Đề cương ôn thi Quản trị chiến lược Đại học Thương Mại

Câu 1: Vì doanh nghiệp cần xây dựng CLKD Nhận xét nguyên nhân dẫn đến việc doanh nghiệp VN chưa thực coi trọng công tác xây dựng CLKD *Khái niệm Chiến lược - Alfred Chandler (1962) “Chiến lược bao hàm việc ấn định mục tiêu bản, dài hạn DN, đồng thời áp dụng chuỗi hành động phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu này” - Johnson & Scholes (1999): “Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên liên quan” * Chiến lược DN bao gồm: - Phương hướng DN dài hạn: Mục tiêu mà doanh nghiệp cố gắng đạt dài hạn Do thị trường biến động, nhu cầu người tiêu dùng ln thay đổi, khơng xây dựng chiến lược kinh doanh khơng có hướng đắn thích hợp với hồn cảnh mới.Bên cạnh đó, xây dựng chiến lược kinh doanh hướng tất người đích đến chung - Thị trường qui mơ DN: Thị trường mà doanh nghiệp cạnh tranh quy mô hoạt động thực thị trường cạnh tranh đó? - Lợi cạnh tranh DN: Cách thức hoạt động để doanh nghiệp làm việc hiệu so với đối thủ cạnh tranh thị trường đó? - Các nguồn lực cần thiết để DN cạnh tranh:: Nguồn lực cần có doanh nghiệp (kỹ năng, tài sản, tài chính, mối quan hệ, lực kỹ thuật, trang thiết bị) để có khả cạnh tranh với đối thủ (các nguồn lực) - Các nhân tố môi trường ảnh hưởng tới khả cạnh tranh DN: - Môi trường: Những yếu tố bên ngồi, yếu tố mơi trường có ảnh hưởng tới khả cạnh tranh doanh nghiệp - Những giá trị kỳ vọng nhân vật hữu quan: - Cổ đơng: Lợi ích kì vọng từ người có quyền lực ngồi doanh nghiệp? nguyên nhân dẫn đến việc doanh nghiệp VN chưa thực coi trọng công tác xây dựng CLKD Có thể doanh nghiệp khơng có máy tổ chức hợp lý, quản lý nhân chưa hiệu quả, chi phí quản lý q cao sản phẩm doanh nghiệp không đổi mới, không sử dụng chiến lược giá cả, kinh doanh… – Do khơng có thời gian: doanh nghiệp nhỏ, người chủ doanh nghiệp thường người điều hành trực tiếp, thời gian họ chủ yếu giành cho việc giải vấn đề tác nghiệp hàng ngày khơng cịn thời gian để quan tâm tới việc hoạch định dài hạn – Do không quen với việc hoạch định chiến lược : có nhiều chủ doanh nghiệp chưa nhận thức công dụng hoạch định chiến lược họ cho chiến lược khơng có liên quan nhiều đến tình trạng kinh doanh họ – Do thiếu kỹ năng: chủ doanh nghiệp nhỏ, hạn chế trình độ nên thường thiếu kỹ cần thiết để bắt đầu hoạch định chiến lược, ngồi họ khơng muốn tốn tiền để th tư vấn – Do thiếu niềm tin: có nhiều chủ doanh nghiệp vốn nhạy cảm với thông tin quan trọng liên quan đến công việc kinh doanh họ họ thấy không thoải mái phải chia sẻ tính tốn chiến lược cho nhân viên người ngồi Trong đó, nhiều doanh nghiệp Việt Nam không coi trọng chiến lược, thường tiện đâu làm đấy, thấy có lời kinh doanh, thấy sản phẩm bán sản xuất… Điều giống người bị lạc mà không quan tâm đến việc xác định hướng đi, thấy chỗ có đường đi, có loanh quanh lại quay chỗ cũ ngày lạc sâu Trong đó, chiến lược doanh nghiệp Việt Nam thường người chủ doanh nghiệp nghĩ Khơng huy động trí tuệ tập thể, không thu thập đầy đủ thông tin, không sử dụng cơng cụ phân tích, người chủ doanh nghiệp định chiến lược dựa vào cảm nhận riêng Đó lý doanh nghiệp Việt Nam thường thành công phát triển nhanh lúc cịn quy mơ nhỏ, giậm chân chỗ thụt lùi mở rộng quy mô hoạt động Ở quy mô nhỏ, hoạt động kinh doanh đơn giản, lượng thơng tin ít, mức độ cạnh tranh chưa cao, người chủ doanh nghiệp, với tố chất kinh nghiệm, đưa định đắn Nhưng quy mô doanh nghiệp tầm cỡ lớn hơn, lượng thông tin nhiều, môi trường kinh doanh phức tạp, thiếu cơng cụ phân tích, thiếu bàn bạc thấu đáo người khó tính tốn hết tình để đưa định Những định chiến lược đưa vội vàng, thiếu phân tích, thiếu thảo luận, đóng góp đội ngũ quản trị viên cấp cao, khơng mắc sai lầm khó triển khai thực Trong đó, chiến lược doanh nghiệp Việt nhiều triển khai mệnh lệnh từ chủ doanh nghiệp; phòng ban, công đoạn không nắm công việc tiến độ thực nên mạnh làm, chí người triển khai cơng việc khơng biết người chịu trách nhiệm Với cách này, chiến lược khó trở thành thực Từ mục tiêu thiết lập cụ thể cho giai đoạn, cộng với kế hoạch, chương trình hành động chi tiết, cơng ty nước ngồi theo dõi, đánh giá kiểm