PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC – TẬP ĐOÀN UNITED PARCEL SERVICE (UPS)

MỤC LỤC PHẦN A: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN UPS 5 1 GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN UPS (UNITED PARCEL SERVICE) 5 1.1 LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN UPS 5 1.1.1 GIAI ĐOẠN 1 NHỮNG NĂM ĐẦU THẾ KỈ XX: Giai đoạn sơ khai của UPS 5 1.1.2 GIAI ĐOẠN 2 (19181975): UPS Bắt đầu phát triển và trở thành doanh nghiệp lớn tại thị trường nội địa Mỹ 6 1.1.3 GIAI ĐOẠN 3 (1976 – 1990): Quay trở lại với tham vọng phát triển mảng vận chuyển đường hàng không và vươn ra quốc tế 7 1.1.4 GIAI ĐOẠN 4 (19901999): Đột phá và thay đổi mạnh mẽ của UPS trong chiến lược và các hành động chiến lược. 7 1.1.5 GIAI ĐOẠN 5 (2000 – 2016): Ba đời CEO và những sự ứng biến trong chiến lược của UPS trước tình hình kinh tế biến động. 8 2 VIỄN CẢNH – SỨ MỆNH CỦA TẬP ĐOÀN UPS 9 2.1 VIỄN CẢNH 9 2.1.1 Các viễn cảnh đã từng công bố Viễn cảnh gần nhất 9 2.1.2 Các nội dung thể hiện trong viễn cảnh 10 2.1.3 Tuyên bố giá trị cốt lõi 11 2.1.4 Hàm ý cho quản trị chiến lược 12 2.2 SỨ MỆNH 12 2.2.1 Sứ mệnh gần nhất – Các nội dung thể hiện trong sứ mệnh 12 2.2.2 Hàm ý cho quản trị chiến lược của sứ mệnh 12 PHẦN B: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN UPS 13 1 CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 13 1.1 NGÀNH ĐANG THAM GIA 13 1.2 CƠ CẤU DOANH THU THEO PHÂN KHÚC HOẠT ĐỘNG 13 1.3 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG (Sử dụng mô hình nghiên cứu của Fred R. David) 14 1.4 KẾT LUẬN 16 2 CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU 17 2.1 CĂN CỨ XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU 17 2.2 SỰ HIỆN DIỆN TOÀN CẦU 17 2.3 MỤC ĐÍCH HIỆN DIỆN TOÀN CẦU 18 2.4 SỨC ÉP CHI PHÍ – SỨC ÉP ĐỊA PHƯƠNG VÀ NHỮNG CHUYỂN DỊCH CỦA UPS 19 2.4.1 Sức ép chi phí 19 2.4.2 Sức ép địa phương 19 2.5 PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG 22 2.6 KẾT LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC TRONG MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU 23 3 CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH 23 3.1 NGUYÊN TẮC – CÁCH THỨC PHÂN CHIA SBU CỦA UPS 23 3.2 ĐÁNH GIÁ CÁC SBU 24 3.3 TẠO DỰNG LỢI THẾ CHO SBU Bưu kiện Nội địa Mỹ 24 3.3.1 Lựa chọn chiến lược 24 3.3.2 Hành động chiến lược “Chiến lược tạo sự khác biệt” 26 3.4 CÁC CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ CHO SBU 29 3.4.1 Lựa chọn chiến lược đầu tư: 29 3.4.2 Hành động chiến lược cho Chiến lược Tăng trưởng SBU 29 3.5 KẾT LUẬN VỀ CÁC CHIẾN LƯỢC SBU 30 4 CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG 30 4.1 CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG (OPERATING STRATEGY) 30 Chiến lược chung: Mạng lưới hoạt động toàn cầu tích hợp (Integrated Global Network) .......................................................................................................................................... 30 4.1.1 Đầu tư cơ sở vật chất (Facility Investment) 32 4.1.2 Danh mục dịch vụ đa dạng – Broad Portfolio of Capabilities 32 4.2 CHIẾN LƯỢC NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN 34 4.2.1 Cải tiến sản phẩm, dịch vụ 34 4.2.2 Cải tiến quy trình hoạt động 35 5 THỰC THI CHIẾN LƯỢC 38 5.1 TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 38 5.1.1 Cơ cấu tổ chức tập đoàn UPS 38 5.1.2 Cách phân chia và ý nghĩa các cấp bộ phận: 39 5.1.3 Cơ cấu quản trị bền vững của UPS 39 5.1.4 Hệ thống kiểm soát trong mối quan hệ với tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh 40 5.2 KHÁI QUÁT THÀNH TỰU CHIẾN LƯỢC 42 5.2.1 Thành tựu về mặt tài chính: 42 5.2.2 Thành tựu về mặt thị trường 44 5.3 CÁC ĐIỂM MẠNH – ĐIỂM YẾU 46 5.3.1 Điểm mạnh 46 5.3.2 Điểm yếu 46 PHẦN C: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG 47 1 BẢN CHẤT LỢI THẾ CẠNH TRANH 47 1.1 ĐIỀU KIỆN CẦN – LỢI NHUẬN BIÊN: 47 1.2 HOẠT ĐỘNG VƯỢT TRỘI (ĐIỀU KIỆN ĐỦ) 48 1.2.1 Hiệu quả 49 1.2.2 Chất lượng 50 1.2.3 Cải tiến 51 1.2.4 Đáp ứng khách hàng 56 2 NGUỒN GỐC LỢI THẾ CẠNH TRANH 58 2.1 PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC VÀ KHẢ NĂNG TIỀM TÀNG 58 2.1.1 Nguồn lực hữu hình 58 2.1.2 Nguồn lực vô hình 59 2.1.3 Khả năng tiềm tàng 61 2.1.4 Năng lực cốt lõi 62 2.2 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ 62 2.2.1 Hoạt động chính – Nghiên cứu phát triển 62 2.2.2 Hoạt động chính Giao nhận hàng hóa 63 2.2.3 Hoạt động chính Dịch vụ khách hàng 65 2.2.4 Hoạt động chính Marketing và bán hàng 66 2.2.5 Hoạt động phụ trợ Cơ sở vật chất 67 2.2.6 Hoạt động phụ trợ Quản trị nhân lực 68 2.2.7 Hoạt động phụ trợ Hệ thống thông tin 68 2.2.8 Kết luận phân tích chuỗi giá trị 68 PHẦN D: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 69 1 GIỚI HẠN PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 69 1.1 GIỚI HẠN NGHIÊN CỨU 69 1.2 PHẠM VI NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG 69 2 MÔI TRƯỜNG TOÀN CẦU 69 2.1 MÔI TRƯỜNG KINH TẾ 69 2.1.1 Khủng hoảng kinh tế 69 2.1.2 Tỷ giá hối đoái 71 2.1.3 Tăng trưởng thương mại toàn cầu 72 2.1.4 Thương mại điện tử phát triển 73 2.2 MÔI TRƯỜNG CÔNG NGHỆ 75 Cách mạng công nghiệp 4.0 – Kĩ thuật số hoá 75 Trí tuệ nhân tạo AI 75 3 MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH 77 3.1 MÔ TẢ NGÀNH NGHIÊN CỨU 77 3.2 PHÂN TÍCH TÍNH HẤP DẪN CỦA NGÀNH 78 3.2.1 Phân tích năm lực lượng cạnh tranh: 78 3.3 PHÂN TÍCH NHÓM NGÀNH: 80 3.3.1 Biểu đồ nhóm chiến lược: 80 3.3.2 Ý nghĩa biểu đồ nhóm chiến lược: 82 3.4 PHÂN TÍCH CHU KÌ NGÀNH: 82 3.5 ĐỘNG THÁI CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ 84 3.6 CÁC NHÂN TỐ THEN CHỐT THÀNH CÔNG TRONG NGÀNH 85 3.7 CÁC LỰC LƯỢNG DẪN DẮT THAY ĐỔI NGÀNH 86 3.7.1 Thương mại điện tử 86 3.7.2 Công nghệ 86 4 CÁC KHUYNH HƯỚNG THAY ĐỔI CỦA MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 87 5 CÁC CƠ HỘI VÀ ĐE DỌA 88 5.1 Cơ hội 88 5.2 Đe doạ 88 PHẦN E : SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC KHẢ NĂNG SỬ DỤNG NGUỒN LỰC – KHẢ NĂNG – NĂNG LỰC CỐT LÕI 89 1 PHÂN TÍCH SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC 89 1.1 Chiến lược Phát triển thế mạnh: theo đuổi những cơ hội phù hợp với điểm mạnh của công ty 90 1.2 Chiến lược Hoá giải các đe doạ: xác định cách sử dụng điểm mạnh để giảm thiểu rủi ro do môi trường bên ngoài gây ra 91 1.3 Chiến lược Khắc phục điểm yếu: vượt qua điểm yếu để tận dụng tốt cơ hội 91 1.4 Chiến lược Hạn chế điểm yếu: thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho những điểm yếu bị tác động nặng nề hơn từ môi trường bên ngoài 92 2 PHÂN TÍCH VIỆC SỬ DỤNG NGUỒN LỰC, KHẢ NĂNG, NĂNG LỰC CỐT LÕI 92 3 KẾT LUẬN 92 3.1 Thành công của quá trình Quản trị chiến lược 92 3.2 Hạn chế của quá trình Quản trị chiến lược 92 PHẦN A: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN UPS 1 GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN UPS (UNITED PARCEL SERVICE) UPS là hãng chuyển phát bưu kiện lớn nhất thế giới với lịch sử 110 năm, đồng thời là một trong những tập đoàn dẫn đầu toàn cầu về cung cấp dịch vụ vận tải và logicstics. Trụ sở hiện nay của tập đoàn hiện đặt tại, Atlanta, Georgia, Hoa Kì. CEO hiện tại của công ty là David Abney. Hiện nay, tập đoàn sở hữu nhiều công ty con chuyên phụ trách về những sản phẩm và dịch vụ khác nhau của UPS với hơn 434.000 nhân viên trên toàn cầu, và doanh số toàn cầu đạt 61 tỉ đô la mỹ trong năm 2016 tính tổng thể của các mảng kinh doanh. UPS ban đầu là một công ty có tên “the American Messenger Company” được sáng lập bởi James. E. Casey tại khu vực Seattle, thuộc tiểu bang Washington, Hoa Kì vào 28081907. Bắt đầu từ 1919 thì mới bắt đầu đổi tên thành United Parcel Services như hiện nay, với mục đích đặc trưng cho ngành mà tập đoàn theo đuổi và cho đến nay vẫn chiếm tỉ trọng lớn trong doanh thu của công ty là chuyển phát bưu kiện (parcel delivery). Ba lĩnh vực sản xuất chính của tập đoàn là chuyển phát bưu kiện nội địa Hoa Kì, chuyển phát bưu kiện trên toàn cầu, và vận chuyển hàng hóa chuỗi cung ứng. Các công ty con của UPS gồm:  The UPS Store (mạng lưới nhượng quyền của giao hàng bán lẻ, bưu điện, in ấn, …)  UPS Air Cargo (phụ trách mảng vận chuyển hàng hóa đường hàng không)  UPS Capital (chuyên cung cấp các sản phẩm tài chính và giải pháp tài chính trong lĩnh vực thương mại)  UPS CONNECT (chuyên cung cấp các giải pháp kinh doanh và các cung cụ tối ưu hóa logistics cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ)  UPS Supply Chain Solutions (Tư vấn giải pháp về chiến lược quản trị chuỗi cung ứng, …)  UPS Express Critical (chuyên cung cấp các giải pháp vận chuyển bằng nhiều phương pháp khác nhau)  UPS Freight (chuyên vận chuyển hàng hóa hạng nặng toàn cầu)  UPS Mail Innovations (cung cấp dịch vụ giúp các doanh nghiệp quản lí thư và bưu kiện đến khách hàng của họ)  UPS iparcel (cung cấp dịch vụ công nghệ trực tuyến giúp các nhà bán lẻ xoay sở với những đơn hàng quốc tế, chuyên về mảng thương mại điện tử). 1.1 LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN UPS 1.1.1 GIAI ĐOẠN 1 NHỮNG NĂM ĐẦU THẾ KỈ XX: Giai đoạn sơ khai của UPS

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC – TẬP ĐỒN UNITED PARCEL SERVICE (UPS) MỤC LỤC PHẦN A: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN UPS GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN UPS (UNITED PARCEL SERVICE) 1.1 LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN UPS 1.1.1 GIAI ĐOẠN - NHỮNG NĂM ĐẦU THẾ KỈ XX: Giai đoạn sơ khai UPS 1.1.2 GIAI ĐOẠN (1918-1975): UPS Bắt đầu phát triển trở thành doanh nghiệp lớn thị trường nội địa Mỹ .6 1.1.3 GIAI ĐOẠN (1976 – 1990): Quay trở lại với tham vọng phát triển mảng vận chuyển đường hàng không vươn quốc tế 1.1.4 GIAI ĐOẠN (1990-1999): Đột phá thay đổi mạnh mẽ UPS chiến lược hành động chiến lược .7 1.1.5 GIAI ĐOẠN (2000 – 2016): Ba đời CEO ứng biến chiến lược UPS trước tình hình kinh tế biến động .8 VIỄN CẢNH – SỨ MỆNH CỦA TẬP ĐOÀN UPS 2.1 VIỄN CẢNH 2.1.1 Các viễn cảnh công bố - Viễn cảnh gần 2.1.2 Các nội dung thể viễn cảnh .10 2.1.3 Tuyên bố giá trị cốt lõi 11 2.1.4 Hàm ý cho quản trị chiến lược 12 2.2 SỨ MỆNH 12 2.2.1 Sứ mệnh gần – Các nội dung thể sứ mệnh 12 2.2.2 Hàm ý cho quản trị chiến lược sứ mệnh .12 PHẦN B: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐỒN UPS .13 CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY .13 1.1 NGÀNH ĐANG THAM GIA 13 1.2 CƠ CẤU DOANH THU THEO PHÂN KHÚC HOẠT ĐỘNG 13 1.3 CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG (Sử dụng mơ hình nghiên cứu Fred R David) .14 1.4 KẾT LUẬN 16 CHIẾN LƯỢC TRONG MƠI TRƯỜNG TỒN CẦU 17 2.1 CĂN CỨ XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRONG MƠI TRƯỜNG TỒN CẦU 17 2.2 SỰ HIỆN DIỆN TOÀN CẦU 17 2.3 MỤC ĐÍCH HIỆN DIỆN TỒN CẦU 18 2.4 SỨC ÉP CHI PHÍ – SỨC ÉP ĐỊA PHƯƠNG VÀ NHỮNG CHUYỂN DỊCH CỦA UPS 19 Trang 2.4.1 Sức ép chi phí 19 2.4.2 Sức ép địa phương 19 2.5 PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG 22 2.6 KẾT LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC TRONG MƠI TRƯỜNG TỒN CẦU 23 CHIẾN LƯỢC CẤP KINH DOANH .23 3.1 NGUYÊN TẮC – CÁCH THỨC PHÂN CHIA SBU CỦA UPS 23 3.2 ĐÁNH GIÁ CÁC SBU 24 3.3 TẠO DỰNG LỢI THẾ CHO SBU Bưu kiện Nội địa Mỹ 24 3.3.1 Lựa chọn chiến lược 24 3.3.2 Hành động chiến lược “Chiến lược tạo khác biệt” .26 3.4 3.4.1 Lựa chọn chiến lược đầu tư: 29 3.4.2 Hành động chiến lược cho Chiến lược Tăng trưởng SBU 29 3.5 CÁC CHIẾN LƯỢC ĐẦU TƯ CHO SBU 29 KẾT LUẬN VỀ CÁC CHIẾN LƯỢC SBU .30 CHIẾN LƯỢC CHỨC NĂNG 30 4.1 CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG (OPERATING STRATEGY) 30 Chiến lược chung: Mạng lưới hoạt động tồn cầu tích hợp (Integrated Global Network) 30 4.1.1 Đầu tư sở vật chất (Facility Investment) 32 4.1.2 Danh mục dịch vụ đa dạng – Broad Portfolio of Capabilities 32 4.2 CHIẾN LƯỢC NGHIÊN CỨU PHÁT TRIỂN 34 4.2.1 Cải tiến sản phẩm, dịch vụ 34 4.2.2 Cải tiến quy trình hoạt động 35 THỰC THI CHIẾN LƯỢC 38 5.1 TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 38 5.1.1 Cơ cấu tổ chức tập đoàn UPS 38 5.1.2 Cách phân chia ý nghĩa cấp phận: 39 5.1.3 Cơ cấu quản trị bền vững UPS 39 5.1.4 Hệ thống kiểm soát mối quan hệ với tạo dựng trì lợi cạnh tranh 40 5.2 KHÁI QUÁT THÀNH TỰU CHIẾN LƯỢC 42 5.2.1 Thành tựu mặt tài chính: 42 5.2.2 Thành tựu mặt thị trường 44 5.3 CÁC ĐIỂM MẠNH – ĐIỂM YẾU 46 5.3.1 Điểm mạnh 46 5.3.2 Điểm yếu 46 PHẦN C: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN TRONG .47 BẢN CHẤT LỢI THẾ CẠNH TRANH 47 1.1 ĐIỀU KIỆN CẦN – LỢI NHUẬN BIÊN: .47 1.2 HOẠT ĐỘNG VƯỢT TRỘI (ĐIỀU KIỆN ĐỦ) 48 1.2.1 Hiệu 49 1.2.2 Chất lượng 50 1.2.3 Cải tiến 51 1.2.4 Đáp ứng khách hàng 56 NGUỒN GỐC LỢI THẾ CẠNH TRANH .58 2.1 PHÂN TÍCH NGUỒN LỰC VÀ KHẢ NĂNG TIỀM TÀNG 58 2.1.1 Nguồn lực hữu hình 58 2.1.2 Nguồn lực vơ hình 59 2.1.3 Khả tiềm tàng 61 2.1.4 Năng lực cốt lõi 62 2.2 PHÂN TÍCH CHUỖI GIÁ TRỊ 62 2.2.1 Hoạt động – Nghiên cứu & phát triển .62 2.2.2 Hoạt động - Giao nhận hàng hóa 63 2.2.3 Hoạt động - Dịch vụ khách hàng 65 2.2.4 Hoạt động - Marketing bán hàng 66 2.2.5 Hoạt động phụ trợ - Cơ sở vật chất 67 2.2.6 Hoạt động phụ trợ - Quản trị nhân lực 68 2.2.7 Hoạt động phụ trợ - Hệ thống thông tin 68 2.2.8 Kết luận phân tích chuỗi giá trị 68 PHẦN D: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI 69 GIỚI HẠN PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI .69 1.1 GIỚI HẠN NGHIÊN CỨU 69 1.2 PHẠM VI NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG .69 MƠI TRƯỜNG TỒN CẦU 69 2.1 MÔI TRƯỜNG KINH TẾ 69 2.1.1 Khủng hoảng kinh tế 69 2.1.2 Tỷ giá hối đoái 71 2.1.3 Tăng trưởng thương mại toàn cầu .72 2.1.4 Thương mại điện tử phát triển 73 2.2 MÔI TRƯỜNG CÔNG NGHỆ 75 Cách mạng cơng nghiệp 4.0 – Kĩ thuật số hố 75 Trí tuệ nhân tạo AI 