. Các bên liên quan .2 5. Mục tiêu dự án .2 6. Thời gian dự án 3 7. Chi phí 3 8. Kế hoạch dự án .3 Chương II – Mô hình tổ chức dự án .5 1. Giám đốc dự án .5 2. Bộ phần kĩ thuật 5 3. Bộ phận xây dựng quy trình 5 Chương III – Hoạt động điều phối trong dự án .7 1. Hoạt động lập kế hoạch .7 2. Hoạt động điều chỉnh nguồn lực 7 3. Hoạt động kiểm soát tiến độ 8 4. Hoạt động motivate và xây dựng tinh thần nhóm 8 Chương IV – Đánh giá mô hình tổ chức, hoạt động điều phối và bài học kinh nghiệm .9 1. Đánh giá mô hình tổ chức .9 2. Đánh giá hoạt động điều phối 10 3. Bài học kinh nghiệm 10 1 Phân tích mô hình tổ chức dự án đầu tư Hoàng Việt Dũng QTKD 8B Chương I – Mô tả dự án 1. Chủ đầu tư: Panasonic Mobile Communication (PMC). 2. Giám đốc dự án: Lê Téc Nen. 3. Nhóm dự án: Các nhân viên của công ty phần mềm FPT – FPT Software (FSOFT). 4. Các bên liên quan: - Công ty FSOFT: o Tạo điều kiện làm việc cho các thành viên nhóm dự án. o Tạo mối quan hệ tốt đẹp với chủ đầu tư. - Công ty PMC: o Phối hợp với giám đốc dự án để tạo kế hoạch cho dự án. o Đảm bảo về nguồn tài chính trong suốt quá trình thực hiện dự án. - Giám đốc dự án: o Phối hợp với chủ đầu tư để tạo kế hoạch khả thi và chi tiết. o Tổ chức, điều phối các hoạt động trong dự án để đưa dự án đến đích. - Thành viên nhóm dự án: o Thực hiện các công việc trong dự án, theo kế hoạch và sự điều phối của giám đốc dự án. o Đảm bảo chất lượng công việc dự án. - Các thành phần khác: o Tham gia dự án với các vai trò phụ trợ khác nhau. 5. Mục tiêu dự án: - Xây dựng 1 trung tâm sản xuất phần mềm cho PMC tại Việt Nam (OSDC – Oversea Software Development Center). - Trung tâm sản xuất phần mềm sau khi được xây dựng sẽ chịu trách nhiềm sản xuất các sản phẩm phần mềm đi kèm điện thoại của Panasonic. - Trung tâm sản xuất phần mềm phải có được đội ngũ cán bộ nắm vững các yêu cầu kỹ thuật của phần mềm điện thoại, nắm vững quy trình làm việc để sản phẩm phần mềm được sản xuất đúng hạn, đảm bảo chất lượng. 6. Thời gian dự án Tổng thời gian dự án: 2 năm. Bắt đầu dự án: 1/1/2011 7. Chi phí Tổng budget: 2 – 2.5 triệu USD. 2 Phân tích mô hình tổ chức dự án đầu tư Hoàng Việt Dũng QTKD 8B Trong tổng budget có khoảng chênh lệch lớn là phần buffer cho việc giám đốc dự án cùng nhóm dự án có những kiến nghị, đề xuất thêm công việc và chủ đầu tư thấy hợp lí, phù hợp và phục vụ cho mục đích chung, cuối cùng của dự án. 8. Kế hoạch dự án - 6 tháng đầu (01/2011 – 06/2011): o Xây dựng quy trình làm việc giữa OSDC và PMC. o Thực hiện maintain 2 sản phẩm phần mềm có sẵn của phía PMC. o Quy mô OSDC đạt 10 người. - 6 tháng tiếp theo (07/2011 – 12/2011) o Áp dụng quy trình làm việc đã được xây dựng ở giai đoạn đầu. o Thực hiện maintain 2 sản phầm khác. o Thực hiện sản xuất thử nghiệm mới 1 sản phầm. o Quy mô OSDC đạt 20 người. - 6 tháng