Một mô hình sáng tạo mới đã được áp dụng thành công ở tập đoàn p&g

Lời nói đầu Cùng với sự thay đổi và phát triển nhanh chóng của thế giới , các doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều thách thức , chẳng hạn làm thế nào để phát triển trong điều kiện thị trường toàn cầu hoá , tiếp thu nhanh tiến bộ khoa học kỹ thuật ,hạ giá thành sản phẩm , cải tiến chất lượng sản phẩm và dịch vụ v.v…chỉ giải quyết tốt những thử thách đó doanh nghiệp mới phát triển và giữ được ưu thế cạnh tranh , không bị đào thải . Để đối phó với mọi thách thức , doanh nghiệp không thể thiếu quản lý chiến lược và những hình thức tổ chức linh hoạt tương ứng . Trong đó thiết kế các hình thức tổ chức và cơ cấu tổ chức là một nội dung quan trọng của chiến lược nguồn nhân lực nằm trong chiến lược doanh nghiệp .Có thể nói thiết kế tổ chức là một bộ phận quan trọng trong hoạt động quản lý chiến lược nguồn nhân lực và là trung tâm của toàn bộ hoạt động quản lý . Một doanh nghiệp nếu không có cơ cấu và sự bố trí ,sắp xếp cán bộ ,công nhân viên sát với ý tưởng và mục tiêu chiến lược của mình thì chắc chắn sẽ lộn xộn ,mất trật tự trong hoạt động và dẫn đến kết quả hoạt động không có hiệu quả , mặc dù chiến lược và mục tiêu có hay đến mấy cũng chẳng ích gì . Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển điều quan trọng nhất là phải có những sản phẩm và dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu khách hàng . Đối với đa số các doanh nghiệp thì việc mau chóng đưa ra những sản phẩm mới vào thị trường là vấn đề mấu chốt của doanh nghiệp .Sáng tạo mới khiến doanh nghiệp có ưu thế cạnh tranh trên thị trường với cùng loại sản phẩm .Thông qua sáng tạo mới doanh nghiệp có thể duy trì sự linh hoạt và sức sống vươn lên trên thị trường cạnh tranh khốc liệt , không ngừng đưa ra các dịch vụ mới hơn để thúc đẩy toàn xã hội tiến về phía trước. Thiết kế tổ chức theo mô hình sáng tạo mới đã được rất nhiều tập đoàn lớn trên thế giới áp dụng thành công .Nghiên cứu mô hình này giúp chúng ta có cái tổng quát về một mô hình đã làm nên thành công của các công ty hàng đầu thế giới . Bài viết của tôi gồm ba phần chính : phần thứ nhất :các khái niệm , lý luận của Lorsch về thiết kế cơ cấu tổ chức 1. Định nghĩa cơ cấu tổ chức của Lorsch 2. Lý luận về thiết kế cơ cấu tổ chức của Lorsch phần thứ hai : xây dựng một c ơ cấu tổ chức sáng tạo mới như thế nào I. Sáng tạo là gì ? II. Tạo lập một tổ chức học hỏi đích thực 1. Đặc trưng của tổ chức có tinh thần học hỏi 2. Con đường để sáng tạo một tổ chức có tinh thần học hỏi 3. Nhân viên mô hình học tập nên có đăc điểm 4. Văn hóa công ty 5. Những trở ngại đối với nền văn hóa học tập phần thứ ba: Một mô hình sáng tạo mới đã được áp dụng thành công ở tập đoàn P&G 1 Các khái niệm,lý luận của Lorsch về cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức không phải là cái gì bất biến . Ngược lại nó là một hiện tượng phức tạp. do đó vai trò và ảnh hưởng ccủa người quản lý là rất quan trọng 1.