NĂNG lực của DOANH NGHIỆP ĐÁNH GIÁ điểm MẠNH và điểm yếu

Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Chuyên đề: NĂNG LỰC CỦA DOANH NGHIỆP - ĐÁNH GIÁ ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU Tình huống 1: Pizza Hut Tình huống 2: General Motors Corporation Lời giới thiệu Chuối giá trị Hoạt động chính Hoạt động hỗ trợ Chuỗi giá trị công nghiệp Pizza Hoạt động chính Hoạt động hỗ trợ Chuỗi giá trị công nghiệp ô tô Hoạt động chính Hoạt động hỗ trợ Chuỗi giá trị như là một phần của hệ thống kinh doanh Pizza Hut General Motors Phát huy năng lực Lợi thế gia nhập sớm Quy mô hoạt động Kinh nghiệm Quan hệ tương tác Đánh giá lợi thế cạnh tranh Lợi thế ban đầu Lợi thế về quy mô và kinh nghiệm Sự phát triển của Internet và Lợi thế cạnh tranh Chẩn đoán năng lực của Pizza Hut Lợi thế ban đầu Lợi thế và quy mô Lợi ích kinh nghiệm Quan hệ tương tác Vấn đề đạo đức Khảo sát sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 1 Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Dò hỏi người lao động của đối thủ cạnh tranh Sử dụng các chuyên gia, tư vấn Thuê gián điệp công nghiệp Đánh cắp chất xám Kết luận Sơ lược Tình huống 1: Pizza Hut Pizza Hut, một bộ phận của Tricon Global Restaurants, là nhà bán lẻ pizza lớn nhất trên thế giới. Họ được hưởng 1 lợi thế độc nhất không sẵn có so với các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn khác. Những lợi thế đó góp phần tạo nên thành công của Pizza Hut trong những năm qua, cho phép hoạt động tốt hơn trong ngành nhờ sự gia tăng đáng kể về doanh thu và sự tăng trưởng. Các lợi thế quan trọng nhất của Pizza Hut được chỉ ra như sau: - Vị trí: là doanh nghiệp đầu tiên thành lập nên hệ thống trong những khu vực giao thông đông đúc, họ có được ưu thế về những nhà hàng ở hầu hết những vị trí tốt nhất. - Sự nổi tiếng: Công ty được khách hàng biết tới là công ty tốt hơn đối thủ cạnh tranh. Sự khác biệt này cung cấp cho họ những lợi thế marketing quan trọng. - Quảng cáo: Họ có thể giành nhiều chi phí cho quảng cáo trên TV hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác, họ có thể quảng cáo trên các chương trình TV toàn quốc, hầu hết các đối thủ cạnh tranh của họ có ít khả năng hơn. - Giảm giá: quy mô lớn hơn giúp họ có thể chiết khấu số lượng cho khách hàng trong khi các đối thủ cạnh tranh nhỏ hơn ko có khả năng này. - Quan hệ tương tác: quan hệ tương tác của Pizza với các chi nhánh khác của TGR, bao gồm cả KFC, Taco Bell mang lại lợi ích có ý nghĩa đòn bẩy với các doanh nghiệp quảng cáo trong cách quản lý cùng nhau thực hiện các chiến dịch marketing. Thêm vào đó, chuỗi 3 nhà hàng trên là một phần của PepsiCo, nhà cung cấp lớn thứ 2 về đồ uống và bữa ăn nhanh sau Frito-Lay. Họ cùng hợp tác làm việc với Pepsi nhằm giảm chi phí đồ uống và các nhà cung cấp khác trước đây của họ. Những lợi thế này không có ở các đối thủ cạnh tranh nhỏ hoặc các doanh nghiệp kinh doanh độc lập. Ngay cả với những điểm mạnh trên, Pizza Hut vẫn chỉ giữ không để bị tụt lùi trong quá khứ. Có lẽ vấn đề nghiêm trọng nhất của sự thất bại này của Pizza Hut trong những năm qua là do cung cấp cho sự tăng trưởng nhu cầu của thị trường phân phối pizza. Chính sách này rời bỏ những nhà cung cấp chính để đến với những đối thủ cạnh tranh của họ. PH đã thay đổi vị thế của mình và tạo ra sự phối hợp hiệu quả để xây dựng thị phần trên thị trường bằng cách thiết lập một hệ thống cung cấp pizza phân phối giao hàng tại nhà. Tuy nhiên, họ đang phải đối mặt với một hệ thống các đối thủ cạnh tranh ghê gớm – Domino pizza, pizza Inn, Little caesar, tất cả những đối thủ đã xâm nhập mạnh mẽ vào thị trường này. Tình huống 2: General Motor Mặc dù là nhà sản xuất ô tô lớn nhất trên thế giới, GM đã trình diễn một kết quả kinh doanh nghèo nàn trong những năm gần đây, suy giảm nhanh chóng về thị phần (từ 50% năm 1979 xuống còn 35% năm 1997), phải đóng cửa nhiều nhà máy, giảm sản lượng sản xuất ô tô và một phần kế hoạch, sa thải hàng ngàn công nhân. Tại sao GM lại sa sút như vậy trong 2 thập niên qua? Những điểm yếu nào của các nhà máy đã làm tiếp diễn tình trạng tai hại của GM cho dù họ đã cố gắng nhằm tái sinh và cải thiện hoạt động của mình. Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 2 Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Chi phí tiền lương cao. Ngay cả với sự tăng giá nhanh chóng của đồng Yên Nhật trong thập niên 90, Chi phí tiền lương đơn vị (giờ) của GM vẫn cao hơn đáng kể so với những đối thủ cạnh tranh Nhật trong những năm gần đây. Sự khác biệt này rất lớn trong những năm 70 khi các doanh nghiệp Nhật bắt đầu cuộc tấn công vào thị trường Mỹ… Chi phí lương cao nhưng thất bại trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm và ko đánh giá đúng sức mạnh phát triển của các đối thủ cạnh tranh bên ngoài… Khi so sánh với Ford hay Chrysler trong thời gian năm 1998, hiệu quả lao động trên mỗi đơn vị sản phẩm của GM vẫn thấp hơn từ 40 tới 60%. Điều đó khiến cho GM hoàn toàn bất lực trước yêu cầu chủ động thay đổi môi trường công nghiệp trong 2 thập niên qua. Trong những năm 70, GM, cùng với Ford và Chrysler, hoạt động trong một môi trường tương đối ổn định, được bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh ngoài nước. Với sự che chở an toàn này, các doanh nghiệp Mỹ có thể bán với giá cao và thu được lợi ích lớn. Công nhân có thể yêu cầu được hưởng lương cao hơn. Do các đối thủ cạnh tranh nước ngoài xuất hiện nhiều làm cho chi phí của GM tăng cao hơn. Kết quả là mức lượng cao hơn nhiều so với thị trường Nhật, đặt GM trước những bất lợi nghiêm trọng, khi họ cần sức mạnh cạnh tranh để vượt qua sự phát triển nhanh chóng của các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Tuy nhiên, Chrysler và Ford đã bị đẩy tới bờ vực phá sản nhanh hơn GM trong những năm 80 và 90. Một số phân tích cho rằng “sự chết chóc” là sức mạnh thay đổi cách mà Chrysler và Ford thiết kế và sản xuất ô tô đáp ứng yêu cầu đa dạng của thị trường. GM, tuy nhiên, vẫn đủ lớn để ngăn ngừa sự sụp đổ này. Sự không hài lòng của lao động Mặc dù được hưởng mức lương cao, công nhân của GM vẫn không cảm thấy thoả mãn, họ cảm thấy không thân thiện với những nhà quản lý, kết quả là họ hay vắng mặt, giảm chất lượng lao động, không tuân theo quy định… Những nhân tố này đã làm giảm sự tích cực lao động của công nhân, giảm sự nhiệt tình sáng tạo trong lao động hơn so với các doanh nghiệp khác. Tất yếu, sản phẩm của GM kém cạnh tranh hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Thiếu máy móc tiên tiến GM sản xuất nhiều hơn (và mua ít hơn) các thành phần để lắp ráp hoàn thiện ô tô so với các đối thủ cạnh tranh. Do đó, GM phải dành nhiều nhà máy, máy móc và trang thiết bị hơn các đối thủ cạnh tranh. Những yếu tố nội bộ của GM, như Delphi Automotive Systems, sản xuất những phần khác nhau của sản phẩm. Tuy nhiên, Delphi cũng đối diện với những vấn đề về lao động và sản phẩm tai hại như của GM. Sản xuất độc lập đôi khi là lợi thế nhưng cũng là điểm yếu của GM. Tiền lương cao và sự xa lánh của công nhân cũng là những vấn đề tai hại đối với GM, vì vậy sản phẩm của GM giá cao, thiết kế ko tốt và phân phối kém thuận tiện hơn so với các nhà cung cấp khác. Thường xuyên, những nhà cung cấp khác có chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn so với GM. Quan liêu, chậm trễ Do quy mô lớn, những kinh nghiệm của GM khó áp dụng, khó thi hành hơn so với những đối thủ nhỏ hơn, GM thường chậm thay đổi so với môi trường công nghiệp. Ví dụ, GM chậm hơn các doanh nghiệp Nhật trong việc nắm bắt các cơ hội về động cơ vi tính hoá, ô tô tiết kiệm nhiên liệu…Thay đổi mẫu mã cũng là một khó khăn của GM. Ví dụ, GM giới thiệu Cadillac Seville đầu thập niên 90, chậm hơn khoảng 1 năm so với thiết kế, sơn xe và chất lượng điều khiển. Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 3 Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Giới thiệu Để nhận ra các cơ hội, vô hiệu các đe doạ của môi trường bên ngoài, các nhà quản lý phải đánh giá kỹ lưỡng, chính xác tiềm năng của doanh nghiệp. Một chiến lược thành công phụ thuộc vào việc đánh giá cẩn trọng những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần kiểm soát các phân tích bên trong nhằm xác định rõ những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Nắm bắt được những hoạt động và nguồn lực đó cho phép doanh nghiệp thực hiện cách thức mà những đối thủ cạnh tranh khác ko làm tốt được như vậy như là một chìa khoá để phát triển hữu hiệu chiến lược của mình. Ngay cả nhiều đối thủ có thể thực hiện được trong một điều kiện môi trường công nghiệp như nhau, một số doanh nghiệp có thể thực hiện một số hoạt động tốt hơn những doanh nghiệp khác. Do đó, mỗi doanh nghiệp có những điểm mạnh và điểm yếu của mình, những điều ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh như thế nào. Chương này khảo sát, đưa ra những khái niệm chung về năng lực của doanh nghiệp và các phân tích bên trong về điểm mạnh và điểm yếu. Phát triển chiến lược hiệu quả đòi hỏi những nhà quản lý phải hiểu được mỗi doanh nghiệp có những điểm mạnh và điểm yếu khác nhau so với các đối thủ cạnh tranh ntn. Sự khác nhau này tạo ra những chiến lược riêng của mỗi doanh nghiệp trong điều kiện môi trường cạnh tranh. Chúng ta bắt đầu khảo sát và đưa ra khái niệm chung về chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị là một công cụ phân tích nhằm giúp cho các doanh nghiệp hiểu được cách thức mà các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ có thể tạo ra giá trị. Đây là điểm bắt đầu để giúp doanh nghiệp xác định được những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Chúng ta sẽ ứng dụng công cụ phân tích chuỗi giá trị để phân loại các hoạt động trong 2 ngành công nghiệp khác nhau: Pizza và ô tô. Sau đó, chúng ta cùng thảo luận một số vấn đề khác nhằm tăng khả năng của doanh nghiệp ngoài phạm vi chuỗi giá trị, như phân tích tài chính và tổ chức nội bộ. Chuỗi giá trị Để có thể hiểu được cách mà một doanh nghiệp hình thành nên khả năng cạnh tranh, đầu tiên ta phải xác định rõ ràng các nhóm hoạt động tạo nên vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó. Mỗi doanh nghiệp phải tham gia nhiều hoạt động, nói tóm lại, xác định tính cạnh tranh trong phục vụ khách hàng trên thị trường. Những hoạt động này tạo nên giá trị kinh tế. Một công cụ phân tích hữu ích miêu tả và phân tích những hoạt động đó là chuỗi giá trị. Chuỗi giá trị mô tả tất cả những hoạt động tạo nên hiệu quả kinh tế và năng lực của doanh nghiệp. Nó miêu tả những hoạt động tạo nên giá trị cho khách hàng khi sử dụng một sản phẩm hoặc dịch vụ nào đó. Chuỗi giá trị là một phương pháp tuyệt vời dành cho các nhà quản lý để có thể xác định điểm mạnh và điểm yếu của mỗi hoạt động có quan hệ đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Chuỗi giá trị chia các hoạt động của doanh nghiệp thành 2 nhóm chính: Các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động chính gồm những hoạt động trực tiếp tạo ra sự gia tăng giá trị thực sự: Phân phối, bán hàng, bảo quản và giúp đỡ, phục vụ khách hàng của doanh nghiệp. Những hoạt động này là nhiệm vụ chìa khoá của một doanh nghiệp sản xuất và phân phối sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Các hoạt động hỗ trợ gồm những hoạt động có nhiệm vụ góp phần hoặc giúp đỡ cho các hoạt động chính của doanh nghiệp. Nói cách khác, các hoạt động hỗ trợ giúp làm tăng hoặc trợ giúp về chức năng cho quá trình làm gia tăng giá trị của các hoạt động chính. Sự phối hợp của cả các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ xác định cơ sở để doanh nghiệp gia tăng giá trị. Bằng cách tách biệt riêng rẽ các hoạt động trung tâm, người quản lý có thể quyết định số lượng, nguồn lực để thực hiện mỗi hoạt động theo cách tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh (ví dụ chi phí thấp hơn, chất lượng cao hơn, phân phối nhanh hơn…). Nói cách khác, khó có thể nói rằng doanh nghiệp này tốt hơn một doanh nghiệp khác, chuỗi giá trị cho phép nhà quản lý so sánh các hoạt động của doanh nghiệp của mình với các hoạt động Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 4 Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu tương ứng của các doanh nghiệp khác. Như vậy có thể cung cấp giá trị bên trong chính là điểm mạnh, điểm yếu của mỗi doanh nghiệp. Các hoạt động trong chuỗi giá trị có thể được mô tả thành các hoạt động về phía trên và các hoạt động về phía dưới. Các hoạt động về phía trên xảy ra về phía xa người tiêu dùng, gần các nhà cung cấp, có nghĩa là thực hiện các hoạt động gia tăng giá trị sớm hơn. Các hoạt động về phía dưới xảy ra gần những người mua của doanh nghiệp-khách hàng. Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 5 Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Các hoạt động chính Chuỗi các hoạt động trong quá trình biến đổi các nguyên liệu thô tạo ra giá trị cho khách hàng được gọi là các hoạt động chính. Những hoạt động này được chỉ rõ trong phần dưới của hình vẽ dưới đây. Năm hoạt động chính chủ yếu là: hậu cần logistics, sản xuất, phân phối logistics, marketing/bán hàng và dịch vụ sau bán hàng. Năm nhóm hoạt động này xác định các hoạt động có nhiệm vụ chủ yếu quanh sản phẩm và dịch vụ. Hậu cần logistics: Trong nhiều ngành công nghiệp, quá trình biến đổi được bắt đầu với sự chuyên chở hoặc phân phối các nguyên liệu thô tới một nhà máy của doanh nghiệp. Sản xuất: Đầu vào được vbiến đổi thành các sản phẩm. Phân phối logistics: Các sản phẩm được chuyển tới các nhà phân phối hoặc người tiêu dùng cuối cùng. Marketing/bán hàng: Người tiêu dùng có thông tin về sản phẩm và được khuyến khích mua sản phẩm. Dịch vụ sau bán hàng: bao gồm bảo hành, sửa chữa, bảo dưỡng… Hầu cần logistics: Là việc thoả thuận tiến hành mua bán các nguyên liệu và kiểm kê giao nhận chúng từ các nhà cung cấp của doanh nghiệp. Những nội dung chính của hậu cần logistics là lưu kho, bảo quản và điều khiển và bảo quản nguyên liệu thô hoặc quản lý số lượng các nhà cung cấp khác. Hậu cần logistics được coi là hoạt động chính vì nó là điểm bắt đầu của quá trình tạo ra giá trị gia tăng của đầu vào. Hậu cần logistics là thành phần chính của chi phí trực tiếp của doanh nghiệp. Ở nhiều doanh nghiệp, các hoạt động hậu cần logistics yêu cầu nguồn vốn đầu tư lớn. Định vị và quản lý các kho bãi, kiểm kê các hoạt động này là khu vực quan trọng trong việc tập trung điều khiển chi phí và hiệu quả. Nhiều nhà sản xuất trên thế giới phải thực hiện nhiều bước trong những năm gần đây để cải thiện tính hiệu quả và giảm chi phí của các hoạt động hậu cần logistics. Ví dụ, GE, sd các chương trình vận hành tự động, phân loại và kiểm kê hệ thống do đó GE có thể chuyển các bộ phận nhanh hơn từ ga xa nhất tới nhà máy của mình. Những phần đó hoàn toàn không được nhàn rỗi trong kho bãi dài. Sự vận chuyển nhanh hơn các bộ phận và kiểm kê, kiểm soát tốt đã giảm chi phí hoạt động cho toàn bộ hệ thống Major Home Appliance Group. Cải tiến trong hậu cần Logistics hoàn toàn ko cản trở các hoạt động sản xuất của các doanh nghiệp. Ví như cả UPS và Federal Express (FedEx) đã xây dựng được vị thế cạnh tranh mạnh cho mình bằng cách sd kỹ thuật nâng cao hiệu quả xúc tiến bán hàng, đáp ứng thời gian phân loại các gói hàng và gửi thư…Cả 2 đều mong đợi các hoạt động kd của mình phát triển theo một đường thẳng với Internet và thương mại điện tử. Các ngân hàng và dịch vụ tài chính được đáp ứng ngay lập tức, quản lý hữu hiệu các hoạt động hậu cần Logistics, quy trình thanh toán và tài trợ theo các mục đích khác nhau của hệ thống như thanh toán bằng thẻ tín dụng, đầu tư và quản lý thẻ… Sản xuất Các hoạt động sản xuất thực hiện quá trình biến đổi nguyên liệu thô, các thành phần phụ trợ và các đầu vào khác thành sp cuối cùng. Nói cách khác, các hoạt động sản xuất tạo ra lợi tức cho doanh nghiệp bằng cách tạo ra, sản xuất, chế tạo các sp và dv. Nhiệm vụ quan trọng của các hoạt động sản xuất bao gồm các quá trình chế biến, gia công cơ khí, sản xuất thử, sản xuất và lắp ráp. Các hoạt động này tạo ra các sp và dv trung tâm của qt sản xuất của doanh nghiệp. Sản Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 6 Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu xuất mô tả sự tác động chi phối của các hoạt động hội nhập về phía trên trong nhiều doanh nghiệp. Thành công trong quản lý và cải tiến các hoạt động sản xuất về phía trên mô tả nguyên lý đòn bẩy các nguồn lực trong hình thành và tăng cường khả năng duy trì hoạt động của doanh nghiệp. Sự khác nhau giữa các doanh nghiệp trong cách quản lý các hoạt động sản xuất có thể là kết quả từ trang thiết bị máy móc, công nghệ sd, quy mô sản xuất, mức