soát việc thực chiến lược dễ dàng Những buổi họp định kỳ để đánh giá kết thực giải vướng mắc, khó khăn thường xuyên tổ chức Tại họp đó, thành viên tham gia đưa thảo luận, tranh biện, đánh giá tiến độ, chất lượng hồn thành hạng mục cơng việc định giải pháp tháo gỡ khó khăn, có Nhờ vậy, việc thực chiến lược kiểm soát chặt chẽ, đảm bảo định hướng kế hoạch vạch từ đầu Câu 5: Vì phải xây dựng tầm nhìn chiến lược sứ mạng kinh doanh cho doanh nghiệp Phân tích tầm nhìn sứ mạng kinh doanh doanh nghiệp VN mà bạn biết Khái niệm: Tầm nhìn CL định hướng cho tương lai, khát vọng DN điều mà DN muốn đạt tới - Vai trò: + Tạo giá trị tảng cho phát triển bền vững tổ chức + Chỉ dẫn, định hướng phát triển DN tương lai + Khơi nguồn cảm hứng cho nhân viên DN Khái niệm: Sứ mạng KD dùng để mục đích KD, lý ý nghĩa đời tồn tại, thể trách nhiệm xã hội DN - Vai trò: Bản tuyên bố sứ mạng KD cho phép + Đảm bảo đồng tâm trí mục đích nội DN + Tạo sở để huy động nguồn lực DN + Cung cấp sở/tiêu chuẩn để phân phối nguồn lực DN + Hình thành khung cảnh bầu khơng khí kinh doanh thuận lợi + Tạo điều kiện để chuyển hóa mục tiêu thành chiến lược biện pháp hành động cụ thể Công ty Cổ phần sữa TH cơng ty thuộc tập đồn TH thức thành lập ngày 24/2/2009, Th true MILK đưa nhiều loại sản phẩm khác cho hai sản phẩm chủ đạo sữa nước sữa chua “ Tập đoàn TH mong muốn trở thành nhà sản xuất hàng đầu Việt Nam ngành hàng thực phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên Với đầu tư nghiêm túc dài hạn kết hợp với công nghệ đại giới, tâm trở thành thương hiệu thực phẩm đẳng cấp giới nhà tin dùng, người yêu thích quốc gia tự hào” Thơng qua tun bố tầm nhìn mình, thấy tập đoàn TH đặt mục tiêu trở thành nhà sản xuất thực phẩm hàng đầu (chiếm vị trí trí số một) thị trường Việt Nam sản phẩm có nguồn gốc thiên nhiên Điều cho thấy ngành nghề hoạt động doanh nghiệp ngành sản xuất thực phẩm sạch, mà sữa tươi sản phẩm từ sữa (thương hiệu TH True Milk), với dự định trung dài hạn chiếm lĩnh thị trường thực phẩm Việt Nam xây dựng thành công thương hiệu thực phẩm biết đến không nước mà toàn cầu Đồng thời TH đưa yếu tố chủ chốt mà công ty sử dụng để tạo giá trị cơng ty đầu tư tập trung, dài hạn cho sản xuất (về sở hạ tầng, công nghệ) ứng dụng công nghệ đại vào sản xuất 2.1.3 Sứ mệnh kinh doanh “ Với tinh thần gần gũi với thiên nhiên, tập đồn TH ln nỗ lực để nuôi dưỡng thể chất tâm hồn Việt cách cung cấp sản phẩm thực phẩm có nguồn gốc từ thiên nhiên – sạch, an toàn, tươi ngon bổ dưỡng” Thơng qua tun bố sứ mạng mình, tập đồn TH xác định nhóm khách hàng mà TH nhắm đến người tiêu dùng Việt Nam, người có nhu cầu thực phẩm khơng sạch, tươi ngon mà cịn bổ dưỡng, tận dụng hết nguồn lực mà doanh nghiệp để phục vụ Tập đồn mang tên TH, viết tắt hai từ “True Happiness”, có nghĩa “Hạnh phúc đích thực” Đó tâm nguyện TH mong muốn mang đến người tiêu dùng dịng sản phẩm “thật” từ thiên nhiên, bảo tồn vẹn nguyên tinh túy thiên nhiên “True” - “Thật” với TH thành tố quan trọng tên sản phẩm Tươi - Sạch - Tinh túy thiên nhiên Đây lời cam kết bình dị giá trị thật dựng xây hạnh phúc thực người Tập đoàn TH TRUE MILK hoạt động với triết lý : “TH TRUE MILK LẤY CHẤT LƯỢNG SỮA SẠCH ĐẶT LÊN HÀNG ĐẦU” Câu 6: Phân tích nội dung ý nghĩa tuyến bố sứ mệnh kinh doanh doanh nghiệp mà bạn biết Câu 7: Vận dụng mơ hình PESTEL phân tích tác động thời thách thức chiến lược đến doanh nghiệp mà bạn biết Câu 8: Vận dụng mơ hình cạnh tranh M.Porter để phân tích đánh giá cường độ cạnh tranh ngành dệt may, bán lẻ, ngân hàng, bưu viễn thơng, a Đe dọa gia nhập - Khái niệm: ĐTCT tiềm DN không cạnh tranh ngành có khả gia nhập TT - Các rào cản gia nhập: + Tính kinh tế quy mơ + Chuyên biệt hoá sản phẩm + Nhu cầu vốn đầu tư ban đầu + Chi phí + Gia nhập vào hệ thống phân phối + Chính sách phủ b Đe dọa từ SP/DV thay - KN: Là SP từ ngành/lĩnh vực KD khác có khả thỏa mãn nhu cầu KH - Các nguy thay thế: + Các chi phí chuyển đổi sử dụng SP, + Xu hướng sử dụng hàng thay KH, + Tương quan giá c.lượng mặt hàng thay - Dự đoán đe dọa từ SP/DV thay thế: + Nghiên cứu chức sử dụng sản phẩm/dịch vụ mức độ rộng + Kiểm sốt đời cơng nghệ c Quyền