tiếp theo (01/2012 – 06/2012) o Đánh giá, chính sửa, hoàn thiện quy trình làm việc o Thực hiện maintain sản phẩm do OSDC tạo ra trong giai đoạn thứ 2 o Thực hiện tạo mới 2 sản phẩm, cho ra thị trường. o Quy mô OSDC đạt 40 người. - 6 tháng cuối cùng (07/2012 – 12/2012) o Chính thức đưa quy trình làm việc vào sản xuất. o Tiếp tục thực hiện maintain các sản phẩm đã tạo ra. o Sản xuất các sản phẩm mới, đưa ra thị trường. o Quy mô OSDC đạt 70 người, trong đó có 10 technical leader – làm chủ được công nghệ cũng như quy trình sản xuất. 3 Phân tích mô hình tổ chức dự án đầu tư Hoàng Việt Dũng QTKD 8B Chương II – Mô hình tổ chức dự án Dự án được tổ chức theo mô hình cấu trúc chức năng. Theo đó, bên dưới giám đốc dự án, là các bộ phận chức năng chịu trách nhiệm theo từng chức năng cụ thể. 1. Giám đốc dự án: - Giám đốc dự án có nhiệm vụ chính: o Cùng với phía nhà đầu tư xây dựng kế hoạch tổng thể cho toàn dự án. o Phối hợp với các phòng ban từ phía công ty FSOFT để đảm bảo các yếu tố cần thiết cho dự án: máy móc vi tính, chế độ nhân viên, đảm bảo nguồn lực tăng trưởng chất lượng… 2. Bộ phận kĩ thuật - Bộ phận này gồm các kĩ sư có năng lực kĩ thuật cao. - Nhiệm vụ chính của bộ phận này là: o Tiếp thu các kĩ thuật khó ngay từ giai đoạn đầu mà phía đầu tư cung cấp. o Tiếp thu cách sử dụng các công nghệ, cách thiết kế kỹ thuật mà phía đầu tư đang thực hiện. o Đảm bảo sản xuất được các sản phầm công nghệ có hàm lượng kỹ thuật cũng như chất lượng cao. o Xây dựng đội ngũ cán bộ kỹ thuật, đảm bảo làm chủ được công nghệ của khách hàng. 3. Bộ phận xây dựng quy trình - Bộ phận này gồm các cá nhân có kinh nghiệm trong việc xây dựng quy trình làm việc. - Nhiệm vụ chính của bộ phận này: o Nghiên cứu quy trình làm việc hiện tại của phía đầu tư. o Nghiên cứu cách làm công nghệ hiện tại của phía Việt Nam, dựa trên nền tảng công nghệ đang xây dựng o Đề xuất, xây dựng ra quy trình công nghệ phù hợp với phong cách làm việc của phía Việt Nam. o Đưa quy trình làm việc này vào thực tiễn sản xuất sản phẩm phần mềm của OSDC. o Thực hiện đánh giá chất lượng của quy trình làm việc, từ đó có những chỉnh sửa, hoàn thiện quy trình làm việc. 4 Phân tích mô hình tổ chức dự án đầu tư Hoàng Việt Dũng QTKD 8B 5 Phân tích mô hình tổ chức dự án đầu tư Hoàng Việt Dũng QTKD 8B Chương III – Hoạt động điều phối trong dự án Trong quá trình thực hiện dự án, có rất nhiều yếu tố có thể xảy ra, nên nhu cầu về 1 giám đốc dự án có khả năng nắm bắt tình hình, đưa ra quyết định kịp thời, chính xác là rất quan trọng. 