Nghiên cứu khung năng lực với nhà quản trị nhân lực trong mô hình HRBP

Trong phạm vi của bài viết, tác giả đề cập đến những vấn đề lý luận và thực tiễn về khung năng lực của nhà quản trị nhân lực trong mô hình HRBP (nhân sự đối tác kinh doanh). Dựa theo tiếp cận khung năng lực, từ cơ sở lý luận, tác giả tiến hành khảo sát nhằm xác định những năng lực cần thiết với nhà quản trị nhân lực khi doanh nghiệp xây dựng và triển khai mô hình HRBP. Mời các bạn cùng tham khảo!

NGHIÊN CỨU KHUNG NĂNG LỰC VỚI NHÀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG MƠ HÌNH HRBP PGS.TS Mai Thanh Lan1 Tóm tắt: Trong thực tiễn gần đây, để đáp ứng yêu cầu chiến lược kinh doanh bối cảnh nhiều tổ chức/doanh nghiệp phải có thay đổi mơ hình cấu trúc tổ chức phận quản trị nhân lực Một mơ hình tổ chức quản trị nhân lực phù hợp với xu nhà quản trị lựa chọn mơ hình HRBP - mơ hình nhân đối tác kinh doanh Tuy nhiên để áp dụng mơ hình này, nhà quản trị nhân lực cần phải đáp ứng yêu cầu định lực Trong phạm vi viết, tác giả đề cập đến vấn đề lý luận thực tiễn khung lực nhà quản trị nhân lực mơ hình HRBP (nhân đối tác kinh doanh) Dựa theo tiếp cận khung lực, từ sở lý luận, tác giả tiến hành khảo sát nhằm xác định lực cần thiết với nhà quản trị nhân lực doanh nghiệp xây dựng triển khai mơ hình HRBP Trên sở kết khảo sát, tác giả đề xuất khung lực cho nhà quản trị nhân lực doanh nghiệp áp dụng mơ hình HRBP đề xuất số khuyến nghị nhằm định hướng sử dụng mơ hình HRBP tổ chức/doanh nghiệp giai đoạn Từ khố: Khung lực; Mơ hình HRBP; Mơ hình khung lực Abstract: In practical perspective, in order to meet the new requirements of the business strategy in the new context, many organizations/enterprises have to change the organizational structure of human resources department A Human Resource Business Partner can be seen as the trend in the high requirement of business context However, to implement this model, human resource managers need to meet certain competence requirements In this article, the author refers to theoretical and practical issues about the competence framework of human resources managers in HRBP model Author collects information from the experts and human resource managers to propose competence framework for human resource managers in the organizations/enterprises which apply the HRBP model and suggestions to improve effectively HRBP in the organizations/enterprises Keywords: Competence; HRBP model; Competence model ĐẶT VẤN ĐỀ Nguồn lực người mang lại lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp phát huy hiệu Quản trị nhân lực có vai trị quan trọng hoạt động kinh doanh doanh nghiệp nói chung với hoạt động quản trị kinh doanh nói riêng, giúp khai thác tối đa tiềm người nhằm đạt hiệu quả, suất cao trình làm việc, giúp nâng cao lực cạnh tranh đội ngũ nhân lực, đóng vai trò thiết yếu triển khai thực thi chiến lược kinh doanh, góp phần tạo văn hóa, bầu khơng khí làm việc lành mạnh cho doanh nghiệp, giúp thúc đẩy thay đổi, Email:mailan.tmu@gmail.com, Khoa Quản trị nhân lực, Trường Đại học Thương Mại 30 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 đổi sáng tạo doanh nghiệp Để quản trị nhân lực thực vai trò này, doanh nghiệp cần mơ hình quản trị nhân lực chun trách phù hợp đáp ứng xu