Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường nghiên cứu và vận dụng lý thuyết về quản lý nhân tài trong doanh nghiệp việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU KHOA HỌC CẤP TRƢỜNG Đề tài NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Chủ nhiệm đề tài: TS Nguyễn Thị Liên Đơn vị công tác: Bộ môn Quản trị nhân lực DN Khoa Quản trị nhân lực Hà Nội, Năm 2017 TÓM LƢỢC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU Tên đề tài: “Nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản lý nhân tài doanh nghiệp Việt Nam” Chủ nhiệm đề tài: Nguyễn Thị Liên Bộ môn: Quản trị nhân lực doanh nghiệp – Khoa Quản trị nhân lực Thời gian thực hiện: từ 15/08/2016 đến 31/3/2017 Mục tiêu nghiên cứu đề tài: Đề tài hoàn thành nhằm hƣớng đến mục tiêu sau: - Hệ thống hóa số lý thuyết về quản lý nhân tài từ làm sở để đề xuất nghiên cứu lý thuyết quản lý nhân tài môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp - Trƣờng đại học Thƣơng Mại - Nghiên cứu thực trạng việc áp dụng quản lý nhân tài số doanh nghiệp điển hình - Đề xuất số giải pháp quản lý nhân tài doanh nghiệp Việt Nam Nội dung Đề tài đƣợc kết cấu gồm chƣơng nhƣ sau: Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài Chương 2: Thực trạng nghiên cứu vận dụng lý thuyết quản lý nhân tài Chương 3: Một số đề xuất nghiên cứu lý thuyết quản lý nhân tài Trường Đại học Thương Mại áp dụng quản lý nhân tài doanh nghiệp Việt Nam MỤC LỤC TÓM LƢỢC MỤC LỤC ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT iii DANH MỤC SƠ ĐỒ iv DANH MỤC BẢNG CHƢƠNG TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1 Tính cấp thiết đề tài 1.2 Các mục tiêu nghiên cứu 1.3 Tổng quan tình hình nghiên cứu ngồi nƣớc 1.4 Phạm vi nghiên cứu 1.5 Phƣơng pháp nghiên cứu 1.6 Kết cấu nội dung đề tài CHƢƠNG THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI 2.1 Khái niệm vai trò quản lý nhân tài 2.1.1 Khái niệm quản lý nhân tài 2.1.2 Vai trò quản lý nhân tài 2.2 Thực trạng nghiên cứu lý thuyết quản lý nhân tài 2.2.1 Quan điểm W Rothwell - Đại học Pennsylvania - Mỹ 2.2.2 Quan điểm S Guerrero – Đại học Toulouse - Cộng hòa Pháp 13 2.2.3 Quan điểm Trần Kim Dung – Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh 24 2.3 Thực trạng áp dụng quản lý nhân tài số doanh nghiệp điển hình 32 2.3.1 Thực trạng chung áp dụng quản lý nhân tài doanh nghiệp Việt Nam 32 2.3.2 Tại Công ty Cổ phần FPT 36 2.3.3 Tại Công ty TNHH Intel Products Việt Nam 38 2.4 Các kết luận thực trạng nghiên cứu lý thuyết áp dụng quản lý nhân tài số doanh nghiệp điển hình 39 2.4.1 Những ưu điểm nguyên nhân 39 2.4.2 Những hạn chế nguyên nhân 42 CHƢƠNG MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI VÀ ÁP DỤNG QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 44 3.1 Một số đề xuất nghiên cứu lý thuyết quản lý nhân tài trƣờng đại học Thƣơng Mại 44 3.2 Một số đề xuất quản lý nhân tài doanh nghiệp Việt Nam 44 3.2.1 Về phương pháp quản lý nhân tài 44 3.2.2 Về quy trình quản lý nhân tài 45 3.2.3 Đề xuất áp dụng quản lý lộ trình cơng danh công cụ quản lý nhân tài doanh nghiệp Việt Nam 50 3.3 Một số đề xuất nhằm cải thiện điều kiện vận dụng lý thuyết quản lý nhân tài 51 3.3.1 Từ phía sở đào tạo 51 3.3.2 Từ phía doanh nghiệp người lao