TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO TRONG DOANH NGHIỆP

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC LÃNH ĐẠO TRONG DOANH NGHIỆP Trần Hữu Cường Khoa Kế toán QTKD Chương trình bày khái niệm lãnh đạo nhà lãnh đạo; yếu tố cấu thành công tác lãnh đạo; yếu tố đảm bảo thành công hiệu công tác lãnh đạo; làm rõ nguyên tắc công tác lãnh đạo yêu cầu nhà lãnh đạo doanh nghiệp; đặc điểm công việc nhà lãnh đạo doanh nghiệp; vai trò nhiệm vụ nhà lãnh đạo; từ gợi ý giúp nhà lãnh đạo thành cơng 1.1 KHÁI NIỆM CƠNG TÁC LÃNH ĐẠO VÀ NHÀ LÃNH ĐẠO 1.1.1 Khái niệm công tác lãnh đạo Công tác lãnh đạo đề cập từ xa xưa học giả, nhà nghiên cứu quan tâm nhiều lĩnh vực qn đội, trị, tơn giáo xã hội Song nhiều câu hỏi xoay quay công tác lãnh đạo khoa học nghiên cứu công tác lãnh đạo thực bắt đầu kỷ 20 Trong học phần khoa học lãnh đạo tập trung vào công tác lãnh đạo mang tính quản lý (Managerial Leadership) thường thể doanh nghiệp kinh doanh, trường đại học hay quan nhà nước Nội dung trình bày tập trung vào yếu tố dẫn đến công tác lãnh đạo thành cơng có hiệu Các nhà khoa học hành vi phát biểu thị tính cách, lực, hành vi, sở tạo quyền lực, khía cạnh tình cụ thể để nhà lãnh đạo gây ảnh hưởng tới cấp nhằm đạt mục tiêu chung doanh nghiệp Những nội dung cần làm rõ để trả lời câu hỏi quan trọng số người lại có tài lãnh đạo yếu tố xác định dẫn đến thành công hoạt động nhà lãnh đạo Nhà lãnh đạo giỏi tự sinh mà thông qua đào tạo, rèn luyện trải nghiệm thực tế Nếu bạn có hồi bão thể quyền lực, bạn trở thành nhà lãnh đạo giỏi Những nhà lãnh đạo giỏi trưởng thành thơng qua q trình khơng có điểm cuối tự tìm tịi, đào tạo, huấn luyện đúc kết kinh nghiệm Để trở thành người trội nhóm làm việc, bạn cần phải người nào, bạn cần phải biết bạn cần phải làm Tất thứ khơng phải tự nhiên đến với bạn mà có bạn làm việc học tập liên tục Nhà lãnh đạo giỏi người làm việc học tập hăng say để nâng cao kỹ lãnh đạo Để hiểu rõ vấn đề trước hết cần làm rõ khái niệm công tác lãnh đạo gì? Có nhiều khái niệm khác cơng tác lãnh đạo tuỳ thuộc vào nhà nghiên cứu theo lĩnh vực riêng theo cách tiếp cận mà họ quan tâm tính cách, hành vi cá nhân, ảnh hưởng tới người khác, quan hệ tác động qua lại lẫn nhau, mối quan hệ vai trị, tính nghề nghiệp vị trí lãnh đạo nhận thức người khác tính hợp pháp ảnh hưởng Chính mà có khái niệm khác công tác lãnh đạo Một số khái niệm tiêu biểu sau nửa kỷ qua: Khi nghiên cứu hành vi người đứng đầu nhóm, Hemphill & Coons (1957) có khái niệm: cơng tác lãnh đạo “hành vi cá nhân mà người điều khiển hoạt động nhóm để đạt mục tiêu chung nhóm.” Khi nghiên cứu quan hệ quyền lực tuân thủ chấp hành thành viên nhóm, Jadan có khái niệm: công tác lãnh đạo “một kiểu quan hệ quyền lực đặc biệt đặc trưng nhận thức thành viên nhóm thành viên khác nhóm có quyền tuân thủ hành vi người đứng đầu hoạt động thành viên nhóm”.(Janda, 1960, p.358) Khi nghiên cứu thơng tin lãnh đạo có khái niệm: Công tác lãnh đạo “ảnh hưởng cá nhân với tình có định hướng theo q trình truyền thơng để đạt hay nhiều mục tiêu xác định” (Tannenbaum, Weschler Massarik, 1961, p.24) Hoặc công tác lãnh đạo “tác động qua lại cá nhân mà người đưa thông tin dẫn đến kết hoạt động người khác có hiệu cao tuân theo đề nghị mệnh lệnh đó” (Jacobs, 1970, p.232) Khi nghiên cứu hoạt động tổ chức có khái niệm: Cơng tác lãnh đạo “sự khởi xướng trì hoạt động tổ chức với tác động qua lại lẫn thành viên” (Stogdill, 1974, p.24) Công tác lãnh đạo “sự tăng cường ảnh hưởng phục tùng học thông qua dẫn thường xuyên tổ chức” (Katz & Kahn, 1978, p.528) Cơng tác lãnh đạo “một q trình ảnh hưởng lên hoạt động tổ chức nhằm đạt mục tiêu” (Rauch & Behling, 1984, p.46) Như công tác lãnh đạo doanh nghiệp trình huy phức tạp mà