Những Giải pháp hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng sản phẩm của Cty TNHH Việt Thắng

Những Giải pháp hoàn thiện hệ thống mạng lưới bán hàng sản phẩm của Cty TNHH Việt Thắng

Lời mở đầu

Từ nền kinh tế tập trung quan liêu bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị ờng là yếu tố quyết định sự sống còn đối với mỗi công ty mà Marketing là làmviệc với thị trờng Chính vì thế, thực tiễn cho thấy, Marketing là công cụ cực kỳquan trọng Ngoài việc giúp công ty tìm ra thị trờng, tạo ra lợi thế nó còn giúpcông ty duy trì và phát triển thị trờng đó Marketing là những hoạt động có tínhchất nghiệp vụ và kỹ thuật thông qua việc nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trờng,tìm ra các biện pháp mang tính nghiệp vụ kỹ thuật để điều khiển các dòng hànghoá và dịch vụ nhằm thoả mãn nhu cầu đa dạng của thị trờng.

tr-Cùng với các biến số khác của Marketing - Mix: sản phẩm, giá cả, xúc tiếnhỗn hợp, mạng lới bán hàng cũng giúp cho công ty thoả mãn nhu cầu thị trờng tốthơn bằng cách giúp khách hàng có thể mua sả nghiệp Việt Nam phải đối mặt vớisự cạnh tranh gay gắt và những quy luật khắt khe của nền kinh tế Những biếnđộng thờng xuyên của môi trờng kinh doanh, của nhu cầu tiêu dùng là cơ hội chomỗi công ty và cũng là thách thức to lớn Do vậy, các công ty phải biết khai tháctối đa những lợi thế của mình về tài chính, nhân sự, công nghệ… thì mới có thể thì mới có thểtồn tại và phát triển Đặc biệt là việc sử dụng những công cụ Marketing.

Thị trờng là vấn đề quan trọng và có ý nghĩa n phẩm của công ty ở mọinơi, mọi lúc Thiết lập đợc một hệ thống mạng lới bán hàng hiệu quả là công tyđã có đợc lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trờng Nhng để thiết lập cho mìnhmột hệ thống mạng lới bán hàng tốt quả không phải là một vấn đề đơn giản

Nhận thấy tầm quan trọng của hệ thống mạng lới bán hàng, Công tyTNHH Việt Thắng đang phát triển một hệ thống mạng lới bán hàng rộng khắpđể chiếm lĩnh thị trờng và tăng khả năng cạnh tranh trên thị trờng.

Sau một thời gian thực tập tại công ty tnnh việt thắng thấy đợc năng lựckinh doanh và thực trạng hệ thống mạng lới bán hàng sản phẩm của công ty em

đã chọn đề tài "Những giải pháp hoàn thiện hệ thống mạng lới bán hàng sảnphẩm của công ty TNHH Việt Thắng"

Mục đích nghiên cứu: phân tích, đánh giá thực trạng hệ thống mạng lớibán hàng sản phẩm của công ty, từ đó nêu những u điểm và nhợc điểm của nó;dựa trên cơ sở lý luận về hệ thống mạng lới bán hàng, đa ra những giải phápnhằm hoàn thiện hệ thống mạng lới bán hàng của công ty

Kết cấu nội dung đợc chia thành 3 chơng:

Mét lÇn n÷a, em xin ch©n thµnh c¶m ¬n !

Chơng I

những cơ sở lý luận về hệ thống mạng lới bán hàng

1.1 Những vấn đề cơ bản về hệ thống mạng lới bán hàng.

Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay có sự tham gia của rất nhiều công tyvào cùng một lĩnh vực kinh doanh, các công ty sản xuất không thể bán (hoặc khócó thể bán) trực tiếp sản phẩm của mình đến tay ngời tiêu dùng cuối cùng, mà họphải sử dụng đến "các trung gian Marketing" Thông qua các trung gian, hànghoá đợc bán đến tay ngời tiêu dùng một cách hiệu quả nhất, thoả mãn tốt hơnmục tiêu của công ty và nhu cầu của khách hàng Chính những ngời làm nhiệmvụ bán hàng trung gian này đã tạo nên hệ thống mạng lới bán hàng sản phẩm củacông ty, đây là một trong 4 yếu tố quan trọng bậc nhất của hệ thống Marketing -Mix.

1.1.1 Khái niệm mạng lới bán hàng.

Có rất nhiều khái niệm về hệ thống mạng lới bán hàng Tuỳ theo nhữnggóc độ nghiên cứu khác nhau, ngời ta có thể đa ra những khái niệm khác nhau vềmạng lới bán hàng.

Xét ở tầm vĩ mô, mạng lới bán hàng đợc coi là con đờng vận động củahàng hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng Dới góc độ của ngời tiêudùng, mạng lới bán hàng là tập hợp những trung gian nên họ phải mua sản phẩmvới giá cao hơn giá của ngời sản xuất Còn đối với ngời sản xuất, ngời muốn tổchức hệ thống mạng lới bán hàng là sự tổ chức các quan hệ bên ngoài (chuyểnquyền sở hữu, đàm phán… thì mới có thể), nhằm thực hiện hoạt động bán hàng sản phẩm, dịchvụ của công ty theo cách thức, chính sách của công ty đặt ra.

Xét dới góc độ quản lý, mạng lới bán hàng đợc xem nh là một lĩnh vựcquyết định trong Marketing Mạng lới bán hàng đợc coi là "một sự tổ chức cáctiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt đợc các mục tiêu bán hàngcủa nó" Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của "quan hệ bên ngoài","sự tổ chức mạng lới ", "các hoạt động bán hàng"… thì mới có thể

Mạng lới bán hàng là một hệ thống những cửa hàng, những đại lý, những đạidiện bán hàng của công ty, nói tóm lại mạng lới bán hàng là toàn bộ hệ thốngcác cửa hàng, và những chung gian tiêu thụ sản phẩm của công ty

1.1.2 Vai trò hệ thống mạng lới bán hàng trong hoạt động Marketing của công ty.

Vấn đề tiêu thụ giữ vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của mỗicông ty Công ty không chỉ quan tâm đến việc đa ra thị trờng sản phẩm gì, với giábao nhiêu mà còn đa sản phẩm ra thị trờng nh thế nào? Đây chính là chức năngbán hàng Chức năng này đợc thực hiện thông qua mạng lới mạng lới tiêu thụsản phẩm của công ty.

Các mạng lới Marketing làm nên sự khác nhau giữa các công ty Pháttriển các chiến lợc Marketing thành công trong môi trờng cạnh tranh khốc liệtngày nay là một công việc khó khăn, phức tạp Việc đạt đợc lợi thế về tính u việtcủa sản phẩm ngày càng trở nên khó khăn Các chiến lợc về cắt giảm giá khôngchỉ nhanh chóng và dễ dàng bị copy bởi các đối thủ cạnh tranh mà còn dẫn đếnsự giảm sút hoặc bị mất khả năng có lợi nhuận Các chiến lợc quảng cáo và xúctiến sáng tạo thờng chỉ có kết quả trong ngắn hạn và bị mất tác dụng trong dàihạn Vì vậy, dễ hiểu là các nhà quản lý Marketing ở mọi loại công ty kể cả lớnlẫn nhỏ đều đang dồn tâm trí của họ để tìm ra cái mà các chiến lợc Marketingphải dựa vào để trạnh tranh Có thể đã đến lúc họ phải tập trung sự chú ý nhiềuhơn vào các mạng lới Marketing của họ nh là cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệuquả trên thị trờng Hàng ngàn công ty đang thấy rằng, để cạnh tranh thành cônghọ không phải chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn ngời cạnh tranh mà cònphải làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng ở những địa điểm xác định, khinào và nh thế nào mà ngời tiêu dùng muốn chúng Chỉ có qua các mạng lớiMarketing, những khả năng này mới đợc thực hiện Có ba vấn đề lớn trong nềnkinh tế tác động trực tiếp tới hệ thống mạng lới bán hàng của công ty Thứ nhất làphải làm phù hợp giữa sản xuất chuyên môn hoá theo khối lợng lớn với nhu cầuđặc biệt đa dạng Quá trình làm phù hợp này giải quyết sự không thống nhất vềsố lợng phân loại và nghiên cứu trong suốt quá trình bán hàng Vấn đề thứ hai làsự khác nhau về không gian, liên quan đến việc vận tải sản phẩm từ địa điểm sảnxuất tới địa điểm tiêu dùng Vấn đề thứ ba là phải tạo ra sự ăn khớp cung cấp vớinhu cầu khi chúng tập trung vào những thời điểm khác nhau Mỗi công ty đềuphải đối mặt và giải quyết tốt những vấn đề này trong hệ thống mạng lới bánhàng của mình.

