TIỂU LUẬN:CHUỖI CUNG ỨNG TẠIMOTOROLA

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM KHOA SAU ĐẠI HỌC  TIỂU LUẬN: CHUỖI CUNG ỨNG TẠI MOTOROLA GVHD: TS HỒ TIẾN DŨNG THỰC HIỆN: Trương Thị Mỹ Hạnh LỚP: K17-QTKD- ĐÊM THÁNG NĂM 2009 MỤC LỤC PHẦN MỞ ĐẦU Chương I: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT 1.1 Các khái niệm .5 1.1.1 Chuỗi cung ứng: 1.1.2 Mơ hình chuỗi cung ứng 1.1.3 Quản trị chuỗi cung ứng 1.1.4 Kênh phân phối 1.1.5 Quản trị nhu cầu 1.1.6 Quản trị Logistic: .7 1.2 Tầm quan trọng quản trị chuỗi cung ứng (SCM) .7 1.3 Sự phối hợp phận chuỗi cung ứng 1.4 Đo lường hiệu thực chuỗi cung ứng 11 1.4.1 Tiêu chuẩn giao hàng 11 1.4.2 Tiêu chuẩn chất lượng .12 1.4.3 Tiêu chuẩn thời gian 12 1.4.4 Tiêu chuẩn chi phí 13 1.5 Các yếu tố có khả tác động đến chuỗi cung ứng .13 Cải tiến cấu trúc chuỗi cung ứng .16 1.6.1 Thay đổi cấu trúc chuỗi cung ứng 16 1.6.2 Thay đổi phận chuỗi cung ứng 18 1.6.3 Hiệu việc vừa cải tiến cấu trúc, vừa cải tiến phận chuỗi cung ứng 20 Chương II: HOẠT ĐỘNG CỦA QUẢN TRỊ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI MOTOROLA 2.1 Tổng quan Motorola 21 2.1.1 Vài nét lịch sử Motorola 21 2.1.2 Các sản phẩm dịch vụ 21 2.1.3 Dịch vụ khách hàng 22 2.1.4 Đối thủ cạnh tranh 22 2.1.5 Thị phần Motorola 22 2.2 Chuỗi cung ứng Motorola 23 2.2.1 Motorola áp dụng mơ hình CPFR quản trị chuỗi cung ứng 23 2.2.1.1 Motorola đặt CPFR vào hoạt động nào: 24 2.2.1.2 Những thành phần kế hoạch hợp tác ,dự báo bổ sung 27 2.2.1.3 Quan hệ với nhà bán lẻ thay đổi ? 29 2.2.1.4 Những lợi ích cho Motorola nhà bán lẻ 30 2.2.2 Xây dựng cửa hàng trực tuyến Store.motorola 32 2.2.2.1 Sự đời 32 2.2.2.2 Vị trí vai trị Store.motorola .34 2.2.2.3 Hoạt động logictics Store.motorola 34 2.2.2.3.1 Sự hợp tác Motorola Fedex 34 2.2.2.3.2 Hoạt động hệ thống thông tin 36 a) Tầm quan trọng hệ thống thông tin 36 b) Hệ thống thông tin logictics bao gồm .37 c) Quan hệ luồng thông tin vật chất 38 d) Chu trình đặt hàng 39 2.2.3 Dự trữ kho bãi 39 2.2.3.1 Kho hàng công ty .39 2.2.3.2 Dự trữ nhà cung cấp sản xuất 40 Chương III: KẾT LUẬN 42 TÀI LIỆU THAM KHẢO 43 PHẦN MỞ ĐẦU Mục tiêu đề tài:  Hệ thống hóa lại lý luận chuỗi cung ứng, khái niệm, tầm quan trọng, tiêu chuẩn đo lường giao hàng, chất lượng, thời gian, chi phí, đồng thời trải nghiệm phương pháp cải tiến cấu trúc chuỗi cung ứng Để từ nắm vững lý thuyết quản trị chuỗi cung ứng  Xem xét việc ứng dụng lý luận quản trị chuỗi cung ứng vào thực tiễn Motorola Từ rút hiệu công tác quản trị chuỗi cung ứng Giới hạn đề tài:  Phạm vi nghiên cứu tiểu luận trọng phân tích khái niệm, thành phần tạo nên chuỗi cung ứng doanh nghiệp số phương thức cải tiến, thay đổi cấu trúc, phận chuỗi cung ứng nhằm đem lại hiệu cao  Tiểu luận dừng việc phân tích trạng chuỗi cung ứng Motorola Từ rút mơ hình riêng cho việc xây dựng quản trị chuỗi cung ứng cho doanh nghiệp Phương pháp nghiên cứu đề tài:  Phương pháp thu thập liệu: thu thập liệu , tham khảo số liệu từ sách, báo, website Chương I: TỔNG QUAN VỀ LÝ THUYẾT 1.1 Các khái niệm: 1.1.1 Chuỗi cung ứng : Là tổng thể hàng loạt nhà cung ứng khách hàng kết nối với nhau, khách hàng đến lượt lại nhà cung ứng cho tổ chức thành phẩm đến tay người tiêu dùng Chuỗi việc khai thác nguyên liệu nguyên thủy, người tiêu mắt xích cuối chuỗi Nói cách khác chuỗi cung ứng chuỗi thơng tin trình kinh doanh cung cấp sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng từ khâu sản xuất phân phối đến người tiêu dùng cuối 1.1.2 Mơ hình chuỗi cung ứng: + Nhà máy (nhà sản xuất): Là công ty làm sản phẩm, bao gổm nhà sản xuất nguyên vật liệu