nhà lãnh đạo ảnh hưởng lên nhận thức, thái độ hành vi người khác bên bên doanh nghiệp để thực nhiệm vụ mục tiêu doanh nghiệp 1.1.2 Khái niệm nhà lãnh đạo Trong yếu tố cấu thành cơng tác lãnh đạo có hai đối tượng; thứ nhất, người có ảnh hưởng lớn nhóm, người thực hầu hết chức lãnh đạo gọi nhà lãnh đạo Đối tượng thứ hai đồng đội hay cấp dưới, người đứng đầu nhóm nhỏ hơn, người giúp đỡ nhà lãnh đạo thực chức lãnh đạo Vì nhà lãnh đạo định nghĩa theo phạm vi rộng hẹp bảng dây: Bảng 1.1 Khái niệm nhà lãnh đạo Khái niệm rộng Khái niệm hẹp o Nhà lãnh đạo người ảnh hưởng lên o Nhà lãnh đạo người cố gắng sử dụng thành viên nhóm (cơng tác lãnh đạo hầu hết ảnh hưởng lên phân phối) thành viên khác nhóm (lãnh đạo tập trung) o Nhà lãnh đạo người ảnh hưởng lên o Nhà lãnh đạo người ảnh hưởng thành viên nhóm cách cách có hệ thống lên hành vi thành viên nhóm nhằm đạt mục tiêu chung o Nhà lãnh đạo người ảnh hưởng lên o Nhà lãnh đạo người đạt chấp thành viên nhóm thành viên hành đầy đủ thành viên buộc phải tuân thủ yêu cầu nhà lãnh nhóm thực yêu cầu đạo cách tự nguyện không Theo lý thuyết lãnh đạo Bass (1990) cho có ba cách để giải thích người trở thành nhà lãnh đạo: Thứ nhất, người có số tính cách cá nhân dẫn cách tự nhiên cho đồng đội thực vai trò lãnh đạo Đây gọi lý thuyết lãnh đạo theo tính cách Thứ hai, thơng qua cố kiện quan trọng mà người thể khả lãnh đạo khác thường Đây gọi lý thuyết lãnh đạo kiện lớn Thứ ba, người lựa chọn để trở thành nhà lãnh đạo Nghĩa học kỹ lãnh đạo Đây gọi lý thuyết lãnh đạo chuyển đổi Ngày lý thuyết lãnh đạo thừa nhận rộng rãi tiền đề cho học phần 1.1.3 Sự khác nhà lãnh đạo nhà quản lý Một người nhà lãnh đạo khơng phải nhà quản lý ngược lại Như Bennis Nanus (1985) phân biệt sau: “Nhà quản lý người làm việc, nhà lãnh đạo làm việc đúng” Zakeznik (1977) cho nhà quản lý quan tâm tới làm việc nào, cịn nhà lãnh đạo quan tâm có ý nghĩa cho cấp Sự khác nhà lãnh đạo ảnh hưởng tới chấp hành, nhà quản lý thực trách nhiệm thực thi quyền lực Khi đồng đội đề cao bạn nhà lãnh đạo, họ không suy nghĩ đặc điểm bạn Họ quan sát bạn làm từ họ biết bạn thực người Thơng qua quan sát họ nói bạn nhà lãnh đạo tơn kính tin tưởng người ích kỷ cá nhân Người ích kỷ cá nhân người sử dụng sai quyền hạn để đánh giá tốt nhận ùng hộ Nhà lãnh đạo kiểu nhà lãnh đạo không thành cơng nhân viên tuân thủ mà không theo 1.2 YẾU TỐ CẤU THÀNH VÀ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CƠNG TÁC LÃNH ĐẠO 1.2.1 Yếu tố cấu thành công tác lãnh đạo Bốn yếu tố để cấu thành cơng tác lãnh đạo đồng đội (cấp dưới), nhà lãnh đạo, truyền thông tình Đồng đội hay cấp – người khác yêu cầu phong cách lãnh đạo khác Ví dụ nhân viên cần tư vấn nhiều nhân viên lâu năm Một nhân viên có thái độ tiêu cực địi hỏi giải pháp khác với nhân viên có thái độ tich cực Như nhà lãnh đạo phải hiểu rõ đồng đội mình, mà trước hết bạn phải hiểu chất người nhu cầu, cảm xúc, động lực họ Nhà lãnh đạo phải biết nhân viên ai, họ biết họ làm theo cách Nhà lãnh đạo – nhà lãnh đạo phải hiểu rõ ràng ai, biết làm Nên ý đồng đội tạo nên thành công nhà lãnh đạo Nếu đồng đội thiếu lòng tin hoặc thiếu tự tin nhà lãnh đạo, thiếu nhiệt huyết làm việc Để có thành cơng nhà lãnh đạo phải thuyết phục đồng đội mình, lúc nhà lãnh đạo tạo giá trị từ đồng đội Truyền thơng – nhà lãnh đạo điều hành dựa thông tin hai chiều, nhiều cách khác khơng lời nói Truyền thông cho đừng để cấp hiểu nhà lãnh đạo lệnh cho họ làm việc mà thân nhà lãnh đạo không muốn làm Truyền thông xây dựng phá vỡ mối quan hệ nhà lãnh đạo đồng đội Tình huống- Tất tình khác Một nhà lãnh đạo thực tình ln ln khơng xẩy tình khác Nhà lãnh đạo phải có đánh giá để định hành động tốt phong cách lãnh đạo cần thiết cho tình Ví dụ nhà lãnh đạo cần