75 MÔI TRƯỜNG CẠNH TRANH 77 3.1 MÔ TẢ NGÀNH NGHIÊN CỨU 77 3.2 PHÂN TÍCH TÍNH HẤP DẪN CỦA NGÀNH .78 3.2.1 3.3 Phân tích năm lực lượng cạnh tranh: 78 PHÂN TÍCH NHĨM NGÀNH: 80 3.3.1 Biểu đồ nhóm chiến lược: 80 3.3.2 Ý nghĩa biểu đồ nhóm chiến lược: 82 3.4 PHÂN TÍCH CHU KÌ NGÀNH: 82 3.5 ĐỘNG THÁI CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ 84 3.6 CÁC NHÂN TỐ THEN CHỐT THÀNH CÔNG TRONG NGÀNH 85 3.7 CÁC LỰC LƯỢNG DẪN DẮT THAY ĐỔI NGÀNH 86 3.7.1 Thương mại điện tử 86 3.7.2 Công nghệ 86 CÁC KHUYNH HƯỚNG THAY ĐỔI CỦA MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI 87 CÁC CƠ HỘI VÀ ĐE DỌA 88 5.1 Cơ hội .88 5.2 Đe doạ .88 PHẦN E : SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC & KHẢ NĂNG SỬ DỤNG NGUỒN LỰC – KHẢ NĂNG – NĂNG LỰC CỐT LÕI 89 PHÂN TÍCH SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC 89 1.1 Chiến lược Phát triển mạnh: theo đuổi hội phù hợp với điểm mạnh công ty 90 1.2 Chiến lược Hoá giải đe doạ: xác định cách sử dụng điểm mạnh để giảm thiểu rủi ro mơi trường bên ngồi gây 91 1.3 Chiến lược Khắc phục điểm yếu: vượt qua điểm yếu để tận dụng tốt hội 91 1.4 Chiến lược Hạn chế điểm yếu: thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho điểm yếu bị tác động nặng nề từ môi trường bên ngồi .92 PHÂN TÍCH VIỆC SỬ DỤNG NGUỒN LỰC, KHẢ NĂNG, NĂNG LỰC CỐT LÕI 92 KẾT LUẬN 92 3.1 Thành cơng q trình Quản trị chiến lược 92 3.2 Hạn chế trình Quản trị chiến lược .92 PHẦN A: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN UPS GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN UPS (UNITED PARCEL SERVICE) UPS hãng chuyển phát bưu kiện lớn giới với lịch sử 110 năm, đồng thời tập đoàn dẫn đầu toàn cầu cung cấp dịch vụ vận tải logicstics Trụ sở tập đoàn đặt tại, Atlanta, Georgia, Hoa Kì CEO cơng ty David Abney Hiện nay, tập đồn sở hữu nhiều công ty chuyên phụ trách sản phẩm dịch vụ khác UPS với 434.000 nhân viên toàn cầu, doanh số tồn cầu đạt 61 tỉ la mỹ năm 2016 tính tổng thể mảng kinh doanh UPS ban đầu cơng ty có tên “the American Messenger Company” sáng lập James E Casey khu vực Seattle, thuộc tiểu bang Washington, Hoa Kì vào 28/08/1907 Bắt đầu từ 1919 bắt đầu đổi tên thành United Parcel Services nay, với mục đích đặc trưng cho ngành mà tập đồn theo đuổi chiếm tỉ trọng lớn doanh thu công ty chuyển phát bưu kiện (parcel delivery) Ba lĩnh vực sản xuất tập đồn chuyển phát bưu kiện nội địa Hoa Kì, chuyển phát bưu kiện toàn cầu, vận chuyển hàng hóa & chuỗi cung ứng Các cơng ty UPS gồm:  The UPS Store (mạng lưới nhượng quyền giao hàng bán lẻ, bưu điện, in ấn, …)  UPS Air Cargo (phụ trách mảng vận chuyển hàng hóa đường hàng khơng)  UPS Capital (chun cung cấp sản phẩm tài giải pháp tài lĩnh vực thương mại)  UPS CONNECT (chuyên cung cấp giải pháp kinh doanh cung cụ tối ưu hóa logistics cho doanh nghiệp vừa nhỏ)  UPS Supply Chain Solutions (Tư vấn giải pháp chiến lược quản trị chuỗi cung ứng, …)  UPS Express Critical (chuyên cung cấp giải pháp vận chuyển nhiều phương pháp khác nhau)  UPS Freight (chun vận chuyển hàng hóa hạng nặng tồn cầu)  UPS Mail Innovations (cung cấp dịch vụ giúp doanh nghiệp quản lí thư bưu kiện đến khách hàng họ)  UPS i-parcel (cung cấp dịch vụ công nghệ trực tuyến giúp nhà bán lẻ xoay sở với đơn hàng quốc tế, chuyên mảng thương mại điện tử) 1.1 1.1.1 LỊCH SỬ CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN UPS GIAI ĐOẠN - NHỮNG NĂM ĐẦU THẾ KỈ XX: Giai đoạn sơ khai UPS Đây gia đoạn chiến tranh giới lần thứ chưa kết thúc, ông lớn thời Wells Fargo thống trị ngành công nghiệp giao hàng mà đường sắt (và công ty chuyển phát khác sử dụng phương tiện này) để giao hàng bị quốc hữu hóa Chính phủ Liên bang Mỹ buộc tất công ty phải kết hợp lại với để phục vụ cho việc vận chuyển vũ khí, hàng hóa qn đội Hệ thống liên kết nhanh chóng bị sụp đổ theo chấm dứt chiến tranh Cịn Wells Fargo thời điểm bắt đầu rút khỏi ngành này, chuyển sang lĩnh vực ngân hàng Trong hồn cảnh đó, chàng niên 19 tuổi Jim Casey vay mượn 100 đô la mỹ từ người bạn bắt đầu khởi nghiệp với công ty mang tên “The American Messenger Company” Seattle, Washington Mặc dù giai đoạn đầu khó khăn với việc giao nhận thư từ, bưu kiện xe đạp, James vượt qua nhờ quy định thơ sơ mang đầu mang tính tổ chức gồm yếu tố kể đến như: lịch với khách hàng, đáng tin cậy, dịch vụ cung cấp suốt ngày đêm (round-the-clock service), mức phí thấp Slogan lúc là: “Best Service and Lowest Rates” (tạm dịch: Dịch vụ tốt với mức phí thấp nhất) Ngay từ 1916, James có ý thức xây dựng nhận diện hình ảnh cơng ty với màu nâu đặc trưng sơn toàn xe vận chuyển UPS (kể từ UPS bắt đầu có đội xe) 1.1.2 GIAI ĐOẠN (1918-1975): UPS Bắt đầu phát triển trở thành doanh nghiệp lớn thị trường nội địa Mỹ Có thể nói đối thủ FedEx khai sinh vào thời điểm ngành hàng không bắt đầu phát triển nhất, với UPS chất xúc tác cho tăng trưởng lại thời kì xe xe tải bùng nổ, giúp UPS lúc trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp USPS (Bưu điện Liên bang Mỹ), đối tác vận chuyển thân thiết cho hoạt động thuê (outsource) cửa hàng bách hóa lớn Mỹ Đó có lẽ phần lí đến UPS ln tiếng với đội xe thuộc mảng Ground Express Hình ảnh đội xe chuyển phát UPS thời điểm năm 1918 UPS tiêu tốn thời gian gần 25 năm, để từ công ty nhỏ bé, phủ sóng mạng vận chuyển đến 48 bang Mỹ Trong q trình đó, UPS tham vọng phát triển nhanh đường hàng không họ thử nghiệm chuyến bay vào 1920 Tuy nhiên hấp tấp nhìn xa hội không phù hợp UPS Strategic Plan Analysis Essays https://www.bartleby.com/essay/UPS-Strategic-Plan-Analysis-PKJGRGUYTC với thời (cuộc khủng hoảng kinh tế 1929), khiến UPS thất bại giải tốn hiệu chi phí 1.1.3 GIAI ĐOẠN (1976 – 1990): Quay trở lại với tham vọng phát triển mảng vận chuyển đường hàng không vươn quốc tế Sau tính tốn cẩn thận chuẩn bị mặt lực tài chính, UPS quay trở lại vận chuyển đường hàng không vào 1953 trở nên thịnh hành khu vực bờ Đông bờ Tây nước Mỹ Tuy nhiên giai đoạn UPS dừng lại mức cung ứng dịch vụ vận chuyển hàng không cách hợp tác với hãng bay dân khác Từ 1980 tăng trưởng đến mức độ khác, hãng dân đáp ứng nhu cầu vận chuyển lớn UPS, tập đoàn bắt đầu xây dựng đội bay riêng mình, cho đời UPS Airlines vào 1985 Đến thời gian này, UPS dám đủ chắn để bước thị trường giới, quốc gia đánh dấu cho vươn người láng giềng Canada, tiếp đến thị trường châu Âu với Đức 1.1.4 GIAI ĐOẠN (1990-1999): Đột phá thay đổi mạnh mẽ UPS chiến lược hành động chiến lược Giai đoạn cách mạng công nghiệp 3.0 phát triển giai đoạn chứng kiến đời Internet (thập niên 1990) năm 1997, khủng hoảng tài châu Á nổ đánh dấu giai đoạn thứ ba thức chấm dứt.2 Đây thời điểm UPS ý thức việc cần đầu tư nghiên cứu phát triển ứng dụng cơng nghệ vào quy trình vận hành Tập đồn chi hàng tỷ cho công nghệ việc nâng cấp hạ tầng hoạt động Những xe thiết kế chuyên biệt cho việc giao vận đời, mạng máy tính tồn cầu UPS thiết lập hệ thống giao tiếp, phiên thiết bị tay tài xế giao hàng DIADs (Delivery Information Acquisition Device) sơ khai phát minh vào giai đoạn Bên cạnh đó, chiến lược đầu tư vào cơng nghệ UPS cịn nhằm mục đích cập nhật đáp ứng cho khách hàng (theo dõi đơn hàng qua UPS.com), cạnh tranh với đối thủ sừng sỏ FedEx, DP DHL Thời gian cịn chứng kiến chuyển chiến lược phát triển UPS, với hoạt động kinh doanh cốt lõi tiếp tục tập trung vào giao nhận bưu kiện, UPS bắt đầu mở rộng tầm nhìn để trở thành người tham gia thương mại toàn cầu (an enabler of global commerce) UPS tiến hành thúc đẩy phát triển việc hướng đến chuỗi dịch vụ toàn cầu để đáp ứng nhu cầu khách hàng đòi hỏi chuỗi cung ứng hiệu Một loạt hoạt động cho chiến lược bao gồm vận chuyển phân phối lô hàng lớn đường bộ, đường sắt, đường hàng không đường thủy Các dịch vụ Wikipedia – Cách mạng công nghiệp https://vi.wikipedia.org/wiki/C%C3%A1ch_m%E1%BA%A1ng_c%C3%B4ng_nghi %E1%BB%87p đặc biệt cho ngành công nghệ cao, ô tô, y tế chăm sóc sức khỏe, hàng tiêu dùng – ngành tìm kiếm chuỗi vận chuyển cung ứng toàn cầu đáng tin cậy cá biệt riêng cho loại hàng hóa đặc biệt ngành UPS bắt đầu việc mua lại loạt cơng ty chuỗi cung ứng chun mơn có liên quan Vào 1998, UPS mắt UPS Capital, đơn vị kinh doanh dịch vụ tài chính, với mục đích xúc tiến dịng vốn giảm thiểu rủi ro thương mại suốt chuỗi cung ứng Bành trướng phát triển lớn giai đoạn ngắn đồng nghĩa cần có nguồn lực từ đầu tư bên để hỗ trợ UPS Tháng 10/1999, đánh dấu thời điểm UPS IPO sàn chứng khoán New York cung cấp 10% cổ phiếu cho công chúng, bước giúp UPS thuận lợi việc thực mua lại mang tính chiến lược 1.1.5 GIAI ĐOẠN (2000 – 2016): Ba đời CEO ứng biến chiến lược UPS trước tình hình kinh tế biến động (Thứ tự CEO nhiệm kì gần từ trái sang phải: Mike Eskew – Scott Davis – David Abney) 1.1.5.1 MIKE ESKEW - CEO nhiệm kì 2002 – 2007 Người có đóng góp lớn việc giúp UPS mở rộng khả công ty thành ngành kinh doanh bổ sung cho hoạt động kinh doanh vận chuyển bưu kiện toàn cầu, xây dựng chiến lược đặc biết định hướng UPS trở thành doanh nghiệp tập trung tiêu điểm vào xây dựng thương hiệu với khách hàng (a strong consumer - brand focus) Được biết đến nhà sáng tạo chiến lược gia, Eskew giám sát việc thiết kế giải pháp ngày tinh vi cho khách hàng cách đồng hóa dịng dịch chuyển hàng hóa, dịng tiền dịng thơng tin (bao gồm dịch vụ vận tải đa phương thức, công nghệ tinh vi, quản lí thương mại quốc tế, tư vấn chuỗi cung ứng, dịch vụ tài chính) Trong thời kì lãnh đạo ông, doanh thu UPS tăng trưởng 57% lên 47,5 tỉ đơ, thu nhập rịng tăng 75%, doanh thu mảng giao cận quốc tế tăng lên tỉ đô, doanh thu từ chuỗi vận chuyển hàng nặng tăng gấp lần lên tỉ vào cuối 2006.3 newswire.ca , 2006, UPS Chairman & CEO Mike Eskew to Retire; Scott Davis Named as Successor 1.1.5.2 SCOTT DAVIS – CEO nhiệm kì 2008-2013 Thời kì Scott Davis nhậm chức giai đoạn khủng hoảng kinh tế giới diễn ra, đẩy UPS đứng trước khoảng thời gian khó khắn Tuy nhiên, ơng thành cơng dẫn dắt tồn cơng ty qua thời kì mà khơng có sụt giảm tronh doanh thu tổn thất kinh doanh, tổng lợi nhuận cho cổ đông (total return to shareholders) đạt mức 78% (so với FedEx 67%), giá cổ phiếu UPS tăng 50%.4 Nếu cắt giảm đầu tư để giảm thiểu rủi ro thời kì khủng hoảng điều thường thấy, trái lại Davis đẩy mạnh việc phát triển sở hạ tầng vận hành, đầu tư mạnh vào thị trường nổi, cá biệt hóa phân khúc kinh doanh Những hành động chiến lược kể đến ơng để trì phát triển vững bền UPS như:  Duy trì an toàn lượng – Phát triển đưa vào sử dụng loại nhiên liệu khác để giảm thiểu phụ thuộc vào biến động dầu mỏ nước ngồi  Đưa vào hoạt động cơng nghệ tối ưu hóa tuyến đường để giảm chi phí gây tắc nghẽn giao thông  Triển khai công nghệ Telematics đến 1/3 số xe vận chuyển UPS năm 2010 1.1.5.3 DAVID ABNEY – CEO TỪ 2014 CHO ĐẾN NAY Mặc dù trước đó, UPS thực báo cáo vững bền (tính đến 2016, UPS tự hào tuyên bố thực 14 báo cáo vững bền), nhiên nội dung công bố xoay quanh số nhiên liệu hành động chiến lược, chưa giúp khách hàng bên hữu quan hình dung rõ chiến lược UPS Đến giai đoạn David Abney, UPS bắt đầu có đổi diện mạo định hướng chiến lược phát triển vững bền công ty Cụ thể chiến lược phát triển vững bền theo đuổi mục tiêu chính:  Environmental Responsibility (Trách nhiệm với mơi trường) gồm: vấn đề Nhiên liệu & đội xe; tối ưu hóa mạng lưới; giải pháp bền vững hoạt động chuỗi cung ứng  Economic Enhancement (Thúc đẩy kinh tế) gồm: thị trường nổi; kết nối toàn cầu  Empowered People (Trao quyền cho người) gồm: an toàn lao động; Giáo dục cho nhân viên  Connected Community (Kết nối cộng đồng) gồm: nỗ lực hoạt động tình nguyện, Humanarity Logicstics (dự án hỗ trợ phục hồi cho gia đình sau thiên tai hỗ trợ phòng chống thiên tai) VIỄN CẢNH – SỨ MỆNH CỦA TẬP ĐOÀN UPS 2.1 2.1.1 VIỄN CẢNH Các viễn cảnh công bố - Viễn cảnh gần  Viễn cảnh công bố: Forbes.com, Alexa Davis, June 2014, UPS Taps Company Veteran David Abney To Succeed CEO Scott Davis Viễn cảnh công bố phát biểu CEO Mike L Eskew trích dẫn từ thư đầu ông Báo cáo thường niên 2016 “Synchronizing this world of global commerce is our vision…a vision that supports current products and services, as well as guides our longer-term initiatives” Tạm dịch sau: “Đồng hóa thương mại tồn cầu viễn cảnh mà hướng đến…một viễn cảnh mà hỗ trợ hàng hóa dịch vụ tại, dẫn đường cho phán đốn dài hạn chúng tơi  Viễn cảnh gần Viễn cảnh gần phát biểu CEO David Abney “OUR VISION: ONE UPS To connect a global community through intelligent logicstics network” Tạm dịch sau: “Viễn cảnh UPS kết nối cộng đồng tồn cầu thơng qua mạng lưới logicstics thơng minh” 2.1.2 Các nội dung thể viễn cảnh Một viễn cảnh tốt cần đạt ba yếu tố: có giá trị cốt lõi có mục đích cốt lõi (thỏa mãn hai điều kiện nghĩa đưa tư tưởng cốt lõi), cuối rõ hình dung tương lai Đối tượng mà viễn cảnh hướng đến nhân viên công ty Lương phúc lợi phần thúc đẩy họ làm việc, nhiên đặt viễn cảnh rõ ràng, có khả đạt được, ngắn gọn, dễ ghi nhớ, truyền cảm hứng thúc đẩy động lực nhân viên hết để đạt Viễn cảnh gần UPS đạt điều Thứ ghi dấu ngắn gọn dễ hiểu cụm từ “One UPS”, hết có tính khả thi để đạt với tập đoàn UPS Giá trị cốt lõi nhấn mạnh đến kết nối nguyên tắc, nhắc nhở nhân viên kết nối với để tạo giá trị cho khách hàng Giám đốc vận hành COO – Alan Gershenhorn bình luận viễn cảnh nhưu sau: “One UPS is already familiar This enabling initiative calls on us to be more customer-centric We’ve made organization changes within the business units, creating more alignment One UPS reminds us to work together to deliver for our customers, our people, and our share holders” Tạm dịch: “Khái niệm One UPS trở nên quen thuộc với chúng tơi nhắc nhở chúng tơi tập trung vào khách hàng Chúng thực thay đổi tổ chức phạm vi đơn vị kinh doanh UPS, tạo thêm nhiều liên kết One UPS nhắc nhở phải