công ty sản xuất thành phẩm + Các nhà kho (nhà phân phối, nhà bán sỉ): công ty mua lượng lớn sản phẩm từ nhà sản xuất phân phối sỉ dòng sản phẩm cho khách hàng bán sản phẩm với số lượng lớn so với số lượng người tiêu dung thông thường mua Các nhà phân phối điều phối dao động nhu cầu sản phẩm cho nhà sản xuất cách trữ hàng tồn thực nhiều hoạt động kinh doanh để tìm kiếm phục vụ khách hàng Đối với khách hàng, nhà phân phối đưa sản phẩm đến tay khách hàng khách hàng muốn đến nơi khách hàng cần + Nhà bán lẻ đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng (thơng qua cửa hàng, siêu thị, tạp hóa…) + Khách hàng: cá nhân/ công ty mua sử dụng sản phẩm + Nhà cung cấpï: công ty cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ khách hàng, tập trung phục vụ hoạt động đặc thù mà chuỗi cung ứng cần Chẳng hạn như: cung cấp dịch vụ hậu cần (dịch vụ vận chuyển, dịch vụ kho); dịch vụ tài (cho vay, phân tích tín dụng, thu nợ q hạn); cơng ty nghiên cứu thị trường; thiết kế sản phẩm, cung cấp nguyên liệu hay công nghệ thông tin 1.1.3 Quản trị chuỗi cung ứng: Quản trị chuỗi cung ứng hoạch định, thiết kế kiểm sốt luồng thông tin nguyên vật liệu theo chuỗi cung ứng nhằm đạt yêu cầu khách hàng cách hiệu thời điểm tương lai Ngồi ra, “quản trị chuỗi cung ứng” hiểu có khác biệt với chuỗi cung ứng Quản trị chuỗi cung ứng địi hỏi ý đến luồng thơng tin nguyên vật liệu Sự phản hồi thông tin quan trọng việc quản trị chuỗi cung ứng Sự trì hỗn thơng tin dẫn đến thay đổi bất thường đơn đặt hàng vận chuyển không hiệu nguyên vật liệu 1.1.4 Kênh phân phối: Kênh phân phối trình từ nhà sản xuất đến khách hàng thơng qua nhà phân phối Nó phần chuỗi cung ứng từ nhà sản xuất đến khách hàng Như nói kênh phân phối nói đến hệ thống bán hàng hóa, dịch vụ cho người tiêu dùng cuối 1.1.5 Quản trị nhu cầu: Quản trị nhu cầu quản lý nhu cầu hàng hóa dịch vụ theo chuỗi cung ứng Nhu cầu quản lý thông qua chế sản phẩm, giá cả, khuyến phân phối, nhìn chung nhiệm vụ chủ yếu thuộc marketing Quản trị nhu cầu quan trọng thường hay bị bỏ sót q trình quản trị chuỗi cung ứng Nó thật phận nhỏ quản trị chuỗi cung ứng cần thiết việc kiểm sốt mức nhu cầu hệ thống Chúng ta phải xem xét quản trị nhu cầu có vai trị quan trọng quản trị luồng nguyên vật liệu dịch vụ quản trị chuỗi cung ứng 1.1.6 Quản trị Logistics: Theo nghĩa rộng: Quản trị Logistics quản trị chuỗi cung ứng Theo nghĩa hẹp: Khi liên hệ đến vận chuyển phân phối bên ngồi phận quản trị chuỗi cung ứng 1.2 Tầm quan trọng quản trị chuỗi cung ứng (SCM): Đối với cơng ty, SCM có vai trị to lớn, SCM giải đầu lẫn đầu vào doanh nghiệp cách hiệu Nhờ thay đổi nguồn nguyên vật liệu đầu vào tối ưu hố trình luân chuyển nguyên vật liệu, hàng hố, dịch vụ mà SCM giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả cạnh tranh cho doanh nghiệp Có khơng cơng ty gặt hái thành công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược giải pháp SCM thích hợp, ngược lại, có nhiều cơng ty gặp khó khăn, thất bại đưa định sai lầm chọn sai nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính tốn lượng dự trữ khơng phù hợp, tổ chức vận chuyển rắc rối, chồng chéo Ngồi ra, SCM hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt tiếp thị hỗn hợp (4P: Product, Price, Promotion, Place) Chính SCM đóng vai trị then chốt việc đưa sản phẩm đến nơi cần đến vào thời điểm thích hợp Mục tiêu lớn SCM cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí nhỏ Điểm đáng lưu ý chuyên gia kinh tế nhìn nhận hệ thống SCM hứa hẹn bước nâng cao hiệu hoạt động sản xuất công ty tạo điều kiện cho chiến lược thương