Định nghĩa cơ cấu tổ chức của Lorsch (1) Lorsch cho rằng, trước hết phải phân biệt một cách chính xác “cơ cấu cơ bản” và "cơ chế vận hành". Khi nói đến cơ cấu cơ bản của một doanh nghiệp, người ta cần phải xét đến “Jay W.Lorsch là giáo sư về khoa học quan hệ nhân quần, là tiến sĩ về quản lý công thương nghiệp của Trường Đại học Harvard, một nhân vật nổi tiếng của lý luận quản lý hiện đại thuộc trường phái lý luận quyền biến. Cống hiến của ông tập trung trong lĩnh vực nghiên cứu và thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp. Ông đã viết hơn 10 cuốn sách chuyên đề và rất nhiều luận văn, trong đó nổi tiếng nhất là cuốn “Thiết kế cơ cấu tổ chức” ông viết cùng đồng sự (1970) và cuốn “Tổ chức và hoàn cảnh (1976). Ngoài ra, ông cũng có những kiến giải độc đáo về vấn đề quản lý nhân sự của doanh nghiệp. Năm 1970, ông cùng hợp tác với John Mons công bố bài luận văn nổi tiếng”Thuyết siêu Y” đăng trên Tạp chí “Bình luận thương mại Harvard”, phát triển và làm phong phú thêm tư tưởng học thuật của lý luận quyền biến trong lĩnh vực quản lý nhân sự”. 2 những vấn đề chủ yếu như sự phân công trong nội bộ tổ chức việc sắp xếp nhiệm vụ công tác cho các phòng, ban khác nhau, làm thế nào để thực hiện sự điều hòa, phối hợp cần thiết nhằm bảo đảm thực hiện được mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp . Đáp án của những vấn đề này là: các doanh nghiệp thường dùng hình thức biểu đồ để thể hiện cơ cấu tổ chức (như biểu đồ về hệ thống tổ chức). Mặc dù đến nay, rất nhiều giám đốc vẫn sử dụng một cách rộng rãi các loại biểu đồ, nhưng nếu chỉ có cơ cấu cơ bản thì không đủ mà cần phải thông qua cơ chế vận hành để tăng cường cơ cấu cơ bản, đảm bảo thực hiện ý đồ của cơ cấu cơ bản. Cơ chế vận hành là trình tự điều khiển, hệ thống thông tin, chế độ thưởng phạt cũng như các chế độ đã được quy phạm hóa . Việc xác lập và tăng cường cơ chế vận hành sẽ làm cho công nhân viên hiểu rõ rằng, cái mà doanh nghiệp yêu cầu và mong muốn ở họ là cái gì? Một cơ chế vận hành tốt sẽ khích lệ công nhân viên đồng tâm hiệp lực, gắng sức thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Điều đó cũng có nghĩa là cơ chế vận hành đem lại nội dung và sức sống cho cơ cấu cơ bản của doanh nghiệp. 2.Lý luận về thiết kế cơ cấu tổ chức của Lorsch Những suy nghĩ về thiết kế cơ cấu tổ chức do Lorsch đề ra bao hàm 2 khái niệm cơ bản: "Sự dị biệt" hoặc "sự khác biệt”, Sự "tổng hợp" hoặc "tổng thể hóa". Sự dị biệt ở đây là trình độ nhận thức và tinh thần, tư tưởng của người quản lý ở các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp và những sự khác nhau về cơ cấu tổ chức chính thức của các bộ phận đó. Không như các học giả theo lý luận quản lý cổ điển, coi phân công là nhân tố duy nhất quyết định năng suất lao động và hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp, Lorsch cho rằng, mỗi bộ phận sản xuất của doanh nghiệp đều là một đơn vị nhỏ của doanh nghiệp. Những thành viên của các bộ phận đó đều xuất phát từ nhiệm vụ sản xuất và tố chất của nhân viên mà hình thành phương hướng phát triển và cơ cấu tổ chức của mình một cách hết sức tự nhiên. Bởi vì, mỗi bộ phận khác nhau đều nằm trong môi trường khác nhau trong nội bộ doanh nghiệp. Giữa những bộ phận ấy có sự khác biệt một cách hết sức tự nhiên ở mức độ khác nhau. Một khái niệm cơ bản khác là sự "tổng hợp”. Khái niệm này là để chỉ những sức ép, thách thức và đòi hỏi trong những hoàn cảnh nhất định, năng lực và trình độ hợp tác, điều hòa của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp. Tóm lại. mức độ khác nhau về cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp được quyết định bởi sự ổn định hoặc không ồn định của hoàn cảnh và sự khác nhau hoặc giống nhau của hoàn