làm việc để tạo giá trị cho khách hàng, cho người cho cổ đông chúng tôi” tên từ lâu khẳng định thương hiệu, bật ngành với lượng khách hàng lớn kể đến UPS, FEDEX, DHL tiếp tục nắm giữ thị trường Tuy nhiên với việc ngành khơng có chi phí chuyển đổi, khách hàng tự thay đổi nhà cung cấp dịch vụ, ganh đua nhà cung cấp việc gia tăng thị phần trì lịng trung thành thương hiệu khách hàng gay gắt Họ liên tục đưa dịch vụ áp dụng công nghệ gia tăng hiệu dịch vụ, đáp ứng nhu cầu bán lẻ, mua sắm trực tuyến Và đến nay, số khách hàng lớn họ- hãng bán lẻ trực tuyến hàng đầu giới Amazon, bắt đầu trở thành đối thủ cạnh tranh đối đầu trực tiếp tự xây dựng phận giao vận riêng với tên SWA, loại bỏ đối tác phân phối UPS hay FEDEX Sự ganh đua công ty ngành mạnh, chẳng hạn thay đổi giá, trực tiếp ảnh hưởng đến thị phần đối thủ cạnh tranh, điều dẫn đến chiến tranh giá cả, nghĩa công ty hạ mức giá mình, cơng ty cịn lại có phản ứng theo Năm 1983, UPS áp dụng mức giá cho dịch vụ vận chuyển hàng không “ngày kế tiếp” nửa mức giá so với đối thủ, để đáp trả, FEDEX cắt giảm mức giá nhằm cạnh tranh Hậu phụ thuộc lẫn mang tính cạnh tranh tạo xoắn ốc cạnh tranh nguy hiểm đẩy lợi nhuận ngành giảm xuống Đối với UPS, xét khía cạnh có đối thủ cạnh tranh ngang tầm mức độ cạnh tranh đối thủ cao, cấu trúc ngành tập trung nhận xét tác động mức độ cạnh tranh ngành cao 3.2.1.3 Năng lực thương lượng người mua: trung bình Khách hàng ngành dịch vụ vận chuyển hàng hóa, bưu kiện bao gồm người tiêu dùng cá nhân, cơng ty, tập đồn bán lẻ Amazon, Ebay Với chi phí chuyển đổi thấp cạnh tranh gay gắt công ty ngành , khách hàng có xu hướng tự chuyển đổi, lựa chọn nhà cung cấp dịch vụ miễn có mức giá chất lượng đáp ứng nhu cầu họ, lực thương lượng họ từ gia tăng, gây sức ép cạnh tranh dịch vụ, mức giá công ty Theo nghiên cứu lĩnh vực giao nhận McKinsey, có đến 70% khách hàng gắn trung thành dịch vụ với công ty thông qua mức mà họ cho rẻ Tuy nhiên, việc khách hàng đặt niềm tin vào số tên quen thuộc nắm đến 84% thị trường UPS, FEDEX, DHL phần làm giảm sức mạnh ảnh hưởng họ Thêm vào đó, đa số khách hàng cá nhân khơng trì trung thành với thương hiệu, bị tác động chiến dịch marketing chịu ảnh hưởng định ràng buộc B2B công ty dẫn đầu bên thứ ba Amazon Ebay ( trường hợp mua hàng trực tuyến từ nhà bán lẻ bên thứ phụ trách giao vận- chiếm tỷ lệ lớn khối lượng vận chuyển) 3.2.1.4 Năng lực thương lượng nhà cung cấp: trung bình Những nhà cung cấp cho doanh nghiệp hoạt động ngành bao gồm nhà cung cấp vật liệu đóng gói, vật tư, cung cấp dịch vụ bảo dưỡng hàng không, xe chở hàng dịch vụ cho thuê phương tiện vận chuyển Sức mạnh nhà cung cấp ngành mức trung bình họ có khả ảnh hưởng đến số mặt hoạt động công ty Những nhà cung cấp dịch vụ bảo dưỡng máy bay, dịch vụ hàng không, xe chở hàng có sức thương lượng mạnh vởi việc thay chi phí tốn Với việc sở hữu toàn phương tiện vận chuyển bất khả thi, công ty ngành chịu ảnh hưởng lực thương lượng nhà cung cấp dịch vụ cho thuê Swift Transportation, Budget Hãng sản xuất máy bay lớn Boeing, nhà cung cấp phương tiện vận chuyển hàng không cho công ty, có quyền lực trung bình họ bị ràng buộc hợp đồng, nhiên trường hợp Boeing không hợp tác, việc tìm kiếm nhà cung cấp khiến cơng ty chịu mức phí cao Một nhà cung cấp lớn khác phải kể đến nhà cung cấp nhiên liệu, công ty ngành giao vận cung cấp dịch vụ dựa sử dụng phương tiện vận chuyển, nên vấn đề nhiên liệu tiêu tốn lượng lớn, nhiên nhà cung cấp nhiên liệu bị hạn chế luật định quyền lực họ mức trung bình 3.2.1.5 Đe dọa sản phẩm thay thế: thấp Mức độ đe dọa sản phẩm thay ngành thấp khơng có lựa chọn thay việc giao hàng xuyên quốc gia Nếu công ty hay cá nhân muốn giao bưu kiện, hàng hóa đến nơi khác, họ trực tiếp sử dụng nhân cơng tự vận chuyển, điều bất khả thi trường hợp số lượng vận chuyển lớn, quãng đường xa, phạm vi vượt mức cho phép Và để tận dụng lợi phương tiện, chi phí tính hiệu quả, họ buộc phải nhờ đến dịch vụ hãng vận chuyển chuyên nghiệp Sự phát triển công nghệ vài thập kỉ qua tạo nên số giải pháp thay nhanh dễ dàng việc chuyển giao tài liệu thông qua máy fax hay internet, email, nhiên nhờ vào phát triển công nghệ, thương mại điện tử phát triển gia tăng nhu cầu ngành cho ngành, mang đến nguồn doanh thu cho công ty ngành 3.2.1.6 Kết luận: Dựa phân tích mơ hình năm lực lượng cạnh tranh, áp lực từ người bán, người mua, sản phẩm thay đối thủ tiềm tàng ngành giao vận chuyển phát nhanh hàng hóa tồn cầu có tầm tác động thấp trung bình lên UPS, cơng ty kiểm soát tốt Ngành giao vận chuyển phát nhanh hàng hóa tồn cầu bối cảnh thương mại điện tử phát triển vượt bậc, nhu cầu tăng cao đánh giá ngành có sức hấp dẫn cao ổn định, mức lợi nhuận cao Tuy nhiên rào cản gia nhập ngành cao, cản trở doanh nghiệp gia nhập 3.3 PHÂN TÍCH NHĨM NGÀNH: 3.3.1 Biểu đồ nhóm chiến lược: Ngành giao nhận bưu kiện ngành có lịch sử lâu đời, địi hỏi nguồn lực hữu hình lớn đội xe máy bay vận chuyển, đầu tư trung tâm điều phối, nhân lực Do vậy, ngành giao nhận bưu kiện truyền thống từ lâu cạnh tranh công ty lớn, rào cản gia nhập ngành cho công ty khác cao Hiện nay, ngành giao nhận bưu kiện toàn cầu bị chia thành hai nhóm Một là, nhóm nội bao gồm công ty thuộc nhà nước, mức độ chi phối thị trường nội địa công ty cao, có dịch vụ vận chuyển quốc tế khơng mạnh Hai là, nhóm “ơng lớn” vận chuyển tư nhân với đặc điểm chung sở hữu đội xe, đội máy bay riêng hùng hậu, xây dựng thương hiệu vững với khách hàng thời gian lâu dài, mức độ nhận biết thương hiệu cao, trung tâm phân phối trung chuyển hàng hóa lớn, mức độ phủ thị trường công ty toàn cầu (tất đạt đến số 220 quốc gia & vùng lãnh thổ), đặc biệt họ trọng nghiên cứu, đầu tư cải tiến cơng nghệ quy trình giao vận, để gia tăng mức độ đáp ứng khách hàng Đây hai yếu tố mà công ty thuộc nhóm nội thường khơng theo kịp, việc áp dụng cơng nghệ, cải tiến quy trình, kết khiến cho mức giá cơng ty nhóm không hấp dẫn, dịch vụ, trải nghiệm lẫn giá trị họ mang lại cho khách hàng chưa đủ mức thu hút Hai đặc tính phân biệt nhóm doanh nghiệp chọn lựa: Mức độ đáp ứng khách hàng mức độ cải tiến quy trình Độ lớn khung trịn biểu thị ước tính doanh thu (dựa năm tài 2016) mảng “package delivery” Cụ thể sau:  FedEx: 37,6 tỉ USD (kết gộp từ FedEx Express & FedEx Ground)  DP DHL: 39,5 tỉ USD (kết gộp từ DHL Express & Post, Ecommerce Parcel)  USPS: 47,8 tỉ USD (kết gộp từ mảng First Mail Class, Shipping & Packages International)  UPS: 51 tỉ USD 3.3.2 Ý nghĩa biểu đồ nhóm chiến lược: Từ biểu đồ nhóm chiến lược, nhóm cơng ty dẫn đầu ngành gồm DP DHL, UPS, FedEx Dịch vụ mà công ty cung cấp cho khách hàng giống khác biệt quy trình có khả tối ưu hiệu thời gian cao điểm mùa lễ hội hay ưa thích đặc biệt khách hàng đến từ yếu tố nhân viên, hay tùy chọn dịch vụ kèm, nên nhìn chung khách hàng có xu hướng coi dịch vụ cơng ty có khả thay trực