thiết phải mạnh tay với nhân viên hành vi sai trái họ, việc tay bạn muộn sớm, mạnh yếu, dẫn đến kết không mong muốn Bản thân yếu tố cấu thành lên công tác lãnh đạo lại chịu ảnh hưởng nhiều yếu tố khác Ví dụ mối quan hệ nhà lãnh đạo với cấp họ, kỹ đồng đội, người có liên quan khác doanh nghiệp, hay cấu tổ chức doanh nghiệp 1.2.2 Tiêu chí đánh giá thành công hiệu công tác lãnh đạo Hiệu công tác lãnh đạo khái niệm công tác lãnh đạo khái niệm khác tác giả Nhưng nhìn chung để đo thành công hiệu lãnh đạo đề cập tới việc thực nhiệm vụ người đứng đầu doanh nghiệp cách thành công đạt mục tiêu đề Các tiêu chí chủ yếu sau: Tăng lợi nhuận, có lãi, tăng doanh số, mở rộng thị trường, thời gian thu hồi vốn đầu tư, giảm chi phí đơn vị sản phẩm Trong nhiều trường hợp thành công hiệu lãnh đạo lại thông qua kết thực công việc người khác cấp trên, người ngang cấp cấp Thái độ cấp nhà lãnh đạo tiêu thể thành công hiệu lãnh đạo, cấp yêu thích, kính trọng, thán phục họ chấp hành cách tuyệt đối mệnh lệnh cấp Sự thành công hiệu công tác lãnh đạo cịn đo đóng góp nhà lãnh đạo đến chất lượng hoạt động nhóm nhận thức cấp người ngồi doanh nghiệp Cơ sở để lãnh đạo thành cơng tôn trọng vị tha doanh nghiệp tổ chức Trong mắt cấp dưới, công tác lãnh đạo làm để đạt mục tiêu doanh nghiệp lợi ích họ Nhà lãnh đạo kính trọng ln quan tâm tới việc phải làm để tin tưởng tơn trọng Để có điều nhà lãnh đạo phải hiểu rõ công việc, nhiệm vụ chất người đồng thời nhà lãnh đạo phải thực hiện, động viên khuyến khích, huy cấp thực nhiệm vụ Hộp 1.1 Hai yếu tố quan trọng công tác lãnh đạo Nghiên cứu Jemes Hayes (1983) xác định 75 nhóm yếu tố thỏa mãn người lao động Nghiên cứu rằng: Tin tưởng tự tin công tác lãnh đạo đại yếu tố đáng tin cậy thỏa mãn người lao động doanh nghiệp Truyền thông hiệu từ lãnh đạo nội dung chìa khóa để tạo tin tưởng tự tin doanh nghiệp: - Giúp người lao động hiểu rõ chiến lược kinh doanh doanh nghiệp; - Giúp người lao động hiểu rõ họ đóng góp để đạt mục đích kinh doanh doanh nghiệp; - Chia sẻ thơng tin với người lao động hai cấp độ doanh nghiệp làm phận người lao động làm – liên quan đến mục tiêu chiến lược kinh doanh Về bản, nhà lãnh đạo phải người đáng tin cậy nhà lãnh đạo phải truyền thơng tầm nhìn doanh nghiệp 1.3 NGUYÊN TẮC VÀ YÊU CẦU ĐỐI VỚI NHÀ LÃNH ĐẠO 1.3.1 Nguyên tắc công tác lãnh đạo Để giúp nhà lãnh đạo hiểu ai, biết làm gì, phải hiểu rõ mười hai nguyên tắc công tác lãnh đạo đây: Tự biết tự cải thiện hạn chế Để tự biết nhà lãnh đạo phải hiểu người nào, biết làm gì, có đặc điểm (đặc tính) Để cải thiện hạn chế nhà lãnh đạo ln đánh giá điểm mạnh điểm yếu Để làm điều nhà lãnh đạo phải thường xuyên tìm hiểu tài liệu, tự nghiên cứu, học tập trải nghiệm thực tế Thành thạo chuyên môn Nhà lãnh đạo mặt phải biết công việc mình, mặt khác phải hiểu rõ cơng việc cấp Nhà lãnh đạo hiểu rõ công việc cấp có phương pháp, cách thức giải thích, hướng dẫn cho cấp thực cơng việc cách xác cụ thể Tìm kiếm trách nhiệm chịu trách nhiệm hành động Tìm kiếm cách thức để đưa doanh nghiệp lên tầm cao Nhưng không thành công, dù sớm hay muộn, nhà lãnh đạo không đổ lỗi cho người khác Phân tích tình hình, hành động đúng, sẵn sàng chấp nhận thách thức Việc phân tích tình hình giúp nhà lãnh đạo hiểu rõ tình huống, hiểu rõ nguyên nhân dẫn đến lãnh đạo thành cơng, từ nhà lãnh đạo lựa chọn phương án, giải pháp đắn phù hợp với điều kiện doanh nghiệp Hơn phải dự kiến thách thức xuất trình thực mà nhà lãnh đạo phải vượt qua Đưa định xác thời điểm Sử dụng công cụ giải vấn đề, định hoạch định cách khoa học khả thi phù hợp với điều kiện doanh nghiệp Cơng việc nhà lãnh đạo định cho việc thực nhiệm vụ doanh nghiệp lại có nhiều lựa chọn khác địi hỏi nhà lãnh đạo phải dựa vào kinh nghiệm khả