mại điện tử phát triển Đây chìa khố thành cơng cho B2B Tuy nhiên, khơng nhà phân tích kinh doanh cảnh báo, chìa khố thực phục vụ cho việc nhận biết chiến lược dựa hệ thống sản xuất, chúng tạo mối liên kết trọng yếu dây chuyền cung ứng Trong công ty sản xuất ln tồn ba yếu tố dây chuyền cung ứng: thứ bước khởi đầu chuẩn bị cho trình sản xuất, hướng tới thông tin tập trung vào khách hàng yêu cầu họ; thứ hai thân chức sản xuất, tập trung vào phương tiện, thiết bị, nhân lực, ngun vật liệu q trình sản xuất; thứ ba tập trung vào sản phẩm cuối cùng, phân phối lần hướng tới thông tin tập trung vào khách hàng yêu cầu họ Trong dây chuyên cung ứng ba nhân tố này, SCM điều phối khả sản xuất có giới hạn thực việc lên kế hoạch sản xuất - cơng việc địi hỏi tính liệu xác hoạt động nhà máy, nhằm làm cho kế hoạch sản xuất đạt hiệu cao Khu vực nhà máy sản xuất công ty bạn phải môi trường động, vật chuyển hố liên tục, đồng thời thông tin cần cập nhật phổ biến tới tất cấp quản lý công ty để đưa định nhanh chóng xác SCM cung cấp khả trực quan hố liệu liên quan đến sản xuất khép kín dây chuyền cung cấp, tạo điều kiện cho việc tối ưu hố sản xuất lúc hệ thống xếp lên kế hoạch Nó mang lại hiệu tối đa cho việc dự trù số lượng nguyên vật liệu, quản lý nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư xếp hoạt động sản xuất công ty Một tác dụng khác việc ứng dụng giải pháp SCM phân tích liệu thu thập lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp Hoạt động nhằm phục vụ cho mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất (như liệu thông tin sản phẩm, liệu nhu cầu thị trường…) để đáp ứng đòi hỏi khách hàng Có thể nói, SCM tảng chương trình cải tiến quản lý chất lượng - Bạn khơng thể cải tiến bạn khơng thể nhìn thấy 1.3 Sự phối hợp phận chuỗi cung ứng: Một cách tốt để đạt thay đổi cần thiết việc trình quản trị chuỗi cung ứng cách hiệu tăng phối hợp phận tổ chức, đơn cử ví dụ sau làm minh chứng: Ví dụ: ngành kinh doanh hàng tạp hóa nhu cầu tiêu thụ vào mùa hè hầu hết loại hàng ổn định Với mức bán lẻ, nhu cầu tăng giảm khoảng 10% qua tuần Tuy nhiên nhu cầu với mức bán sỉ nhà cung cấp thay đổi từ đến lần nhiều nhân tố ảnh hưởng, điều tác động biện pháp gia tăng doanh số việc không sử dụng hiệu yếu tố đầu vào gây Chẳng hạn như, thông thường thay đổi đặc biệt giá hàng tạp hóa làm nhu cầu tăng mạnh tuần sang tuần sau nhu cầu giảm xuống lại Ngành hàng tạp hóa nhận vấn đề giải phối hợp hợp tác người ngành Vì ngành hàng tạp hóa hình thành hội nhà bán lẻ, nhà bán sỉ nhà sản xuất để chương trình tập trung vào việc quản lý nhu cầu chuỗi cung ứng Để có cải tiến, điều quan trọng phải tăng cường phối hợp nội công ty cơng ty với Các cơng ty tổ chức nhiều nhóm chức năng, nhóm chức quản lý mảng khác chuỗi cung ứng Ví dụ, phịng mua hàng chăm sóc nhà cung cấp quản lý tồn kho nguyên vật liệu; phòng điều hành sản xuất chịu trách nhiệm sản xuất hàng hóa lượng hàng thành phẩm Khi phòng ban thiếu phối hợp gây kết tồi tệ chuỗi cung ứng đối tác khác Có vài cách để tăng cường phối hợp, bao gồm lập đội nhóm đơn vị chức năng, tạo mối quan hệ hợp tác với khách hàng với nhà cung cấp, cải tiến hệ thống thông tin tốt hơn, cấu tổ chức gọn nhẹ hơn…Mỗi phận chế nhằm hướng người làm việc tập thể với mục tiêu chung mục tiêu cá nhân hay phòng ban riêng biệt Khi làm điều cải tiến chủ yếu chuỗi cung ứng đạt hiệu tốt Nhiều doanh nghiệp xem quản trị chuỗi cung ứng phần kiểm sốt chi phí, họ cho nhà quản trị chuỗi cung ứng khác mục tiêu quản lý chi phí khác Quản trị chuỗi cung ứng chắn thất bại Điều cần thiết phải thực phối hợp tổng