lực thương lượng nhà cung ứng khách hàng - Quyền lực thương lượng → tăng (giảm) giá thành → giảm (tăng) khối lượng cung ứng (tiêu thụ) - Các yếu tố ảnh hưởng: + Mức độ tập trung ngành + Đặc điểm hàng hoá/dịch vụ + Chun biệt hố sản phẩm/dịch vụ + Chi phí chuyển đổi nhà cung ứng + Khả tích hợp phía sau (trước) *Quyền lực thương lượng nhà cung ứng: Khi doanh nghiệp ngành cung ứng có quyền lực điều khoản giai dịch, họ kiếm lợi nhuận lớn *Quyền lực thương lượng khách hang: Trong ngành cơng nghiệp có nhiều nhà cung cấp khách hàng, khách hàng thường có lợi d Cạnh tranh ĐTCT *Mức độ cạnh tranh cty ngành thể ở: - Các rào cản rút lui khỏi ngành, - Mức độ tập trung ngành, - Mức độ tăng trưởng ngành, - Tình trạng dư thừa công suất, - Đặc điểm sản phẩm/dịch vụ, - Các chi phí chuyển đổi, - Tính đa dạng đối thủ cạnh tranh, - Tình trạng sàng lọc ngành e Quyền lực tương ứng bên liên quan khác Nhóm ảnh hưởng Cổ đơng Các tiêu chuẩn tương ứng Giá cổ phiếu Lợi tức cổ phần Cơng đồn Tiền lương thục tế Cơ hội thăng tiến Điều kiện làm việc Chính phủ Hỗ trợ chương trình Chính phủ Củng cố Quy định Luật Các tổ chức tín dụng Độ tin cậy Trung thành với điều khoản giao ước Các hiệp hội thương Tham gia vào chương trình Hội mại Dân chúng Việc làm cho dân địa phương Đóng góp vào phát triển xã hội Tối thiểu hóa ảnh hưởng tiêu cực Các nhóm quan tâm Việc làm cho nhóm thiểu số đặc biệt Đóng góp cải thiện thành thị 2.1 Tổng quan ngành bia Việt Nam Tại Việt Nam, ngành sản xuất bia người Pháp đưa vào nước ta từ cuối kỷ 19, nhà máy bia Hà Nội nhà máy bia Sài Gòn Từ năm 1970 sách đổi mới, mở cửa Đảng Nhà nước, đời sống tầng lớp dân cư có bước cải thiện, lượng khách du lịch gia tăng xâm nhập đầu tư nước vào Việt Nam thúc đẩy phát triển ngành kinh tế Do đó, thời gian ngắn, ngành bia Việt Nam có bước tiến quan trọng Thống kê từ Hiệp hội Bia – Rượu – Nước giải khát Việt Nam cho thấy, đến nước có khoảng 129 sở sản xuất bia, 63 tỉnh thành phố nước có 20 địa phương khơng có sở sản xuất bia Tuy nhiên, doanh nghiệp bia nước phần lớn quy mô nhỏ, thương hiệu địa phương, tăng trưởng thấp chủ yếu trì hoạt động Sản lượng sản xuất sở sản xuất tập trung thành phố lớn như: TP Hồ Chí Minh (34,69%), Hà nội (12,64%), Thừa Thiên - Huế (6,8%) Với mức tiêu thụ 3,8 tỷ lít năm 2015, Việt Nam thị trường bia lớn Châu Á Theo quan nghiên cứu ngành bia Canadean, năm 2015, lượng bia tiêu thụ Việt Nam 41 lít/người, sau Hàn Quốc Nhật Bản Châu Á, với mức tăng trưởng kép hàng năm 10 năm qua 6,4% năm qua 5,7% Lý khiến nước phát triển Việt Nam trở thành thị trường lớn bia thức uống đặc biệt ưa chuộng đây, chiếm đến 94% lượng tiêu thụ đồ uống có cồn Thị trường bia Việt Nam tiếp tục tăng trưởng bền vững nhờ dân số trẻ thu nhập tăng Theo dự báo, sản lượng ngành bia Việt Nam năm tới tăng trưởng 4% 5%/ năm giá trị tăng cao sản phẩm giá thành cao dần ưa chuộng Với dân số có tuổi trung vị 30 kinh tế tăng trưởng mạnh, Việt Nam có lớp người tiêu dùng trẻ trung động Theo ước tính, năm Việt Nam lại có thêm triệu người trịn 18 tuổi, độ tuổi bắt đầu luật pháp cho phép uống bia rượu 2.3.1 Đe dọa gia nhập Trong nhiều ngành kinh tế gặp khó khăn, nhiều doanh nghiệp phải đóng cửa thu hẹp sản xuất, lĩnh vực sản xuất bia liên tục phát triển "nở nồi" với hàng loạt dự án đầu tư mới, mở rộng quy mô doanh nghiệp nước nước Hàng loạt hiệp định thương mại chuẩn bị có hiệu lực thời gian tới khiến doanh nghiệp đua tăng vốn đầu tư, mở rộng quy mô sản xuất thị trường bia Việt Nam Thị trường Bia Việt Nam dù có cạnh tranh khốc liệt miếng bánh tương đối béo bở nhà đầu tư, đặc biệt chủ đầu tư nước Theo chuyên gia, việc doanh nghiệp đua tăng vốn đầu tư, mở rộng quy mô sản xuất thị trường bia Việt Nam béo bở, hàng loạt hiệp định thương mại chuẩn bị có hiệu lực thời gian tới Với mức thuế nhập 45%, thuế tiêu thụ đặc biệt 50% VAT 10% áp dụng cho hàng nhập khẩu, thuế suất nhập 0% Hiệp định đối tác xun Thái Bình Dương (TPP) có hiệu lực, hội chia cho tất doanh nghiệp nước ngồi nước Chỉ cần doanh nghiệp có đủ chuẩn bị, có tiềm lực tài chính, lực sản xuất đặc biệt có thị phần nắm giữ thị trường nội địa hội lớn - Mong muốn gia nhập ngành doanh nghiệp lớn thương hiệu quốc tế Trong thời gian qua, thị trường Bia Việt Nam chứng kiến gia nhập thành công nhiều thương hiệu ngoại Sapporo (Nhật Bản), AB-Inbev (Mỹ) Shingha (Thái Lan) thông qua nắm giữ 25% cổ phần Masan Consumer Holdings - đầu tư nhà máy bia Masan Brewery HG Hậu Giang, công suất 100 triệu lít/năm Và thực tế điều bắt đầu diễn Việt Nam, điển hình Liên doanh Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) Tập đoàn bia hàng đầu Mỹ SABMiller cho đời nhãn hiệu bia ZoRok, bia nhẹ cho phụ nữ; hay Liên doanh hợp tác Tổng Cơng ty Thuốc Việt Nam (Vinataba) Tập đồn Scottish&New Castle (S&N) Anh đời Công ty TNHH Kronenbourg Việt Nam để sản xuất bia cao cấp thức uống có cồn - Sự khác biệt sản phẩm Bên cạnh hội cao từ thị trường, nhà đầu tư có ý định tìm kiếm thị phần thị trường Bia Việt Nam gặp khơng rào cản Lớn nói đến khác biệt sản phẩm Các công ty nước số cơng ty nước ngồi có thị phần ổn định tăng đến từ lượng khách hàng trung thành với sản phẩm có thương hiệu nhờ q trình hoạt động từ quảng cáo, chăm sóc khách hàng hay đơn vị đại lý, bán buồn bán lẻ,… Yếu tố bắt buộc công ty muốn gia nhập ngành phải có đầu tư lớn để thay đổi thói quen tiêu dùng từ lượng khách hàng trung thành Chưa kể đến việc thay đổi thói quen tiêu dùng thị trường Việt Nam tương đối khó khăn Với tham gia nhiều đơn vị doanh nghiệp nước ngồi, ngành bia Việt Nam có cạnh tranh vô khốc liệt dự báo chưa có dấu hiệu dừng lại Phát biểu Hội nghị tổng kết tình hình sản xuất kinh doanh 2015 phương hướng hoạt động 2016 Tổng công ty cổ phần Bia – Rượu – Nước giải khát Sài Gịn (Sabeco) đây, Thứ trưởng Bộ Cơng Thương Hồ Thị Kim Thoa cho rằng, năm 2016, cạnh tranh ngành bia rượu nước giải khát “cực kỳ khốc liệt” 2.3.2 Đe dọa từ sản phẩm dịch vụ thay Bia dạng nước giải khát có cồn, sản phẩm thay bia kể đến rượu, nước hay nước khoáng Tổng quan thị trường nước giải khát Việt Nam, cạnh tranh đánh giá mức đỉnh điểm chưa có dấu hiệu dừng lại Ngành Bia phải đối mặt với số thách thức thời gian gần nhận nhiều khuyến cáo việc sử dụng đồ uống có cồn - Mức độ ảnh hướng mặt hàng thay khơng đáng kể tính chất đặc trưng sản phẩm Tuy nhiên với thị hiếu thói quen tiêu dùng người Việt, mức độ ảnh hướng mặt hàng thay đến từ sản phẩm khác khơng q đáng kể Điều xuất phát từ tính cồn đặc trưng mà hầu hết mặt hàng nước giải khát khác không đáp ứng Biểu đồ 2.3 – 1: Tốc độ tăng trưởng sức tiêu thụ đồ uống (Nguồn: Nielsen Q3 2016 Report, BSC) Theo báo cáo Ngành hàng tiêu dùng nhanh (FMCG) Q3 Nielsen, c Đa dạng hóa hàng dọc - Khái niệm: Là CL bổ sung thêm hoạt động KD liên quan đến hoạt động DN - Các TH sử dụng: + Xây dựng lợi cạnh tranh (Phía trước/Phía sau) + Khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh + Kiểm soát cơng nghệ bổ sung + Cắt giảm chi phí sản xuất Câu 16: Trình bày mục tiêu trường hợp sử dụng loại hình chiến lược tích hợp? Cho nhân xét thực trạng hiệu triển khai loại hình chiến lược tích hợp cơng ty kinh doanh mà anh chị biết? Câu 17: Thiết lập mơ hình quy trình đánh giá chiến lược Phân tích có liên hệ thực tiễn nội dung đánh giá chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa (hoặc chi phí thấp) 7.1.3 Qui trình đánh giá CL B1 Xác định yếu tố cần đo lường B2 Xây dựng tiểu chuẩn định trước B3 Đo lường kết B4 So sánh kết với tiêu chuẩn (Nếu kết nằm phạm vi mong muốn trình đo lường kết thúc đây) B5 Nếu kết nằm phạm vi mong muốn, phải tiến hành điều chỉnh cách ra: - Sai lệch dao động tình cờ? - Các q trình thực có sai khơng? - Các q trình có đáp ứng tiêu chuẩn mong muốn? - Hành động không điều chỉnh sai lệch, mà ngăn ngừa lặp lại sai lệch khơng? Câu 19: Nhận xét thực trạng sách kinh doanh triển khai chiến lược thâm nhập thị trường ( phát triển thị trường chiến lược khác biết hóa sản phẩm, chiến lược chi phí thấp, ) công ty kinh doanh mà anh ( chị ) biết? Câu 20: Cho nhận xét thực trạng mục tiêu loại hình chiến lược kinh doanh, từ nêu giải pháp hoàn thiện cấu trúc tổ chức phận thực thi chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa Câu 23: Trình bày có liên hệ thực tiễn nội dung khung đánh giá chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa ( chi phí thấp) cơng ty kinh doanh Mơ hình Khung đánh giá CL 7.2.2 Nội dung khung đánh giá CL * Hành động 1: Xem xét vấn đề CL - Xây dựng mô thức IFAS EFAS điều chỉnh + Mô thức IFAS điều chỉnh tập trung vào biến đổi điểm mạnh điểm yếu DN mặt quản lý, marketing, tài chính, sản xuất, R&D … + Mơ thức EFAS điều chỉnh nên cách thức CL DN đáp ứng hiệu với hội thách thức điển - So sánh mô thức IFAS, EFAS điều chỉnh với IFAS, EFAS gốc * Hành động 2: Đo lường kết thực DN - So sánh kết kỳ vọng với kết thực tế tại, - Điều tra sai lệch so với kế hoạch, - Đánh giá trình thực riêng biệt, - So sánh tiến trình kế hoạch với theo hướng đáp ứng mục tiêu định (xem xét đánh giá mục tiêu dài hạn mục tiêu thường niên) - Các tiêu chí định lượng thường sử dụng để đánh giá CL số tài để giúp DN so sánh theo hình thức: + So sánh kết hđộng DN theo khoảng tgian khác + So sánh kết hđộng DN với đối thủ cạnh tranh + So sánh kết hđộng DN với mức trung bình chung ngành - Các số tài bản: + ROI: + Nợ vốn chủ sở hữu + ROE: + Lợi tức cổ phiếu + Mức lợi nhuận cận biên + Mức tăng trưởng doanh thu + Mức thị phần + Mức tăng trưởng tài sản - Các tiêu chí định tính thường dùng để đánh giá CL: Các nhân tố quản trị nguồn nhân lực + Marketing + Nghiên cứu & Phát triển + Tài chính/kế tốn + Quản lý hệ thống thơng tin * Hành động 3: Thực hành động điều chỉnh - Là hành động nhằm tái định vị, giúp DN hoạt động cạnh tranh tương lai - Một số hành động bản: + Tái cấu trúc tổ chức, + Tạo lập sách + Thay đổi số nhân trọng yếu, + Phân bổ lại nguồn lực + Xem xét lại sứ mạng KD DN + Thu hẹp lĩnh vực KD … + Điều chỉnh lại mục tiêu CL + Thay đổi chiến lược Câu 27: Vì chiến lược hoạch định tốt không đảm bảo triển khai đạt hiệu Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược - Định vị lực lượng trước hđộng - Quản lý lực lượng hành động - Quá trình tư - Q trình tác nghiệp - Địi hỏi trực giác kỹ phân tích tốt - Địi hỏi khích lệ kỹ lãnh đạo đặc biệt - Đòi hỏi phối hợp vài cá nhân - Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân, nhiều phận - Các khái niệm, công cụ hoạch định CL tương đối tổ chức có qui mơ loại hình hđộng khác - Thực thi chiến lược có khác lớn qui mơ loại hình hoạt động tổ chức Kế hoạch thực chiến lược kinh doanh Chiến lược không tự trở nên có hiệu Nó cần chuyển thành sách, có biện pháp kế hoạch cụ thể để thực chiến lược có hiệu Cần phải có định giải thích rõ ràng chọn chiến lược để có hiệu kiểm sốt, điều khiển (đặc biêt rủi ro xảy ra) Bất kỳ kế hoạch thực chiến lươc chứa đựng nguy phát sinh điều dự kiến có khả gây trì hỗn hay hủy hoại kế hoạch Bạn nên triển khai kế hoạch đối phó cố bất ngờ cho vấn đề tiềm ẩn Kế hoạch đối phó cố bất ngờ trả lời cho câu hỏi: “Nếu X xảy ra, phản ứng để vơ hiệu hóa hay giảm thiểu thiệt hại?” Do đó, cần phải có chiến lược thay nhanh, sẵn sàng đáp ứng thay đổi mà số dự báo Kế hoạch đối phó cố bất ngờ chuẩn bị cho người cách thức giải tình bất lợi Khi khủng hoảng xảy ra, nhà quản lý nhân viên bỏ thời gian hay ngân quỹ để đối phó với tình hình Những ngun nhân thất bại thường gặp thực chiến lược Ngay kế hoach chiến lược kinh doanh chuẩn bị kỹ lưỡng chệch hướng Nhà hoạch định chiến lược cần biết nguyên nhân làm chệch hướng trước bắt tay vào hành động để tránh giảm thiểu tối đa thiệt hại xảy sau: · Mở rộng kế hoạch: Trong suốt trình thực kế hoạch hành động dự án gia tăng quy mô Sự gia tăng làm tiêu hao nguồn lực định để thực kế hoach ban đầu Do đó, itến độ thực kế hoạch ban đầu bị chậm lại, làm ảnh hưởng đến trình hoạt động kinh doanh · Cắt giảm kế hoạch: Trong q trình thực hiện, kế hoạch bị cắt giảm nhằm mục đích giảm chi phí tăng tốc quy trình thực Dù biện pháp tiết kiệm thời gian tiền bạc, song chúng khiến cho kế hoạch hành động không đạt mục tiêu định ban đầu · Thiếu nguồn lực: Có thể nhân viên không đủ thời gian để thực sáng kiến chiến lược phải thực nhiệm vụ thơng thường họ Đây kết việc ước tính nguồn lực khơng xác, tăng quy mô dự án hay ưu tiên cạnh tranh Dù nguyên nhân tồn thực tế: người phải đảm đương nhiều việc, nguồn lực bị hạn chế · Thất bại phối hợp liên kết: Nhóm mà phịng ban cần hợp tác