cảnh đó. Phần hai : xây dựng mô hình sáng tạo như thế nào I. sáng tạo là gì ? “sáng tạo là quá trình xét lại những ý tưởng và các thức thực hiện công việc đã được chấp nhận để tìm ra giải pháp hay khái niệm mới” (2) 3 Sáng tạo có rất nhiều bậc khác nhau từ những thứ tưởng chừng như rất đơn giản ví dụ như bạn bị rớt một quả bóng xuống ao , cách đơn giản nhất để lấy nó là lội xuống lấy nhưng khi bạn nghĩ ra những cách khác để lấy được nó thì người ta đã cho bạn là biết sáng tạo . Khả năng sáng tạo của chúng ta thường được đo lường bằng sức sáng tạo hay chính là năng lực sáng tạo .Vấn đề sáng tạo đơn giản nhất ở đây là bạn có những ý tưởng độ đáo hơn so với nhưng người cùng ý tưởng với bạn . Ý tưởng của sức sáng tạo là rất quan trọng , đúng như nhà bác học ANHXTANH đã nói :”Sức tưởng tượng quan trọng hơn cả tri thức “(3) . Để có nó thì chúng ta phải thông qua học tập rèn luyện và ứng dụng . Mỗi người chúng ta đều có thể bồi dưỡng sức sáng tạo , đồng thời cũng có thể tăng cường khả năng tuyệt vời này thông qua quá trình lao động thực tiễn .Có người cho rằng chỉ số IQ cao có nghĩa là người đó có sức sáng tạo lớn . Điều đó không hoàn toàn chính xác . Tiến sỹ MICHAEL người đạt giải nôben về kinh tế mà chỉ số IQ chỉ đạt con số 90 . Ông lý giải “Việc sáng tạo ra lý luận kinh tế kinh điển thật ra chẳng có gì là kỳ tích mà chỉ có chiến thắng chỉ số thông minh của mình mới là kỳ tích “ (4). Điều đó đã cho chúng ta thấy rằng những người có chỉ số IQ thấp hãy tự tin rằng nếu mình chăm chỉ học hỏi thì chúng ta hoàn toàn có thể sáng tạo . Tuy nhiên nếu bạn có chỉ số IQ cao thì quá tốt rồi , không những bạn làm việc hiệu quả mà quá trình đưa ra những sáng tạo cũng nhanh hơn người bình thương nếu bạn có một quá trình học tập và lao động giống như họ . Nhưng bạn hãy nhớ rằng chỉ số IQ cao nhưng bạn không học tập và lao động chăm chỉ thì bạn sẽ chẳng thu được điều gì cả đâu ,vì vậy IQ cao chỉ giúp bạn đẩy nhanh quá trình sáng tạo thôi đấy .Do đó năng lực học tập của bạn rất quan trọng, nó là tiêu chí chính đánh giá khả năng sáng tạo của bạn Chỉ sốthông minh của một con người cao hay thấp trong một chừng mực rất lớn là một thứ phẩm chất đặc biệt thiên phú có từ khi sinh ra . Còn sức sáng tạo thì một phần do thiên phú nhưng phần nhiều là do kỹ năng tư duy có được sau này . Sức sáng tạo có thể được nâng cao thông qua học tập và rèn luyện .Lincol từng nói “ học tập không những là tiên tính của loài người , cũng là cội nguồn tràn đầy hứng thú đối với cuộc sống “ Năng lực cạnh tranh củadoanh nghiệp chủ yếu dựa vào sáng tạo và sáng tạo không thể tách rời được học tập .Peter người sáng lập ra chiến lược quản lý giáo sư trường đại học Haward từng nói :”ưu thế cạnh tranh lâu dài duy nhất chính là có được năng lực học tập nhanh hơn đối thủ cạnh tranh của bạn “(5) . Điều đó có nghĩa là có được đội ngũ nhân viên có năng lực học tập cao sẽ là vũ khí cạnh tranh hiệu quả cho doanh nghiệp của bạn . II. Tạo lập một tổ chức học hỏi đích thực : “Hành động của chúng ta được thúc đẩy bởi một niềm tin cốt lõi : Khát vọng và khả năng của một tổ chức có thể học hỏi không ngừng sau đó vận dung những kiến thức thu được vào hành động thực tế . Đó cũng chính là lợi thế cạnh tranh cơ bản nhất của một công ty “cựu tổng giám đốc của tập đoàn General electric JACK WELH 4 1.