đại Trong mơ hình quản trị nhân lực, mơ hình HRBP mơ hình mới, đại giúp phát huy hiệu nguồn nhân lực mang lại lợi cạnh tranh tổ chức Để mơ hình HRBP vận hành hoạt động hiệu đòi hỏi nhà quản trị nhân lực cần có lực định Trong nghiên cứu này, với tiếp cận khung lực, tác giả xác định lực cần thiết với nhà quản trị nhân lực tổ chức/doanh nghiệp sử dụng định hướng sử dụng mơ hình HRBP tổ chức/doanh nghiệp giai đoạn CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Năng lực khung lực Nghiên cứu mơ hình khung lực hoạt động quản trị đề cập nhiều nghiên cứu từ năm 1990 nghiên cứu khung lực Boyatzis (1982) người tiên phong đề cập tới thuật ngữ “năng lực” Tác giả định nghĩa lực đặc trưng cá nhân người lao động gồm động cơ, tính cách, kỹ năng, khả tự nhìn nhận thân, vai trò xã hội kiến thức người lao động - yếu tố tạo nên người lao động xuất sắc công việc Woodruffe (1993) cho lực tập hợp mô thức hành vi, hành vi mà người đảm nhiệm nhiệm vụ, chức danh cần phải có để thực nhiệm vụ chức cơng việc Thuật ngữ lực coi thuật ngữ có độ bao phủ rộng có ảnh hưởng trực tiếp gián tiếp tới mức độ thực công việc Khái niệm cho thấy lực người lao động xem xét cụ thể góc độ hành vi bộc lộ công việc người lao động Hơn nữa, lực cịn xem xét thành phần khơng thể thiếu để người lao động thực cơng việc mang lại kết công việc họ Như vậy, người lao động thực tốt nhiệm vụ tổ chức giao phó họ có lực thực cơng việc họ cần phải có mong muốn để thực cơng việc Ngồi ra, dựa nghiên cứu R E Boyatzis (2008), tác giả lực khả định người lao động Đây tập hợp chuỗi hành động có liên quan đến dựa ý định, mục đích người thực hành động Những hành động biểu cụ thể mục đích định, bộc lộ tình huống, hồn cảnh định Cấu trúc phổ biến thường sử dụng khung lực thể hình Kiến thức Năng lực cá nhân Kỹ Thái độ/Phẩm chất Hình Cấu trúc khung lực theo mơ hình ASK Nguồn: (Bass & Stogdill, 1990) 31 PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP 1.2 Mơ hình HRBP1 Mơ hình HRBP (Human Resource Business Partner) Giáo sư Dave Ulrich đề cập đến sách Human resource champion từ năm 1997 Theo ông, ngày nhà quản trị nhân lực nâng tầm vị trí chiến lược họ khỏi vai trị truyền thống, trở thành đối tác chiến lược tổ chức/ doanh nghiệp Họ giúp tổ chức/doanh nghiệp đạt mục tiêu kinh doanh chiến lược thông qua: (i) Kết nối xây dựng sách nhân đồng hành với chiến lược kinh doanh tổ chức/ doanh nghiệp; (ii) Soát xét tái cấu trúc cấu tổ chức, cấu nhân để tối ưu hóa hiệu suất hoạt động tổ chức/doanh nghiệp; (iii) Cầu nối tổ chức/doanh nghiệp người lao động, hỗ trợ phát triển song hành gắn kết tổ chức/doanh nghiệp người lao động Từ “Partner” có thể hiểu theo mối quan hệ khăng khít cộng hưởng giữa nhân sự và quy trình hoạch định, thực thi và kiểm soát chiến lược công ty HR Business Partner có thể hiểu theo nghĩa: bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực cần phải đứng cao hẳn lên vượt tầm và đứng bên cạnh bộ phận hoạch định chiến lược để có thể nhìn rõ từng chức công ty và mối liên hệ giữa các chức với tổng thể HRBP chia thành nhiều cấp độ khác nhau, từ mức chiến lược, chiến thuật đến tác nghiệp để kết nối, tăng hiệu sử dụng nguồn lực tổ chức bên cạnh nhà quản lý chức phận khác Mô hình HRBP có chức thể bảng Bảng Các chức mơ hình HRBP Các chức