1. Hoạt động lập kế hoạch - Giám đốc dự án sẽ chịu trách nhiệm thực hiện hoạt động này. - Yêu cầu về hoạt động lập kế hoạch: o Kế hoạch công việc với phía đầu tư cần đẩy đủ và chi tiết: cần nêu rõ nhiệm vụ của nhóm dự án trong từng giai đoạn là gì; yêu cầu về kỹ thuật, chất lượng trong từng giai đoạn sẽ dừng lại ở đâu, được tăng lên qua các giai đoạn như thế nào… o Kế hoạch với các phòng ban chức năng phía FSOFT: cần có kế hoạch hợp lí để các phòng ban này có thể support cho dự án chạy liên tục và bình thường: phòng Kế toán cần làm lương cho thành viên nhóm dự án, phòng Admin sẽ thực hiện setup đầy đủ môi trường làm việc cho nhóm dự án: máy móc…, phòng Nhân sự cần tổ chức tuyển người để cung cấp đủ nhân lực, tương ứng với nhu cầu tăng trường nhân sự của nhóm dự án. 2. Hoạt động điều chỉnh nguồn lực - Giám đốc dự án thực hiện hoạt động này. - Yêu cầu về hoạt động điều chỉnh nguồn lực o Thực hiện việc điều chỉnh nguồn lực chính xác để các cá nhân trong nhóm dự được thực hiện các công việc phù hợp với sở trường của mình. Qua đó, các cá nhân có điều kiện để phát huy được thế mạnh bản thân, cũng tạo được động lực để nhân viên cố gắng hơn trong công việc. o Thực hiện việc tuyển dụng: phối với phòng chức năng HR của công ty FSOFT để thực hiện việc tuyển dụng nhằm đảm bảo mục tiêu tăng trưởng nguồn nhân lực của OSDC. Bên cạnh mục tiêu tăng trưởng nhân lực, cần đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực trong quá trình tuyển dụng. 3. Hoạt động kiểm soát tiến độ - Giám đốc dự án sẽ chịu trách nhiệm thực hiện hoạt động này. - Yêu cầu của hoạt động kiểm soát tiến độ: o Đảm bảo được tốc độ tăng trưởng nhân lực. 6 Phân tích mô hình tổ chức dự án đầu tư Hoàng Việt Dũng QTKD 8B o Đảm bảo được tốc độ trưởng thành của các cá nhân tham gia nhóm dự án. Hết các cột mốc giai đoạn, cần có bước đánh giá về mức độ hoàn thành mục tiêu cho từng giai đoạn để từ đó có những điều chỉnh hợp lí cho giai đoạn tiếp theo. 4. Hoạt động motivate và xây dựng tinh thần nhóm (team-spirit) - Giám đốc dự án cùng 1 số thành viên chủ chốt trong dự án chịu trách nhiệm thực hiện hoạt động này. - Yêu cầu của hoạt động motivate và xây dựng tinh thần nhóm: o Phải khích lệ được tinh thần của các thành viên tham gia dự án, qua đó khơi gợi lòng nhiệt tình, hăng say làm việc và tinh thần học hỏi của nhân viên. Nâng cao được hiệu suất làm việc. o Phải xây dựng được tinh thần chung, dưới dạng tôn chỉ làm việc của nhóm. Qua đó cũng tăng được mức độ gắn kết của nhân viên với công ty, công việc và với nhau. Đảm bảo được nguồn lực đào tạo ra ko bị chảy ra ngoài. 7 Phân tích mô hình tổ chức dự án đầu tư Hoàng Việt Dũng QTKD 8B Chương IV – Đánh giá mô hình tổ chức, hoạt động điều phối và bài học kinh nghiệm 1. Đánh giá về mô hình tổ chức - Phát huy được các ưu điểm của mô hình cấu trúc chức năng: o Sử dụng hiệu quả kinh nghiệm và các yếu tố nguồn lực: các nhân viên được sắp xếp công việc phù hợp với năng lực và kinh nghiệm nên phát huy được thế mạnh của mình trong công việc. Vừa đẩy mạnh được năng suất làm việc vừa nâng cao được chất lượng công việc. o