Bán hàng là một trong 4 yếu tố trong mô hình chiến lợc Marketing-Mix.Mô hình chiến lợc nổi tiếng này cung cấp mô hình cơ bản để xem xét mạng lớiMarketing Mô hình Marketing - Mix dùng trong quá trình quản lý Marketing là

một hỗn hợp các chiến lợc gồm 4 biến số Marketing có thể điều chỉnh cơ bản đápứng nhu cầu thị trờng mà công ty hoạt động, trong đó có các nhân tố môi trờngkhông thể điều khiển bao gồm các lực lợng môi trờng chính nh kinh tế - văn hoá- xã hội, cạnh tranh, luật pháp, kỹ thuật Công việc chính của quản lý Marketinglà điều khiển các mục tiêu tiềm năng và phát triển cho phù hợp, phối hợp cácchiến lợc sản phẩm, giá cả, xúc tiến và bán hàng để thoả mãn những thị trờng nàytrong môi trờng cạnh tranh gay gắt.

Quản lý mạng lới Marketing là một trong những chiến lợc chính của quảnlý Marketing Ngời quản lý phải phát triển, điều hành các tổ chức liên kết bênngoài (mạng lới Marketing) theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biếnsố chiến lợc khác của Marketing - Mix nhằm đáp ứng nhu cầu của các đoạn thịtrờng của công ty Tuy nhiên chiến lợc bán hàng thành công cần tạo nên lợi thếcạnh tranh và quan trọng là điều kiện để phát huy các biến số chiến lợc khác củaMarketing - Mix.

1.1.3 Các dòng chảy trong mạng lới Marketing

Khi một mạng lới Marketing đã đợc phát triển, nhiều dòng chảy xuất hiệntrong nó Những dòng chảy này đủ sự kết nối và ràng buộc các thành viên trongmạng lới và các tổ chức khác với nhau trong bán hàng hàng hoá và dịch vụ Từquan điểm quản lý mạng lới , những dòng chảy quan trọng nhất là:

+ Dòng chảy sản phẩm.

+ Dòng chảy thơng lợng (đàm phán).+ Dòng chảy quyền sở hữu.

+ Dòng chảy thông tin.+ Dòng chảy xúc tiến.+ Dòng chảy tiền tệ.

Công ty vận tải

Ng ời tiêu dùng

Đại lý quảng cáoNg ời bán

Ng ời tiêudùng

xuất

Sơ đồ2 : Dòng chảy chính trong mạng lới Marketing bán hàng hàng tiêudùng.

Sơ đồ 3: Dòng chảy chính trong mạng lới Marketing bán hàng công nghệ.

- Dòng chảy sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sảnphẩm về không gian và thời gian, qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trìnhnày từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng cuối cùng.

- Dòng đàm phán: biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các bên muavà bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm Các nhận thức rằng công ty vận tảikhông nằm trong dòng chảy này vì nó không tham gia vào đàm phán Đồng thờicũng phải thấy rằng đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến sự traođổi song phơng giữa ngời mua và ngời bán ở tất cả các cấp của mạng lới

- Dòng chảy quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từngời sản xuất đến ngời tiêu dùng cuối cùng ở đây, lại một lần nữa công ty vận tảikhông nằm trong dòng chảy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trìnhvận chuyển, nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi.

- Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy rằng Công ty vận tải xuất hiện ởdòng chảy này và dòng thảy thông tin từ ngời sản xuất đến ngời diêu dùng cuốicùng đều là thông tin hai chiều Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòngthông tin và các thông tin này đợc chuyển qua lại giữa từng cặp thành viên Phầnlớn các thông tin này liên quan đến mua, bán và xúc tiến, đến số lợng, chất lợnghàng hoá, thời gian, địa điểm giao nhận hàng, thanh toán v.v… thì mới có thể

Ng ời sản xuất

Đại lý

Ng ời phân phối công nghệ

Ng ời sử dụng công nghệ

Ng ời sản xuất

Đại lý

Ng ời sử dụng công nghệ

Ng ời sản xuất

Ng ời phân phối công nghệ

Ng ời sử dụng công nghệ

Ng ời sản xuất

Ng ời sử dụng công nghệ

- Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của ngờisản xuất cho tất cả các thành viên mạng lới dới hình thức quảng cáo, bán hàng cánhân, xúc tiến bán và quan hệ công cộng ở đây có sự tham gia của các đại lýquảng cáo cung cấp và thực hiện các dịch vụ quảng cáo Ngời sản xuất và đại lýquảng cáo sẽ làm việc cùng nhau để phát triển các chiến lợc xúc tiến hiệu quảtrong mạng lới

Nội dung của các dòng chảy trong mạng lới cung cấp cơ sở khác nhau đểphân biệt giữa quản lý bán hàng vật chất và quản lý mạng lới Quản lý mạng lớiliên quan đến quản lý tất cả các dòng chảy trong khi quản lý bán hàng vật chấtchỉ liên quan đến quản lý dòng chảy sản phẩm.

Mặt khác, nội dung các dòng chảy của mạng lới cung cấp cơ sở khoa họcđể phân biệt các thành viên của mạng lới khỏi các công ty không phải thànhviên Chỉ có những ai có liên quan đến chức năng đàm phán về mua, bán vàchuyển quyền sở hữu mới đợc xác định là thành viên của mạng lới Marketing.Từ quan điểm các dòng chảy của mạng lới chỉ các thành viên tham gia vào dòngchảy đàm phán và chuyển quyền sở hữu mới là các thành viên của mạng lớiMarketing.

Từ quan điểm quản lý, nội dung các dòng chảy của mạng lới cung cấpkhung làm việc rất hữu ích để hiểu phạm vi và tính phức tạp của quản lý mạng lới Bằng việc suy nghĩ về các dòng chảy cho thấy rằng quản lý mạng lới có phạmvi rộng hơn quản lý dòng sản phẩm vật chất trong mạng lới Các dòng chảy khácnh đàm phán, quyền sở hữu, thông tin, tiền tệ và xúc tiến… thì mới có thể cũng phải đợc quản lýcó hiệu quả và phù hợp để đạt các mục tiêu bán hàng của công ty.

Nội dung các dòng chảy trong mạng lới Marketing cũng giúp tìm ra độnglực tự nhiên của các mạng lới Marketing Danh từ "dòng chảy" để chỉ sự chuyểnđộng và hơn nữa đó là mục tiêu của các mạng lới bán hàng Những sự thay đổi,cả khách quan và chủ quan hoàn toàn có thể xảy ra Những hình thức mới củabán hàng, các loại trung gian khác nhau xuất hiện trong mạng lới , trong khi cácloại khác biến mất, các cấu trúc cạnh tranh thờng xuyên làm giảm một số thunhập của ngời bán hàng nhng lại tăng thêm một số thu nhập khác Sự thay đổinhững yếu tố của hành vi mua và những hình thức mới của kỹthuật cũng tăngthêm những nhân tố làm thay đổi mạng lới Marketing Các dòng chảy của mạnglới phải đợc đảm bảo và điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi đó Cácchiến lợc mạng lới tiến bộ và quản lý mạng lới hiệu quả là cần thiết làm chođiều đó xảy ra.

1.1.4 Chức năng của mạng lới bán hàng.

Chức năng cơ bản của tất cả các mạng lới bán hàng là giúp đa sản phẩmđến ngời tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua, đúng chủngloại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu Thực chất các mạng lớibán hàng đã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa ngời sản xuất và tiêu dùng, đó làmâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhng với số lợng ít của ngời tiêu dùng với sảnxuất một loại sản phẩm cụ thể nhng với khối lợng lớn; giữa sản xuất thờng ở mộtđịa điểm nhng tiêu dùng rộng khắp hoặc ngợc lại; mâu thuân giữa thời gian sảnxuất và thời gian tiêu dùng không trùng khớp với nhau Cho dù các nhà sản xuấtcó sử dụng các trung gian trong mạng lới hay không thì các chức năng này củamạng lới vẫn phải đợc thực hiện Làm việc với mạng lới Marketing không phảitự hỏi có thực hiện các chức năng này hay không mà là quyết định phân công aisẽ thực hiện chúng và với mức độ nào để có hiệu quả cao nhất bởi vì các chứcnăng này tồn tại có tính khách quan.

Sau đây là các chức năng Marketing đợc thực hiện trong mạng lới bánhàng:

- Mua: Việc mua hàng hoá của ngời bán để sử dụng hoặc bán lại.

- Bán: Thực hiện bán sản phẩm tới ngời tiêu dùng cuối cùng hay những ời mua công nghiệp.

ng Phân loại: Là các chức năng đợc các trung gian thực hiện để làm giảm đisự khác biệt giữa các loại hàng hoá hoặc dịch vụ do ngời sản xuất tạo ra và nhữngloại mà khách hàng có nhu cầu Chức năng này gồm 4 quá trình khác nhau: phânloại, tập hợp, phân bổ và sắp xếp.

- Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất thànhcác nhóm hàng tơng đối đồng nhất.

- Tập hợp: là quá trình đa những mặt hàng tơng tự từ một số nguồn tậptrung lại thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn.

- Phân bổ: Là quá trình phân chia, bao gồm việc chia nguồn cung cấp đồngnhất thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa.

- Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp sảnphẩm có liên quan với nhau trong sử dụng.

- Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi về một nơi.

- Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việcgiao dịch.

- Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung cấp dịchvụ khách hàng tốt hơn

- Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhau trên cơ sở chất lợng.

- Vận tải: là sự vận chuyển hợp lý hàng hoá từ nơi chúng đợc sản xuất ratới nơi chúng đợc mua hoặc sử dụng.

- Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và sởhữu hàng hoá.

- Nghiên cứu Marketing: thu thập thông tin liên quan nh các điều kiện thịtrờng, khối lợng bán mong muốn, các xu hớng khách hàng, các lực lợng cạnhtranh… thì mới có thể

1.2 Cấu trúc mạng lới bán hàng (mạng lới Marketing).

1.2.1 Khái niệm.

Cấu trúc mạng lới là một tập hợp các tổ chức mà công việc bán hàng đợcphân chia cho họ theo những cách thức thích hợp.

Các biến số của cấu trúc mạng lới :

- Chiều dài mạng lới : đợc phản ánh bởi cấp độ trung gian tham gia vàomạng lới bán hàng đó.

- Chiều rộng của mạng lới : là số lợng các trung gian ở mỗi cấp của mạnglới

Các dạng trung gian tham gia vào mạng lới bán hàng.

Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống mạng lới bán hàng.

Số mức độ trung gian trong mạng lới bán hàng tạo nên mạng lới bán hàngcó độ dài ngắn khác nhau:

* Mạng lới 1: Đây là loại mạng lới bán hàng trực tiếp từ ngời sản xuất đếnngời tiêu dùng cuối cùng không thông qua các trung gian bán hàng Cấu trúcmạng lới này đợc áp dụng cho các loại hàng hoá dễ hỏng, dễ vỡ và những loạihàng hoá đòi hỏi kỹ thuật cao, phải có sự hớng dẫn sử dụng một cách tỷ mỷ hoặccũng có thể sử dụng với những hàng hoá mà ngời sản xuất độc quyền bán hàng.

Với loại mạng lới này, nó đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất,tăng cờng trách nhiệm trên thị trờng, đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuấttrong bán hàng Thông tin mà nhà sản xuất thu đợc sẽ thực hơn và hữu ích hơn,nhà sản xuất đợc tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, nắm bắt đợc nhu cầu của họmột cách dễ dàng hơn là thông qua các trung gian bán hàng.

Bên cạnh những u điểm trên thì mạng lới bán hàng trực tiếp có hạn chế làtrình độ chuyên môn hoá thấp, tổ chức và quản lý mạng lới sẽ phức tạp hơn, vốncủa công ty chu chuyển chậm, nguồn nhân lực bị phân tán.

Nhìn chung, trong điều kiện hiện nay, khi nền kinh tế phát triển nhanh,quy mô mở rộng thì cấu trúc mạng lới này rất hiếm, nó chiếm tỷ trọng nhỏ trongtoàn bộ hệ thống mạng lới bán hàng bởi nó chỉ phù hợp với nền sản xuất có quymô nhỏ, quan hệ thị trờng hẹp.

* Mạng lới 2: Đợc gọi là mạng lới một cấp ở đây, để hàng hoá đến tayngời tiêu dùng, nhà sản xuất thông qua ngời bán lẻ Với loại mạng lới này, mộtmặt nó vẫn phát huy đợc lợi thế của mạng lới bán hàng trực tiếp, mặt khác nólàm tăng chức năng chuyên môn hoá, phát triển năng lực sản xuất Tuy nhiên,trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trờng, sự đòi hỏi khắt khecủa khách hàng là đảm bảo hàng hoá phải có mặt ở khắp nơi, tạo điều kiện choviệc mua bán đợc dễ dàng thì cấu trúc mạng lới bán hàng này vẫn cha phải là tốiu.

* Mạng lới 3: Đây là loại mạng lới 2 cấp Trong mạng lới , ngoài ngờibán lẻ còn có thêm ngời bán buôn, cấu trúc này thờng đợc sử dụng phổ biến chonhững loại hàng hoá có giá trị thấp, đợc mua thờng xuyên.

* Mạng lới 4: Là mạng lới 3 cấp Nó đợc sử dụng khi có nhiều nhà sảnxuất nhỏ và nhiều ngời bán lẻ Một đại lý đợc sử dụng để giúp phối hợp cung cấpsản phẩm với khối lợng lớn đến thị trờng mục tiêu.

Loại mạng lới 3 và 4 là loại mạng lới dài và đầy đủ nhất Đây là loạimạng lới phổ biến trong hoạt động bán hàng hàng hoá Nó giải quyết đợc mâu

thuẫn: sản xuất tập trung, tiêu dùng rộng khắp Tuy nhiên với việc sử dụng mạnglới dài thì chi phí cho việc thiết lập mạng lới là lớn, việc điều hành và quản lýmạng lới bán hàng gặp nhiều khó khăn Vì vậy, nhà quản lý cần phải đầu t vàquản lý một cách thích hợp để tránh trùng lặp và giảm chi phí xuống.

1.2.2.2 Phân loại mạng lới bán hàng theo mức độ liên kết.

Sơ đồ 5: Mạng lới Marketing theo mức độ liên kết

* Mạng lới thông thờng: Mạng lới liên kết thông thờng là một hệ thốngmạng lới bao gồm một mạng lới các nhà sản xuất, nhà bán buôn và nhà bán lẻ,hoạt động tơng đối độc lập những thơng vụ buôn bán đợc hình thành một cáchđơn lẻ hoặc ngẫu nhiên giữa các bên mà không có ràng buộc lâu dài lẫn nhau Vìvậy họ luôn tìm cách tối đa hoá lợi ích của mình cho dù có làm giảm lợi ích củatoàn bộ hệ thống mạng lới bán hàng.

Không một thành viên nào trong mạng lới có sức mạnh kiểm soát đối vớicác thành viên còn lại Trong mạng lới không có sự thống nhất dẫn đến có sựcạnh tranh về giá cả giữa các thành viên trong mạng lới Các thành viên tham giavào hệ thống mạng lới này rất đơn giản bởi nó đảm bảo sự tự do cho các bêntham gia Tuy nhiên do tính không bền vững nên các thành viên thờng xuyênphải xây dựng mối quan hệ mới và gây nên sự tốn kém chi phí.

Các mạng l ới Marketing

Mạng l ới đơn và mạng l ới thông th

Hệ thống mạng l ới liên kết dọc (VMS)VMS

đ ợc quản lý

VMS tập đoànVMS

hợp đồng

Các tổ chức hợp tác bán lẻ

Độc quyền kinh tiêuChuỗi bán lẻ đ ợc ng

ời BB đảm bảo

* Hệ thống mạng lới liên kết dọc: Đây là những mạng lới đã đợc tổ chức,thiết kế theo những tính toán từ trớc để đảm bảo sự ràng buộc về quyền lợi vàtrách nhiệm giữa các thành viên trong mạng lới với nhau Mục tiêu của từngthành viên đợc đặt trong mục tiêu chung của cả hệ thống Nhà sản xuất, nhà bánbuôn, nhà bán lẻ hoạt động nh một thể thống nhất Một thành viên có mạng lớicó thể đợc hởng u đãi trong buôn bán, vì vậy giữa các thành viên trong mạng lớiđợc phân chia công việc một cách phù hợp, đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhấtcho cả hệ thống Với mạng lới liên kết dọc, quá trình đàm phán diễn ra một cáchdễ dàng bởi lợi ích của từng thành viên đợc đặt trong lợi ích của toàn hệ thống.

Có 3 loại mạng lới VMS :

- Mạng lới VMS đợc quản lý: đây là mạng lới liên kết dọc mà ở đó mộtthành viên có những cơ sở sức mạnh tự nhiên vốn có của họ Và vì vậy họ trởthành ngời lãnh đạo trong mạng lới , các thành viên khác tự nguyện đi theo chấpnhận những yêu cầu và chiến lợc mà họ đa ra.

- Mạng lới VMS tập đoàn: đây là những mạng lới liên kết dọc mà mỗithành viên trong mạng lới đều thuộc quyền sở hữu của mỗi tổ chức, mỗi cá nhân.Thực chất quan hệ giữa các thành viên trong mạng lới giờ trở thành quan hệ củamột tổ chức Đây là kiểu mạng lới có mức khả năng điều khiển giữa các thànhviên là cao nhất vì kiểu mạng lới này có thể điều khiển bằng các biện pháp hànhchính mệnh lệnh.

+ Với hệ thống VMS tập đoàn, nó sẽ phát huy đợc hiệu quả kinh tế theoquy mô trong hoạt động bán hàng Nó cho phép chủ động phân chia các côngviệc bán hàng một cách tốt nhất Đồng thời VMS tập đoàn có khả năng điều hoàcung cầu thị trờng một cách chủ động Tuy nhiên cái gì cũng có hai mặt của nó.Mạng lới VMS tập đoàn dễ dẫn đến độc quyền trong sản xuất và tiêu thụ, nh thếlợi ích của xã hội sẽ không đợc tối đa hoá.