động 51 KẾT LUẬN 55 TÀI LIỆU THAM KHẢO 57 DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT DN Công việc NLĐ Ngƣời lao động DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ Sơ đồ 2.1: Quy trình quản lý nhân tài Sơ đồ 2.2: Các công cụ quản lý lộ trình cơng danh 16 DANH MỤC BẢNG Bảng 2.1: Các phƣơng thức quản lý nhân tài Pháp 13 Bảng 2.2: Mẫu báo cáo tổng hợp lực nhân 17 Bảng 2.3: Bảng đánh giá tiềm nhân viên 19 Hình 3.1: Đề xuất mơ hình lý thuyết quản lý nhân tài 44 CHƢƠNG TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI 1.1 Tính cấp thiết đề tài Trong xu hội nhập kinh tế quốc tế nguồn lực ngƣời nguồn lực cạnh tranh có lợi so sánh hẳn nguồn lực khác doanh nghiệp Một doanh nghiệp vững mạnh, có hội phát triển doanh nghiệp sở hữu thu hút đƣợc đội ng lao động tài giỏi, chất lƣợng, động, nhiệt tình sáng tạo, coi phát triển doanh nghiệp giá trị cơng việc làm, thƣớc đo phát triển nghề nghiệp cá nhân Để có đƣợc nguồn nhân lực nhƣ vấn đề bắt buộc doanh nghiệp phải làm làm tốt quản lý nhân tài Cùng với phức tạp thay đổi nhanh chóng mơi trƣờng kinh doanh, vai trị quản trị nhân tài doanh nghiệp ngày đƣợc khẳng định Nhờ có quản trị nhân tài, doanh nghiệp giải đƣợc tốn thu hút giữ chân ngƣời tài, chủ động việc nuôi dƣỡng tài phục vụ cho chiến lƣợc phát triển bền vững doanh nghiệp Việc nghiên cứu tiếp cận lý thuyết quản lý nhân tài chuyên gia kinh tế, hay lý thuyết gia quản trị hàng đầu giới sở giúp lãnh đạo doanh nghiệp lựa chọn vận dụng phƣơng thức quản lý nhân tài cách hợp lý Tuy nhiên chƣa có cơng trình nghiên cứu cụ thể nghiên cứu hệ thống lý luận vận dụng lý thuyết quản lý nhân tài doanh nghiệp Việt Nam Nhiều doanh nghiệp chƣa hiểu rõ lý luận quản lý nhân tài, cần thiết phải quản lý nhân tài Vì vậy, tác giả lựa chọn nghiên cứu đề tài với mong muốn làm rõ hệ thống lý thuyết quản lý nhân tài vận dụng lý thuyết để nhận diện nhu cầu nhân tài, xác định hình thức quản lý nhân tài, đề xuất chƣơng trình quản lý nhân tài quy trình tổ chức quản lý nhân tài hiệu quả, đồng thời với nhân tài xây dựng lộ trình phát triển cá nhân để thu hút giữ chân nhân tài Nghiên cứu tài liệu tham khảo hữu ích cho doanh nghiệp cơng tác quản lý nhân tài, sở đào tạo quản trị kinh doanh nói chung quản trị nhân lực nói riêng độc giả quan tâm 1.2 Tổng quan tình hình nghiên cứu thuộc lĩnh vực đề tài 1.2.1 Ngoài nước Một số tài liệu nghiên cứu nước liên quan đến quản lý nhân tài kể đến: * Rothwell, W.J (1994), Effective succession planning: Ensuring leadership continuity and building talent from within, NewYork: Amacon Theo tác giả này, nhân tài ngƣời sở hữu lực cốt lõi, đem lại lợi cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp đƣợc đƣa vào danh sách nhân tài cần đƣợc nuôi dƣỡng, đãi ngộ phát triển doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có danh sách lực cần thiết riêng, đƣợc định nghĩa từ điển lực doanh nghiệp Một cá nhân không đƣợc xem nhân tài doanh nghiệp này, qua doanh nghiệp khác lại trở thành nhân tài * Dave Ulrich (2012), HR from outside in “Six competencies for the future of human resouces”, McGraw-Hill Professional, Dave Ulrich định nghĩa nhân tài dựa công thức đƣợc gọi “phƣơng trình 3C” (Talent = Competence*Commitment*Contribution / Nhân tài = Năng lực*Cam kết*Cống hiến) sau khảo sát, nghiên cứu hàng nghìn doanh nghiệp, có nửa số công ty danh sách Fortune 500; Tác giả cho rằng, đánh giá ngƣời tài không dừng lại yếu tố: lực (có khả làm việc) cam kết (có ý chí làm việc) mà ngƣời tài cịn phải ngƣời biết cống hiến đƣợc ghi nhận Trong “phƣơng trình 3C” nhƣ nêu trên, biến đƣợc kết nối với theo cấp số nhân, cấp số cộng Nghĩa là, biến bị đi, biến cịn lại khơng thể thay đƣợc Chẳng hạn, ngƣời có lực không “nhân tài” kể có cống hiến hết mình, ngƣợc lại Dave Ulrich cho để phát triển nhân tài nhà quản trị cần quan tâm nghĩ đến lực ngƣời lao động, mong muốn làm việc họ tạo viên mãn, thăng hoa, cống hiến * St-Onge S, Guerrero S (2013), Gestion des carriers, Revue international de gestion, HEC Montreal Các tác giả cho rằng, ngày doanh nghiệp cần nhân lực nhân lực cần doanh nghiệp; đồng thời, nhân lực tài tạo thành thành lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Nhân lực linh hoạt, động, hiểu biết, họ có nhiều nhu cầu khác họ thƣờng gắn bó với doanh nghiệp ngắn hạn; Chính điều khiến doanh nghiệp phải thích ứng cách đề phƣơng thức quản trị nhân tài hiệu Cụ thể nhƣ: tuyển dụng nhân lực khơng để tìm kiếm lựa chọn nhân lực phù hợp mà trở thành hoạt động marketing nhân lực; Trƣớc kia, doanh nghiệp cung cấp chƣơng trình đào tạo để tạo thuận lợi cho phát triển nhân lực nhƣng nay, phát triển nhân lực đƣợc nuôi dƣỡng phong phú, đa dạng công việc, huấn luyện tƣ vấn đƣợc cung cấp từ phía doanh nghiệp; Doanh nghiệp đánh giá nhân lực theo cấp độ tài thảo luận với họ cách thức thu hút giữ chân nhân tài;Nhân lực không đƣợc trả lƣơng ngang mà có phân biệt mức lƣơng tƣơng ứng với lực trội nhân viên nhân viên tài 1.2.2 Trong nước Theo hiểu biết chủ nhiệm đề tài chƣa có cơng trình nghiên cứu cụ thể nghiên cứu hệ thống lý luận vận dụng quản lý nhân tài doanh nghiệp Việt Nam Hiện số tác giả dừng lại việc đƣa quan điểm cá nhân nhân tài quản lý nhân tài nói chung, đƣa số hình thức quản lý nhân tài đặc thù vài doanh nghiệp đơn lẻ, chƣa có tính hệ thống, chƣa cách thức nắm bắt nhu cầu nhân tài, hay cách thức phân loại nhân tài để từ lập chƣơng trình quản lý nhân tài phù hợp Một số nghiên cứu nƣớc liên quan làm sở tham khảo cho đề tài nhƣ sau: * Trƣơng Thị Lan Anh, Chính sách tài – nhiệm vụ quan trọng quản trị nguồn nhân lực chiến lược, Kỷ yếu năm ngày nhân Việt Nam Tác giả Lan Anh cho rằng, áp dụng quản trị nguồn nhân lực dựa lực, nhà quản lý cần trọng việc định nghĩa lực cần thiết cho phát triển lâu bền khỏe mạnh doanh nghiệp mình, c ng nhƣ chữ P: Phát (tiềm năng) Phát huy (năng lực), Phát triển (tài năng) Trong phát triển tài năng, cần trọng đến việc xây dựng sách để quản lý tốt nhân tài doanh nghiệp, để vừa thu hút, vừa giữ chân nhân tài, tạo cho doanh nghiệp lực cạnh tranh bền vững * Hồ Nhƣ Hải, V Hoàng Giang, Thu hút sử dụng nhân tài doanh nghiệp nhỏ vừa, Kỷ yếu ngày nhân Việt Nam, http://www.eduviet.vn/ đề cập đến khái niệm nhân tài, quản lý nhân tài cho doanh nhân ngƣời làm công tác nhân thƣờng hƣớng đến vấn đề thu hút sử dụng nhân tài Quản lý nhân tài c ng cần gắn liền với hoạch định chiến lƣợc, đó, tiêu chí đánh giá sử dụng nhân tài đƣợc xây dựng dựa lực cốt lõi mà doanh nghiệp sử dụng hƣớng tới Quản lý