theo mơ hình HRBP Đối tác chiến lược (Stategic partner) Quản lý hoạt động (Operations Manager) Nhiệm vụ - Điều chỉnh chiến lược nhân đáp ứng nhu cầu thay đổi; - Phát triển hệ thống lãnh đạo kế thừa; - Nhận diện thước đo nhân quan trọng; - Nhận diện chiến lược kinh doanh mới; - Nhận diện vấn đề người trước ảnh hưởng đến DN - Ưu tiên nhu cầu liên quan đến nhân sự; - Tái cấu trúc theo mục tiêu chiến lược; - Thấu hiểu nhu cầu nhân tài doanh nghiệp - Đánh giá thái độ nhân viên; - Truyền đạt văn hóa tổ chức đến nhân viên; - Truyền đạt sách quy trình đến nhân viên; - Đảm bảo chương trình nhân phù hợp với văn hóa DN - Giữ cho nhân viên cập nhật sáng kiến HR; - Theo dõi xu hướng hành xử nhân viên Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực bản, NXB Thống kê 32 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 Phản ứng khẩn cấp (Emergency Responder) Người hòa giải (Employee Mediator) - Chuẩn bị tình khác nhau; - Phản ứng nhanh chóng với khiếu nại/các câu hỏi cấp quản lý; - Đáp ứng nhu cầu cấp quản lý nhân viên - Quản lý vấn đề cạnh tranh cá nhân tổ chức; - Giải mâu thuẫn; - Ứng phó với nhu cầu thay đổi tổ chức; - Giải vấn đề trị nội việc triển khai kế hoạch kinh doanh Nguồn: Lâm Phương Nga (2013) 1.3 Khung lực với nhà quản trị nhân lực mơ hình HRBP Khi mơ hình khung lực đề cập lĩnh vực quản trị nhân lực, ý nhà nghiên cứu hướng tới mối quan hệ lực thành tích cá nhân người lao động (Ulrich et al., 1989; Baill, 1999; Brewsteret al., 2000, Caldwell, R., (2007) Ulrich et al (1995) tiên phong đề xuất mơ hình lực lĩnh vực quản trị nhân lực gọi với tên gọi mơ hình Michigan (Michigan model) Mơ hình lần đầu đề xuất với mục tiêu xây dựng lực tổng thể với nghề nhân sự, sau đó, qua q trình áp dụng cải thiện hoàn chỉnh với nhiều phiên khác Trong mơ hình đầu tiên, nhóm lực định với nhà quản trị nhân lực ảnh hưởng tới kết nhà quản trị nhân lực là: kiến thức kinh doanh, lực chuyên môn (nhân sự) quản trị thay đổi (Caldwell, R.,2007) Kiến thức kinh doanh: Trong mơ hình Ulrich đề xuất tác giả cho nhà quản trị nhân lực cần có kiến thức ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh, nhà quản trị nhân lực mang lại giá trị cho tổ chức họ hiểu cách vận hành hoạt động tác nghiệp tổ chức để điều chỉnh hoạt động quản trị nhân lực phù hợp với yêu cầu, quy định tổ chức Sự hiểu biết gồm có kiến thức tài chính, chiến lược, cơng nghệ lực cốt lõi tổ chức Năng lực chuyên môn với nhà quản trị nhân lực tổ chức liên quan tới hoạt động quản trị nhân lực gồm tuyển dụng, đánh giá, đào tạo, khen thưởng, thiết kế tổ chức giao tiếp tổ chức Năng lực chuyên môn nhà quản trị nhân lực để nhà quản trị nhân lực chuyển giao hoạt động chuyên môn quản trị nhân lực tới đơn vị tổ chức Quản trị thay đổi: Những yếu tố bên tổ chức với thay đổi nhanh chóng xu tồn cầu hóa, thơng tin chuyển hóa, mong đợi/u cầu khách hàng, thay đổi khoa học công nghệ… Đương đầu với thay đổi tổ chức quản trị thay đổi tổ chức yêu cầu quan trọng với nhà quản trị nhân lực để dẫn dắt quản trị tốt thay đổi tổ chức qua nâng cao lực cạnh tranh tổ chức Mặc dù mơ hình lực với nhà quản trị nhân lực nghiên cứu khẳng định có ảnh hưởng khác theo thời gian mơ hình lực xem công cụ quan trọng để gắn kết với thành tích nhà quản trị nhân lực tổ chức Trong