phán đốn để đưa định xác, định phải thời điểm, muộn hội trơi qua, sớm q thời chưa chín muồi Làm mẫu cho cấp Chính người lãnh đạo gương cho cấp học hỏi Vì cấp khơng có nghe nhà lãnh đạo nói mà cịn mong muốn quan sát nhìn nhà lãnh đạo làm Như nói đơi với làm nguyên tắc đòi hỏi nhà lãnh đạo phải thực Hiểu rõ cấp quan tâm tới đời sống họ Nhà lãnh đạo phải hiểu rõ chất người, thường xuyên quan tâm tới đời sống người lao động Đối tượng lãnh đạo người, người lại có nhu cầu, đặc điểm khác nhau, nhà lãnh đạo phải có phương pháp, cách thức, kỹ để hiểu rõ đối tượng lãnh đạo mình, quan tâm tới đời sống cấp nhiệm vụ quan trọng Giữ liên lạc với người Nhà lãnh đạo phải biết cách giao tiếp với người lao động, cấp người quan trọng khác doanh nghiệp Chính việc giữ liên lạc với người thực chất giúp nhà lãnh đạo có đủ thông tin cập nhập thông tin cho việc định xác Xây dựng ý thức trách nhiệm cấp Nhà lãnh đạo ln phát huy đức tính tốt cấp tạo điều kiện thực trách nhiệm cấp chuyên môn đời sống xã hội phù hợp với văn hóa doanh nghiệp Mỗi cá nhân ln có mặt tốt mặt hạn chế, người lãnh đạo khơi dậy mặt tốt, mặt tích cực cấp dưới, khuyến khích cấp tạo điều kiện cho cấp hoàn thành tốt nhiệm vụ chun mơn hịa nhập vào đời sống văn hóa doanh nghiệp Phải đảm bảo nhiệm vụ giao, cấp hiểu rõ, hướng dẫn hoàn thành Thực chất để thực nguyên tắc này, nhà lãnh đạo có phương pháp cách thức truyền thông để thuyết phục cấp tự giác nhận nhiệm vụ giao, hiểu rõ nhiệm vụ giao biết cách thực nhiệm vụ với kết tốt Huấn luyện cấp để xây dựng đội ngũ làm việc có tính đồng đội Nhà lãnh đạo phải hiểu rõ khái niệm làm việc có tính đồng động khác với nhóm làm việc Phạm vi đồng đội tồn doanh nghiệp, phịng ban, phận Làm việc có tính đồng đội làm việc có tương tác cá nhân, phát huy điểm mạnh cá nhân để thực chung mục tiêu đề Thông qua công tác lãnh đạo hình thành xây dựng phong cách làm việc có tính đồng đội thành viên doanh nghiệp Phát huy tối đa khả doanh nghiệp Bằng việc xây dựng tinh thần đồng đội doanh nghiệp, phòng ban, phận để khai thác tối đa khả doanh nghiệp phận Trong doanh nghiệp nguồn lực ln có hạn, thơng qua cơng tác lãnh đạo khai thác tiềm năng, phát huy mặt mạnh, khắc phục điểm yếu để hoàn thành nhiệm vụ 1.3.2 Yêu cầu nhà lãnh đạo Thực tốt nguyên tắc công tác lãnh đạo nhà lãnh đạo thành cơng, cấp kính trọng Để trở thành lãnh đạo thành cơng, địi hỏi nhà lãnh đạo phải đạt mười yêu cầu sau Trong rõ nhà lãnh đạo phải người nào, phải biết phải làm cơng việc Nhà lãnh đạo phải người làm việc chuyên nghiệp Nghĩa nhà lãnh đạo phải người trung thành với doanh nghiệp, tự đảm đương công việc, tự chịu trách nhiệm cá nhân Nhà lãnh đạo phải người có đức tính tốt Nghĩa nhà lãnh đạo phải có tính trung thực, có lực, thẳng, chấp hành nhiệm vụ cao, liêm chính, can đảm, minh bạch, có quan điểm tích cực Nhà lãnh đạo phải biết yếu tố cấu thành công tác lãnh đạo: đồng đội (cấp dưới), nhà lãnh đạo, giao tiếp, tình Nhà lãnh đạo phải biết tự hiểu Nghĩa nhà lãnh đạo phải biết điểm mạnh, điểm yếu tính cách, kiến thức kỹ Nhà lãnh đạo phải biết chất người Nghĩa nhà lãnh đạo phải biết nhu cầu cảm xúc người, phản ứng cấp trước, sau giao nhiệm vụ Nhà lãnh đạo phải biết rõ cơng việc Nghĩa nhà lãnh đạo phải thành thạo công việc huấn luyện người khác thực nhiệm vụ họ Nhà lãnh đạo phải biết rõ doanh nghiệp Nghĩa nhà lãnh đạo phải biết ủng hộ mình, mơi trường văn hóa doanh nghiệp nào, nhà lãnh đạo khơng thức bên doanh nghiệp Nhà lãnh đạo phải làm công việc huy Nghĩa nhà lãnh đạo phải xây dựng mục tiêu, xây dựng kế hoạch, giải vấn đề, định Nhà lãnh đạo phải làm quản lý Nghĩa nhà lãnh đạo giỏi giao tiếp, điều phối, tư vấn, đánh giá Nhà lãnh đạo phải làm công tác động viên Nghĩa nhà lãnh đạo xây dựng tinh thần