độ sản xuất và lợi ích, chi phí tiền lương, khả năng cải thiện kết quả với kinh nghiệm kd. Nói cách khác, cách thức mà nhà quản lý doanh nghiệp các hoạt động sản xuất, trao đổi của mình mạnh hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ, trong ngành hóa học, lọc dầu và công nghiệp sản xuất giấy, phương thức sản xuất có ảnh hưởng trực tiếp tới sự liên tục của quá trình sản xuất. Sự liên tục của quá trình sản xuất được mô tả bởi tính cứng nhắc và cơ cấu của hệ thống nhằm sản xuất ra các sản phẩm tiêu chuẩn hoá riêng lẻ hoặc một nhóm các sản phẩm. Những quá trình đòi hỏi đầu tư vốn nhiều có chi phí sản xuất cao và khó thay đổi giữa các sản phẩm, chúng đòi hỏi chi phí chuyển dịch lớn đối với doanh nghiệp. Sự gián đoạn quá trình sản xuất sẽ sinh ra chi phí lớn cho doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp trong các ngành công nghiệp ảnh hưởng lớn bởi phương thức sản xuất, quá trình sản xuất liên tục giúp phát triển chiến lược, chi phí cố định cho qt sản xuất các sp tự nhiên, tính cứng nhắc và thiếu mềm dẻo trong sự thay đổi các sp thay thế. Sự tập trung đáng kể và cố gắng của các doanh nghiệp nhằm đặt vào hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM trong sản xuất và dv đã sinh ra những công nghệ và thói quen mới cho phép các doanh nghiệp cải thiện tính hiệu quả và chất lượng các hoạt động sản xuất cơ sở của doanh nghiệp. Ví dụ minh họa như trong ngành công nghiệp thép. Chống lại hội nhập, các loại máy cán thép như Bethlehem Steel, USX, Nation, Nucor xây dựng vị thế ct trong ngành cn thép bằng cách tập trung vào một số lĩnh vực nhỏ. Những máy cán thép có năng suất cao và có thể sản xuất 1 tấn thép chất lượng cao hơn đáng kể với chi phí thấp hơn các máy cán hội nhập. Đầu tư đáp ứng cao và có hiệu quả cao trong một số lĩnh vực nhỏ đã duy trì lợi nhuận cho Nucor trong những năm qua, thậm chí cả khi ngành công nghiệp này rơi vào thời kỳ tồi tệ. Tập trung cải thiện các hoạt động sản xuất ko bị giới hạn trong các ngành công nghiệp nặng. Motorola, người dẫn đầu trong ngành cn bán dẫn, linh kiện điện tử và điện thoại di động đã có những bước tiến dài đồng thời cải tiến khả năng đáp ứng, tăng hiệu quả chi phí và chất lượng của qt sản xuất. Motorola coi duy trì đầu tư và cải tiến những máy móc công nghệ kỹ thuật có lợi thế như là nhiệm vụ quan trọng nhất để tăng năng lực cạnh tranh. Khả năng duy trì khả năng sản xuất cao của các doanh nghiệp Mỹ cho phép những doanh nghiệp này chiến thắng trong việc phát triển các sp mới mỗi năm trước các đối thủ cạnh tranh Nhật trong ngành bán dẫn, thiết bị truyền thông và kinh doanh các thiết bị điện, điện tử. Phân phối logistics Các hoạt động phân phối logistics nói đến việc chuyển các sp cuối cùng tới cho các kênh phân phối. Nội dung tập trung của các hoạt động phân phối logistics là quản lý số lượng phân phối các sp của doanh nghiệp tới các người mua ngay lập tức, như bán buôn và bán lẻ. Các hoạt động và phân phối sp trong phân phối logistics bao gồm quản lý kiểm kê, kho bãi, lưu trữ và chuyển giao các sp cuối cùng. Cả hậu cần logistics và sản xuất, cải tiến và nâng cao hiệu quả đáp ứng các hoạt động phân phối logistics sẽ giúp đỡ nhiều cho việc nâng cao vị thế ct của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cũng có thể xây dựng sức mạnh ct của mình bằng cách giảm chi phí trong qt phân phối các sp đầu ra và làm tăng khả năng đáp ứng. P&G trong vài năm qua đã tạo ra hiệu quả cải thiện tính hiệu quả và tốc độ quay vòng của các hoạt động phân phối logistics. Bằng cách kết nối gần hơn với các nhà bán buôn và bán lẻ, P&G đã tăng nhanh mức độ phân phối các hàng hoá cho các nhà bán lẻ. Bằng cách mở rộng, kéo dài các công nghệ mã hoá, P&G và những người mua chính của họ cân bằng trong quản lý kiểm kê hàng hoá giữa các nhà kho của P&G với những nhà bán lẻ của họ. Hệ thống phân phối Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 7 Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu đáp ứng tốt yêu cầu trở thành một sức mạnh cạnh tranh của P&G và giúp các sản phẩm của họ đáp ứng yêu cầu cao của thị trường. Ngược lại, sự am hiểu về cách phân phối các sản phẩm