thể nhà lãnh đạo tổ chức chuỗi cung ứng điều chỉnh cách thức hình thành quản trị chuỗi cung ứng Trong quản trị chuỗi cung ứng số ngành, cần ý việc bổ sung hàng hóa chiếm thời gian lâu, vài trường hợp thời gian kéo dài đến năm Vấn đế làm tăng chi phí cho sản phẩm giao đến khách hàng, chi phí khơng bao gồm chi phí ban đầu mà cịn cộng them chi phí vận chuyển, bảo hành, vận chuyển, chi phí trả hàng, chi phí hàng tồn kho thời gian hàng luân chuyển chuỗi cung ứng chi phí cho khoản nợ chưa trả Nhận thức tầm quan trọng vấn đề trên, nhà quản trị hiểu giải pháp tăng hợp tác phận có liên quan chuỗi cung ứng hệ thống thống 1.4 Đo lường hiệu thực chuỗi cung ứng: 1.4.1 Tiêu chuẩn giao hàng: Tiêu chuẩn đề cập đến giao hàng hạn biểu tỉ lệ phần trăm đơn hàng giao đầy đủ số lượng ngày khách hàng yêu cầu tổng số đơn hàng Chú ý đơn hàng khơng tính giao hàng hạn có phần đơn hàng thực khách hàng hàng thời gian yêu cầu Đây tiêu thức chặt chẽ, khắt khe khó đo lường hiệu thực việc giao tồn đơn hàng cho khách họ yêu cầu 1.4.2 Tiêu chuẩn chất lượng: Chất lượng đánh giá mức độ hài lòng khách hang thỏa mãn khách hàng sản phẩm Đầu tiên chất lượng đo lường thơng qua điều mà khách hàng mong đợi Một tiêu chuẩn đánh giá liên quan mật thiết với chất lượng lịng trung thành khách hàng Tiêu chuẩn đo lường tỷ lệ phần trăm khách hàng mua hàng sau mua lần Đây vấn đề mà công ty cần quan tâm tìm kiếm khách hàng tốn nhiều so với giữ khách hàng 10 họ , phận…lợi ích đạt từ thành công dựa thay đổi kết cấu tổ chức tiến trình kinh doanh hai bên 2.2.1.2 Những thành phần kế hoạch hợp tác, dự báo bổ sung Một điểm yếu chung CPFR đặt tầm quan trọng đặc biệt vào bổ sung hàng Trong việc bổ sung hàng cách hợp lý mục đích thực , nổ lực cố gắng lại hướng kế hoạch dự báo chiếm hết thời gian Nhiều dự án CPFR thất bại thiếu chu cấp hành , thiếu hợp tác mục đích khơng rõ ràng vào lúc khởi đầu Những dự án thí nghiệm thường dừng lại đột ngột họ khơng thể xếp cơng việc cách quán với đối tác họ Với lí đặc biệt , họ yêu cầu điều khoản vị trí , cấp cao q trình tự động hóa…Phân tích kế hoạch nhiều năm rút cho nhà quản lý Motorola học ý nghĩa Sáng kiến CPFR Motorola chứng minh nỗ lực to lớn CPFR đòi hỏi thay đổi không mối quan hệ tự nhiên với nhà bán lẻ , mà cách thức điều hành doanh nghiệp người tham gia Sự cộng tác đòi hỏi Motorola phải phát triển kế hoạch kinh doanh , thiết kế lại tổ chức công ty áp dụng hệ thống để có tài liệu “real-time” Hầu hết người nghiên cứu CPFR ( “Sears – Michelon” “West Marine”) cho sáng kiến , sáng tạo thúc đẩy nhà bán lẻ Tuy nhiên trường hợp , Motorola áp dụng CPFR với nhà bán lẻ cấp thấp Sự kết hợp thơng tin nhà bán lẻ kinh nghiệm trải nhà phân phối đưa nhận xét : nhà phân phối thực “nước cờ” tạo lợi nhuận khác biệt Ví dụ , nghiên cứu trước lợi nhuận phụ thuộc vào mức độ đầu tư vào hoạt động kinh doanh phạm vi hiểu biết mối quan hệ nhà cung ứng khách hàng 23 Những sáng kiến thúc đẩy nhà cung cấp thường đòi hỏi họ phải có đầu tư lớn , tốn để cài đặt thiết bị chẳng hạn hệ thống trao đổi liệu điện tử (EDI) Trong trường hợp Motorola , hệ thống EDI cài đặt Những sáng tạo phần tạo động lực cho nhà phân phối thay đổi văn hóa nội cơng ty Ví dụ , sáng kiến dùng mối quan hệ hợp tác thật để tạo động lực ngược trở lại vào khách hàng lớn công ty Khi điều xảy vào thời điểm phân quyền , khách hàng đặt câu hỏi : liệu nhà quản lý – người đưa đề nghị cắt giảm có thật làm việc cho Motorola hay không ! Theo truyền thống , nhà cung cấp người mua chuỗi cung ứng chuẩn bị dự báo nhu cầu cách độc lập Những nhà cung cấp có nhìn giới hạn thị trường