tương trợ giúp đỡ lẫn doanh nghiệp, huấn luyện, kèm cặp, bàn bạc chia sẻ công việc thành viên phận toàn doanh nghiệp 1.4 ĐẶC ĐIỂM CÔNG VIỆC CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO 1.4.1 Nhịp độ làm việc bận rộn không rõ ràng Nhà lãnh đạo thơng thường làm việc nhiều ngày, nên 50 tuần, chí làm việc nhà làm việc cách tự giác Tùy thuộc vào vị trí lãnh đạo khác nhau, thường vị trí cao mức độ bận rộn lại tăng Họ liên tục phải tiếp nhận xử lý thông tin Hầu hết nhà lãnh đạo làm công việc họ cách tự giác làm việc nhà chuyến nghỉ mát Trong ngày làm việc bình thường khó kể hết số cơng việc mà nhà lãnh đạo thực Nhà lãnh đạo đòi hỏi phải cung cấp thơng tin, địi hỏi giúp đỡ, điều hành giám sát số lượng lớn đối tượng khác từ cấp dưới, người ngang cấp, cấp người bên khách hàng, nhà lãnh đạo ngang hàng, quan nhà nước Tóm lại nhà lãnh đạo người lên kế hoạch cẩn thận giải công việc, tham gia kiện, trở phòng làm việc trao đổi với vài người diễn vài phút 1.4.2 Nội dung công việc thường bị thay đổi vụn vặt Nhà lãnh đạo thường liên quan đến nhiều công việc không cụ thể tăng lên theo cấp lãnh đạo Ví dụ qua nghiên cứu giám đốc điều hành doanh nghiệp thấy cơng việc kéo dài phút, có 1/10 số công việc kéo dài Bản chất vụn vặt công việc lãnh đạo phản ánh thực tế họ phải tương tác với nhiều người, nhiều hoạt động họ mang tính thụ động ứng xử chủ động cơng việc Vì hầu hết vấn đề nảy sinh cách đột xuất, nên buộc họ phải giải lập tức, mà có qn hỗn cơng việc khác Cơng việc ngày họ thường bị thay đổi nhiều việc công việc người lãnh đạo 1.4.3 Có quan hệ với nhiều người doanh nghiệp doanh nghiệp Sơ đồ 1.1 miêu tả mối quan hệ nhà lãnh đạo doanh nghiệp, ví dụ giám đốc điều hành Trong theo đường thẳng đứng mối quan hệ nhà lãnh đạo bên doanh nghiệp Nhà lãnh đạo có cấp trực tiếp tổng giám đốc cấp gián tiếp hội đồng quản trị Về phía nhà lãnh đạo có cấp trực tiếp trưởng phòng trưởng đơn vị sản xuất, cấp gián tiếp nhân viên, cơng nhân Bên cạnh nhà lãnh đạo có quan hệ với tổ chức cá nhân bên khách hàng, nhà cung cấp, giám đốc điều hành công ty khác, nhân viên quan nhà nước, người quan trọng cộng đồng Để thực tốt công việc giám đốc điều hành có quan hệ thức khơng thức với chuyên gia cho vấn đề chuyên môn pháp luật Hội đồng quản trị Chuyên gia cao cấp Cấp Người ngang cấp Chuyên gia Nhân viên phủ Nhà lãnh đạo Khách hàng Người cung cấp Đồng nghiệp Cấp trực tiếp Cấp gián tiếp Những người quan trọng cộng đồng Sơ đồ 1.1 Hệ thống mối quan hệ nhà lãnh đạo doanh nghiệp 1.4.4 Trao đổi thông tin chủ yếu lời Nhà lãnh đạo có cách để trao đổi thông tin: (i) Bằng giấy tờ: ghi nhớ, thư, báo cáo, đơn hàng, hợp đồng; (ii) Bằng điện thoại; (iii) Bằng hội họp có kế hoạch trước; (iv) Hội họp khơng có kế hoạch trước; (v) Thị sát thực tế Trong chủ yếu trao đổi thông tin lời thông qua điện thoại hội họp 1.4.5 Quá trình định thường lộn xộn mang tính mưu mẹo Ra định theo theo thời điểm, thường khó nhớ lại định kết thúc Q trình định thường phức tạp, lộn xộn theo cảm tính có sở khoa học Q trình định doanh nghiệp lớn cần phải khôn khéo có mưu mẹo, định quan trọng cần phải có ủng hộ quyền hạn nhiều người khác cấp lãnh đạo doanh nghiệp Thậm chí người định thống với mục đích khơng thống với chất giải pháp thực Quá trình định phụ thuộc vào kỹ tính kiên nhẫn nhà lãnh đạo 1.4.6 Hầu hết hoạt động hoạch định không thức mang tính thích ứng Về lý thuyết chức hoạch định q trình nhà lãnh đạo theo bước xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược, sách xây dựng dự tốn tài chính, chi tiết hố cấp lãnh đạo Nhưng thực tế nghiên cứu chức hoạch định thường xảy theo dạng khơng thức khơng rõ ràng Nhiều nghiên cứu hầu hết định quan trọng mang tính chiến lược đưa nằm ngồi trình hoạch định