- Mạng lới VMS hợp đồng: Các thành viên trong mạng lới đợc liên kếtvới nhau bằng bản hợp đồng Các thành viên trong mạng lới có sức mạnh ngangnhau, công việc trách nhiệm, quyền lợi của các bên đợc ghi trong hợp đồng.

+ Mạng lới VMS hợp đồng theo kiểu hợp tác bán lẻ: Dới sức ép cạnhtranh gay gắt, những ngời bán lẻ, bán nhỏ tập hợp nhau lại thành hợp tác xã, lậpkế hoạch mua hàng hoá với khối lợng lớn của các bên đợc ghi trong hợp đồng.Sau đó họ mới phân chia với nhau số lợng hàng hoá đó.

+ Chuỗi tình nguyện do ngời tiêu bấn hàng đảm bảo Đây là mạng lớiVMS theo kiểu hợp đồng, có ngời bán buôn đứng ra ký hợp đồng để chịu tráchnhiệm cung cấp hàng cho một số ngời bán lẻ Họ cũng hợp đồng với nhau về hoạtđộng bán sản phẩm cho thị trờng nh quảng cáo cho cả chuỗi hội viên cùng mộtmức giá Nh vậy những ngời bán buôn đã tổ chức trên cơ sở tự nguyện giúp đỡnhau đứng vững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lới bán hàng lớn.

+ Độc quyền kinh tiêu là hệ thống mạg lới bán hàng có mối liên hệ kinhdoanh chặt chẽ giữa ngời chủ quyền, ngời sở hữu hàng hoá dịch vụ với ngời nhậnquyền, ngời đợc sử dụng những thứ mà họ sở hữu trong quá trình kinh doanh.Ngời nhận quyền phải trả cho ngời chủ quyền phí độc quyền.

Nói tóm lại, tính phụ thuộc và sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viênmạng lới là những đặc điểm chính của hệ thống mạng lới bán hàng theo chiềudọc Có thể nói trên thị trờng hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không phải xảy ragiữa các công ty độc lập mà xảy ra giữa hệ thống mạng lới bán hàng theo chiềudọc hoàn chỉnh có trơng trình trung tâm để đạt hiệu quả kinh tế cao nhất và cóảnh hởng đến ngời mua lớn nhất.

Với nhu cầu phong phú và đa dạng nh hiện nay, cùng với sự cạnh tranhgay gắt trên thị trờng, các công ty không chỉ xây dựng cho mình một cấu trúcmạng lới bán hàng duy nhất mà phải có mạng lới mạng lới bán hàng phong phú,rộng khắp, đem lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho công ty.

1.2.3 Các thành viên của mạng lới bán hàng.

Mạng lới Marketing là sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý cáchoạt động nhằm đạt các mục tiêu bán hàng của nó Những ngời tham gia vàomạng lới bán hàng là các công ty, các cá nhân có t cách pháp nhân độc lập kinhdoanh trên thị trờng Công ty phải thông qua quá trình đàm phán, thơng lợng đểthiết kế mạng lới Chính các chức năng đàm phán (mua bán, chuyển quyền sởhữu) là căn cứ để phân chia quản lý giữa các thành viên mạng lới Những ngờitham gia vào chức năng trên, ngời đợc nối với nhau bởi các dòng chảy đàm phánvà sở hữu đợc coi là thành viên của mạng lới bán hàng.

Sơ đồ 6: Các thành viên của mạng lới bán hàng

* Nhà sản xuất: họ là rất nhiều những công ty sản xuất hàng hoá và dịchvụ ở tất cả các lĩnh vực khác nhau nhng họ đều cố gắng sản xuất ra những sảnphẩm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh Muốn vậy thì nhà sản xuất không chỉ cần cóchính sách sản phẩm giá cả hợp lý, mà nhà sản xuất phải đảm bảo cho hàng hoácủa mình sẵn sàng ở các thị trờng Nhng thông thờng các công ty sản xuất khôngcó điều kiện thuận lợi về địa lý, chuyên môn hoá, để làm công việc đó Do vậynhà sản xuất phải chuyển công việc bán hàng hàng hoá đến các thị trờng mụctiêu cho các thành viên khác của mạng lới nh nhà bán buôn, bán lẻ.

* Nhà bán buôn: họ là thành viên của hệ thống mạng lới bán hàng, họ muakhối lợng lớn từ nhà sản xuất, để bán với khối lợng nhỏ hơn cho ngời bán lẻ.Khoảng cách của các trung gian đến với ngời mua gần hơn là nhà sản xuất.Trung gian bán buôn có vai trò cực kỳ quan trọng trên thị trờng và với hệ thốngmạng lới bán hàng, họ có một khối lợng vốn, quan hệ thị trờng lớn và mức độ tậptrung hoá cao Nhng mà ngày nay, khi mà mức độ tập trung hoá đang ngày càngdần dần ít đi, thay vào đó là mức độ chuyên môn hoá về một loại ngành, sảnphẩm Do vậy nhà bán buôn đang ngày càng trở nên vừa và nhỏ.

Ngời bán buôn đợc chia ra làm nhiều loại: trong đó có 3 loại chính Sựphân chia này dựa trên sự khác nhau về sở hữu hàng hoá, phơng thức kinh doanhđộc lập hay phụ thuộc nhà sản xuất.

Những ng ời tham gia mạng l ới

Thành viên chính thức của mạng

l ới

Các tổ chứcbổ trợ

Nhàsản xuất

Nhàbán lẻNhà

bán buôn

Ng ời tiêu dùng cuối cùng

Không đàm phánCó đàm phán

Các tổ chức bán buôn

Những trung gian độc lập

Những trung gian đ ợc làm chủ bởi nhà sản xuất

Bán buôn

hàng hoá đại lý bán của Chi nhánh và nhà sản xuất Đại lý môi giới và

bán hàng hoá ăn hoa hồng

Sơ đồ 7: Các loại bán buôn

* Nhà bán lẻ: họ là những ngời thờng xuyên tiếp xúc trực tiếp với kháchhàng cuối cùng Vì vậy họ là ngời hiểu rõ nhất nhu cầu và ớc muốn của kháchhàng Họ có hệ thống cửa hàng phong phú và đa dạng Họ đảm bảo cho tính sẵnsàng của hàng hoá để tạo điều kiện tốt nhất cho ngời mua.

* Ngời tiêu dùng cuối cùng: đây là những ngời trực tiếp sử dụng sản phẩmcủa nhà sản xuất Ngời tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trờng mục tiêu của côngty và nó đợc đáp ứng bởi các thành viên khác của mạng lới nh nhà bán buôn, nhàbán lẻ… thì mới có thể và cũng chính họ là ngời ảnh hởng trực tiếp đến doanh số của các thànhviên mạng lới , của nhà sản xuất Một sự thay đổi nho nhỏ trong hành vi mua,trong nhu cầu của khách hàng cuối cùng cũng đủ đa công ty đến bên bờ vựcthẳm.

1.3 Những nội dung cơ bản về tổ chức và quản lý mạng lới bán hàng.

1.3.1 Tổ chức (thiết kế) mạng lới

Thiết kế mạng lới là đa ra những quyết định liên quan đến việc phát triểnmạng lới bán hàng mới ở những nơi cha tồn tại hoặc để cải tiến những mạng lớibán hàng hiện tại Quá trình thiết kế mạng lới gồm 7 bớc:

- Nhận dạng nhu cầu thiết kế mạng lới - Xác định và phối hợp mạng lới bán hàng.- Phân loại công việc bán hàng.

- Phát triển các cấu trúc thiết kế mạng lới

- Đánh giá các biến số ảnh hởng đến cấu trúc mạng lới - Lựa chọn cấu trúc mạng lới tốt nhất.

- Tìm kiếm các thành viên mạng lới

Tuỳ vào mục đích thiết kế mạng lới là để phát triển, mở rộng tại nhữngkhu vực thị trờng mới hay để hoàn thiện hệ thống mạng lới hiện tại mà ngờiquản lý sẽ có những quyết định quản lý mạng lới riêng ở đây chúng ta xem xétviệc thiết kế mạng lới dới góc độ "Hoàn thiện hệ thống mạng lới bán hàng"thông qua việc xác định các mối quan hệ giữa các biến số của công ty, tuyêntruyền mục tiêu và chiến lợc Marketing với việc thiết kế mạng lới bán hàng.