nhân tài bao gồm, nhận diện, thu hút, phát triển, động viên, thúc đẩy gìn giữ cá nhân thành cơng lớn tổ chức Một cách thức đƣợc dùng phổ biến quản lý nhân tài nhận diện nhu cầu nhân tài với họ xây dựng lộ trình phát triển cá nhân thơng qua sách thun chuyển thăng chức 1.3 Mục tiêu đề tài Đề tài hoàn thành nhằm hƣớng đến mục tiêu sau: - Hệ thống hóa số lý thuyết về quản lý nhân tài từ làm sở để đề xuất nghiên cứu lý thuyết quản lý nhân tài môn Quản trị nhân lực doanh nghiệp - Trƣờng đại học Thƣơng Mại - Nghiên cứu thực trạng việc áp dụng quản lý nhân tài số doanh nghiệp điển hình - Đề xuất số giải pháp quản lý nhân tài doanh nghiệp Việt Nam 1.4 Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu 1.4.1 Đối tượng nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu nghiên cứu lý luận vận dụng lý thuyết quản lý nhân tài doanh nghiệp 1.4.2 Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nghiên cứu đề tài không gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu lý luận quản lý nhân tài tác giả có tiếng số sở đào tạo trong, nƣớc nghiên cứu việc áp dụng quản lý nhân tài số doanh nghiệp điển hình - Phạm vi nghiên cứu đề tài thời gian nghiên cứu: Nghiên cứu từ năm 2010 đến năm 2016 1.5 Phƣơng pháp nghiên cứu 1.5.1 Phương pháp thu thập liệu  Phương pháp thu thập liệu sơ cấp Phỏng vấn: đối tƣợng vấn chuyên gia, giảng viên số trƣờng đại học, sở đào tạo; doanh nghiệp điển hình áp dụng quản lý nhân tài  Phương pháp thu thập liệu thứ cấp 10 Dữ liệu thứ cấp đƣợc sử dụng thông qua số nguồn nhƣ: báo quốc tế, sách giáo khoa chuyên ngành, đề tài nghiên cứu khoa học nƣớc quốc tế liên quan đến đề tài; kết nghiên cứu quan tổ chức nhƣ: Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ƣơng, Viện nghiên cứu Thƣơng Mại, VCCI; nguồn thông tin qua phƣơng tiện thơng tin đại chúng: quan báo chí, internet… 1.5.2 Phương pháp xử lý liệu Những liệu sơ cấp thứ cấp thu thập đƣợc từ tài liệu đƣợc tổng hợp, phân tích, so sánh để xử lý liệu… từ làm sáng tỏ thực trạng lý luận vận dụng quản lý nhân tài doanh nghiệp 1.6 Kết cấu đề tài Đề tài đƣợc kết cấu theo chƣơng: Chƣơng 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI Chƣơng 2: THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT QUẢN LÝ NHÂN TÀI Chƣơng 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI VÀ ÁP DỤNG QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 11 CHƢƠNG THỰC TRẠNG NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI 2.1 Khái niệm vai trò quản lý nhân tài 2.1.1 Khái niệm quản lý nhân tài 2.1.1.1 Nhân tài Có thể kể tới số quan điểm nhân tài số tác giả tiếng nhƣ sau: - Theo Hansen (2007), nhân tài nhân viên nhà lãnh đạo cốt lõi (key) chèo lái thuyền doanh nghiệp tiến lên phía trƣớc, nhân tài thƣờng chiếm số tổ chức tài họ cấu thành lực cốt lõi tổ chức - Theo William Rothwell (2005), nhân tài ngƣời sở hữu lực cốt lõi, đem lại lợi cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp đƣợc đƣa vào danh sách nhân tài cần đƣợc nuôi dƣỡng, đãi ngộ phát triển doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp có danh sách lực cần thiết riêng, đƣợc định nghĩa từ điển lực doanh nghiệp Một cá nhân khơng đƣợc xem nhân tài doanh nghiệp này, qua doanh nghiệp khác lại trở thành nhân tài - Dave