người mua người mua lại không hiểu biết rộng thị trường , trình sản xuất kế hoạch khả thi Điều thường dẫn tới bảng kê khai hàng hóa thái q đơi lúc cịn tạo bất đồng Ví du , chuỗi cung ứng thiết bị bán dẫn , nhà cung ứng thường “trừng phạt” người mua việc dự báo thái cách trì hỗn việc giao hàng , người mua “trừng phạt” nhà cung ứng dịch vụ không tốt thông qua việc cung cấp dự báo thái 2.2.1.3 Quan hệ với nhà bán lẻ thay đổi ? Khi Motorola nhà bán lẻ công ty thay đổi tiến trình họ, cấu trúc tổ chức hệ thống thông tin để xếp theo vị trí với hình mẫu kinh doanh liên quan, nhà quản lý Motorola thấy rằng: mối quan hệ liên tổ chức thay đổi Những mối quan hệ chia sẻ thông tin kiểu máy móc thiết bị có hiệu mạnh cho việc thay đổi hình thức kinh doanh riêng biệt họ (Xem bảng ) 24 Chuỗi cung ứng Tài Tài Tài Bán hàng Mua hàng Marketing Bán hàng Mua hàng Tài Marketing Chuỗi cung ứng Chuỗi Chuỗi cung ứng cung ứng Người bán Người mua Người bán Người mua Giao tiếp mối quan hệ theo trình tự cũ Giao tiếp mối quan với chu trình CPFR Sự thay đổi mối quan hệ với quy trình CPFR Trước định bắt đầu sử dụng quy trình CPFR, thơng tin liên lạc diễn chủ yếu người bán hàng Motorola đại lý mua nhà bán lẻ Nếu gặp trục trặc, người phát ngôn phải hỗn lại công việc người khác nội cơng ty họ Tiến trình tạo nhiều âm ồn cá nhân liên lạc thường thiếu tất kiện kỹ để thảo luận khía cạnh công việc qua loạt chủ đề rộng Kết là, mối quan hệ người tham gia thường căng thẳng Nhưng sau khung quy trình CPFR đưa vào, Motorola có người riêng lẻ biết phận có chức họ nhà bán lẻ Những thay đổi trình cấu trúc làm cho mối quan hệ tin tưởng người chia sẻ dễ dàng thức Các chuyên gia am hiểu Marketing, tài chuỗi cung ứng tổ chức liên lạc trực tiếp đồng cảm với nhiều qua thời gian làm việc lâu dài Giờ đây, thay người bán hàng Motorola dùng bữa tối với người mua hàng nhà bán lẻ có đến 20 người để thực tiến 25 trình tạo lập mối quan hệ khăng khít đội chia sẻ thông tin Các mối quan hệ dựa đội nhóm, khơng phải cá nhân, chất lượng thông tin tiếp tục cải thiện 2.2.1.4 Những lợi ích cho Motorola nhà bán lẻ Kế hoạch sử dụng quy trình CPFR Motorola tạo nên khác biệt lớn để dự báo độ xác Thuật ngữ MAPE (sai số phần trăm tuyệt đối trung bình) phần nhỏ mức độ trước việc sử dụng quy trình Quy trình CPFR cho phép cắt giảm nhanh chóng tồn kho trung tâm phân phối nhà bán lẻ có nhu cầu cho giảm rủi ro tồn kho Tỉ lệ khơng cịn tồn kho thấp phần ba trước Tuy nhiên, lợi nhuận bán hàng Motorola không gia tăng cần phải cắt giảm kênh bán hàng Motorola giảm việc bốc hàng ban đầu vạch mức lại cấp độ tồn kho Mất vài tháng để xếp tồn kho với kênh tiêu thụ Một điều xảy ra, việc bốc hàng bắt đầu tốt tồn kho bắt đầu giảm Người bán lẻ sớm phản ứng với doanh số tăng người nhận thấy Motorola cố gắng tránh mức độ tồn kho no Việc gia tăng bốc hàng nhiều sửa sai cho cắt giảm việc bốc hàng lúc đầu; tạo lập tỷ lệ điều chỉnh doanh số bán, cao tỷ lệ điều chỉnh quy trình CPFR lúc chuẩn bị Sau kế hoạch CPFR thiết lập, việc tồn kho mà Motorola lưu trữ cung cấp cho nhà bán lẻ giảm 30% so với lượng tồn kho chung nhà bán lẻ khác không áp dụng quy trình CPFR cơng ty Việc dự báo liên quan cấp đầy tạo ích lợi thứ Các chi phí vận chuyển cắt giảm nửa Motorola khơng cịn có sẵn thùng chứa hàng với số lượng lớn ngày, nhiều số hàng hóa hàng hóa gửi mà số lượng khơng đầy xe tải Sử dụng hệ thống CPFR mình, Motorola lên kế hoạch sản xuất số lượng sản phẩm định sản xuất thời gian dài hơn, vận chuyển thùng chứa hàng đầy, 26 cải thiện việc sử dụng lực sản xuất thiết lập chuỗi cung ứng rút gọn thay