1.3.1.1 Thị trờng mục tiêu và việc thiết kế mạng lới

Thiết kế hệ thống mạng lới bán hàng là nhằm mục đích thoả mãn nhu cầuvà ớc muốn của thị trờng mục tiêu Do vậy nhà quản lý cần xem xét các biến sốcủa thị trờng một cách cẩn thận, từ đó có những quyết định sáng suốt Có hàngloạt những yếu tố ảnh hởng đến mạng lới bán hàng:

Thứ nhất là: Sự ảnh hởng của yếu tố địa lý thị trờng Mọi hoạt động bánhàng đều gắn với một khu vực thị trờng nhất định Các dữ liệu thông tin về mộtsố khu vực địa lý: tỉnh, thành phố, nông thôn, miền núi… thì mới có thể là cơ sở để các nhàquản lý phân chia vùng thị trờng Có những khó khăn về thị trờng mà buộc cácnhà công ty không thể xây dựng đợc hệ thống mạng lới bán hàng do chi phí quálớn, công tác vận chuyển phức tạp Đồng thời một sự thay đổi của địa lý thị trờngcũng có thể là cơ hội lớn của công ty, ví dụ nh sự di dân, sự xuất hiện củ khucông nghiệp, khu chế xuất… thì mới có thể tất cả sẽ tạo nên một khu vực thị trờng mới Nhàquản lý phải nhanh nhạy nắm bắt đợc những vấn đề này vì nó có liên quan mậtthiết đến việc thiết kế mạng lới

Thứ hai là: Sự ảnh hởng của kích cỡ thị trờng ở đây chúng ta đề cập đến số ợng ngời mua và mua tiềm năng trên khu vực thị trờng xác định Chúng ta hãy xemxét mô hình về sự liên quan giữa kích cỡ thị trờng và cấu trúc mạng lới :

l-Chi phí một đơn vị

Cd d

Sơ đồ 8: Sự ảnh hởng của khối lợng ngời mua trong chi phí tơng đối củamạng lới trực tiếp và mạng lới có thành phần trung gian

Cd: Chi phí của mạng lới trực tiếp.

d : Chi phí giảm dần theo quy mô do sự tham gia của các trung gianchuyên môn hoá tại các khu vực thị trờng lớn.

Theo sơ đồ trên, ban đầu, chi phí cho một đơn vị là cao do chi phí giaodịch cao và do dự trữ cho mạng lới lớn Nếu quy mô thị trờng là nhỏ thì sẽ rấtkhó cho việc tạo lập mạng lới đó Nhng khi quy mô thị trờng tăng lên, chi phícho việc tạo lập mạng lới đối với một khối lợng lớn khách hàng sẽ giảm xuống.

Tại điểm C: chi phí của mạng lới trực tiếp cân bằng với mạng lới có sửdụng trung gian Nhng với khối lợng khách hàng lớn thì chi phí của các trunggian sẽ thấp hơn Do vậy, sự gia tăng đáng kể về số lợng ngời mua trên một khuvực thị trờng sẽ là cơ sở để nhà quản lý mạng lới xem xét đánh giá hệ thốngmạng lới bán hàng hiện tại từ đó đề xuất nhu cầu thiết kế mạng lới trong tơnglai.

Thứ ba là: sự ảnh hởng của mật độ thị trờng đến việc thiết kế mạng lới Đólà khối lợng khách hàng và khách hàng tiềm năng trên một đơn vị địa lý Khi mậtđộ thị trờng là lớn thì điều kiện tốt cho việc vận chuyển hàng hoá và lợng tồn khosẽ thấp Ngợc lại, nếu mật độ thị trờng nhỏ thì hàng hoá sẽ đợc vận chuyển ít hơnvà lợng tồn kho sẽ nhiều hơn.

Thứ t là : sự ảnh hởng của hành vi thị trờng, các yếu tố hành vi thị trờng là:- Thị trờng mua khi nào?

- Thị trờng mua ở đâu?- Thị trờng mua nh thế nào?- Ai mua?

Nhiệm vụ của các thành viên mạng lới là phải đảm bảo sự có mặt củahàng hoá trên thị trờng bất kỳ lúc nào khách hàng muốn Tuy nhiên nhà quản lýcần phải làm sao cho lợng tồn kho của các thành viên mạng lới là nhỏ nhất màvẫn đảm bảo đợc tính sẵn có của hàng hoá Đây là yêu cầu của việc thiết kế mạnglới

Kiểu cửa hàng mà ngời tiêu dùng cuối cùng lựa chọn và vị trí của nó sẽquyết định thị trờng mua ở đâu Nó có liên quan chặt chẽ đến yếu tố địa lý thị tr-ờng Có những khách hàng thích mua tại chợ, có ngời muốn mua ở siêu thị, đạilý… thì mới có thể tất cả đó là thói quen của khách hàng và nhà quản lý phải tìm hiểu xem thóiquen đó nh thế nào và nó có dễ thay đổi không Ngày nay công việc bận rộnkhiến mọi ngời luôn cảm thấy thiếu thời gian, vì vậy hệ thống mạng lới bán hàngcần phải bảo đảm sự thuận tiện và dễ dàng trong mua bán và dễ phân biệt với cáccửa hàng khác.

Sự thích thú trong thay đổi mua sắm của khách hàng quyết định thị trờngmua sắm nh thế nào?

- Mua với khối lợng lớn.- Mua tại nhà.

- Yêu cầu dịch vụ hay không… thì mới có thể

Đáp ứng từng loại hành vi trên mà nhà quản lý phải thiết kế một mạng lớimạng lới bán hàng đa dạng và phong phú.

+ Ai mua? Đây cũng là vấn đề khá quan trọng Với những mặt hàng nhmay mặc… thì mới có thể thì chủ yếu là ngời tiêu dùng, ngời sử dụng sản phẩm là ngời mua Vìthế, thông qua hệ thống mạng lới bán hàng, công ty phải thể hiện rõ đợc uy tín,hình ảnh của mình trớc khách hàng.

1.3.1.2 Các yếu tố của công ty và thiết kế mạng lới

Các yếu tố bên trong công ty chính là sức mạnh để công ty quyết địnhmình có thể vơn tới các thị trờng mục tiêu hay không và vơn tới đó bằng cách nàođể đạt đợc hiệu quả cao nhất.

- Quy mô của công ty: sẽ quyết định đến kiểu mạng lới , quyết định việcbán hàng tối u các công việc bán hàng cho các thành viên mạng lới

- Khả năng tài chính: đây là một trong những lý do mà công ty phải sửdụng trung gian Khả năng tài chính tốt thì công ty ít phải phụ thuộc vào cácthành viên mạng lới và vì vậy cấu trúc mạng lới của công ty lựa chọn sẽ khácvới các công ty có khả năng nh mình.

- Sự trợ giúp về quản lý: đây là một bằng chứng tích cực thể hiện sự quantâm của nhà sản xuất Các thành viên mạng lới luôn muốn biến nhà sản xuất cótrợ giúp họ trong việc quản lý kinh doanh không Sự trợ giúp này đợc thể hiệntrên nhiều mặt: đào tạo, phân tích tài chính, phân tích thị trờng.

1.3.1.3 Chiến lợc Marketing và thiết kế mạng lới

Chiến lợc mạng lới bán hàng luôn phải đặt trong chiến lợc Marketingchung của toàn công ty Việc phối hợp tốt các yếu tố Marketing - Mix sẽ tạo điềukiện thuận lợi cho quá trình thiết kế mạng lới Nh chúng ta đã biết, mục tiêu củabất kỳ một công ty nào, của bất kỳ hệ thống Marketing hay hệ thống mạng lớibán hàng nào cũng là nhằm đạt đợc lợi nhuận, thế lực và an toàn trong kinhdoanh Mục tiêu đó sẽ đợc thực hiện khi và chỉ khi có sự cố gắng, phối hợp nhịpnhàng, ăn ý của các bộ phận trong hệ thống Marketing - Mix và các thành viêntrong hệ thống mạng lới bán hàng.

Trong quản lý Marketing, việc phát triển hệ thống Marketing - Mix về sảnphẩm, giá cả, tiêu thụ, xúc tiến liên hợp để đáp ứng nhu cầu của thị trờng mụctiêu tốt hơn so với đối thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất lớn trong chiến lợc kinhdoanh của công ty ở mỗi thời kỳ, mỗi giai đoạn khác nhau mà công ty có hớngđầu t khác nhau Nếu công ty đang xác định là mở rộng thị trờng, phải đảm bảo

tính sẵn sàng của sản phẩm thì lúc này công ty nên có sự u tiên trong hệ thốngmạng lới bán hàng Song mạng lới bán hàng chỉ là một bộ phận trong hệ thốngMarketing - Mix, nó có quan hệ hữu cơ với các biến số khác Sự thành công củahệ thống mạng lới bán hàng gắn liền với sự thành công của hệ thống Marketing -Mix để thoả mãn tối đa nhu cầu của thị trờng mục tiêu.

1.3.2 Tuyển chọn thành viên mạng lới

Xuất phát từ những điềukiện bên trong: khả năng tài chính, khả năng quảnlý và những yếu tố bên ngoài, công ty đã xây dựng đợc những cấu trúc mạng lớibán hàng phù hợp nhất cho mình để làm tăng thêm khả năng cạnh tranh của côngty Công việc tiếp theo mà các nhà quản lý cần thực hiện là tuyển chọn các thànhviên mạng lới

Nh chúng ta đã biết, để thiết kế đợc một hệ thống mạng lới bán hàng cóhiệu quả, công ty phải mất rất nhiều thời gian, công sức và tiền của Nhng bù vàođó, công ty có cả một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn, góp phần vào việc hìnhthành nên hệ thống mạng lới bán hàng đó là công tác tuyển chọn các thành viênmạng lới Các thành viên của mạng lới mặc dù là các công ty cá nhân độc lậpnhng đều là sự mở rộng của nhà sản xuất và các thành viên này sẽ có tác động trởlại nhà sản xuất Chính vì vậy, bất kỳ một công ty nào cũng phải tuyển chọn cácthành viên mạng lới một cách cẩn thận để họ có tác động tốt đến hoạt động kinhdoanh của công ty cũng nh uy tín của công ty sau này.