đã tạo cho P&G một ưu thế tốt hơn trong cách làm cho những người mua hàng của họ cũng tăng được lợi nhuận của mình. Marketing/Bán hàng Các hoạt động marketing và bán hàng bao gồm quảng cáo, xúc tiến bán, hỗn hợp sản phẩm, chính sách giá, đặc biệt là kênh phân phối, quan hệ với các nhà bán buôn và các vấn đề về cung cấp nguồn lực khác. Marketing rất cần thiết để giúp các doanh nghiệp xác định cách phát huy khả năng cạnh tranh trong các hoạt động tạo giá trị gia tăng. Ví dụ, một số doanh nghiệp có thể quyết định tập trung các nỗ lực của mình vào một khúc thị trường thích hợp, trong khi một số khác có thể có chiến lược sản phẩm rộng khắp. Do đó, marketing là phương tiện để các doanh nghiệp phát triển vị thế cạnh tranh của mình và chiến lược phục vụ cho những thị trường đa dạng trong ngành công nghiệp. Các hoạt động marketing đưa ra các mức giá khác nhau đối với các thị trường. Giá sản phẩm của doanh nghiệp có thể là một dấu hiệu quan trọng tạo ra khả năng, vị thế của doanh nghiệp trên thị trường, giá sản phẩm trở thành thước đo đại diện cho giá trị mà doanh nghiệp phân phối trên thị trường. Các hoạt động marketing cũng được mô tả như là một phần chính của các hoạt động hội nhập về phía dưới của doanh nghiệp, thực hiện những hoạt động hướng về phía tạo ra, đáp ứng nhanh chóng nhu cầu của người mua và các khách hàng cuối cùng. Rõ ràng, đông đảo các công ty xây dựng, nâng cao vị thế cạnh tranh và sức mạnh bằng con đương quản lý các hoạt động marketing. Nhiều công ty như Coca Cola, McDonald, PepsiCo… đi tới vị trí các tập đoàn hàng đầu nhờ xây dựng sức mạnh cạnh tranh hiệu quả thông qua thực hiện hoàn hảo các hoạt động marketing của mình. Dịch vụ Dịch vụ khách hàng là hoạt động tạo ra giá trị gia tăng quan trọng mà doanh nghiệp có thể tìm kiếm lâu dài. Trong những năm 90, sự gia tăng số lượng các công ty đã xác định lại cách quản lý các hoạt động dịch vụ khách hàng. Giá trị được xác định là trong con mắt của người tiêu dùng hơn là những gì mà doanh nghiệp tạo ra. Do đó, dịch vụ khách hàng đã trở thành một điều kiện quan trọng cần thiết để cạnh tranh trong bất kỳ một ngành công nghiệp nào. Dịch vụ khách hàng bao gồm các hoạt động như bảo hành, sửa chữa, lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, điều chỉnh, sửa đổi sản phẩm và đáp ứng lại ngay khi khách hàng cần. Dịch vụ khách hàng rất quan trọng như một vũ khí cạnh tranh bới nó có thể giúp cho tạo ra giá trị ngay tức khắc trước mắt khách hàng. Cách thức doanh nghiệp quản lý những nhiệm vụ, chức năng sẽ tác động mạnh mẽ tới sở thích của khách hàng trong việc mua lại các sản phẩm của doanh nghiệp trong những lần sau đó. Cả FedEx và UPS đều phát triển mạnh việc kinh doanh phân phối nhanh bởi đương đi tốt hơn trong dịch vụ khách hàng. Ngược lại, US Postal Service cũng thực hiện phân phối nhanh, có tương đối ít khách hàng hơn trong đoạn thị trường đó so với FedEx và UPS, mặc dù họ có quy mô rất lớn và có vị thế lớn trong hệ thống này. Tăng lợi nhuận vượt qua danh tiếng của Postal Service là chất lượng dịch vụ trong khả năng giới hạn của doanh nghiệp đã nắm bắt được 1 phần lớn lợi nhuận trên thị trường. Nhiều công ty trong mọi ngành công nghiệp từ truyền thông tới khách sạn, công nghiệp sản xuất máy bay đều phải suy nghĩ lại và sáng tạo mới cách thực hiện các hoạt động dịch vụ khách hàng. Ví dụ, nhiều nỗ lực thiết kế lại hiện tại đã cải thiện cách tiếp cận với nhu cầu khách hàng của các doanh nghiệp. Thiết kế lại là xác định lại cách doanh nghiệp tổ chức các hoạt động của mình nhằm cải thiện khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Ví dụ, với GTE, khách hàng có thể gọi một số điện thoạ và nhận được tất cả các thông tin mà họ cần biết về tài khoản của mình từ một đại diện dịch vụ khách hàng. Trong quá khứ, khách hàng phải gọi riêng các số điện thoại khác nhau cho những yêu cầu khác nhau, như là lắp đặt điện thoại, sửa chữa Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 8 Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu trang thiết bị, thuê, mua và điều chỉnh tài khoản… Hiện nay, một cú điện thoại gọi tới một đại diện dịch vụ khách hàng sẽ có thể cung