chiến lược xây dựng theo cách mở rộng hơn, linh động hơn, có tính chủ quan 1.5 VAI TRỊ VÀ NHIỆM VỤ CỦA NHÀ LÃNH ĐẠO 1.5.1 Vai trò nhà lãnh đạo Mintzberg (1973) phân loại thành mười vai trò lãnh đạo để miêu tả hành vi nhà lãnh đạo Mười vai trò thể tất hành vi nhà lãnh đạo, hành vi giải thích nằm vai trò, nhiều hành vi lại liên quan tới vai trị Trong ba hành vi liên quan tới hành vi cá nhân nhà lãnh đạo (chỉ huy, chủ trì, tập hợp quần chúng), ba vai trị liên quan tới hành vi xử lý thơng tin (giám sát, cung cấp thông tin, phát ngôn), bốn vai trò liên quan tới hành vi định (khởi xướng, giải công việc, phân bổ nguồn lực, thương thuyết) Tất vai trò lãnh đạo áp dụng cho nhà lãnh đạo mức độ quan trọng vai trò thay đổi vị trí lãnh đạo Các vai trị lãnh đạo trình bày tóm tắt Vai trị chủ chốt cơng việc Nhà lãnh đạo người đứng đầu doanh nghiệp phận doanh nghiệp họ có trách nhiệm thực nhiệm vụ đại diện pháp luật hoạt động xã hội ký hợp đồng, định chi tiêu, chủ trì họp tiếp khách quan trọng Vai trò đạo Nhà lãnh đạo phải có trách nhiệm làm cho phận doanh nghiệp thống với để đạt mục tiêu chung doanh nghiệp Nhà lãnh đạo phải thực chức đạo như: (i) Hướng dẫn cho cấp ; (ii) Động viên cấp ; (iii) Tạo điều kiện làm việc cho cấp Số lượng hoạt động đạo liên quan tới vai trò người đứng đầu doanh nghiệp bao gồm: (i) Thuê mướn lao động; (ii) Tổ chức đào tạo; (ii) Chỉ dẫn; (iii) Khen thưởng; (iv) Phê bình; (v) Thăng cấp; (vi) Sa thải, cho thơi việc Vai trị tập hợp Nhà lãnh đạo xây dựng trì mối quan hệ cá nhân tập thể bên phận khác doanh nghiệp Các mối quan hệ giữ vai trò quan trọng nơi cung cấp thông tin tạo ủng hộ Phát triển mối quan hệ phần trách nhiệm nhà điều hành gắn kết bên doanh nghiệp mà gắn kết doanh nghiệp với quan tổ chức khác bên Xây dựng mối quan hệ mới, giữ mối quan hệ có, thúc đẩy ủng hộ cho phép nhà lãnh đạo nhận ủng hộ lớn công việc Một số ví dụ hoạt động liên quan tới vai trị tập hợp nằm bên doanh nghiệp tham gia kiện xã hội hội thảo chuyên môn, hội đồng, câu lạc bộ, tổ chức xã hội, viết thư chúc mừng, trao đổi với nhà lãnh đạo khác để cung cấp thông tin hữu ích đề xuất hỗ trợ Vai trò giám sát Nhà lãnh đạo thực vai trò giám sát thông qua hoạt động thường xuyên thu thập thông tin từ nguồn khác cách đọc báo cáo, ghi nhớ, dự hội họp, hội ý trực tiếp kiểm tra Các thông tin cần phải phân tích để phát khó khăn hội, từ hiểu rõ hoàn cảnh bên diễn biến bên doanh nghiệp Vai trị truyền đạt thơng tin Nhà lãnh đạo thường có nhiều thơng tin cấp Những thơng tin q trình thực tiễn, có thơng tin từ cấp Một số thông tin cần truyền đạt xuống cấp sau nhà lãnh đạo làm rõ hiệu chỉnh thơng qua quy định, tiêu chuẩn, sách câu trả lời Vai trị phát ngơn Nhà lãnh đạo có trách nhiệm thơng báo vấn đề cần thiết tới người bên phận doanh nghiệp Nhà lãnh đạo cấp trung gian cấp trực tiếp phải báo cáo lên nhà lãnh đạo trực tiếp ông ta Ban giám đốc phải báo cáo lên hội đồng quản trị doanh nghiệp người chủ sở hữu doanh nghiệp Như Mintzberg (1973) nói: Để tun truyền doanh nghiệp nhằm thu kính trọng từ người bên ngồi, nhà lãnh đạo phải làm rõ điều người chưa biết doanh nghiệp môi trường kinh doanh doanh nghiệp Vai trò khởi xướng Nhà lãnh đạo doanh nghiệp phận phải thể người khởi xướng người thiết kế hoạt động để khai thác hội nhằm cải thiện tình hình Các hoạt động khởi xướng để hình thành dự án dự án phát triển sản phẩm mới, mua sắm thiết bị mới, tổ chức lại sản xuất Vai trò giải mâu thuẫn vướng mắc Trong việc giải mẫu thuẫn, nhà lãnh đạo phải nắm bắt sâu sát giải mâu thuẫn né tránh, mặt khác việc phân tích vấn đề để giải họ tìm hội kinh doanh (đây vai trò người khởi xướng) Các mâu thuẫn bên doanh nghiệp bao gồm vụ mâu thuẫn phận, tai nạn, cháy nổ, vướng mắc bên doanh nghiệp