1.3.2.1 Tìm kiếm danh sách các thành viên mạng lới nhiều tiềm năng.

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý mạng lới tìmkiếm đợc thành viên mạng lới đó là:

- Tổ chức bán hàng theo khu vực: đây là lực lợng bán sẵn có của công tytrên thị trờng Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin về các trung gian của mạnglới , về các trung gian tiềm năng trong vùng Những thông tin của họ là nhữngthông tin cực kỳ có giá trị bởi họ là những ngời làm việc trong khu vực này, họhiểu về thị trờng trong khu vực đó và họ biết ai là ngời có năng lực, có thể đápứng đợc yêu cầu để trở thành thành viên chính thức của công ty.

- Các nguồn tin thơng mại.

- Các khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi kháchhàng là ngời có ý kiến rất thực Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiêncứu đối với ngời tiêu dùng để tìm ra thành viên mạng lới tiềm năng.

Ngoài ra công ty còn có thể sử dụng các nguồn khác nh :

- Quảng cáo.

- Tham gia hội chợ.

- Thông qua báo chí, ngân hàng, t vấn… thì mới có thể

1.3.2.2 Các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên mạng lới

Các tiêu chuẩn này đợc đặt ra theo yêu cầu của từng công ty Tuy nhiên cómột số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều phải thông qua là:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: đây là tiêu chuẩn đợc lựa chọn nhiềunhất để chấp nhận các thành viên mạng lới trong tơng lai Do vậy các nhà sảnxuất đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng, thành viên nào cóđủ khả năng tài chính đáp ứng đợc yêu cầu của công ty.

- Sức mạnh bán hàng: đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thànhviên mạng lới Tiêu chuẩn này đợc đánh giá dựa vào các thớc đo:

- Hoạt động bán: thông tin này cho biết về hoạt động bán hàng của cáctrung gian.

- Khả năng quản lý: thành viên có giá trị là những thành viên có khả năngquản lý tốt Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổchức duy trì lực lợng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để họ có đợcnhững kỹ năng trong công tác bán hàng.

1.3.3 Quản lý mạng lới bán hàng.

1.3.3.1 Khuyến khích các thành viên mạng lới

Mối quan hệ giữa các thành viên mạng lới và nhà sản xuất là mối quan hệhai chiều Mối quan hệ đó càng mật thiết càng dễ đi đến mục tiêu chung của cảhệ thống Muốn vậy nhà sản xuất phải thờng xuyên nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầucủa các trung gian và có hớng giúp đỡ giải quyết.

- Trợ giúp về dòng sản phẩm: nhà sản xuất đảm bảo cung cấp cho cácthành viên mạng lới dòng sản phẩm tốt nhất, có khả năng bán đợc với doanh sốcao, đạt đợc lợi nhuận cao.

- Trợ giúp về quảng cáo và xúc tiến bán hàng Một chiến dịch quảng cáo làcách lôi cuốn tốt nhất đối với ngời tiêu dùng vì khi đó họ sẽ biết đến sản phẩm,biết đến công ty và khi đó cơ hội bán hàng sẽ tăng lên.

- Sự trợ giúp về quản lý: công ty nên đào tạo một lực lợng nhân viên bánhàng để họ có khả năng trong việc phân tích và xúc tiến thị trờng.

Ngoài các biện pháp trên, nhà sản xuất còn phải giúp đỡ họ khi họ gặp khókhăn về sự cạnh tranh gay gắt của các đối thủ cạnh tranh, về sự thay đổi của môitrờng kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng.

Các nhà sản xuất phải để cho các nhân viên thấy rằng họ có đợc sự giúp đỡkhi họ tham gia vào hệ thống mạng lới bán hàng của nhà sản xuất, đồng thời sựgiúp đỡ này phải đợc tiến hành thờng xuyên, liên tục trong suốt thời gian họ làthành viên của mạng lới Nhà sản xuất phải thấy đợc rằng các trung gian chính làkhách hàng của mình Và khi đó việc thoả mãn nhu cầu, ớc muốn của các trunggian là vô cùng cần thiết.

Theo MC Vey "ngời trung gian thờng hành động nh một ngời mua hàngcủa họ rồi sau đó mới là ngời bán hàng thay cho ngời cung ứng của mình… thì mới có thể họquan tâm đến sản phẩm mà khách hàng của họ muốn mua".

Nhà sản xuất phải thờng xuyên động viên, khuyến khích các trung gian.Song khuyến khích bằng cách nào để nó đem lại hiệu quả cao nhất là một vấn đềkhông đơn giản Để có thể có những biện pháp khuyến khích thích hợp thì côngty phải thực sự hiểu đợc các thành viên trong hệ thống mạng lới bán hàng Bêncạnh những biện pháp khuyến khích đó, nhà quản lý cũng phải xây dựng nhữnghình thức phạt thích hợp đối với các thành viên hoạt động không có hiệu quả.Biết kết hợp hài hoà giữa thởng và phạt là một nghệ thuật trong quản lý.

1.3.3.2 Đánh giá hoạt động của các thành biên mạng lới

Bớc cuối cùng của mỗi công việc là phải đánh giá kết quả Với các thànhviên mạng lới cũng vậy, việc đánh giá hoạt động của họ là rất quan trọng, mangtính thời kỳ và là sự xem xét tổng hợp.

Mặc dù có rất nhiều các tiêu chuẩn để đánh giá các hoạt động của cácthành viên mạng lới song hầu hết các nhà sản xuất sử dụng các yếu tố nh: khối l-ợng bán, duy trì lợng tồn kho, khả năng cạnh tranh, thái độ của các thành viêntrong mạng lới

- Hoạt động bán: đây là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay đợc sử dụngnhất là để đánh giá hoạt động của các thành vên mạng lới Thông thờng ngờiquản lý đánh giá hoạt động bán dựa trên:

+ Doanh số bán hiện tại của các thành viên mạng lới so với lợng bán hàngtrong lịch sử.

+ So sánh khối lợng bán của mỗi thành viên mạng lới với tổng lợng báncủa các thành viên mạng lới

+ Lợng bán của từng thành viên mạng lới so với các chỉ tiêu đã đợcxác định trớc.

Từ kết quả so sánh nhà quản lý sẽ biết đợc thành viên nào hoạt động cóhiệu quả, so sánh nó với những chi phí đã bỏ ra cho hoạt động mạng lới , chotừng thành viên mạng lới để từ đó có hớng đầu t thích hợp.

- Duy trì tồn kho: lợng tồn kho đợc thể hiện trong hợp đồng buôn bán củacác thành viên mạng lới Xác định một mức tồn kho đều đặn là cần thiết bởi nóđảm bảo cho tính sẵn có của hàng hoá trên thị trờng Hoạt động tồn kho đợc thểhiện bởi:

+ Mức tồn kho trung bình của các thành viên mạng lới là bao nhiêu?+ Điều kiện và phơng tiện tồn kho nh thế nào?

- Ngoài ra các nhà quản lý phải đánh giá hoạt động của các thành viênmạng lới dựa trên sức cạnh tranh của các thành viên đó.

Thông qua hoạt động đánh giá, nhà quản lý biết đợc thành viên nào hoạtđộng có hiệu quả để từ đó có kế hoạch đầu t hoặc loại bỏ kịp thời, tạo nên cấutrúc mạng lới tốt nhất đáp ứng đợc với sự đòi hỏi của thị trờng.

CHƯƠNG II

THựC TRạNG MạNG LƯới bán hàngcủa Công ty TNHH Việt Thắng

I Tổng quát Về Công ty Việt Thắng.

1.Quá trình hình thành và phát triển của công ty.

Việt Thắng là một công ty chuyên sản xuất và kinh doanh thuốc bảovệ thực vật (BVTV) phục vụ cho sản xuất nông nghiệp Đợc Thành lậptheo giấy phép số 002080 Ngày 14 Tháng 4 Năm 1994 Của UBND Tỉnh HàBắc (cũ), Số đăng ký kinh doanh 044579 do Sở Kế hoạch & Đầu t Tỉnh BắcGiang cấp.