mơ hình Ulrich vai trò đối tác chiến lược nhân (Human resource business partner) với bốn chức 33 PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP quản trị nhân lực tổ chức hoạt động tác nghiệp gồm có: (i) Đối tác chiến lược (Strategic partner); (ii) Quản lý hoạt động (Operations Manager); (iii) Phản ứng khẩn cấp (Emergency Responder); (iv) Người hòa giải (Employee Mediator) Nghiên cứu Corporate Leadership Coulcil đề cập tới lực cần có với nhà quản trị nhân lực theo mơ hình Quản trị nhân lực - đối tác kinh doanh thể bảng Bảng Những lực cần có với nhà quản trị nhân lực theo mơ hình HRBP Các chức theo mơ hình HRBP Đối tác chiến lược (Stategic partner) Quản lý hoạt động (Operations Manager) Phản ứng khẩn cấp (Emergency Responder) Người hòa giải (Employee Mediator) Năng lực cần có Sự nhạy bén kinh doanh Kiến thức kinh doanh Phân tích sử dụng liệu Tư đổi Kỹ lãnh đạo Kiến thức thị trường lao động Sự nhạy bén kinh doanh Kiến thức kinh doanh Kỹ ghi chép Kỹ tư đổi Kỹ thuyết trình Sự nhạy bén kinh doanh Kiến thức kinh doanh Kỹ ghi chép Giải mâu thuẫn Tư đổi Kỹ hòa giải Kiến thức thị trường lao động Sự nhạy bén kinh doanh Giải mâu thuẫn Phân tích sử dụng liệu Tư đổi Nguồn: Corporate Leadership Coulcil Nghiên cứu Caldwell, R (2010) đề cập tới lực cần có nhà quản trị nhân lực mơ hình HRBP gồm có ba nhóm Thứ nhất, kiến thức cần có gồm: (1) Am hiểu chuyên môn, nghiệp vụ; (2) Am hiểu tổ chức; (3) Am hiểu hoạt động kinh doanh tổ chức; (4) Am hiểu thị trường; (5) Kiến thức phát triển tổ chức Thứ hai, kỹ cần có gồm: (1) Kỹ gây ảnh hưởng; (2) Giao tiếp; (3) Đào tạo hướng dẫn nhân viên; (4) Phân tích liệu; (5) Tư giải vấn đề Thứ ba, u cầu tính cách (thái độ cơng việc): độc lập, kiên nhẫn, khả cân với sống, khả thích nghi với cơng việc, tuân thủ kỷ luật 34 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 Dựa lực đề cập tới nghiên cứu trước đó, tác giả đề xuất số lực cần thiết với nhà quản trị nhân lực doanh nghiệp áp dụng mơ hình HRBP thể bảng Bảng Tổng hợp lực cần thiết với nhà quản trị nhân lực mơ hình HRBP Kiến thức (Knowledge) Kỹ (Skill) Thái độ với công việc (Attitude) Kiến thức chuyên môn Hiểu biết pháp luật Hiểu biết sản phẩm dịch vụ Hiểu biết môi trường doanh nghiệp Hiểu biết thị trường lao động Hiểu biết quan hệ khách hàng Kỹ chuyên mơn Ngoại ngữ Tin học Phân tích tổng hợp, lập báo cáo Thu nhận, xử lý thông tin Tổ chức công việc hiệu Tư phân tích Tư hệ thống Tư phản biện đánh giá 10 Phân tích giải tình 11 Thuyết trình 12 Đàm phán thương lượng 13 Đổi sáng tạo 14 Tạo dựng mối quan hệ 15 Giao tiếp 16 Kỹ lắng nghe 17 Làm việc độc lập Chịu áp lực công việc Nhạy cảm, tinh tế Linh hoạt Kiên trì tâm Có tinh thần cầu tiến Tinh thần trách nhiệm Học hỏi không ngừng Cẩn thận, tỉ mỉ Trung thành 10 Hợp tác (Nguồn: Tổng hợp của tác giả) PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU Thứ nhất, liệu thứ cấp: Nghiên cứu nhóm tác giả thu thập liệu thứ cấp dựa cơng trình nghiên cứu đăng tải tạp chí khoa học uy tín nước quốc tế tạp chí Human Resource Management, Human Resource Management Journal, Tạp chí Phát triển Hội nhập…theo lĩnh vực: quản trị nhân lực, lực, khung lực với quản trị nhân lực… Thứ hai, liệu sơ cấp: sở phân tích lực cần có với nhà quản trị nhân lực mơ hình HRBP, nhóm