Đặc trưng của một tổ chức có tinh thần học hỏi : 1 . Trong nền văn hoá học hỏi , mọi dữ liệu và thông tin không hề bị ban quản trị cất giữ riêng một cách bí mật .Thay vào đó , thông tin luôn sẵn sàng để mọi người có thể truy cập được . 2. Việc học tập được chú trọng và đề cao . 3.Các lỗi lầm không bị trừng phạt . 4.Mọi người được yêu cầu phải học hỏi liên tục . 2.Con đường để sáng lập một tổ chức có tinh thần học hỏi : 1. Đảm bảo rằng công ty của phải vững mạnh về mặt tài chính trước khi bắt tay vào thực hiện những biện pháp sâu rộng chẳng hạn như phát triển nền văn hoá học tập . 2.Lập ra một đường lối chiến lược chắc chắn và đảm bảo rằng các bộ phận trong tổ chức đươc vận hành trơn tru ăn khớp theo chiến lược đó . 3. Đảm bảo có một hệ thống giá trị nhất định dẫn dắt . 4.Tạo lập một môi trường cởi mở tin tưởng lẫn nhau . 5. Xây dựng một tổ chức không gianh giới 6. Biến sự nhanh nhẹn linh hoạt và sáng tạo thành một phản xạ . 7.Đảm bảo rằng mọi người trong tổ chức đều được khuyến khích tim kiếm những ý tưởng hay nhất ở khắp mọi nơi . 8.Tiến hành chương trình xây dựng những thông lệ tốt nhất - việc thu nhận những ý tưởng hay nhất là cả một quá trình chứ không đơn giản chỉ là sự nhập tâm . 9.Khen thưởng những thái độ và hành động có tác dụng thúc đẩy nền văn hoá học tập . 10.Thiết lập các quy trình và một cấu trúc hạ tầng để chuyển hoá kiến thức học hỏi được thành kết quả thực tế . 11.Dùng những sáng kiến được áp dụng trên toàn công ty để truyền bá nguyên tắc hành động của mình . 3.Nhân viên mô hình học tập nên có những đặc điểm : 5 1.Cần có ý thức học tập suốt đời : Năng lực học tập suốt đời giúp chonhân viên có thể thích ứng với môi trường cạnh tranh bên ngoài liên tục thay đổi . 2. Cần giỏi học tập để không ngừng mở rộng kiến thức của mình kết hợp với công tác nắm lấy trọng điểm . 3. Cần có một tinh thần làm việc thiết thực : Nhân viên phải có tinh thần làm việc cao cống hiến hết khả năng của mình cho công ty . 4. Cần có ý thức học tập , coi trọng giao lưu : Nhân viên phải có ý thức học tập không chỉ khi tổ chức cử đi học mà phải học đồng nghiệp ,học ở mọi nơi ,trao đổi thông tin về công việc với đồng nghiệp và các đối tượng hữu quan . Chính vì thế nên nhiều công ty lớn như MICROSOFT khi tuyển chọn nhân viên thì họ chú trọng vào năng lực học tập và năng lực sáng tạo .Còn GOOGLE thì họ đi tìm kiếm những nhân viên của mình hầu hết là những sinh viên xuất sắc ở các trường đại học hàng đầu chứ không phải những người có kinh nghiệm trong lĩnh vực đó . 4.Văn hoá công ty: Văn hóa theo Edgarchein “Văn hoá tổ chức là một mô thức về những giả thiết nền tảng được sáng tạo , được phát hiện , hay được phát triển bởi một nhóm người nhất định.” Còn theo Hellriegel và Slogum thì “Văn hoá tổ chức là tính cách và cách thức suy nghĩ và hành động trong tổ chức đó và được chia sẻ bởi hầu hết các thành viên mới học tập nếu họ muốn tồn tại và tiến bộ trong tổ chức đó.”(6) Văn hoá tổ chức bao gồm (7) : 1.Các giá trị cốt lõi ( corevalues) : Là những giá trị trung tâm của văn hoá tổ chức phản ánh những giá trị liên quan đến công việc của một xã hội ,một cộng đồng mà tổ chức ấy đang hoạt động . 2. Những chuẩn mực (norms) :Là những quy tắc không chính thức về những hành vi ứng xử được các thành viên trong nhóm chia sẻ và bị rằng buộc phải tuân thủ . 