hay chuyển giao cơng việc thay đổi kế hoạch khơng đáp ứng nghĩa vụ mà họ thực cho bạn Trong nhiều trường hợp, điều xảy trưởng nhóm tùy ý sử dụng nguồn lực cần thiết có ưu tiên khác Cũng có phối hợp liên kết bị bỏ sót giai đoạn lập kế hoạch hành động · Có chống đối thay đổi: Một chiến lược tạo nhiều thay đổi cạnh tranh công ty Nó phá vỡ trạng nội tổ chức, tạo người chống đối thay đổi Họ nhận thấy thay đổi mối đe dọa cho sinh kế, bổng lộc, mối quan hệ xã hội nơi làm việc hay địa vị họ tổ chức Những người khác biết kỹ chun mơn họ đánh giá không giá trị Bất người nhận thấy kẻ thua trình thay đổi, họ muốn kháng cự Sự kháng cự thụ động, hình thức khơng tận tâm với mục tiêu quy trình để đạt mục tiêu đó; chủ động hình thức chống đối hay phá hoại trực tiếp RÀO CẢN 1: TẦM NHÌN VÀ CHIẾN LƯỢC KHÔNG THỂ CHUYỂN HÓA ĐƯỢC THÀNH HÀNH ĐỢNG Rào cản q trình triển khai chiến lược xuất tổ chức biến tầm nhìn chiến chiến thành tiêu chí dễ hiểu chuyển hóa thành hành động Ở đâu tồn bất đồng phương thức biến tầm nhìn tuyên bố sứ mệnh cao thành hành động, hậu tản mát tối ưu hóa cục nỗ lực CEO nhóm điều hành cao cấp thất bại việc có đồng thuận với ý nghĩa thực tầm nhìn chiến lược họ đưa Thiếu đồng thuận rõ ràng, nhóm khác thực chương trình hành động khác – chất lượng, cải tiến thường xuyên, thiết kế lại, trao quyền – theo cách hiểu riêng họ tàm nhìn chiến lược Những nỗ lực họ không hợp không cộng hưởng với họ khơng liên kết cách gắn bó với chiến lược tổng thể Trong thăm dị nhóm Robert S Kaplan David P Norton cho thấy 59% nhóm quản lý cao cấp cảm thấy họ hiểu rõ cần triển khai tầm nhìn sao, có 7% nhà quản lý cấp trung gian đội ngũ nhân viên cấp thấp có nhận thức Khám phá hoàn toàn thống với quan sát Senge cho thấy chí nhà lãnh đạo với tầm nhìn rõ ràng thiếu chế cần thiết để chia sẻ tầm nhìn với tồn nhân viên tổ chức dạng thuật ngữ cho phép biến tầm nhìn thành hành động Nhóm nhận thấy quy trình xây dựng Thẻ điểm cân làm rõ mục tiêu chiến lược xác định số nhân tố thúc đẩy chủ chốt cho thành cơng chiến lược Quy trình tạo đồng thuận tinh thần làm việc theo nhóm tồn nhân điều hành cao cấp, họ xuất thân từ đâu, kinh nghiệm chuyên mơn, hay chun ngành sâu họ có thé Thẻ điểm chuyển hóa tầm nhìn thành chủ đề chiến lược chủ chốt truyền đạt tới làm sở hành động cho tồn tổ chức RÀO CẢN 2: CHIẾN LƯỢC KHƠNG ĐƯỢC LIÊN KẾT VỚI MỤC ĐÍCH CỦA CÁC PHÒNG BAN, NHÓM VÀ CÁ NHÂN Rào cản thứ hai xuất yêu cầu dài hạn chiến lược đơn vị kinh doanh khơng chuyển hóa thành mục tiêu cho phịng ban, nhóm cá nhân Thay vào đó, hiệu hoạt động phịng ban tập trung vào việc đáp ứng ngân sách tài thiết lập phần quy trình kiểm sốt quản lý truyền thống Và nhóm, cá nhân phòng ban liên kết mục đích họ với việc hồn thành mục đích ngắn hạn mang tính chiến thuật phận, dẫn tới việc loại trừ việc xây dựng lực cho phép hoàn thành mục tiêu chiến lược dài hạn Rào cản xuất phát từ thất bại giám đốc nhân việc tạo điều kiện thuận lợi cho việc liên kết mục tiêu cá nhân nhóm với mục tiêu tổng thể tồn tổ chức Trong thăm dị nhóm Robert S Kaplan David P Norton, đối tượng điều tra cho biết 74% nhân điều hành cấp cao họ có mức thưởng gắn với mục đích hàng năm tổ chức Tuy nhiên, có gần phần ba cho biết hình thức khen thưởng liên kết hình thức với việc hồn thành mục tiêu chiến lược dài hạn Ở cấp độ thấp hơn, tách biệt rõ rệt Dưới 10% nhân quản lý cấp trung gian nhân viên cấp thấp có mức khen thưởng gắn liền với chiens lược dài hạn Với tách biệt vậy, khơng có lạ tổ chức gặp khó khăn việc thu hút tập trung nhân viên việc triển khai chiến lược, cho dù chiến lược có hình thành hoạch định tốt đến đâu Hệ thống khen thưởng, liên kết với thước đo tài ngắn hạn, củng cố vững phương thức thực kinh doanh cũ Nhóm Robert S Kaplan David P Norton mô tả cách thức tổ chức sử dụng Thẻ điểm cân chương sách tên, để truyền đạt chiến lược họ tới tồn nhân viên, sau liên kết mục đích phận, nhóm cá nhân với việc triển khai thành công chiến lược Tuy nhà quản lý cấp cao chưa trí lợi ích thu liên kết nhanh chóng rõ rệt việc khen thưởng với thước đo Thẻ điểm cân bằng, họ hoàn tồn đồng ý quy trình truyền đạt xác lập mục tiêu cải thiện