Là một Công ty trách nhiệm hữu hạn cùng với các tổ chức kinhdoanh thuốc bảo vệ thực vật của tập thể, cá nhân và quốc doanh hợp thànhmột hệ thống, thống nhất để phục vụ cho sản xuất nông nghiệp Trong hệthống đó thì chủ đạo là cơ sở quốc doanh Công ty Việt Thắng là một mắtxích quan trọng trong hệ thống đó Công ty Việt Thắng là một trong số ítcông ty có các sản phẩm của các nớc tiên tiến của Nhật, Mỹ, Anh, Pháp nh : Validacin, Daconil, Denfin, Cyperkill Và đợc các hãng nớc ngoài, n-ớc ngoài giao cho Việt Thắng độc quyền phối chế, sang chai , đóng gói vàcung ứng trên thị trờng Việt Nam và xuất khẩu

Ưu thế cạnh tranh của công ty trên thị tr ờng chủ yếu đợc quyết địnhbởi chất lợng sản phẩm và sự tín nhiệm của khách hàng đối với sản phẩmcủa công ty đã có nhiều năm

Sản phẩm thuốc bảo vệ thuốc thực vật do Việt Thắng sản xuất vàcung ứng bao gồm:

- Thuốc trừ sâu.- Thuốc trừ bệnh - Thuốc trừ cỏ.

- Thuốc kích thích sinh trởng

Công ty khi mới thành lập có vốn kinh doanh là : 5.261.000.000 đồng.- Tính đến 31/12/2003, vốn kinh doanh của công ty là:17.339.489.144 đồng.

Vốn cố định : 8.864.491.675 đồng.Vốn lu động: 8.474.997.000 đồng

- Tổng số lao động có có đến 31/12/2003 là 189 ngời - Quy mô hoạt động :

Tuy là công ty ngoài quốc doanh nhng công ty có thị trờng rộng khắpcả nớc với 04 chi nhánh tại Hà Nội , Thành Phố Hồ Chí Minh, Quảng Ngãivà Bắc Ninh Có 230 Đại Lý Cấp I.

- Các Tỉnh phía bắc: 140 Đại lý Cấp I - Các tỉnh Miền Trung : 10 Đại lý cấp I

- Các Tỉnh Miền Nam và Đồng bằng sông Cửu Long: 80 Tổng Đại lý. Về trang thiết bị:Công ty đã trang bị cho mình hệ thống trang thiết

10 máydập nút

và một số trang thiết bị cần thiết khác- Một đờng điện cao thế chuyên dùng- 2 nhà kho nguyên liệu

- Ba nhà sản xuất trong đó có 1 nhà lạnh- Bốn kho chứa hàng hoá

- Hai trụ sở chi nhánh tại Hà Nội và TP Hồ Chí Minh- Mời xe ô tô vận tải

- Văn phòng công ty đợc trang bị những trang thiết bị cần thiết :máy vi tính ,điện thoại, máy fax, photcoppy

nh-2 Cơ Cấu Bộ Máy Của công ty.

2.1 Chức năng và nhiệm vụ của công ty Việt Thắng:

 Sản Xuất : Nhà máy sản xuất căn cứ trên nhu cầu tiêu thụ của thị tr ờng

mà phòng kế hoạch đề ra , sản xuất các loại thuốc Bảo vệ thực vật đểphục vụ và đáp ứng kịp thời ngời tiêu dùng trong cả nớc.

 Kinh doanh : Phòng Marketing cùng phòng kế hoạch giới thiệu sản

phẩm thuốc chất lợng, uy tín và xây dựng các chế độ khuyến mãi vớitừng mặt hàng trong từng thời điểm cần thiết để kích thích tiêu thụ các

hàng hóa ( nguyên vật liệu, thuốc bảo vệ thực vật ) và mở rộng

kinh doanh hàng hóa sản xuất trong nớc và xuất khẩu Thị Trờngquyết định sự tồn vong của sẩn phẩm công ty đặt lên hàng đầu và đólà nhiệm vụ cực kỳ quan quan trọng trong thời kỳ đổi mới.

2.2 Đặc điểm tổ chức quản lý sản xuất và kinh doanh tại công ty Việt Thắng.

* Bộ máy quản lý cuả công ty :

Công ty Việt Thắng là đơn vị đóng trên địa bàn phờng Ngô Quyền Thị xã Bắc Giang- Tỉnh Bắc giang có nhiều đại lý tiêu thụ thuốc Bảo vệthực vật (BVTV) và đợc bà con nông dân cả nớc biết đến nh một địa chỉquen thuộc Công ty vừa sản xuất vừa kinh doanh, vì thế Công ty lựa chọnhình thức tổ chức theo phơng pháp tập trung có phân cấp quản lý Giám

-đốc chỉ đạo và quản lý, phó giám -đốc điều hành và các phòng, ban, nhàmáy, phân xởng sản xuất chịu trách nhiệm thi hành

Phßng Marketing

TiÕp ThÞPhßng kÕ

ho¹ch kinh doanh

Phßng nhËp khÈu

Phßng kü thuËt

Ban c¬ ®iÖn

Ban kiÓm §Þnh KCS

NhµM¸yS¶n xuÊtPhßng Tæ

chøc Hµnh chÝnh

* Nhiệm Vụ của các phòng ban.

Phòng kế hoạch kinh doanh:

Lập kế hoạch sản xuất hàng tháng hàng quý, năm cho nhà máy sảnxuất

Theo dõi việc nhập nguyên liệu nớc ngoài để ổn định sản xuất vàtiêu thụ hàng hóa.

Tổng hợp quá trình đa sản phẩm ra tiêu thụ.

Phòng Kế toán tài vụ:

Quản lý chặt chẽ tài sản , nguồn vốn của công ty.

Tổ chức phân bổ chính xác chi phí và tính giá thành sản phẩm choGiám đốc và cơ quan chức năng

Giám sát việc thu chi tài chính trong công ty , Cung cấp thông tintài chính cho Giám đốc và cơ quan chức năng

Thông qua việc ghi chép phản ánh giám đốc kiểm tra tình hình thựchiện các chỉ tiêu nhiệm vụ kinh doanh

Giám sát việc kiểm tra các định mức kỹ thuật của các loại thành

phẩm cho phép hay không cho phép nhập kho thành phẩm

2.3 Công tác quản lý tài chính của công ty

- Hình thức tổ chức bộ máy kế toán

Hình thức tổ chức kế toán hiện nay mà công ty áp dụng là hình thứckế toán tập trung Hình thức này công ty chỉ có một phòng kế toán duynhất để thực hiện toàn bộ công tác kế toán ở công ty Công ty có 04 chinhánh ởThành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Bắc Ninh và Quảng Nam Địnhkỳ chuyển về phòng kế toán tài vụ công ty để kiểm tra và ghi sổ kế toán.Tại phòng kế toán tài vụ của công ty thực hiện việc ghi sổ kế toán tổnghợp, sổ kếtoán chi tiết và toàn bộ các nghiệp vụ kinh tế tài chính phát sinhở tất cả các đơn vị bộ phận trong công ty

Sơ đồ 10: Bộ máy kế toán tập trung của công ty Việt Thắng

Tr ởng phòng tài vụ(kế toán tr ởng)

Kế toán tổng hợp Kiêm kế toán

Kế toán 04 Chi nhánh

Kế toán Vật t hàng hoá

Kế toán ngân hàng

Kế toán Doanh thu công nợ

Kế toán thanh toán

Thủ quỹ

* Kế toán trởng: Có nhiệm vụ hớng dẫn chế độ, thể lệ kế toán tài

chính cho mọi nhân viên Kiểm tra phân tích kế toán tài chính, ký duyệtcác chứng từ liên quan đến hợp đồng kinh tế Tổ chức việc ghi chép, phảnánh chính xác, trung thực kịp thời toàn bộ hoạt động theo quy định của chếđộ kế toán Báo cáo quyết toán cho năm tài chính cùng Giám đốc lập kếhoạch tài chính cho năm tiếp theo Bên cạch đó kế toán trởng còn có nhiệmvụ tham mu cho giám đốc trong việc ký kết các hợp đồng kinh tế

* Kế toán tổng hợp: Làm nhiệm vụ tổng hợp các báo cáo theo quy

định nhà nớc Định kỳ khi nhận chứng từ sổ sách của các phần hành kếtoán gửi lên có nhiệm vụ nhập dữ liệu vào máy tính kịp thời, chính xác đểtờ đó làm cơ sở cho việc tổng hợp cũng nh báo cáo tài chính Ngoài ra kếtoán tổng hợp làm phần hành tài sản cố định và tính giá thành sản phẩm

* Kế toán thanh toán: Làm nhiệm vụ theo dõi tình hình thu chi tiền

mặt Lập các phiếu thu chi hạch toán chính xác các nghiệp vụ kinh tế phátsinh, thu hồi tạm ứng thực hiện việc theo dõi nộp thuế GTGT tại đơn vị.Hàng ngày tiến hành ghi sổ vào nhật ký thu chi tiền mặt và lên nhật kýchứng từ số 01 và bảng kê số 01 Căn cứ tên bảng chấm công mà phònghành chính cung cấp tính toán lơng và các khoản phải nộp báo cáo cho kếtoán tổng hợp.

* Kế toán vật t: Căn cứ vào nhập xuất của phòng kế hoạch kinh

doanh theo dõi tình hình nhập - xuất - Tồn kho vật t đa vào sổ chi tiết vàlên nhật ký chứng từ Cuối tháng lập bảng phân bổ vật t số 03 và tính giáthành vật từ số 04.