3. Những niềm tin (beliefs ): Những điều người ta tin là đúng trung thực ,và thông thường nó đến từ bên ngoài tổ chức như từ tôn giáo và nó có tác động đến những giá trị chung . 4. Những huyền thoại (lengends) myths : Là những câu chuyện liên quan đến các sự kiện mang tính tiêu biểu cho các thành viên . 5.Những nghi thức tập thể (collectiverites) :Là những điều mà tập thể bắt buộc các thành viên trong tổ chức phải làm theo . 6 6.Những điều cấm kỵ :Là những tập quán văn hoá của tổ chức ngăn cấm các thành viên của tổ chức không được phép làm như không hút thuốc trong tổ chức . Bạn đã nghĩ là làm cách nào để xây dựng nền văn hóa học tập để có được sự sáng tạo chưa theo tôi thì để có một tổ chức sáng tạo doanh nghiệp cần phải sắp xếp và thực hiện quản lý nhân sự một cách có hiệu quả dựa trên những điều mà chúng ta vừa tìm hiểu ở trên .Tùy theo ngành nghề của doanh nghiệp hoạt động mà chúng ta có thể đưa ra được những cơ cấu tổ chức cho phù hợp với doanh nghiêp của bạn . 5.Những trở ngại đối với một nền văn hoá học tập : 1. Một hệ thống phình to quá cỡ : Không một điều gì làm trì trệ một tổ chức nhanh hơn hệ thống hành chính quan liêu .Do đó cần làm giảm tầm quan trọng của hệ thống hành chính , thay thế xứng đáng sự quan liêu tràn lan trong công ty bằng niềm tin sự hào hứng và thoải mái . 2.Một nền văn hoá bảo thủ bám sâu vào quá khứ :Cải tổ tổ tổ chức thường đi cùng sự cải tổ văn hoá có nghĩa là thay đổi tư duy cũ . Đó là một trong những khía cạnh khó khăn nhất khi tiến hành cải tổ trên quy mô lớn trong tổ chức . 3.Trình tự sai lầm :Gần như hoàn toàn vô nghĩa khi cố gắng tiến hành một thay đổi quy mô về văn hoá vào thời điểm tổ chức đang gặp khó khăn . 4.Cố gắng làm mọi thứ thật nhiều thật nhanh chóng : Trong điều kiện hiện nay khi mà môi trường khinh doanh nhiều biến động thì rất có thể người lãnh đạo tổ chức cố gắng đẩy nhanh tiến độ triển khai kế hoạch , đốt cháy giai đoạn có thể dẫn đến những quyết định sai lầm . 5.Rơi vào tình trạng lơ là : Khi tổ chức đã đạt được những bước tiến lớn thì lãnh đạo công ty nhiều khi lơi là dẫn đến những hậu quả không thể cứu vãn được . III. Mô hình sáng tạo mới của tập đoàn PROCTER & GAMBLE (P&G ) :liên kết và phát triển (8) Trước đây hầu hết những sáng tạo của P&G là nhờ liên kết những ý tưởng nội bộ. Nhưng những kết quả gần đây cho thấy tập đoàn cần liên kết với “bên ngoài” để có được những phát kiến hữu dụng. Những liên kết trong-ngoài này sẽ là chìa khóa của thành công trong tương lai. Lafley đặt mục tiêu sẽ có 50% các sáng tạo ngoài công ty. Nhưng chiến lược này không có nghĩa là sa thải hơn 7.500 nhà nghiên cứu của hãng hoặc họ chỉ làm công việc hỗ trợ mà đây là phương thức thúc đẩy họ làm việc tốt hơn. Lafley nói: một nửa các sản phẩm mới của P&G có xuất xứ từ các phòng thí nghiệm của hãng và nửa còn lại phải được các phòng thí nghiệm đó thông qua. 7 Mô hình này vẫn đang rất hiệu quả. Ngày nay, hơn 35% sản phẩm mới của hãng bắt nguồn từ các ý tưởng ngoài P&G (so với 15% năm 2000) và dự kiến sẽ chiếm 45% trong năm tiếp theo. Thông qua mô hình liên kết và phát triển, hiệu quả R&D nội bộ cũng tăng gần 60%, thúc đẩy các mặt khác liên quan đến sáng tạo như giá cả, mẫu mã và marketing. Vậy là tỷ lệ sáng tạo thành công tăng gấp đôi trong khi chi phí dành cho nó vẫn tiếp tục giảm xuống. Đầu tư cho R&D chỉ chiếm 4,8% doanh thu bán hàng năm 2000 giảm xuống còn 3,4% trong năm 2006, tuyệt vời hơn, chúng