Ulrich (2012) định nghĩa nhân tài dựa công thức “Nhân tài = Năng lực*Cam kết*Cống hiến” Theo đó, tác giả cho đánh giá ngƣời tài không dừng lại hai yếu tố: lực (có khả làm việc) cam kết (có ý chí làm việc) mà ngƣời tài phải ngƣời biết cống hiến đƣợc ghi nhận Trong công thức nhƣ nêu trên, ba yếu tố đƣợc kết nối với theo cấp số nhân, cấp số cộng Nghĩa là, yếu tố bị đi, hai yếu tố cịn lại khơng thể thay đƣợc Chẳng hạn, ngƣời có lực khơng “nhân tài” kể có cống hiến hết mình, ngƣợc lại Dave Ulrich cho nghĩ nhân tài phát triển nhân tài phải nghĩ đến đầu (năng lực), bàn tay đôi chân (chịu làm) trái tim (sự viên mãn, thăng hoa, cống hiến) nghĩ nhân tài, theo cách truyền thống, “ngƣời giỏi” khơng đủ lạc hậu Nhƣ vậy, hiểu nhân tài doanh nghiệp ngƣời sở hữu lực cốt lõi, đem lại lợi cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp nhƣng đồng thời phải ngƣời có ý chí làm việc mong muốn cống hiến cho doanh nghiệp 12 2.1.1.2 Quản lý nhân tài Liên quan đến định nghĩa quản lý nhân tài có nhóm quan điểm khác nhƣ sau: Quan điểm thứ coi quản lý nhân tài tổng hợp hoạt động quản trị nhân lực (hoạch đinh, tuyển dụng, đào tạo nhân lực…) hƣớng tới đối tƣợng chức danh quản lý (Rothwell, 1994) Các tác giả theo quan điểm coi quản lý nhân tài nhƣ hoạt động đặc biệt quản trị nhân lực Cụ thể nhƣ: quản lý nhân tài hoạt động tuyển dụng hƣớng tới việc tìm kiếm lựa chọn nhà quản lý số ứng viên giỏi nhất; Trong hoạt động đào tạo phát triển nhân lực, quản lý nhân tài hƣớng tới việc xây dựng chƣơng trình đào tạo để phát triển đội ng ngƣời dẫn đầu Tuy nhiên, quan điểm đƣợc doanh nghiệp sử dụng khơng thể giới hạn nhân tài ngƣời làm quản lý Quan điểm thứ hai coi quản lý nhân tài trình quản trị nhân lực để đảm bảo lực lƣợng lao động phù hợp chức danh doanh nghiệp (Schweyer, 2004) Quan điểm có điểm tƣơng đồng với định nghĩa hoạch định nguồn nhân lực, có nhìn hƣớng tới nhu cầu nhân lực tƣơng lai nhấn mạnh đến việc quản lý nhân lực vị trí khác cho nhân lực ổn định đáp ứng đƣợc yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh Theo tác giả cho nhân tài ngƣời giỏi mà ngƣời có lực phù hợp vị trí chức danh doanh nghiệp Với việc nhìn nhận vấn đề nhƣ vậy, tác giả nhấn mạnh đến hoạt động “giữ chân nhân tài”, hay nói cách khác, doanh nghiệp cần tập trung vào hoạt động hoạch định nguồn nhân lực hoạt động liên quan đến trì nhân lực (Bố trí sử dụng nhân lực, trả cơng nhân lực…) Quan điểm thứ ba quản lý nhân tài cho nhân tài (ngƣời có lực tiềm cao) nguồn lực mà doanh nghiệp cần quản lý mối quan hệ với cấp độ khác nhân lực Cụ thể hơn, học giả theo quan điểm cho quản lý nhân tài hoạt động trình nhân diện cá nhân có khả tạo lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp, để từ phát triển sử dụng hiệu (Collings, D.G and Mellahi, K., 2009) Theo đó, cần tìm kiếm nhân lực có lực cao, có cam kết để bù lại, cần trả công cho họ tƣơng xứng Ở đây, 13 nhà nghiên cứu khuyến khích doanh nghiệp thành lập nhóm nhân lực tài (khơng tính đến dịch chuyển nhân lực công việc mà họ thực hiện); xếp nhân lực theo thứ hạng suất mà họ làm ra; thải hồi nhân viên có suất thấp Quan điểm đƣợc chấp nhận 2.1.2 Vai trò quản lý nhân tài Cùng với phức tạp thay đổi nhanh chóng mơi trƣờng kinh doanh, vai trị quản lý nhân