tác giả xác định đối tượng để thu thập liệu nhằm đánh giá chương trình đào tạo theo lực gồm giám đốc nhân doanh nghiệp địa bàn thành phố Hà Nội, Thành phố Hồ Chí Minh Phương pháp thu thập liệu sơ cấp tác giả lựa chọn phương pháp điều tra, khảo sát vấn bán cấu trúc với nhà nghiên cứu, chuyên gia quản trị nhân lực Trong đó, chuyên gia lựa chọn vấn chuyên gia lĩnh vực tư vấn nhân có 10 năm kinh nghiệm xây dựng triển khai hệ thống quản trị nhân lực doanh nghiệp Phương pháp thu thập liệu qua bảng hỏi thực với đối tượng nhà 35 PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP quản trị nhân lực tổ chức, doanh nghiệp áp dụng mơ hình HRBP dự kiến áp dụng mơ hình HRBP Trong đó, có 32 phiếu điều tra thu về từ nhà quản trị nhân lực lĩnh vực xây dựng, bất động sản (chiếm 22,37%); 84 phiếu từ các doanh nghiệp lĩnh vực dịch vụ chiếm 58,74%; 27 phiếu khảo sát từ các doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực nông nghiệp chiếm 17,89% Với đối tượng khảo sát này, tác giả đã thu thập thông tin nhằm xác định lực cần thiết với nhà quản trị nhân lực doanh nghiệp xây dựng triển khai mô hình HRBP Phiếu điều tra, khảo sát được xây dựng gờm 06 lực thuộc nhóm kiến thức, 17 kỹ và 10 thái độ công việc Với phiếu điều tra, khảo sát với từng lực, tác giả sử dụng thang đo likert từ 1-5 đó mức đo khoảng được thể hiện bảng Bảng Thang đo Likert - mức độ quan trọng của các lực khung lực Thang đo Likert Thang đo khoảng > 4,200 - 5,000 > 3,400 - 4,200 > 2,600 - 3,400 > 1,800 - 2,600 1,000 - 1,800 Chi tiết Rất cần thiết Cần thiết Tương đối cần thiết Chưa thực cần thiết Hồn tồn khơng cần thiết (Ng̀n: Tác giả) KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Kết quả khảo sát lực cần thiết với nhà quản trị nhân lực doanh nghiệp lựa chọn mơ hình quản trị nhân lực HRBP thể bảng Bảng Kết khảo sát mức độ cần thiết với lực nhà quản trị nhân lực mơ hình HRBP TT Tên lực TB ĐLC TT Tên lực TB ĐLC 3,281 0,876 4,274 0,543 Kiến thức chuyên môn 4,3231 1,034 18 Hiểu biết pháp luật Hiểu biết sản phẩm dịch vụ Hiểu biết môi trường doanh nghiệp Hiểu biết thị trường lao động Hiểu biết quan hệ khách hàng Tổng hợp nhóm K 4,200 1,109 19 Đàm phán thương lượng Đổi sáng tạo 4,254 0,963 20 Tạo dựng mối quan hệ 4,322 0,794 4,2769 0,792 21 Giao tiếp 4,276 0,590 3,7308 1,021 22 Làm việc độc lập 3,238 0,586 3,846 0.847 23 Kỹ lắng nghe 4,253 0,786 3,844 4,104 Kỹ chuyên môn 4,337 0,687 24 Ngoại ngữ 3,875 0,659 25 Tổng hợp nhóm S Chịu áp lực công việc Nhạy cảm, tinh tế Tin học 3,115 1,085 26 Linh hoạt 3,485 0,769 3,866 0,598 3,522 0,432 36 10 11 12 13 14 15 16 17 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 Phân tích, tổng hợp, lập báo cáo Thu nhận xử lý thông tin Tổ chức công việc hiệu Tư phân tích Tư hệ thống Tư phản biện đánh giá Phân tích giải tình Thuyết trình 3,846 0,863 27 Kiên trì tâm 3,275 0,475 3,285 0,939 28 Có tinh thần cầu tiến 4,283 0,548 3,8077 0,680 29 Tinh thần trách nhiệm 4,231 0,615 4,269 3,846 0,549 0,847 30 31 Học hỏi không ngừng Cẩn thận, tỉ mỉ 4,406 3,931 0,6976 0,729 3,708 0,857 32 Trung thành 3,615 0,877 3,769 0,967 33 Hợp tác 3,692 0,710 3,8462 0,769 Tổng hợp nhóm A 3,831 Nguồn: Kết xử lý liệu điều tra tác giả Kết điều tra bảng với nhóm lực cần có nhà quản trị nhân lực áp dụng mơ hình HRBP