Dễ hoạch định và kiểm soát: các mục tiêu của nhóm chức năng đã được lập kế hoạch khá rõ ràng và chi tiết, phù hợp với mục tiêu chung của toàn dự án. Các nhóm chức năng cũng ý thức được công việc của mình ảnh hưởng đến toàn dự án như thế nào. o Tiên liệu được các hoạt động trong tương lai để phân bổ nguồn lực. o Ổn định, phát triển lâu dài cho nhân viên: xây dựng cho nhân viên những kĩ năng đặc thù, qua đó họ có khả năng đào sâu hơn vào kĩ năng đó, học hỏi, tích lũy để trở thành chuyên gia trong công việc đó. Đây là 1 sự phát triển con người toàn diện và lâu dài. - Một số nhược điểm đã được hạn chế: o Không có quyền lực dự án tập trung: xây dựng người đứng đầu cho các khối chức năng. Người đứng đầu này cũng sẽ là phó giám đốc dự án. Qua đó vẫn đảm bảo được quyền lực trong dự án tập trung vào ban giám đốc dự án. o Ít quan tâm dến yêu cầu của khách hàng: các phó giám đốc chức năng có khả năng hoạch định, kiểm soát và điều chỉnh công việc tốt vẫn có thể đảm bảo thỏa mãn được các yêu cầu thay đổi của khách hàng. o Việc thông tin liên lạc giữa các chức năng khó khăn: xây dựng được các kênh thông tin thông suốt trong toàn dự án: email, weekly meeting… 8 Phân tích mô hình tổ chức dự án đầu tư Hoàng Việt Dũng QTKD 8B 2. Đánh giá về hoạt động điều phối - Hoạt động lập kế hoạch o Được thực hiện khá tốt, chi tiết và đầy đủ. o Giữ được kế hoạch của phía nhóm dự án, cũng mapping được với kế hoạch của phía đầu tư. - Hoạt động điều chỉnh nguồn lực: o Được thực hiện khá linh hoạt trong việc điều chỉnh nguồn lực hiện tại: chuyển vị trí công tác trong các nhóm chức năng… Qua đó, các cá nhân trong dự án đang được làm công việc phù hợp với năng lực của mình. o Hoạt động tuyển dụng tiến hành chưa tốt, chất lượng nguồn nhân lực chưa đảm bảo - Hoạt động kiểm soát tiến độ: o Được tiến hành khá tốt và đều đặn. o Mức độ hoàn thành kế hoạch trong từng giai đoạn vẫn được khách hàng đánh giá cao. - Hoạt động motivate và xây dựng tinh thần nhóm o Được tiến hành chưa tốt, chưa xây dựng được tinh thần chung cho cả nhóm dự án. o Sau 1 giai đoạn dài hơi (1.5 năm) tinh thần làm việc của các key member đang có sự uể oải nhất định. 3. Bài học kinh nghiệm - Xây dựng tinh thần nhóm là 1 việc rất quan trọng, cần được tiến hành ngay từ những ngày đầu thành lập dự án. Phải như vậy mới phát huy được tối đa sức mạnh tinh thần của các cá nhân trong dự án. Cũng xây dựng được tính gắn kết của các thành viên dự án, đảm bảo giữ được nguồn lực chất lượng đã đào tạo được ra. 9 . gian dự án Tổng thời gian dự án: 2 năm. Bắt đầu dự án: 1/1/2011 7. Chi phí Tổng budget: 2 – 2.5 triệu USD. 2 Phân tích mô hình tổ chức dự án đầu tư Hoàng. 8B Chương II – Mô hình tổ chức dự án Dự án được tổ chức theo mô hình cấu trúc chức năng. Theo đó, bên dưới giám đốc dự án, là các bộ phận chức năng chịu