mạnh mẽ việc liên kết toàn tổ chức tham gia vào chiến lược RÀO CẢN 3: CHIẾN LƯỢC KHÔNG ĐƯỢC LIÊN KẾT VỚI SỰ PHÂN BỐ NGUỒN LỰC Rào cản thứ ba cho việc triển khai chiến lược thất bại việc liên kết chương trình hành động phân bố nguồn lực với ưu tiên chiến lược dài hạn Hiện tại, nhiều tổ chức có quy trình riêng biệt cho thiết lập kế hoạch chiến lược dài hạn ngân sách ngắn hạn (hàng năm) Hậu việc phân bổ kinh phí vốn cách tùy ý thường không liên quan tới ưu tiên chiến lược Những bước chủ chốt – thiết kế lại – thực mà nhiều ưu tiên hay ảnh hưởng chiến lược, xem xét hàng tháng hàng quý tập trung giải thích sai biệt hoạt động thực tiễn lên ngân sách khơng quan tâm xem liệu có đạt tiến triển mục tiêu chiến lược hay khơng Thất bại cịn thuộc trách nhiệm phó chủ tịch phụ trách hoạch định chiến lược tài khơng nhận nỗ lực họ cần tổ chức thành chương trình chức tổng hợp thay thực cách riêng rẽ Nhóm Robert S Kaplan David P Norton trình bày quy trình tồn diện xây dựng xung quanh Thẻ điểm cân nhằm kết hợp quy trình lên kế hoạch, phân bổ nguồn lực, xây dựng ngân sách chương 10 Thẻ điểm Cân bàng Đặc biệt họ mô tả nhân tố quan trọng chương trình nhằm biến chiến lược thành hành động: ● Thiết lập mục tiêu mở rộng, mang tính định lượng dài hạn cho thước đo thẻ điểm mà nhà quản lý đội ngũ nhân viên tin tưởng đạt ● Xác định sáng kiến (các khoản đầu tư chương trình hành động) nguồn lực dành cho chúng, cho phép đạt mục tiêu dài hạn thước đo chiến lược thẻ điểm ● Hiệp đồng kế hoạch sáng kiến đơn vị có liên quan tổ chức ● Thiết lập mốc ngắn hạn để kết nối mục tiêu dài hạn thẻ điểm với thước đo ngân sách ngắn hạn RÀO CẢN 4: PHẢN HỒI MANG TÍNH CHIẾN THUẬT THAY VÌ CHIẾN LƯỢC Rào cản cuối cho việc triển khai chiến lược thiếu phản hồi cách thức chiến lược triển khai liệu chiến lược có đem lại hiệu hay khơng Đa số hệ thống quản lý ngày cung cấp phản hồi hiệu hoạt động ngắn hạn, phần lớn phản hồi tập trung thước đo tài chính, thường thơng qua so sánh kết thực tế với ngân sách hàng tháng hàng q Hầu khơng có thời gian dành cho việc kiểm tra số liên quan đến trình triển khai thành công chiến lược Cuộc thăm dị nhóm Robert S Kaplan David P Norton cho thấy 45% công ty không dành thời gian họp đánh giá hiệu hoạt động định kỳ để đánh giá hay đưa định liên quan tới chiến lược Khoảng trống bắt nguồn từ thiếu thông tin, từ quy trình đánh giá mang tính chiến thuật, phó chủ tịch phụ trách tài tổ chức thực Hậu q doanh nghiệp khơng có cách thu phản hồi chiến lược Lợi ích cuối sử dụng Thẻ điểm cân làm hệ thống quản lý chiến lược diễn tổ chức thực việc đánh giá đặn chiến lược mình, khơng đơn đánh giá tình hình hoạt động Một quy trình phản hồi chiến lược học tập dựa Thẻ điểm cân có ba thành phần bản: Một khung chiến lược chung truyền đạt chiến lược cho phép người tham gia thấy hoạt động cá nhân họ có đóng góp vào việc hoàn thành chiến lược tổng thể; Một quy trình phản hồi thu thập liệu hiệu hoạt động chiến lược cho phép thử nghiệm giả thiết mối quan hệ mục tiêu sáng kiến chiến lược; Một quy trình giải vấn đề theo nhóm thực phân tích học hỏi từ liệu hiệu hoạt động điều chỉnh chiến lược phù hợp với điều kiện vấn đề xuất Chương 11 minh họa cách thức tổ chức sử dụng Thẻ điểm cân để phát triển quy trình phản hồi học tập chiến lược Hiện tại, quy trình quy trình quan tâm phát triển số quy trình quản lý chúng tơi mơ tả phần Theo chúng tơi biết, có số cơng ty tiến xa tới chỗ triển khai quy trình đánh giá chiến lược, họ nhận công cụ quản lý mạnh mẽ Việc cập nhật chiến lược đưa tổ chức quay trở lại với quy trình quản lý – làm rõ vào tạo đồng thuận tầm nhìn chiến lược – cho phép chiến lược chuyển biến phù hợp điều kiện cạnh tranh, thị trường công nghệ thay đổi Câu 30: Tại hoạch định chiến lược, doanh nghiệp phải thiết lập mục tiêu chiến lược để có mục tiêu đắn cần đảm bảo yêu cầu gì? * Khái niệm - Mục tiêu CL trạng thái, cột mốc, tiêu thức cụ thể mà DN muốn đạt khoảng thời gian định →Mục tiêu nhằm chuyển hóa tầm nhìn sứ mạng DN thành mục tiêu thực cụ thể, đo lường * Phân loại Mục tiêu chiến lược - Mục tiêu dài hạn (3-5 năm): kết DN phải đạt dài hạn Mục tiêu dài hạn cần thiết cho