với khách hàng, đối tác, đối thủ cạnh tranh với quan nhà nước Vai trò phân bổ nguồn lực Các nhà lãnh đạo thể quyền hành phân bổ nguồn lực doanh nghiệp Các nguồn lực bao gồm nguồn tài chính, nhân sự, nguyên nhiên vật liệu, máy móc thiết bị, điều kiện dịch vụ khác Việc phân bổ nguồn lực liên quan tới định quản lý, dự thảo ngân sách, nhằm phối hợp thống hành động cấp phận để đạt mục tiêu đề Vai trò thương thuyết Nhà lãnh đạo phải thực hoạt động thương thuyết ký kết hợp đồng lao động, thoả thuận với khách hàng, hợp đồng mua bán, bao gồm thoả thuận phận doanh nghiệp Các thương thuyết thương thuyết thức thành hợp đồng, có nhiều thương thuyết để làm rõ trách nhiệm bên thực nhiệm vụ 1.5.2 Nhiệm vụ nhà lãnh đạo Một cách khác để hiểu rõ nội dung công việc nhà lãnh đạo phân loại hành vi họ, người ta xác định nhiệm vụ cần phải thực vị trí nhà lãnh đạo Các nhiệm vụ nhà lãnh đạo bao gồm: Hướng dẫn Nhà lãnh đạo có trách nhiệm theo dõi, hướng dẫn nhằm nâng cao kết thực công việc cấp việc phân tích điểm mạnh điểm yếu cấp dưới, sau đào tạo, phát triển kỹ năng, xây dựng kế hoạch đặt mục tiêu cần đạt cấp Hoạch định tổ chức Nhà lãnh đạo xây dựng kế hoạch ngắn hạn, thực dự án, xây dựng dự thảo ngân sách, đánh giá cấu tổ chức để xác định phân bổ, sử dụng tối ưu nguồn lực; cụ thể hoá kế hoạch dài hạn thành mục tiêu hoạt động ngắn hạn, đề xuất xây dựng sách tiến hành thực Ra định Trong tình chưa chắn việc nhà lãnh đạo định kinh doanh không nên trần chừ Đồng thời nhà lãnh đạo ln có điều chỉnh sai lệch để đáp ứng với tình tình bất thường Giám sát tiêu thực Nhà lãnh đạo giám sát yếu tố ngồi doanh nghiệp mà yếu tố ảnh hưởng tới doanh nghiệp bao gồm tiêu biểu kết thực hiện, theo dõi tình hình tài tài sản, điều kiện thị trường, điều kiện văn hố, xã hội trị Điều hành Nhà lãnh đạo xây dựng tiến độ, dự tính chi phí tiêu hao thời gian cho sản xuất tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, theo dõi suất, bảo đảm chất lượng sản phẩm kết dịch vụ, phân tích hiệu hoạt động Đại diện Nhà lãnh đạo trả lời câu hỏi, giải thích khiếu nại người bên doanh nghiệp; trao đổi với người doanh nghiệp để mở rộng quan hệ; thoả thuận, cam kết với người bên ngoài, tiến hành hoạt động khuyến mại để xây dựng trì uy doanh nghiệp; thuyết phục người khác thực theo ý Phối hợp Nhà lãnh đạo phối hợp hoạt động cá nhân phận doanh nghiệp mà nhà lãnh đạo không trực tiếp điều hành nhằm chia sẻ thông tin, phù hợp với tiến độ xây dựng, giải khó khăn nhằm đạt mục tiêu đề ra; trì mối quan hệ tốt với người ngang cấp; giải mâu thuẫn bất đồng thành viên chủ chốt Tư vấn Nhà lãnh đạo phát triển chun mơn mình, giới thiệu kỹ thuật công nghệ doanh nghiệp, hoạt động tư vấn chuyên mơn, tháo gỡ khó khăn cho nhà lãnh đạo khác doanh nghiệp Cơng việc hành Nhà lãnh đạo thực cơng việc hành xây dựng cách thu thập thông tin doanh nghiệp, phân tích thơng tin, bảo quản lưu trữ tài liệu doanh nghiệp Các nhiệm vụ nhà lãnh đạo tóm tắt thành q trình bản: (1) Xây dựng trì mối quan hệ, (2) Trao đổi thông tin, (3) Ra định, (4) Gây ảnh hưởng Các q trình mơ tả theo sơ đồ 1.2 Ra định Trao đổi thông tin Gây ảnh hưởng Xây dựng quan hệ Sơ đồ 1.2 Nhiệm vụ nhà lãnh đạo doanh nghiệp 1.5.3 Những gợi ý cho công tác lãnh đạo doanh nghiệp 1.5.3.1.Tận dụng hội Nhà lãnh đạo phải biết tận dụng hội hoạt động họ Trong công việc lãnh đạo tránh lãng phí thời gian hoạt động khơng cần thiết Thời gian nguồn lực có giá trị cần phải phân bổ giống nguồn lực khác Nhưng tất nhiên khó lên kế hoạch xác cho ngày làm việc nhà lãnh đạo Song không nên xem nhẹ gặp đột xuất, hội họp bất thường này, mà thơng qua hoạt động nhà lãnh đạo có hội thu thơng tin quan trọng, phát khó khăn, phản ứng người khác, giúp cho việc thực kế hoạch tiến trình đề