tài doanh nghiệp ngày đƣợc khẳng định Nhờ có quản lý nhân tài, doanh nghiệp giải đƣợc tốn thu hút giữ chân ngƣời tài, chủ động việc nuôi dƣỡng tài phục vụ cho chiến lƣợc phát triển bền vững doanh nghiệp Nghiên cứu quản lý nhân tài giúp cho doanh nghiệp cá nhân ngƣời lao động phát khả nghề nghiệp, đƣa định lựa chọn nghề nghiệp đắn từ có kế hoạch đầu tƣ vào giáo dục, đào tạo xác, tiết kiệm Sự thành công quản lý tài thể thông qua thỏa mãn cá nhân với mục tiêu nghề nghiệp, đồng thời tạo đóng góp tốt cho tổ chức, doanh nghiệp Đối với nhà lãnh đạo doanh nghiệp, nghiên cứu quản lý nhân tài giúp cho doanh nghiệp có thể: - Tuyển dụng nhân viên có lực phù hợp với vị trí cơng việc - Khuyến khích nhân viên có lực trung thành, tận tụy với doanh nghiệp, giảm bớt tỷ lệ nghỉ việc nhân viên - Động viên nhân viên thực công việc tốt - Khai thác giúp nhân viên phát triển khả tiềm tàng họ thông qua việc cho nhân viên thấy rõ khả thăng tiến hội nghề nghiệp Cạnh tranh nguồn nhân lực có chất lƣợng chủ đề quan trọng cho tồn tại, phát triển quốc gia c ng nhƣ tổ chức, doanh nghiệp điều kiện toàn cầu hóa diễn mạnh mẽ điều kiện giới chuyển từ văn minh công nghiệp sang văn minh tri thức Các doanh nghiệp đứng trƣớc tình ngày khó khăn: mặt, cần thiết phải thỏa mãn nhu cầu đƣợc phát triển nghề nghiệp, đƣợc thăng tiến nhân lực có chất lƣợng, để họ phát huy đƣợc hết khả mình, giữ chân họ lâu dài; mặt khác doanh nghiệp c ng ý thức đƣợc rằng, hội thăng tiến doanh nghiệp giảm dần tác động tái cấu trúc – sát nhập bối cảnh tồn 14 cầu hóa Vì vậy, sử dụng cơng cụ quản lý lộ trình cơng danh đƣợc biết đến ngày nhƣ hệ thống dung hòa nguyện vọng phát triển nghề nghiệp ngƣời lao động với nhu cầu ổn định phát triển mặt nhân kinh doanh tổ chức, doanh nghiệp 2.2 Thực trạng nghiên cứu lý thuyết quản lý nhân tài 2.2.1 Quan điểm W Rothwell – Đại học Pennsylvania – Mỹ 2.2.1.1 Khái niệm quản lý nhân tài Tác giả cho rằng, khái niệm quản lý nhân tài đƣợc hoàn thiện Một số nhà kinh tế cho quản lý nhân tài đồng với hoạch định nghề nghiệp; số khác cho quản lý nhân tài cách thức mà nhà quản lý thu hút, đào tạo - phát triển giữ chân nhân viên giỏi Một số khác định nghĩa nhân tài phối hợp thành phần hệ thống nguồn nhân lực DN nhằm thu hút, lựa chọn, đào tạo, phát triển, đánh giá, trả công giữ chân nhân viên giỏi Nhƣng W Rothwell – Đại học Pennsylvania – Mỹ cho dù quan điểm việc xác định định nghĩa quản lý nhân tài c ng cần phải có phù hợp với nhu cầu đặc thù doanh nghiệp (Krueger, 2007; Rothwell & Kazanas, 2003) 2.2.1.2 Quy trình quản lý nhân tài Tác giả đề xuất quy trình quản lý nhân tài nhƣ sơ đồ 2.1 dƣới 15 Nguồn: WilliamJ.Rothwell (2011) Sơ đồ 2.1: Quy trình quản lý nhân tài Theo đó, bƣớc quy trình đƣợc giải thích nhƣ sau: Bước 1: Cam kết ban lãnh đạo Mỗi chƣơng trình quản lý tài khơng thể hiệu khơng có ủng hộ từ phía ban lãnh đạo, đặc biệt ủng hộ cam kết cá nhân thành viên ban Quản lý tài khơng chƣơng trình liên quan đến nguồn nhân lực mà cịn liên quan đến chƣơng trình chung tồn cơng ty, liên quan đến sản phẩm, khách hàng công ty Để nhận đƣợc cam kết ủng hộ ban lãnh đạo, hoạt động cần thiết phải làm nhƣ: - Giải thích truyền thơng cần thiết chƣơng trình quản lý tài doanh nghiệp - Giới thiệu kết cụ thể (có