tiếp lẫn Ngoài ra, độ lớn doanh thu phần thể điểm mạnh UPS so với hai đối thủ lại riêng mảng vận chuyển bưu kiện (đội xe mặt đất hùng hậu kèm tích hợp công nghệ cao lợi UPS ngành) 3.4 PHÂN TÍCH CHU KÌ NGÀNH: Thị trường ngành giao nhận bưu kiện, sau giai đoạn thị trường công ty quen thuộc UPS, FedEx, DP DHL, TNT Express (đã sáp nhập hoàn toàn vào FedEx 2016) chứng kiến thay đổi lớn từ giai đoạn 2010-2016 Sự gia tăng kì vọng nhu cầu khách hàng, bùng nổ thương mại điện tử, thị hóa,…đã khiến cho chuẩn mực dịch vụ ngành giao vận là: “next-day delivery” (giao hàng vào ngày kế tiếp) “two-day delivery” (giao hàng hai ngày) bị lung lay vị trí, xu ngành giao vận theo phát triển dịch vụ giao hàng ngày “same-day delivery” Các nghiên cứu khách hàng cho thấy họ sẵn sàng chi trả nhiều để sở hữu hàng hóa ngày với mức giá hợp lí Bên cạnh đó, giao hàng ngày cịn giới chuyên môn cho chất xúc tác cho phát triển bán lẻ trực tuyến Giao hàng ngày đồng nghĩa với việc doanh nghiệp giao vận phải cải tiến mạng lưới quy trình giao hàng để đáp ứng yêu cầu thời gian giới hạn ngày, chi phí mức khách hàng sẵn sàng chi trả Hình - Khách hàng muốn trả nhiều để vận chuyển ngày 68 Nguồn: McKinsey&Company Tương tự với tiến hóa phát triển ngành cơng nghiệp khác (chẳng hạn ĐTDĐ ngân hàng điện tử), mơ hình giao hàng ngày dự đốn nhanh chóng vượt qua mơ hình giao hàng có ấn định ngày (thành giao hàng ấn định giờ), trở thành tiêu chuẩn thương mại điện tử số nước  Điều kèm với hệ phát triển công nghệ  Các công nghệ vận chuyển quy trình (last-mile delivery) drones (vận chuyển giai đoạn cuối đến tận tay khách hàng máy bay không người lái nhỏ) phát triển từ 2006, hay sử dụng rô-bốt vận chuyển thử nghiệm từ 2013, Nhà bán lẻ Amazon tiến hành chủ động khâu chuyển hàng hóa Amazon Logicstics, trước Amazon khách hàng chiến lược UPS; nhiều nhà bán lẻ trực tuyến đa kênh Walmart Alibaba thảo luận mơ hình chương trình nghị cơng ty họ  Bên cạnh đó, startup Instacart, Postmates, Deliv, Google Express – doanh nghiệp “Crowdsourced Delivery Startups” theo mơ hình “Uber Model”, kết nối nhà vận chuyển không chuyên để tạo kiểu cung cấp dịch vụ ngành này, giúp khách hàng nhận hàng hóa nhanh nhờ hình thức Hiện nay, thị trường ngành phân phối thành ba nhóm chính: nhà cung cấp dịch vụ giao vận chuyên nghiệp, doanh nghiệp môi giới dịch vụ chuyển phát, thân doanh nghiệp bán lẻ 68 https://www.mckinsey.com/industries/travel-transport-and-logistics/our-insights/how-customer-demands-arereshaping-last-mile-delivery Kết luận: Sự gia tăng nhu cầu khách hàng đưa ngành giao vận lên bước tiến mới, thêm vào đó, cạnh tranh từ lực lượng đe dọa thay đổi cấu trúc ngành Tạo tranh công ty thuộc nhóm dẫn đạo thị trường ngành mở rộng quy mơ, chạy đua công nghệ với để ngăn chặn lớn mạnh đối thủ – công ty sở hữu hàm lượng sáng tạo ý tưởng cao, có khả thay đổi cấu trúc ngành 3.5 ĐỘNG THÁI CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ  Cuộc cạnh tranh sáp nhập & mua lại diễn – cơng ty thuộc nhóm giao vận truyền thống chung xu hướng: Trong lịch sử phát triển ngành giao nhận bưu kiện, công ty lớn chọn cách mua lại công ty thị trường muốn bành trướng để sử dụng nguồn lực có sẵn mà khơng q nhiều thời gian Trong khoảng thời gian gần đây, thương vụ mua lại TNT Express (của Hà Lan) có lẽ đình đám ngành, cơng ty mịn mỏi tìm kiếm đối tác mua lại mảng Express sau tách riêng với mảng Mail Vốn nhạy bén với vụ mua lại, UPS giá với số 6,8 tỉ đô, thương vụ bất thành lệnh cấm đến từ Ủy ban châu Âu EC mối lo ngại đến việc cân cạnh tranh thị trường châu Âu Cuối miếng bánh béo bở thuộc FedEx, trở thành công cụ để FedEx tái tổ chức, mắt lại mảng kinh doanh chuỗi cung ứng yếu cung cấp sức mạnh cho FedEx thị trường này, tạo thách thức cho DHL UPS Nhằm phục vụ nhu cầu tăng trưởng từ phân khúc B2C, tập đoàn giao vận gia tăng tập trung vào tiện ích bật như: lấy hàng địa điểm khác, lựa chọn vận chuyển (chẳng hạn tủ khóa bưu kiện), linh hoạt thời gian giao hàng, tốc độ giao hàng Họ tận dụng sức mạnh đến từ khâu vận chuyển cuối hệ thống “trục bánh xe nan hoa” (phân phối hàng qua đêm tuyến vận chuyển cố định) Tuy nhiên, sở hạ tầng quy trình cơng ty tối ưu hóa cho mơ hình dịch vụ giao hàng next day delivery, thử thách cốt lõi cải tiến suất Họ phải loay hoay với dịch vụ giao hàng ngày địi hỏi linh hoạt vấn đề nhận hànggiao hàng ngày với nhiều trải qua trạm trung chuyển Những nhà cung cấp dịch vụ giao vận lớn UPS, FedEx, DHL, USPS, Royal Mail trình tiến hành thí điểm dịch vụ giao hàng ngày  Khi khách hàng thân thiết bắt đầu tự chủ: Sự bùng nổ thương mại điện tử tạo hời q lớn cơng ty vận chuyển, đồng thời tạo mối nguy thất lớn cho nhóm cơng ty Amazon tiến đến tự chủ việc giao hàng, tự thân Amazon ông lớn có nguồn lực khổng lồ, công ty dần hồn thiện cơng nghệ giao hàng drones, thứ mà UPS hay FedEx làm Ở thị trường Trung Quốc, tập đoàn bán lẻ Alibaba có động thái tương tự  Đe dọa đến từ mơ hình ngành: Các nghiên cứu cho thấy khoảng 28% tổng chi phí vận chuyển cho hành trình đến từ chặng “last-mile Bởi lẽ, chặng “last-mile” ẩn chứa thách thức giao hàng vận chuyển khu vực thành phố, nơi tập trung cửa hàng bán lẻ, dẫn đến kẹt hay hay thiếu an tồn Trong bối cảnh việc cung cấp dịch vụ mới, gia tăng tiện ích cho khách hàng qua phương tiện app di động smartphone trở thành xu hướng toàn cầu Từ hai yếu tố cho đời mô hình mang tên “Crowdsourced Delivery”, mà người tiên phong cơng ty startup đình đám Uber Khơng đơn ứng dụng đặt xe nhờ, Uber cịn cơng ngành giao nhận với UberDELIVER, lợi công ty đến từ việc thấu hiểu số nhu cầu cá biệt hóa khách hàng, tạo cung cấp dịch vụ độc đáo hơn, khách hàng dễ dàng thực qua smartphone, tận dụng hệ thống tài xế Uber rộng lớn (những đối tượng chắn đáp ứng nhu cầu cần phải giao gấp văn hay hàng nhanh xe bưu kiện hãng truyền thống) Những công ty đời sau Postmates (2011), Deliv (2012), Google Express Google (2013) cung cấp dịch vụ “same day delivery” – giao hàng ngày cho khách hàng tận dụng nguồn lực đến từ “đám đông” theo mơ hình Uber Lợi mơ hình phá bỏ rào cản địi hỏi nguồn lực hữu hình họ (yếu tố xưa rào cản nhập ngành) Một điều chắn phận khách hàng, người thuộc hệ trẻ (thế hệ Millenium), sống thời đại công nghệ phát triển nhanh cách chóng mặt, bị hấp dẫn với dịch vụ Các công ty startup kể đạt thành công lớn thời gian ngắn, đà phát triển dịch vụ họ tối ưu hơn, tạo nhóm đối trọng với công ty truyền thống 3.6 CÁC NHÂN TỐ THEN CHỐT THÀNH CÔNG TRONG NGÀNH Tiêu chuẩn để xác định nhân tố then chốt cho thành công ngành tiêu chí mà cơng ty cố gắng hướng tới, có lực đạt nhằm mục đích đạt thắng lợi tài hay cạnh tranh Thiết kế mạng lưới, sở hạ tầng, quy trình hoạt động tối ưu hóa cho loại dịch vụ mà công ty cung cấp (để cải thiện suất, trì chi phí hoạt động thấp tốc độ cung ứng dịch vụ nhanh có thể); hệ thống xử lí thơng tin liệu