cho thấy: Có lực đánh giá mức độ tương đối cần thiết (kỹ tin học, kỹ thu nhận xử lý thông tin, đàm phán thương lượng, làm việc độc lập khả lắng nghe), lại 28 lực đánh giá mức độ cần thiết cần thiết Nhóm cần thiết bao gồm 12 lực, đứng đầu học hỏi không ngừng, kỹ chuyên mơn, kiến thức chun mơn,… Cịn lại 16 lực thuộc nhóm cần thiết Nhóm kiến thức đánh giá quan trọng (đạt mức 4,104/5,000), mức cần thiết, gần tiệm cận mức cần thiết Trong kiến thức đánh giá mức cần thiết (>4,2000) gồm có: kiến thức chun mơn, hiểu biết sản phẩm dịch vụ, hiểu biết môi trường doanh nghiệp Còn hiểu biết thị trường lao động hiểu biết quan hệ khách hàng đánh giá mức độ cần thiết (trong khoảng 3,400-4,200) Điều hồn tồn phù hợp mơ hình HRBP, nhà quản trị nhân lực cần phải tham mưu, tư vấn việc có đầy đủ chuyên sâu tri thức, hiểu biết chuyên môn nghề nghiệp giúp nhà quản trị thực công việc thành công Nhóm kỹ đánh giá đạt mức 3,844/5,000, mức độ cần thiết Kỹ đánh giá cần thiết nhà quản trị áp dụng mơ hình HRBP kỹ (>4,200): kỹ chuyên môn, kỹ giao tiếp, tạo dựng mối quan hệ, đổi sáng tạo, tư phân tích kỹ lắng nghe, kỹ chuyên môn, kỹ giao tiếp tạo dựng mối quan hệ đánh giá quan trọng Có kỹ nhóm tương đối cần thiết là: kỹ tin học, kỹ thu nhận xử lý thông tin, kỹ đàm phán thương lượng Kết cho thấy kỹ chuyên môn, đổi sáng tạo đánh giá cao áp dụng mơ hình HRBP doanh nghiệp Nhóm thái độ công việc đánh giá đạt mức 3,831/5,000, mức độ cần thiết Trong học hỏi khơng ngừng đánh giá cao (4,406/5,000), lực đánh giá cao số 33 lực hỏi nhóm kiến thức, kỹ thái độ công việc, đạt mức cần thiết nhóm thái độ công việc tinh thần cầu tiến tinh thần trách nhiệm (lần lượt nhận giá trị 4,283 4,231) Kết hoàn toàn phù hợp với kết vấn, chị Lê Thị Thu Hương, giám đốc nhân Công ty ALS cho biết “tố chất quan trọng người giám đốc nhân công ty áp dụng mô hình quản PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP 37 trị nhân lực theo HRBP khả học hỏi không ngừng, dựa sở học hỏi không ngừng kiến thức kỹ tích luỹ bổ sung tương ứng” MỘT SỐ KHUYẾN NGHỊ Kết điều tra cho thấy chân dung nhà quản trị nhân lực doanh nghiệp áp dụng mơ hình cấu trúc tổ chức HRBP xây dựng với am hiểu kiến thức chuyên môn (QTNL) sâu sắc, kỹ chuyên môn vững vàng, học hỏi không ngừng, đổi sáng tạo, khả tạo dựng mối quan hệ, kỹ giao tiếp tốt,… Do vậy, thời gian tới xu đại, doanh nghiệp chuyển cấp độ quản trị nhân lực sang mơ hình cấu trúc tổ chức HRBP, tác giả có số khuyến nghị nhà quản trị doanh nghiệp sau: - Nhà quản trị cấp cao doanh nghiệp cần sử dụng khung lực cho nhà quản trị nhân lực mơ hình HRBP cơng cụ hữu hiệu nhằm đánh giá khả thực tế nhà quản trị nhân lực Thông qua việc đánh giá lực, nhà quản trị có sở để bố trí sử dụng, đào tạo đãi ngộ cách hiệu - Trong trường hợp cần thiết có định hướng để tuyển dụng nhà quản trị nhân lực đủ lực theo mơ hình khung lực bàn đến theo kết điều tra (ưu tiên am hiểu ngành nghề lĩnh vực kinh doanh công ty, am hiểu kiến thức chuyên môn (QTNL) sâu sắc, kỹ chuyên môn vững vàng, học hỏi không ngừng, đổi sáng tạo, khả tạo dựng mối quan hệ, kỹ giao tiếp tốt) - Đào tạo phát triển nhà quản trị theo chuẩn chức danh công việc tương ứng với mơ hình HRBP Bởi xét chất, HRBP có trách nhiệm, kỹ nghiệp vụ HR truyền thống, so với HR truyền