trình hoạch định chiến lược - Mục tiêu ngắn hạn (thường niên): mốc trung gian mà DN phải đạt hàng năm để đạt mục tiêu dài hạn Các mục tiêu thường niên cần thiết cho thực thi chiến lược - Cách phân loại khác: + Lợi nhuận + Vị cạnh tranh + Hiệu kinh doanh + Phát triển đội ngũ nhân + Quan hệ với nhân viên + Khả dẫn đầu công nghệ + Trách nhiệm xã hội 2.3.2 Yêu cầu Mục tiêu CL dài hạn - Tính khả thi: mục tiêu chiến lược mục tiêu doanh nghiệp xác định thời kỳ chiến lược xác định Do mục tiêu địi hỏi người có trách nhiệm cố gắng việc thực lại khơng q cao mà phải sát thực đạt Có hệ thống mục tiêu có tác dụng khuyến khích nỗ lực vươn lên phận (cá nhân) doanh nghiệp khơng q cao đến mức làm nản lịng người thực Vì vậy, giới hạn cố gắng “vừa phải” không không đem lại hiệu mong muốn - Tính thách thức - Tính linh hoạt: môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu phải linh hoạt để điều chỉnh mơi trường kinh doanh thay đổi Tính linh hoạt điều kiện đảm bảo để biến mục tiêu chiến lược thành thực Đây đặc trưng quan trọng chiến lược so với kế hoạch xác định mục tiêu - Tính đo lường được: xét phương diện lý luận, khoảng thời gian dài hệ thống mục tiêu giảm nhiêu Tuy nhiên, yêu cầu tính cụ thể hệ thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn thời gian mà yêu cầu mục tiêu chiến lược phải đảm bảo tính cụ thể Muốn vậy, xác định mục tiêu chiến lược cần rõ: Mục tiêu liên quan đến vấn đề gì? Giới hạn thời gian thực hiện? Kết cụ thể cuối cần đạt - Tính thúc đẩy - Tính hợp lý: Doanh nghiệp hình thành với mục tiêu thu lợi nhuận lợi ích kinh tế xã hội khác dài hạn Hiệu lâu dài sở đảm bảo cho tồn phát triển bền vững nên phải thể hoạch định chiến lược kinh doanh Yêu cầu đảm bảo tính hiệu lâu dài q trình kinh doanh địi hỏi trình xây dựng lựa chọn chiến lược phải trọng khai thác hội kinh doanh, khả nguồn lực xuất hiện, hạn chế xóa bỏ hạn hẹp khắc phục điểm yếu tồn xuất để xác định giải pháp chiến lược Mọi phương án chiến lược đưa phương án chiến lược lựa chọn phải dựa sở tính tốn hiệu kinh doanh hiệu kinh tế - xã hội lâu dài - Tính dễ hiểu Câu 33: Trình bày nội dung ma trận BCG Phân tích vai trị ma trọng BCG xây dựng chiến lược kinh doanh doanh nghiệp - Mục tiêu : Đánh giá vị cạnh tranh hoạt động KD chiến lược DN - Quy trình phân tích: bước + Bước 1: Phân đoạn CL công ty thành SBU đánh giá triển vọng chúng (về mặt Thị phần, quy mô) + Bước 2: Phân loại xếp SBU ma trận BCG + Bước 3: Xây dựng định hướng chiến lược cho SBU Bước 1: - Phân đoạn CL công ty thành SBU - Đánh giá triển vọng SBU dựa thông số: + Thị phần tương đối (TPTĐ) SBU + Mức độ tăng trưởng ngành Bước2: Xác định vị trí SBU mơ thức Mỗi SBU biểu diễn hình trịn, kích thước hình trịn tỉ lệ với doanh thu mà SBU đạt tồn doanh thu nói chung DN Có loại: + SBU–ngơi +SBU-dấu chấm hỏi +SBU-bị tiền +SBU-chó Bước 3: Xây dựng định hướng CL cho loại SBU - Dùng vốn dư từ Cash Cows đầu tư vào Question Marks ni dưỡng Stars hình thành - Mục tiêu: củng cố vị Stars chuyển Question Marks triển vọng thành Stars - Bỏ Question Marks triển vọng để giảm áp lực vốn đầu tư - Để Dogs thoát khỏi ngành KD - Công ty cần ý XD cấu trúc KD cân 5.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát 5.2.1 Định nghĩa & Các loại CL cạnh tranh tổng quát - Định nghĩa: Các CL cạnh tranh tổng quát phản ánh cách thức mà DN cạnh tranh thị trường dựa đặc điểm bản: chi phí thấp khác biệt hóa - Kết hợp với phạm vi hoạt động DN, tạo nên CL cạnh tranh tổng quát: + CL chi phí thấp + CL khác biệt hóa + CL tập trung hóa ... tiêu CL + Thay đổi chiến lược Câu 27: Vì chiến lược hoạch định tốt không đảm bảo triển khai đạt hiệu Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược - Định vị lực lượng trước hđộng - Quản lý lực lượng... giá chiến lược, họ nhận công cụ quản lý mạnh mẽ Việc cập nhật chiến lược đưa tổ chức quay trở lại với quy trình quản lý – làm rõ vào tạo đồng thuận tầm nhìn chiến lược – cho phép chiến lược. .. LƯỢC Rào cản cuối cho việc triển khai chiến lược thi? ??u phản hồi cách thức chiến lược triển khai liệu chiến lược có đem lại hiệu hay không Đa số hệ thống quản lý ngày cung cấp phản hồi hiệu hoạt