đủ mạnh tiên tiến xử lí, tính tốn liệu thời gian thực (để cung ứng cho khách hàng tiện ích) Khả nhạy bén đón đầu trước nhu cầu sẵn sàng sử dụng dịch vụ khách hàng 3.7 CÁC LỰC LƯỢNG DẪN DẮT THAY ĐỔI NGÀNH Các lực lượng dẫn dắt ngành yếu tố tác động đến thay đổi ngành Vì tìm lực lượng dẫn dắt ngành tìm ngun nhân dẫn đến thay đổi ngành 3.7.1 Thương mại điện tử Hình - Thương mại điện tử động lực cho tăng trưởng ngành Nguồn: Accenture Ngành công nghiệp thương mại điện tử dự kiến động lực tăng trưởng lớn cho ngành dịch vụ chuyển phát nhanh chuyển phát bưu kiện tương lai 69 Thị trường dự kiến tạo khối lượng khổng lồ thu khoảng 2,4 nghìn tỷ la vào năm 2018 Tăng trưởng thương mại điện tử kinh tế khác Châu Âu, Ấn Độ Trung Quốc mở hội cho người chơi quốc tế FedEx UPS 3.7.2 69 Cơng nghệ Một ví dụ điển hình Cơng nghệ làm xuất mơ hình phân phối Trong công ty FedEx UPS tuân theo phương pháp Logistics truyền thống, người tham gia vào ngành công nghiệp Uber, Google Amazon thử cách tiếp cận để cắt giảm chi phí thời gian giao hàng Uber tung dịch vụ chuyển phát nhanh, bao gồm tài xế taxi, người xe đạp, sứ giả giao hàng tận nơi, Amazon dự định có ứng dụng cho phép người bình thường kiếm cách cung cấp gói hàng đường đến điểm đến họ Market Realist, “The Key Trends that Could Shape the Courier Industry in 2015”, 2015 CÁC KHUYNH HƯỚNG THAY ĐỔI CỦA MƠI TRƯỜNG BÊN NGỒI Bùng nổ thương mại tồn cầu Khơng trao đổi hàng hố biên giới riêng nước, thương mại vượt qua biên giới quốc gia Thương mại xuyên lục địa xuyên biên giới dự đoán tăng nhanh so với tổng sản lượng quốc nội Mỹ toàn cầu tương lai gần Kết là, kinh tế toàn cầu trở nên kết nối nhiều phụ thuộc vào thương mại nước Đặc biệt, hội thị trường tiếp tục mở rộng Trong mười năm tới, thị trường kỳ vọng đại diện cho phần lớn tăng trưởng GDP toàn cầu phần ngày tăng thương mại tồn cầu UPS đóng vai trị quan trọng thương mại tồn cầu khu vực định hướng tốt để tận dụng lợi tăng trưởng thương mại, nơi xảy Những xu hướng nhấn mạnh lý UPS tin mảng kinh doanh quốc tế chất xúc tác cho tăng trưởng lợi nhuận tương lai Tăng trưởng thương mại điện tử ngành bán lẻ Thương mại điện tử tiếp tục thúc đẩy tăng trưởng đáng kể khối lượng gói hàng vận chuyển Xu hướng vận chuyển hàng hoá trực tiếp đến khách hàng cuối (vận chuyển last-mile), nên yêu cầu thời gian cơng sức bỏ lớn Ngồi ra, khách hàng cịn muốn nhận gói hàng sớm tốt (vận chuyển same-day) việc khiến họ cảm thấy giống mua cửa hàng, chờ đợi để trải nghiệm sản phẩm, làm giảm nhu cầu theo dõi gói hàng Cơng nghệ phát triển nhanh chóng Kỉ ngun Cơng nghiệp 4.0 đặt thách thức lớn việc bắt kịp công nghệ hội to lớn doanh nghiệp biết nắm bắt Những phát minh công nghệ giúp doanh nghiệp tối ưu hố chi phí thời gian phục vụ khách hàng; khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ tiện ích thơng minh Th mảng Logistics Thuê quản lý chuỗi cung ứng trở nên phổ biến khách hàng ngày xem quản lý chuyên nghiệp hoạt động chuỗi cung ứng họ lợi chiến lược Xu hướng cho phép công ty tập trung vào họ làm tốt UPS đáp ứng nhu cầu khách hàng hậu cần thuê với khả toàn cầu UPS dịch vụ chuyển tiếp, vận chuyển, kho bãi, phân phối, giao hàng sau bán hàng tùy chỉnh Bất ổn kinh tế Từ khủng hoảng kinh tế toàn cầu năm 2009, kinh tế đến khơng khả quan Nền kinh tế tồn cầu không ổn định phần nguyên làm giá tiền tệ tăng trưởng chậm nhiều khu vực giới Điều khiến công ti rơi vào khó khăn khơng tự chủ tài Bên cạnh đó, kinh tế khó khăn khiến khách hàng cẩn trọng, khắt khe định vận chuyển hàng hố mình, thay đổi thói quen từ sản phẩm “cao cấp” sang sản phẩm chuẩn Doanh nghiệp phải có tiềm lực tài tốt để đáp ứng khách hàng tốt mở rộng danh mục đầu tư để đem lại Doanh thu cho công ti Cạnh tranh ngành tăng cao Đây hệ bùng nổ thương mại điện tử kỉ nguyên Công nghiệp 4.0 N gày nhiều công ti Start-up đời cạnh tranh trực tiếp thị phần với cơng ti Đó công ti cung cấp dịch vụ dựa tảng công nghệ chủ yếu hoạt động vận chuyển last-mile Bên cạnh đó, nhà bán lẻ tự phát triển dịch vụ vận chuyển hàng hoá riêng (Amazon) làm khách hàng lớn UPS khiến cạnh tranh ngành tăng cao CÁC CƠ HỘI VÀ ĐE DỌA Các hội đe doạ có từ việc tổng hợp khuynh hướng thay đổi phát 5.1 Cơ hội O1: Bùng nổ thương mại toàn cầu UPS tập trung vào nước phát triển lẫn kinh tế O2: Tăng trưởng thương mại điện tử ngành bán lẻ làm thay đổi thói quen tiêu dùng, nhu cầu chuyển dần sang vận chuyển chặng cuối (lastmile – vận chuyển hàng hoá đến tận tay khách hàng cuối) đổi trả hàng hố O3: Cơng nghệ phát triển nhanh chóng với xu hướng phát triển cơng nghệ 4.0 O4: Doanh nghiệp vừa nhỏ có xu hướng thuê nên hoạt động outsourcing quan tâm 5.2 Đe doạ T1: Tăng trưởng kinh tế chậm chạp T2: Xuất nhóm gia nhập ngành PHẦN E : SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC & KHẢ NĂNG SỬ DỤNG NGUỒN LỰC – KHẢ NĂNG – NĂNG LỰC CỐT LÕI PHÂN TÍCH SỰ PHÙ HỢP CHIẾN LƯỢC Cơ hội(O): SWOT O1: Bùng nổ thương mại toàn cầu Đe dọa(T) O2: Tăng trưởng thương mại điện tử ngành bán lẻ T1: Tăng trưởng kinh tế chậm chạp O3: Công nghệ phát triển nhanh chóng T2: Xuất nhóm gia nhập ngành, cạnh tranh tăng O4: Xu hướng Outsourcing Logistics Phát triển mạnh Điểm mạnh(S) S1: Tiềm lực tài mạnh S2: Mạng lưới tích hợp tồn cầu S3: Danh mục dịch vụ đầy đủ, đa dạng S4: Khả năg R&D mạnh, công nghệ dẫn đầu S1O1,4: Mua lại công ty thị trường tiềm năng, công ti Logisitics để gia tăng diện tồn cầu, đáp ứng nhu cầu tăng cao xu hướng thuê Logistics S1,2,3O1,2 : Đầu tư thêm vào sở vật chất, hạ tầng tồn cầu S4O1,2,3: Phát triển ứng dụng cơng nghệ để tối đa hoá tiện dụng khách hàng trình sử dụng dịch vụ S1,2,3 T1,2: Mở rộng hoạt động kinh doanh thị trường mới, đầu tư sở vật chất, tận dụng mạng lưới tích hợp để tăng lợi qui mơ S1,4 T1,2: Đẩy mạnh nghiên cứu cơng nghệ để tối ưu hố quy trình họat động phương thức giao hàng nhằm giảm tối đa chi phí hoạt động thời gian giao hàng: hệ thống định tuyến ORION, nhà máy tự động, robot giao hàng, drone, xe tự động Hạn chế điểm yếu Điểm yếu(W) W1: Qui mô hoạt động quốc tế yếu so với đối thủ (FedEx, DHL) Hóa giải đe dọa Khắc phục điểm yếu W1 O1,2: Tăng cường mở rộng, hợp tác quốc tế W1 T1,2: Lấy thị trường Trung Quốc làm trọng tâm xây dựng sở hạ tầng, phục vụ cho hoạt động khu vực châu Á – Thái Bình Dương 1.1 Chiến lược Phát triển mạnh: theo đuổi hội phù hợp với điểm mạnh công ty S13O14: Tận dụng hội O1: Bùng nổ thương mại toàn cầu; O4: Xu hướng Outsourcing Logistics để phát triển điểm mạnh S1: Tiềm lực tài mạnh, S3: Danh mục dịch vụ đầy đủ, đa dạng  Hành động chiến lược: Mua lại công ty thị trường tiềm năng, công ti Logisitics để gia tăng diện tồn cầu, đáp ứng nhu cầu tăng cao xu hướng thuê Logistics Một vài thương vụ mua lại như:  2012: UPS mua lại Kiala SA - nhà phát triển tảng Bỉ cho phép nhà bán lẻ trực tuyến cung cấp cho người mua hàng tùy chọn giao nhận địa điểm bán