* Kế toán ngân hàng: có nhiệm vụ lập và chuyển các chứng liên

quan đến việc thanh toán qua ngân hàng nh chuyển khoản, tiền vay (nội tệ,ngoại tệ) theo dõi sự biến động tỷ giá hối đoái để kịp thời cung cấp thôngtin cho cấp trên và có biện pháp thực hiện việc l u chuyển tiền tệ một cách

tổng hợp Kiêm kế toán TSCĐ

hợp lý Cuối kỳ lên bảng kê số 02 và bảng kê số 04 và nhật ký chứng từ số02.

* Kế toán doanh thu và công nợ: Theo dõi tình hình bán hàng tại

công ty và trên hoá đơn bán hàng của phòng kinh doanh xác định công nợcủa khách hàng, chủ động đề xuất với kế toán tr ởng trong việc thu hồicông nợ (trả chậm, khó đòi) Căn cứ vào chứng từ lên nhật ký số 08.

* Thủ quỹ: chiụ trách nhiệm thu chi hàng ngày đảm bảo thu đúng thu

đủ, ghi chép chính xác hàng ngày kết sổ đối chiếu việc thu chi với kế toántiền mặt, thực hiện kiểm quỹ và báo cáo ngày.

* Kế toán 4 chi nhánh: Ghi chép các nghiệp vụ kinh tế phát sinh tại

4 chi nhánh, cuối kỳ gửi báo cáo về phòng tài vụ công ty.

II Tình hình hoạt động của công ty trong những năm gần đây

1 Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong những năm gần đây:

Bảng 1: Kết quả sản xuất kinh doanh các năm 2000-2003

Đơn vị tính: VNĐ

Chỉ tiêuNăm 2000Năm 2001Năm2002Năm2003Tổng doanh thu88.080.018.775 90.182.624.961115007.529.517130.505.703.827Doanh thu thuần 88.080.018.775 90.182.624.961115007.529.517130.505.703.827Giá vốn bán hàng82.841.347.094 83.340.451.836 110.160.381.430125.107.129.615Lợi nhuận gộp5.238.671.6816.842.173.1254.847.148.0375.398.57.4212Chi phí bán hàng2.892.950.0732.902.710.9033.438.629.0963.864.214.506Chi phí quản lý

công ty

1.541.122.7392.702.892.2884.367.680.3064.752.595.058Lợi nhuận từ hoạt

động kinh doanh

504.498.8691.236.565.937-3.004.161.635-3.883.893.955Thu nhập hoạt

động tài chính

01.219.074.8764.761.404.6574.989.217.353Chi phí hoạt động

tài chính

01.364.015.259881.782.425665.658.603Lợi nhuận trớc

287.505.757716.795.287875.096.9171.105.323.398Thuế thu nhập

công ty

71.762.689179.189.821218.774.229276.330.849Lợi nhuận sau thuế251.288.068537.569.466656.322.688828.992.539

Nguồn:phòng kế toán

Biểu đồ 1: So sánh doanh thu trong 3 năm 2001-2003

Doanh thu

Doanh thu thuần của công ty tăng rất nhanh trong 4 năm từ 2000 đến2003: từ mức tổng doanh thu năm 2000 là 88.080.018.775 đồng đến130.505.703.827 đồng năm 2003 tăng 48%.

Doanh thu của năm 2002 tăng so với năm 2001 là 24.5%,năm 2003tăng so với năm 2002 là 8,45% Qua đó phản ánh tình hình kinh doanh củacông ty là có hiệu quả, doanh thu tăng đều theo từng năm Sức mua của thịtrờng tăng, phạm vi tiêu thụ sản phẩm của công ty lớn, các chiến l ợc kinhdoanh của công ty là hợp lý, tạo ngày càng nhiều niềm tin ở ng ời tiêudùng.

Mặc dù trong 2 năm 2002 và 2003 sản xuất kinh doanh của công tykhông tốt Lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh năm 2002 là -3.004.161.635năm 2003 là -3.883.893.955 tuy nhiên xét lợi nhuận thu đ ợc của công tyvẫn tăng đèu qua các năm năm 2000 chỉ đạt mức lợi nhuận là :251.288.068 đến năm 2003 đã là 828992539 tăng 229,9% do sự tăngnhanh của các hoạt động tài chính.

Tuy nhiên các loại chi phí: Chi phí bán hàng, chi phí quản lý côngty cũng tăng nhanh Chi phí bán hàng năm 2003 so với năm 2000 tăng

Đơn vị:(1000đồng)

33,6%, chi phí quản lý công ty tăng 208,4% Điều này có thể giải thích làdo công ty mở rộng sản xuất.

Tình hình tài chính của công ty hiện nay là lành mạnh thể hiện ởnhiều chỉ tiêu nh:

Các nguồn vốn và tài sản đều đợc cân đối, không có khoản nợ thuế hoặccác khoản nộp đọng chuyển từ năm nay sang năm khác, các khoản tiền l -ơng, tiền thởng của công nhân viên đều thanh toán đầy đủ, kịp thời, khôngcó khoản nợ cán bộ nhân viên, có tích lũy.

Chỉ số về khách hàng dùng sản phẩm của công ty không ngừng tănglên, hàng hóa bán ra đa dạng và tăng nhanh Số khách hàng thắc mắc vềchất lợng sản phẩm giảm thiểu, nhiều khách hàng động viên chất l ợng sảnphẩm tốt

Số khách hàng gắn bó nhiều năm với Việt Thắng tăng Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua 3 năm

Qua tình hình số liệu trên ,ta thấy công ty đã có nhiều biện pháptăng doanh thu, tăng lợi nhuận thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với nhà n ớc vàkhông ngừng nâng cao đời sống CB- CNV

Góp phần ổn định và phát triển của công ty trong tình hình cạnhtranh gay gắt hiện nay.

Hợp tác kinh doanh với các hãng nớc ngoài có thế mạnh và tiên tiếnnhất về sản phẩm hàng hóa, và tiềm lực trong kinh doanh thông qua hợpđồng kinh tế nhập khẩu những nguyên liệu thuốc BVTV thuốc kích thíchsinh trởng có chất lợng tốt nhất

Trong những năm qua và hiện nay cơ sở đã tập tìm hiểu, cải tiến đểsản phẩm sản xuất ra những sẩn phẩm thuốc BVTV tiên tiến chất l ợng cao,đã đáp ứng nhu cầu đa dạng về chủng loại mẫu mã và chất lợng.

Với nhiệm vụ là một đơnvị sản xuất kinh doanh phục vụ cho sự pháttriển của nền nông nghiệp nớc nhà trong những năm qua công ty đã khôngngừng đổi mới công nghệ ,mở rông trao đổi buôn bán, với các hãng trênthế giới Cụ thể hàng năm công ty đã nhập nguyên liệu đầu vào củấcc hãnghoá chất nổi tiếng trên thế giới nh:takeda-Meiwa, Mitsubishi,Nichimen Kim ngạch nhập khẩu nguyên liệu cũng tăng dần qua các năm:

Bảng 2: Tổng giá trị nhập khẩu các năm 2000-2003

Đơn vị :USD

N¨m 2000 2001 2002 2003 3 th¸ng ®Çun¨m 2004Gi¸ trÞ

Biểu đồ 2: So sánh tình hình nhập khẩu nguyên liệu trong 3 năm 2001-2003

Nhập khẩu

Tổng kim ngạch nhập khẩu của công ty năm 2002 tăng so với năm 2001 là%,năm 2003 tăng so với năm 2002 là %,phản ánh sự phát triển của công ty đốivới thị trờng tiêu thụ.Sản phẩm của công ty làm ra ngày một nhiều do nhu cầutiêu thụ tăng.

Các mặt hàng chủ yếu của công ty:- Thuốc trừ sâu:

- Thuốc trừ cỏ:

Đơn vị: USD

Machete 60EC Comic 41SL

Trong đó thuốc vi sinh và có nguồn gốp vi sinh là 50%.Sản phẩmcủa công ty năm 1999 đã đạt giải khuyến khích trong cuộc thi chất l ợngViệt Nam

Sở dĩ công ty vẫn phải nhập nguyên liệu của nớc ngoài là vì ở nớc tahiện nay vẫn cha sản xuất đợc nguyên liệu thay thế, các sản phẩm nhập từcác nớc phát triển ít có tác động xấu đến môi trờng cũng nh đối với sứckhoẻ của con ngời.

Do có sự tín nhiệm với khách hàng cho nên việc cung ứng của n ớcngoài đợc đều đặn theo đúng kế hoạch Trong năm 2003 công ty đã nhậpnguyên liệu theo số liệu thể hiện trong bảng số sau:

B¶ng 3: T×nh h×nh nhËp nguyªn liÖu cña C«ng ty n¨m 2003

Tªn nguyªn liÖu nhËp Sè lîng(kg) Thµnh tiÒn(1000®)