tôi đã có hơn 100 sản phẩm mới trong hai năm trở lại đây, kéo theo đó là giá trị cổ phiếu P&G tăng gần gấp đôi trên thị trường chứng khoán cùng với thương hiệu P&G có giá trị lên gần 22 tỷ USD. Tập đoàn này đã áp dụng một cách có hiệu quả mô hình sáng tạo này , theo bạn điều gì đã làm nên thành công của P&G . Theo tôi nó chính là “ Liên kết và phát triển “ . Nhờ có chiến lược này mà công ty đã đưa ra sản phẩm một cách nhanh chóng hơn . Điều cốt lõi ở đây chính là cơ cấu tổ chức hướng ngoại của tập đoàn nhằm thu hút thêm những sáng kiến bên ngoài . Tôi tin rằng chiến lược liên kết và phát triển sẽ tiếp tục trở thành mô hình sáng tạo chủ yếu trong thế kỷ 21 , và đối với hầu hết công ty vẫn đang duy trì mô hình “tự nghiên cứu và sáng chế” trước sau gì cũng phải thay đổi . P& G đã thành công trong việc xây dựng văn hóa công ty để khuyến khích công nhân viên tìm kiếm ý t ưởng từ bên ngoài để đưa sản phẩm ra thị tr ường trong thời gian ngắn hơn . Tài liệu tham khảo: Tài liêụ sách : 1.Giáo trình quản trị nhân lực (nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân HÀ NỘI-2007 ) 2.Thiết kế tổ chức và quản lý chiến lược nguồn nhân lực (nhà xuất bản lao động xã hội 2004) 3.Giáo trình quản trị học (nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân HÀ NỘI-2007) 4.Giáo trình quản trị chiến lược (nhà xuất bản thống kê 2000) 5.Jeffreya Kranes “ Những bài học của 7 tổng giám đốc thành công nhất nước Mỹ 6.Moialigergeboulde , Terencebrake , Andy Bruce , John Neaton , Robert Holden , Royjohn Son ,Ken Lang Don , Christina Osborne , Ben Renshare , John SeyMour , Martin Shervington , Rebeccatee “Cẩm nang cho nhà quản trị thành công “ (nhà xuất bản thống kê ) 7.Minh Giang “cuộc chạy đua vào tương lai :Những phương pháp quản lý hiệu quả dẫn đến thành công của doanh nghiệp “ 8 8.Minh Anh –Hoàng Văn Tuấn “ Cẩm nang nhà quản lý tiêu chuẩn dùng người của 500 tạp đoàn hàng đầu thế giới “- Nhà xuất bản văn hóa thông tin năm 2005 9.PGSTS Nguyễn thị liên Diệp “ Quản trị học –tái bản lần ba –nhà xuất bản thống kê 2006“ Tài liệu báo : FORTUNE Magazine , Harward business review Tài liệu lấy từ internet: hhttp://www.bwportal.com.vn/?cid=4,4&txtid=2570 http://chungta.com/Desktop.aspx/KinhDoanh-QTDN/Lanh-Dao/Thiet_ke_co_cau_to_chuc/ http://vietbao.vn/Kinh-te/Hoc-cach-lap-ke-hoach-kinh-doanh/10802633/176/ 2.phụ lục: (1)Trang web : http://chungta.com/Desktop.aspx/KinhDoanh-QTDN/Lanh- Dao/Thiet_ke_co_cau_to_chuc/ (2)Trang 142 - Tài liệu sách 6 (3) , (4) Trang 105-107 - Tài liệu sách 7 (5) Trang 30 - Tài liệu sách 8 (6) (7) Trang 150-200 - Tài liệu sách 9 (8) Tập đoàn chuyên sản xất các mặt hàng tiêu dùng của Mỹ với các sản phẩm nổi tiếng thế giới như dao cạo râu Gillette, xà phòng Tide và Olay, thuốc đánh răng Crest, cho biết lợi nhuận quý II/07 (tức quý IV trong tài khoá của hãng kết thúc ngày 30/6/2007) đạt 2,27 tỷ USD, tăng 19% so với khoản lợi nhuận 1,9 tỷ USD cùng quý năm trước. (9) “Nếu như bạn đến công ty Procter & Gamble và để lại đây rất nhiều tiền bạc, nhà cửa, đất đai mà lấy đi tất cả nhân viên thì không lâu sau sẽ chẳng ai còn nghe thấy tên của công 9 ty Procter & Gamble nữa vì chúng tôi đã bị hủy họa rồi. Còn nếu như bạn lấy đi tất cả mọi thứ từ tiền bạc, nhà cửa nhưng để lại cho chúng tôi đội ngũ nhân viên thì chỉ cần 10 năm sau, chúng tôi lại được như ngày hôm nay”. 10