đổi Cùng lúc, kết việc chiêu thị điện thoại di động cải thiện nhờ đội Marketing người tham gia có liên quan lẫn nhau, nhờ họ có tầm nhìn rộng lớn cột mốc chuỗi cung ứng Sản phẩm trình làng thực thi theo kế hoạch sn sẻ nhiều Trước đây, sản phẩm trình làng gây nguy hại cho xác dự báo liên quan đến sản phẩm khác thiếu hiểu biết kế hoạch thay đổi lĩnh vực hoạt động sản xuất nhà bán lẻ Giờ đưa đến hợp tác sản xuất đáng tin cậy nhờ có tham gia tất bên liên quan Với liệu thực, nhiều lần Motorola phản ứng nhanh kiện xảy không mong muốn Trước áp dụng quy trình CPFR, nhà bán lẻ đơi đánh giá Motorola điểm “C”, “D” “F” theo tiêu chuẩn xếp hạng: giao hàng giờ, dễ dàng thực công việc kinh doanh, kho hàng dự trữ rỗng chất lượng đơn đặt hàng Sau áp dụng quy trình CPFR, nhà bán kẻ đánh giá Motorola điểm “A” hạng mục Hàng hóa gửi ngừng tăng để phù hợp thông qua buôn bán, thay đổi đơn đặt hàng yêu cầu thúc bách tối thiểu hốm tập trung vào tiến trình bắt đầu loại bỏ hội khác tiềm cho chương trình tồn kho quản lý công ty bán sản phẩm đặc biệt 2.2.2 Xây dựng cửa hàng trực tuyến Store.motorola 2.2.2.1 Sự đời Trong kinh tế cạnh tranh gay gắt ngày nay, mà công nghệ sản xuất hầu hết công ty thị trường tương đương với nhau.Với Motorola, từ thành lập,định hướng chiến lược công ty là: “Phục vụ tốt nhu cầu khách hàng điều kiện khó khăn nhất.”.Và thật chứng minh việc kinh doanh thành công Motorola 27 ngồi việc sở hữu công nghệ sản xuất đại giới việc làm cho khách hàng “khơng phàn nàn” đóng góp vai trị vơ quan trọng Vì với Motorola chất lượng dịch vụ khách hàng, từ giao dịch ban đầu với khách hàng đến việc giải hợp lý vấn đề phát sinh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng để giữ khách hàng cũ vả thu hút thêm khách hàng Chất lượng dịch vụ khách hàng góp phần nâng cao mức độ thỏa mãn khách hàng, đồng thời nâng cao uy tín cơng ty Và đời “cửa hàng trực tuyến”: Store.motorola năm 2000 không nằm ngồi mục đích Đó nhằm đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng khắp nơi giới Ta thấy Store.motorola kênh bán hàng trực tuyến nên có nhiều khác biệt so với bán hàng trực tiếp cửa hàng công ty Bán hàng cửa hàng Bán hàng trực tuyến(Store.motorola) - Khách hàng địa - Khách hàng tồn cầu phương - Khó xác định - Lượng khách hàng xác định - Cần nhiều nỗ lực quan hệ khách hàng - Ít nỗ lực quan hệ khách hàng 2.2.2.2 Vị trí vai trị Store.motorola 28 * Vị trí: Store.motorola phận www.motorola.com Trang web: www.motorola.com trang chủ công ty Motorola.Trang web giúp cung cấp cấp thông tin sản phẩm cho khách hàng tồn giới * Vai trò: Với sứ mạng cửa hàng trực tuyến, Store.motorola có vai trị sau: - Giới thiệu bán sản phẩm phạm vi tồn cầu - Phục vụ khách hàng nơi, lúc - Đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng - Giúp giảm chi phí cho công ty - Là kênh Marketing, giới thiệu sản phẩm vô hiệu công ty 2.2.2.3 Hoạt động logictics Store.motorola 2.2.2.3.1 Sự hợp tác Motorola Fedex Ngay từ xây dựng chiến lược kinh doanh cho Store.motorola.Cơng ty phải trả lời cho vấn đề lớn phải tìm đối tác tốt giúp công ty phân phối sản phẩm tới khách hàng cách nhanh thời gian Ban lãnh đạo Motorola nhận thấy Store.motorola đời có khách hàng khắp nơi giới đặt hàng,vậy nên phải làm để tiết kiệm chi phí vận chuyển mà giao hàng cho khách hàng vấn đề lớn.Và câu hỏi trả lời công ty ký kết với công ty Logictics hàng đầu giới Federal Express, gọi tắt FedEx Motorola chọn FedEx hai lý sau: - Fedex tập đồn logictics lớn tồn cầu có chi nhánh khắp nơi giới - Sự uy tín cơng ty kinh nghiệm làm việc họ mà Motorola cần nhằm giảm thiểu