lẻ ưa thích Việc mua lại mở rộng danh mục dịch vụ B2C UPS, đồng thời giúp UPS có bước tiến thị trường hoạt động Đông Âu  2015: UPS mua lại Coyote Logistics, công ty mơi giới vận tải hàng hóa Mỹ Việc mua lại mở rộng quy mô hoạt động vận tải hàng hóa khối lượng lớn dịch vụ quản lý vận tải khác, gia tăng giá trị cho phân khúc chuỗi cung ứng& vận chuyển hàng hóa UPS Ngồi với việc mua lại này, UPS hưởng lợi ích từ việc điều phối phương tiện, sử dụng backhaul, bán chéo cho khách hàng, hệ thống công nghệ kỹ thuật tốt S123O12: Tận dụng hội O1: Bùng nổ thương mại toàn cầu; O2: Tăng trưởng thương mại điện tử ngành bán lẻ để phát triển điểm mạnh S1: Tiềm lực tài mạnh; S2: Mạng lưới tích hợp tồn cầu; S3: Danh mục dịch vụ đầy đủ, đa dạng  Hành động chiến lược: Đầu tư thêm vào sở vật chất - hạ tầng toàn cầu để đáp ứng nhu cầu ngày tăng thương mại xuyên biên giới, thuận lợi giao hàng thương mại điện tử  UPS tiếp tục đầu tư để mở rộng hai thị trường quốc tế phát triển lên Ở châu Âu, UPS cam kết đầu tư gần tỷ đô la để mở rộng sở hạ tầng UPS nhằm đáp ứng nhu cầu ngày tăng thương mại xuyên biên giới Mạng lưới tích hợp UPS đặt UPS vị trí lý tưởng để tận dụng thay đổi việc giao hàng dân cư  Thị trường trọng tâm đầu tư tăng trưởng cho khách hàng UPS nguồn hệ khách hàng UPS Để tận dụng hội này, UPS tiếp tục đầu tư dài hạn vào thị trường mà khách hàng UPS phát triển Trong mười năm qua, UPS thiết lập diện mạnh mẽ thị trường ba thị trường phát triển: Trung Quốc, Ba Lan Thổ Nhĩ Kỳ Ấn Độ, với số quốc gia Trung Đông, Mỹ Latin, Châu Phi Đông Âu ngày trở nên quan trọng UPS  UPS cam kết tiếp tục tăng trưởng dịch vụ hậu cần dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế UPS mở rộng hạm đội máy bay UPS năm 2017 để bổ sung thêm 14 Boeing 747 S4O123: Tận dụng hội O1: Bùng nổ thương mại toàn cầu; O2: Tăng trưởng thương mại điện tử ngành bán lẻ O3: Công nghệ phát triển nhanh chóng để phát triển điểm mạnh S4: Khả năg R&D mạnh, công nghệ dẫn đầu  Hành động chiến lược: Phát triển ứng dụng công nghệ để tạo dịch vụ tối đa hoá tiện dụng khách hàng trình sử dụng dịch vụ  UPS cung cấp giải pháp tiết kiệm chi phí UPS SurePost, cho lô hàng nội địa Hoa Kỳ UPS i-parcel, cho giải pháp vượt biên giá rẻ, nơi tính kinh tế ưu tiên tốc độ  UPS cung cấp giải pháp giàu tính năng, chẳng hạn UPS My Choice, dịch vụ cung cấp 30 triệu thành viên có khả hiển thị kiểm sốt lơ hàng nước họ Sức mạnh UPS My Choice tăng cường năm qua với việc bổ sung UPS Follow My Delivery cho lô hàng nhạy cảm với thời gian UPS Follow My Delivery cung cấp theo dõi dựa đồ từ việc chuyển phát hàng gói đến nơi cư trú thành viên UPS My Choice 1.2 Chiến lược Hoá giải đe doạ: xác định cách sử dụng điểm mạnh để giảm thiểu rủi ro mơi trường bên ngồi gây S1,2,3 T1,2: Sử dụng điểm mạnh S1: Tiềm lực tài mạnh; S2: Mạng lưới tích hợp tồn cầu; S3: Danh mục dịch vụ đầy đủ, đa dạng để giảm thiểu tác động T1: Tăng trưởng kinh tế chậm chạp T2: Xuất nhóm gia nhập ngành, cạnh tranh tăng  Hành động chiến lược: Mở rộng hoạt động kinh doanh thị trường mới, đầu tư sở vật chất, tận dụng mạng lưới tích hợp để tăng lợi qui mơ S1,4 T1,2: Sử dụng điểm mạnh S1: Tiềm lực tài mạnh; S4: Khả năg R&D mạnh, công nghệ dẫn đầu để giảm thiểu tác động T1: Tăng trưởng kinh tế chậm chạp T2: Xuất nhóm gia nhập ngành, cạnh tranh tăng  Hành động chiến lược: Đẩy mạnh nghiên cứu công nghệ để tối ưu hố quy trình họat động phương thức giao hàng nhằm giảm tối đa chi phí hoạt động thời gian giao hàng:  Hệ thống định tuyến ORION  Nhà máy tự động  Network Planning Tool  Phát triển robot giao hàng, drone, xe tự động 1.3 Chiến lược Khắc phục điểm yếu: vượt qua điểm yếu để tận dụng tốt hội W1 O1,2: Vượt qua điểm yếu W1: Qui mơ tồn cầu hạn chế để tận dụng tốt hội O1: Bùng nổ thương mại toàn cầu; O2: Tăng trưởng thương mại điện tử ngành bán lẻ  Hành động chiến lược: Tăng cường mở rộng, hợp tác quốc tế 1.4 Chiến lược Hạn chế điểm yếu: thiết lập kế hoạch “phòng thủ” để tránh cho điểm yếu bị tác động nặng nề từ mơi trường bên ngồi W1 T1,2: Thiết lập kế hoạch phòng thủ để tránh cho điểu yếu W1: Qui mơ tồn cầu hạn chế bị tác động nặng nề từ T1: Tăng trưởng kinh tế chậm chạp T2: Xuất nhóm gia nhập ngành, cạnh tranh tăng  Hành động chiến lược: Lấy thị trường Trung Quốc làm trọng tâm xây dựng sở hạ tầng, phục vụ cho hoạt động khu vực châu Á – Thái Bình Dương PHÂN TÍCH VIỆC SỬ DỤNG NGUỒN LỰC, KHẢ NĂNG, NĂNG LỰC CỐT LÕI Nguồn lực sở vật chất mạnh tạo điều kiện cho UPS thực chiến lược mạng lưới toàn cầu tích hợp, điều giúp UPS tiết kiệm chi phí hoạt động, tăng hiệu hoạt động đáp ứng khách hàng Nguồn lực tài mạnh đem lại khả thực chiến lược mua lại, thâm nhập mở rộng thị trường, đầu tư cho hoạt động R&D – lực cốt lõi công ty Khả R&D tạo lợi cạnh tranh bền vững, khó bắt chước so với đối thủ cạnh tranh trực diện ngành Khả phục vụ cho chiến lược phát triển sản phẩm/dịch vụ, giúp gia tăng thị phần thị trường thị trường nội địa quốc tế Là yếu tố cấu thành cho mạng lưới logicstics thông minh 3.1 KẾT LUẬN Thành cơng q trình Quản trị chiến lược Các nhà quản trị UPS có tầm nhìn xa xu thay đổi thị trường, nên giúp cơng ty ứng biến tốt bị ảnh hưởng biến động nhu cầu khách hàng hay biến động kinh tế vĩ mô Những chiến lược đưa chứng minh phù hợp dài hạn cho việc phát triển bền vững tập đồn Trải qua q trình hình thành phát triển 110 năm, chiến lược đưa thời kì giữ cho UPS cập nhật tồn với thời thế, đứng vững vị trí “gã khổng lồ” ngành vận chuyển tồn cầu Đó thành cơng lớn quản trị chiến lược trì phát triển bền vững nằm vị trí dẫn đầu ban quản trị UPS, lịch sử chiến lược tập đồn, khó mà tìm thấy giai đoạn cơng ty rơi vào tình khủng hoảng đe dọa nguy phát triển tồn UPS 3.2 Hạn chế trình Quản trị chiến lược Vì tầm nhìn xa nhà quản trị nên chiến lược đưa đòi hỏi khoảng thời gian dài để chứng minh tính đắn nó, định ban giám đốc cần nhiều thời gian để thuyết phục thành viên hội đồng quản trị tán đồng với đầu tư Phương thức thâm nhập UPS thận trọng, nên số thị trường giới, quy mô diện mức độ đầu tư cịn thua thiệt so với đối thủ ngoại khác Do vậy, UPS bỏ qua hội công mạnh vào thị trường để phục vụ nhu cầu khách hàng lớn gia tăng doanh thu cho công ty Chẳng hạn thị trường Việt Nam, hai nhà vận chuyển sừng sỏ FedEx DP DHL diện mạnh UPS hoạt động với quy mơ nhỏ chủ yếu phía Nam Việt Nam ... Lựa chọn chiến lược 24 3.3.2 Hành động chiến lược ? ?Chiến lược tạo khác biệt” .26 3.4 3.4.1 Lựa chọn chiến lược đầu tư: 29 3.4.2 Hành động chiến lược cho Chiến lược Tăng... cơng q trình Quản trị chiến lược 92 3.2 Hạn chế trình Quản trị chiến lược .92 PHẦN A: TỔNG QUAN VỀ TẬP ĐOÀN UPS GIỚI THIỆU VỀ TẬP ĐOÀN UPS (UNITED PARCEL SERVICE) UPS hãng chuyển... 3.3 Phân tích năm lực lượng cạnh tranh: 78 PHÂN TÍCH NHĨM NGÀNH: 80 3.3.1 Biểu đồ nhóm chiến lược: 80 3.3.2 Ý nghĩa biểu đồ nhóm chiến lược: 82 3.4 PHÂN TÍCH