thống, HRBP chịu áp lực mang lại giá trị khơng phải dựa vào việc hồn thành hoạt động Chính nhà quản trị nhân lực mơ hình HRBP phải hiểu rõ nghiệp vụ kinh doanh, chất hoạt động kinh doanh doanh nghiệp, để đóng vai trị tư vấn đồng thời cung cấp dịch vụ cho phòng ban nhằm đảm bảo phịng ban có nguồn nhân lực tốt để hồn thành KPI theo chiến lược chung cơng ty - Xây dựng sách đãi ngộ phù hợp để trọng dụng nhà quản trị nhân lực mơ hình HRBP KẾT LUẬN Nghiên cứu xác định lực cần có nhà quản trị nhân lực tổ chức/doanh nghiệp áp dụng mơ hình cấu trúc HRBP Chân dung nhà quản trị nhân lực phác hoạ với am hiểu kiến thức chuyên môn (QTNL) sâu sắc, kỹ chuyên môn vững vàng, học hỏi không ngừng, đổi sáng tạo, khả tạo dựng mối quan hệ, kỹ giao tiếp tốt Tuy nhiên nghiên cứu tác giả, dừng lại nghiên cứu cần thiết lực nhà quản trị nhân lực doanh nghiệp áp dụng mơ hình cấu trúc tổ chức HRBP, chưa nghiên cứu đánh giá thực trạng lực nhà quản trị nhân lực áp dụng mơ hình cấu trúc tổ chức HRBP Đây định hướng nhóm nghiên cứu nghiên cứu tương lai 38 QUẢN TRỊ NHÂN LỰC DOANH NGHIỆP TRONG BỐI CẢNH HỘI NHẬP QUỐC TẾ VÀ CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 TÀI LIỆU THAM KHẢO Baill, B (1999) ‘The changing requirements of the HR professional: implications for the development of HR professionals’ Human Resource Management, 38(2), 171-175 Boyatzis, R (1982) The Competent Manager, New York: John Wiley Brewster, C., Farndale, E and van Ommeren, J (2000) HR Competencies and Professional Standards: WFPMA Report, Centre for European HRM Cranfield: Cranfield University Caldwell, R (2007) HR Business Partnering: Emerging Models, Future Challenges, Centre for Leadership and Change, Birkbeck College, University of London Caldwell, R (2010) Are HR business partner competency models effective? Applied HRM Research, 12(1), 40-58 Mai Thanh Lan, Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), Giáo trình Quản trị nhân lực bản, NXB Thống kê Lâm Phương Nga (2013), Tổng quan mơ hình HRBP – Đối tác chiến lược nhân sự, Kỷ yếu ngày nhân Việt Nam, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội Ulrich, D., Brockbank, W and Yeung, A (1989) ‘HR competencies in the 1990s: an empirical assessment of what the future holds’ Personnel Administrator, 34 (2), 91-93 Ulrich, D., Brockbank, W., Yeung, A and Lake, D (1995) ‘Human resource competencies: an empirical assessment’ Human Resource Management, 34 (4), 473-496 10 Woodruffe, C (1993) What is meant by a competency? Leadership & Organization Development Journal, 14(1), 29-36.2 Richard S Mansfield (2005), Practical questions in building competency models, © 2005 Workitect Inc  ... Nga (2013) 1.3 Khung lực với nhà quản trị nhân lực mô hình HRBP Khi mơ hình khung lực đề cập lĩnh vực quản trị nhân lực, ý nhà nghiên cứu hướng tới mối quan hệ lực thành tích cá nhân người lao... cần có với nhà quản trị nhân lực theo mơ hình Quản trị nhân lực - đối tác kinh doanh thể bảng Bảng Những lực cần có với nhà quản trị nhân lực theo mơ hình HRBP Các chức theo mơ hình HRBP Đối tác... triển Hội nhập…theo lĩnh vực: quản trị nhân lực, lực, khung lực với quản trị nhân lực? ?? Thứ hai, liệu sơ cấp: sở phân tích lực cần có với nhà quản trị nhân lực mơ hình HRBP, nhóm tác giả xác định