cấp những trợ giúp và phục vụ với hầu hết một bộ phận viễn thông nào mà GTE cung cấp. Các công ty viễn thông khác, như SBC, AT&T, Sprint, MCI Worldcom và U.S.West đều hướng tới những sự hướng dẫn tương tự nhằm cải thiện tốc độ, sự chính xác và phân phối các hoạt động phục vụ khách hàng. Có lẽ nguồn lực kỹ thuật quan trọng nhất thay đổi khái niệm về tốc độ và khả năng đáp ứng các dịch vụ khách hàng là Internet. Barnes&Noble, L.L. Bean, Xerox, IBM, GE, Dell,… nằm trong số những doanh nghiệp dẫn đầu trong việc sử dụng internet như một vũ khí cạnh tranh đột ngột cải thiện các hoạt động phục vụ khách hàng. Bằng cách tạo ra những trang chủ trên mạng toàn cầu www, nhiều công ty đã khuyến khích những khách hàng hiện tại và các khách hàng tiềm năng sử dụng internet như là một công cụ để thu lượm thông tin, lựa chọn các sản phẩm mong muốn, đặt mua các sản phẩm online, giải quyết tức thời. Trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, ví dụ, nhiều nhà môi giới cho các hoạt động đã xây dựng các gian hàng trên mạng, sử dụng các địa chỉ internet giúp khách hàng có thể tạo tài khoản, chuyển tiền, đầu tư chứng khoán và truyền bá các hình thức đầu tư khác từ ngay màn hình máy tính. Tóm lại, toàn bộ các công ty mới có tên như Ameritrade và E*trade đã có sự phát triển mạnh mẽ, khả năng cạnh tranh mạnh trong dịch vụ tài chính bằng cách ưu đãi cho khách hàng những khoản tiền hoa hồng ở mức thấp và các khoản thù lao giải quyết khác cho các hoạt động trao đổi chứng khoán trên Internet. Phục vụ khách hàng theo xu hướng Internet là một lợi thế lớn, nhiều công ty trong đó có IBM, Intel, GE và Amazone.com đã liên kết những yêu cầu của khách hàng tới những tiện ích của phân phối trên mạng với khả năng giải quyết nhanh chóng. Những công ty này đã sử dụng Internet để liên kết trực tiếp và chuyển các yêu cầu của khách hàng tới các trung tâm phân phối, các nhà máy, và cả các nhà cung cấp theo một quá trình liên tục, nhanh chóng, thanh toán và phân phối. Dell Computer, ví dụ, có thể nhận và thực hiện các yêu cầu của khách hàng về máy tính cá nhân qua mạng và chuyên chở, phân phối trong vòng 4 ngày. Amazone.com một công ty mới chỉ xuất hiện từ năm 1996, đã trở thành một nhà bán lẻ sách, đĩa CD, đồ chơi và nhiều thứ khác lớn thông qua mạng Internet. Họ cho phép khách hàng đặt hàng do đó có thể thực hiện các yêu cầu của khách hàng nhanh chóng, an toàn, mua bán dễ dàng với giá thấp hơn mà khách hàng vẫn ko cần phải rời khỏi nhà. Internet trở thành một công cụ mạnh mà các doanh nghiệp và các tổ chức trong mọi ngành nghề sử dụng để tăng khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Internet trở thành một công cụ kinh tế quan trọng trong phân phối, marketing và phục vụ cho tất cả các loại hình doanh nghiệp, cả với các ngành ít chuyên môn hoá về kỹ thuật. Ví dụ, chuỗi các cửa hàng tạp phẩm cũng đang bắt đầu sử dụng công cụ sức mạnh của internet để giúp khách hàng lựa chọn, đặt thực phẩm và các thứ khác nhanh hơn. Một số phân tích dự báo rằng tới giữa thập niên sau, giải quyết online sẽ chiếm từ 25 -33% tổng số lượng. Các hoạt động hỗ trợ Các hoạt động còn lại tạo tạo nên chuỗi giá trị được thực hiện để hỗ trợ cho các hoạt động chính. Đó là các hoạt động hỗ trợ. Các hoạt động hỗ trợ giúp doanh nghiệp cải thiện và giành được hiệu quả hơn trong các hoạt động gia tăng giá trị đầu tiên của doanh nghiệp. Mỗi hoạt động chính đòi hỏi sự hỗ trợ của 4 hoạt động hỗ trợ ở hình 3-1, bao gồm sự cung ứng, phát triển công nghệ, quản lý nguồn lực con người và cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp. - Sự cung ứng: Yếu tố đầu vào là định cho các hoạt động chính - Phát triền công nghệ: Các phương pháp của các hoạt động hỗ trợ chính được cải tiến - Quản lý guồn lực con người: Những người thực hiện các hoạt động chính là tuyển dụng, đào tạo, khuyến khích và giám sát. Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 9 Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu - Cơ sở hạ tầng: các hoạt động như kế toán, tài chính, tư vấn luật, tuân thủ các quy định được thực hiện để hỗ trợ các hoạt động chính. Cung ứng: Bao gồm các hoạt động mua những đầu vào cần thiết, các nguồn lực hoặc các thành phần trong các hoạt động chính tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Chức năng mua bao gồm các sản phầm như hoá đơn, phương pháp thoả thuận với nhà cung cấp và những người bán lẻ, hệ thống thông tin về các bộ phận thành phần khác nhau. Với các hoạt động hỗ trợ, chức năng mua sắm có thể làm tăng đáng kể vị thế chi phí tương đối của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh. Cải thiện các hoạt động cung ứng có thể giúp doanh nghiệp tăng lợi ích về quy mô kinh tế, có lợi hơn trong quan hệ với các nhà cung ứng. Phát triển công nghệ: Công nghệ tạo ra giá trị gia tăng cho mỗi hoạt động của doanh nghiệp. Sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ diễn ra trong hầu hết các ngành sản xuất như truyền thông, phần mềm, Internet, các hoạt động hỗ trợ này đóng vai trò quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Công nghệ trong các doanh nghiệp ngày nay đã vượt quá hiểu biết thông thường của các hoạt động nghiên cứu và phát triển. Nhiều doanh nghiệp đã thiết kế và nghiên cứu phát triển nhằm phát hiện và sử dụng những nguồn lực mới về công nghệ, trong thực tế, công nghệ kỹ thuật phát triển và được sử dụng không giới hạn trong các doanh nghiệp. Các phần mềm máy tính, các hoạt động sản xuất thông thường được sử để quản lý nhà máy, nguồn lực lao động trong phát triển, sản xuất và bán sản phẩm và phân loại nhà máy, sản phẩm nhân tạo và khả năng sử dụng mạng, bao gồm trang bị thí nghiệm trong các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Đó có thể là các phần mềm máy tính, các hoạt động sản xuất thông thường được sử dụng để quản lý một nhà máy, các nguồn lực con người trong việc phát triển, chế tạo và bán sản phẩm, phân lớp các nhà máy, các hoạt động nhân tạo trong khả năng Internet của doanh nghiệp. Công nghệ thâm nhập khắp các hoạt động hội nhập trên và hội nhập dưới của doanh nghiệp. Công nghệ bao gồm cả các hoạt động phát triển sản phẩm và quá trình phát triển. Phát triển sản phẩm bao gồm quan niệm về sản phẩm, thiết kế, xây dựng thương hiệu cho các sản phẩm mới. Ví dụ, thiết kế một loại máy bay mới, nhiều chíp nhân tạo, hoạt động nhanh hơn, sóng ngắn hơn, thuận lợi hơn là những yêu cầu của các quá trình phát triển các loại sản phẩm khác. Ngay cả các sản phẩm cuối cùng cũng được hoàn thành khác nhau, phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp trong việc hình thành và thiết kế các ý tưởng sản phẩm mới. Quá trình phát triển bao gồm phát triển và sử dụng các sản phẩm mới, thực hành và trang bị, cải tiến các hoạt động gia tăng giá trị. Ví dụ, phát triển các nhóm sản phẩm và hệ thống kỹ thuật. Sử dụng các hệ thống nhà máy mới nhằm giảm chi phí sản xuất của quá trình, tạo ra phương tiện truyền bá quảng cáo mới, và cải tiến khả năng đánh giá hệ thống điều chỉnh giới thiệu các cách khác nhau quản lý quá trình phát triển. Phạm vi của quá trình phát triển là đáp ứng các công nghệ mới hoặc cải tiến các phương pháp hiện có quản lý các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng. Một số công ty đã tập trung những nỗ lực của mình trong việc phát triển công nghệ nhằm cải thiện các hoạt động tạo ra giá trị gia tăng của họ. Ví dụ, Allen-Bradley, doanh nghiệp dẫn đầu trong ngành sản xuất bộ điều khiển moto đã phát triển các công nghệ mới để sử dụng các nhà máy tự động hoá nhằm giảm đột ngột chi phí đơn vị sản xuất các bộ phận trong xe moto mới. Frito-Lay đầu tư vào pt các lĩnh vực tiềm năng như các loại chip sd sóng ngắn mới. Những con chíp này có thể liên tục hoạt động tại nhà của khách hàng để cung cấp sự khác biệt so với các sp chíp trước đó. GE đã tập trung đầu tư mở rộng để giới thiệu các loại máy tự động mới và các loại máy cầm tay đa năng với chi phí thấp hơn và cải thiện chất lượng của các loại Nhóm 3 lớp CH – 10BQTKD1 - 2011 10 . Quản lý chiến lược Điểm mạnh và điểm yếu Chuyên đề: NĂNG LỰC CỦA DOANH NGHIỆP - ĐÁNH GIÁ ĐIỂM MẠNH VÀ ĐIỂM YẾU Tình huống 1: Pizza Hut Tình. lược Điểm mạnh và điểm yếu tương ứng của các doanh nghiệp khác. Như vậy có thể cung cấp giá trị bên trong chính là điểm mạnh, điểm yếu của mỗi doanh nghiệp.