Như Mintzberg (1975) ra: “một phát biểu họp có tác dụng giải vấn đề; họp hội để tổ chức lại phận yếu kém; chuyến viếng thăm khách hàng quan trọng hội để khai thác thông tin thương mại” 1.5.3.2 Cần tạo hệ thống mối quan hệ rộng lớn Hệ thống mối quan hệ nhà lãnh đạo chia thành hai nhóm Nhóm thứ mối quan hệ doanh nghiệp giúp nhà lãnh đạo thu thập thông tin kiện doanh nghiệp mà ảnh hưởng tới kết thực cơng việc nhà lãnh đạo Nhóm thứ hai, quan trọng hệ thống quan hệ bên doanh nghiệp giúp nhà lãnh đạo thu thông tin quý xu hướng phát triển kinh tế, xu hướng thay đổi sở thích khách hàng, hoạt động đối thủ cạnh tranh, phát triển công nghệ mới, thay đổi luật pháp quy định phủ Quy mơ tính phức tạp mối quan hệ nhà lãnh đạo khác Nó phụ thuộc vào yếu tố trình độ, kinh nghiệm nhà lãnh đạo, thay đổi môi trường, mức độ phụ thuộc vào thành viên doanh nghiệp người bên doanh nghiệp Các mối quan hệ tạo trì cách gặp gỡ trao đổi với đối tác trước, sau họp doanh nghiệp hoạt động xã hội, việc gọi điện viếng thăm người đó, việc tham gia nhóm cộng đồng, ban, câu lạc bộ, hội chuyên ngành 1.5.3.3 Cần thiết xác định mối quan hệ vấn đề Nhà lãnh đạo cần thiết phải hệ thống hoá sơ đồ vấn đề mà nhà lãnh đạo quan tâm nhằm: (i) Giúp nhà lãnh đạo đối phó với việc q nhiều thơng tin để phân tích đưa q nhiều khó khăn để giải quyết; (ii) Tạo điều kiện đánh giá cách tổng hợp vấn đề; (iii) Xác định mối quan hệ nhân Ví dụ: giám đốc doanh nghiệp vừa nhỏ đưa câu hỏi chất lượng sản phẩm quan hệ với tiến độ sản xuất nào; quan hệ với việc đầu tư vốn nào; Đánh giá kết thực chiến lược marketing (T.H Cường, 2013) 1.5.3.4 Cần học từ điều bất ngờ từ thất bại Một số thông tin mà nhà lãnh đạo nhận không phù hợp với mong muốn hy vọng ban đầu Một số thơng tin tin tức xấu như: định nhà lãnh đạo không thành công, kết thực mức mục tiêu đề Cần xem học không lặp lại Tránh tượng nhà lãnh đạo che dấu từ chối nhận thông tin xấu 1.5.3.5 Cần thiết có thử nghiệm Một nhà lãnh đạo thành công mong muốn thử nghiệm phương pháp sáng tạo mới, để từ tìm hạn chế Những thử nghiệm nhà lãnh đạo tiến hành với quy mơ nhỏ nhằm giảm bớt rủi ro, tìm cách thu thập thông tin cần thiết để đánh giá kết đạt Ví dụ, sản phẩm cần tiêu thụ thử vùng, trình cần thử nghiệm phân xưởng so sánh kết đạt với phân xưởng sử dụng trình cũ 1.5.3.6 Cần lựa chọn vấn đề cách khôn khéo Điều quan trọng nhà lãnh đạo cần đánh giá nhanh chóng vấn đề cần giải có phù hợp với điều kiện sẵn có doanh nghiệp hay khơng; giải vấn đề có tương xứng với việc đầu tư thời gian, sức lực nguồn lực so với vấn đề khác Giải vấn đề không hồn thành cơng việc, mà có ý nghĩa danh tiếng, uy tín nhà lãnh đạo Nhìn chung, nhà lãnh đạo cố gắng bỏ qua hỗn thực cơng việc mà ý nghĩa khó khăn 1.5.3.7 Cần xem xét cách hệ thống hoạt động doanh nghiệp Một nhà lãnh đạo cần xem xét vấn đề sau: Hậu nảy sinh ký phê duyệt để thực giải pháp? Ai người đóng vai trị giải pháp thực thành công? Ai ủng hộ cho đề nghị đó? Sử dụng quyền lực để loại bỏ cản trở chống đối? Trong nhận phê duyệt thực thay đổi cần thiết? Sử dụng mối quan hệ để đánh giá tính khả thi xây dựng mối quan hệ để hoàn thành thay đổi 1.5.3.8 Cần có thời gian để suy ngẫm kế hoạch Do đặc điểm công việc nhà lãnh đạo phân tán đòi hỏi nhu cầu cao thời gian, điều quan trọng nhà lãnh đạo phải đặt lịch trình làm việc lên hàng đầu, cần dành khoảng thời gian cho việc phân tích lên kế hoạch Một yêu cầu đòi hỏi nhà lãnh đạo phải xem xét lại cơng việc làm đặt bối cảnh có tính chiến lược phạm vi rộng Nhiều nhà lãnh đạo tận dụng khoảng thời gian đường đến quan hay đường công tác ngày nghỉ để suy ngẫm lại công việc thực Một cách để có thời gian suy ngẫm kế hoạch, nhà lãnh đạo giao việc cho cấp lên kế hoạch thảo luận với cá nhân nhóm