chi phí khơng đáng có Lợi ích bất lợi việc thuê Logictics Fedex * Lợi ích: 29 - Thứ nhất: Tập trung vào họat động sản xuất kinh doanh chính: Điểm lợi lớn sử dụng dịch vụ th ngịai Logistics cho phép cơng ty tập trung vào họat động sản xuất Với việc sử dụng dịch vụ cho phép họ tập trung vào việc phát triển sản phẩm, kỹ thuật dịch vụ khách hàng - Thứ 2: Linh động công nghệ Cùng với vịêc thay đổi nhanh chóng lĩnh vực cơng nghệ cơng nghệ thơng tin khó cho cơng ty cập nhật cơng nghệ vấn đề chi phí, trình độ phải thay đổi phương pháp vận hành - Thứ 3: Khả mở rộng vùng Chi phí vận chuyển tăng cao trường hợp việc phân phối xa với tổng kho công ty, phương án thông thường doanh nghiệp đưa xây dụng nhiều kho gần với khu vực phân phối đồng nghĩa tăng cao chi phí vận chuyển , kho bãi chi phí vận hành so với cơng ty Logistics th ngịai thực việc cho nhiều công ty tảng tối ưu việc sử dụng chung kho bãi, phương tiện vận chuyển * Điểm bất lợi: Thứ nhất: Mất khả kiểm sóat Mặc dù thỏa thuận dịch vụ cam kết hợp đồng công ty "cảm giác" việc khả kiểm sóat chất lượng dịch vụ đến khách hàng điểm bất lợi lớn Thứ hai: Sự lệ thuộc Khi lượng giao dịch doanh nghiệp tăng đồng nghĩa với việc ngày lệ thuộc vào dịch vụ nhà cung cấp Logistics mang lại Thứ 3: Khơng kiểm sóat chi phí Nghe phi lý thực tế, thông thường hợp đồng thực theo cách tính phí "đóng" có nghĩa phí theo đơn vị 30 giao dịch thùng, tấn, bao, nên số lượng tăng chi phí doanh nghiệp tăng theo 2.2.2.3.2 Hoạt động hệ thống thông tin a) Tầm quan trọng hệ thống thơng tin Chúng ta nhận thấy Store.motorola xây dựng tảng thông tin internet internet nói riêng tồn hệ thống thơng tin nói riêng mạch máu giúp cho tồn hệ thống logictics store.motorola hoạt động Thay hỏi vai trị hệ thống thông tin quan store.motorola.com thử hình dung xem việc xảy khơng có hệ thống thơng tin - Làm mà khách hàng biết tồn store.motorola.com? - Làm mà khách hàng đặt hàng tốn tiền qua mạng ? - Làm ma Motorola biết hàng đâu kho ? - Làm mà Motorola biết khách hàng nhận hàng hay chưa? … Ta thấy công ty tồn cầu Motorola việc cơng ty hoạt động có hiệu hay không? Điều hồn tồn trả lời việc cơng ty có hệ thống thơng tin hồn chỉnh hay khơng hoạt động có hiệu hay không ? b) Hệ thống thông tin logictics bao gồm: - Thông tin nội bộ: Gồm thông tin công ty mẹ với công ty tồn cầu, thông tin phận chức công ty, thông tin phịng ban với cơng ty: kỹ thuật, kế tốn, marketing… - Thông tin công ty với đối tác: Là thông tin công ty với nhà cung cấp tồn giới, thông tin công ty với công ty vận chuyển hàng hố Federal Express 31 - Thông tin công ty khách hàng: Gồm khách hàng mua hàng trực tiếp khách hàng mua hàng qua mạng với công ty FedEx Khách hàng Hệ thống thông tin Nhà cung cấp Store.motorol a (Motorola) c) Quan hệ luồng thông tin vật chất Ta thấy luồng thông tin luồng vật chất có mối quan hệ qua lại có tác động lẫm nhau.Chúng ta thấy quan hệ chúng qua sơ đồ sau: 32 d) Chu trình đặt hàng: Chu trình dặt hàng Store.Motorola hồn tồn sử lý trênhệ thống máy tính cơng ty lẫn cơng ty vận chuyển FedEx.Và tồn chu trình thể sơ đồ sau: 33 2.2.3 Dự trữ kho bãi 2.2.3.1 Kho hàng công ty Motorola dự trữ lượng hàng tồn kho phù hợp với giai đoạn khác tồn trình sản xuất từ nguyên liệu thô sản phẩm hồn tất lượng dự trữ gồm vật liệu, phụ tùng đảm bảo cho sản xuất liên tục nhà cung cấp giao hàng, chậm thời gian giao hàng gồm sản phẩm dự trữ để đáp ứng kịp thời cho thị trường nhằm thõa mãn nhu cầu khách hàng Tại Motorola, để thuận lợi cho công tác dự trữ tăng tốc độ giải phóng kho, việc xác định số lượng hàng tồn kho kho hàng thường xuyên định mức với cấp độ tồn kho khác cho kênh tiêu thụ Mỗi kênh tiêu thụ có trương trình tồn kho khác quản lý nhờ vào hệ thống thông tin công ty với nhà cung cấp, phân phối, đại lý bán lẻ kênh Điều giúp cho công ty dễ dàng vấn đề quản lý (dễ dàng 34 định vị sản phẩm, vật tư kho; xác định lượng dự trữ thừa hay thiếu cách nhanh chóng) đồng thời tạo lập tỷ lệ điều chỉnh doanh số bán hàng 2.2.3.2 Dự trữ nhà cung cấp sản xuất Motorola kinh doanh lĩnh vực điện thoại di động, yêu cầu phải phản ứng nhanh trước nhu cầu thị trường, nghiêm ngặt tiến độ, thời gian giao hàng…là cần thiết Chính Motorola hợp tác chiến lược với nhà cung cấp sản xuất, đối tác cung cấp loại hàng khác phải dự trữ số lượng định Sự dự trữ nhà cung cấp đảm bảo cho việc sản xuất chất lượng, số lượng, giúp Motorola sản xuất liên tục, nhịp nhàng, hồn thành tiến độ, kịp thời giao hàng hay trước biến động thị trường Mối liên hệ chặt chẽ với nhà cung cấp nhà phân phối đòi hỏi kết nối chặt chẽ khâu cung cấp nguyên vật liệu lúc để sản xuất đưa sản phẩm đến nhà phân phối thời điểm nhằm giảm thiểu chi phí liên quan đến dự trữ hàng nguồn tài doanh nghiệp Ngồi ra, ước lượng thời gian dự trữ trung bình quan trọng việc theo dõi lượng hàng tồn kho mối liên hệ với lượng hàng tiêu thụ giai đọan Cuối cùng, việc quản lý đưa định lượng dự trữ hàng tồn kho địi hỏi thẩm quyền cấp độ thích hợp Yêu cầu nhằm đảm bảo tính bảo mật khả hồn thành kế hoạch kinh doanh Motorola môi trường đầy cạnh tranh 35 Chương III: KẾT LUẬN Chúng ta biết nguồn tài nguyên trái đất hữu hạn ước muốn người vơ hạn.Chính vậy, chuỗi cung ứng đời để giúp người sử dụng nguồn lực cách tối ưu Lợi ích hệ thống quản lý chuỗi cung ứng hiệu bao gồm việc giảm thiểu thời gian thực đơn hàng,vòng quay tồn kho nhanh hơn, dự đốn xác mức tồn kho, gia tăng không gian nhà kho, giảm thiểu mức tồn kho an tồn sử dụng nguồn vốn cách tốt Nó giúp giảm thiểu việc phụ thuộc vào nhân lực quản lý trung tâm phân phối dẫn đến tối thiểu hóa chi phí đào tạo sai sót thấp Trong kinh tế tồn cầu ngày hoạt động quản trị chuỗi cung ứng có vai trị vơ quan trọng Một cơng ty hoạt động tốt kết nối tốt tất nhân tố bên bên ngồi công ty Qua nghiên cứu Motorola ta thấy cơng ty có chiến lược tốt hoạt động quản trị chuỗi cung ứng mình.Hoạt động chuỗi cung ứng cơng ty giúp liên kết nhà cung cấp, đối tác, khách hàng với công 36 ty cách chặt chẽ, nhờ có liên kết chặt chẽ mà từ cơng ty dự báo nắm bắt xác nhu cầu phức tạp khách hàng từ đề chiến lược hợp lý cho thời kỳ Trong tương lai vấn đề cạnh tranh gay gắt nhiều, nhu cầu khách hàng ln biến động Chính mà để thành cơng cơng ty cần phải có bước thích hợp hoạt động quản lý hoạt động cung ứng TÀI LIỆU THAM KHẢO Quản trị sản xuất Điều hành, TS Hồ Tiến Dũng, Nhà xuất Lao động2008 Quản trị sản xuất tác nghiệp, TS Đặng Minh Trang, Nhà xuất Giáo dục- 1996 Quản lý chuỗi cung ứng- Ths Nguyễn Cơng Bình- NXB Thống Kê Quản trị cung ứng- PGS-TS Đồn Thị Hồng Vân- NXB Thống kê 2002 5.Website 37 ... cung ứng Tài Tài Tài Bán hàng Mua hàng Marketing Bán hàng Mua hàng Tài Marketing Chuỗi cung ứng Chuỗi Chuỗi cung ứng cung ứng Người bán Người mua Người bán Người mua Giao tiếp mối quan hệ theo... Ví dụ nhà bán lẻ khơng có sẵn kho mẫu điện thoại màu xanh mà khách hàng nữ mu? ??n , thích mua sản phẩm 20 công ty khác mua mẫu điện thoại màu đen Motorola Rõ ràng ta thấy tình thơi , Motorola đánh... Theo truyền thống , nhà cung cấp người mua chuỗi cung ứng chuẩn bị dự báo nhu cầu cách độc lập Những nhà cung cấp có nhìn giới hạn thị trường người mua người mua lại khơng hiểu biết rộng thị trường