thể đo lƣờng đƣợc) hoạt động - Đƣa biện pháp cụ thể để giải vấn đề phát sinh trình diễn chƣơng trình quản lý nhân tài 16 - Làm rõ vai trò trách nhiệm phận cung cấp nguồn nhân lực, nhà quản trị cấp cao, cấp trung ngƣời lao động chƣơng trình quản lý tài Ngay mục tiêu chƣơng trình quản lý tài rõ ràng (nhƣ xây dựng lộ trình thăng tiến cho nhân viên tài năng), c ng khơng phải mục tiêu nhất; Có thể có mục tiêu khác nhƣ: chuẩn bị cho nhân viên đối mặt với thách thức mặt chuyên môn tƣơng lai; đào tạo, thực hành chuyển giao công nghệ mới, tạo dựng mối quan hệ xã hội quan trọng… Bước 2: Định dạng “nhân tài” doanh nghiệp Để có đƣợc khái niệm nhân tài doanh nghiệp, trƣớc hết, lãnh đạo công ty cần phải biết đƣợc nhân viên làm việc (bản mơ tả cơng việc), cần phải có lực để thực công việc (Bản tiêu chuẩn công việc) lực họ (bản thông tin cá nhân) Những thông tin thu thập đƣợc để ban lãnh đạo công ty đƣa tiêu chí để xác định nhân tài doanh nghiệp Trên thực tế tồn nhóm nhân tài sau: - Những nhân viên làm việc hiệu có lực quản lý để tăng nhanh hội thăng tiến cấp bậc cao - Những nhân viên có hiệu suất làm việc cao doanh nghiệp - Những nhân viên có hiểu biết tốt lĩnh vực chuyên môn đặc thù doanh nghiệp Nhà quản trị cần định doanh nghiệp nên tập trung vào nhóm nhân tài số nhóm nhân tài nêu Những chƣơng trình quản lý nhân tài truyền thống tập trung vào việc đào tạo nhân viên cách chuyển giao lực cần thiết để tăng nhanh hội thăng tiến cho nhân viên tài Ngƣợc lại, chƣơng trình trọng điểm đƣợc đề xuất với mục tiêu tập trung vào lợi ích nhân tài lĩnh vực chuyên môn đặc thù doanh nghiệp Bước 3: Tuyển mộ lựa chọn nhân tài Nhìn chung, có hai phƣơng pháp cho phép xác định nhân tài: Phƣơng pháp liên quan đến việc phát triển nhân lực bên doanh nghiệp; Phƣơng pháp thứ hai liên quan đến việc thu hút lựa chọn nhân tài bên 17 doanh nghiệp Trong chƣơng trình quản lý nhân tài hiệu quả, việc tìm kiếm lựa chọn nhân tài bên doanh nghiệp bổ trợ với việc phát triển nhân lực bên doanh nghiệp Thật vậy, sau tuyển dụng nhân lực, nhân lực tuyển cần tiếp tục hồn thiện nhƣ họ muốn khẳng định gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Bước 4: Đánh giá thực công việc Bƣớc đề cập đến quản lý hiệu suất công việc theo quy trình từ xây dựng kế hoạch, triển khai đánh giá kết thực công việc ngƣời lao động giai đoạn định Đây bƣớc quan trọng chƣơng trình quản lý nhân tài lý đơn giản nhà quản trị DN khơng mong chờ phát triển từ phía NLĐ ngƣời khơng hồn thành cơng việc Ngƣợc lại, c ng khẳng định ngƣời hồn thành tốt cơng việc hồn thành tốt cơng việc khác tƣơng lai – cơng việc địi hỏi tinh thần trách nhiệm cao với nhiều mục tiêu Vì vậy, để bƣớc có hiệu chƣơng trình quản lý nhân tài, ngƣời lao động cần phải đƣợc đánh giá kết thực công việc đánh giá lực thực cơng việc Bước 5: Phân tích cơng việc phân tích nhân lực cần thiết tƣơng lai Trong kinh tế động nhƣ nay, thứ ln vận động, có thứ bất biến thay đổi Chính lý mà mơ tả cơng việc tiêu chuẩn công việc ngày hôm khơng cịn với tƣơng lai, khơng cịn phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc DN, nhà quản trị cần đầu tƣ thời gian để dự kiến nhu cầu lực cần thiết cơng việc tƣơng lai torng chƣơng trình quản lý tài cho phù hợp với mục tiêu chiến lƣợc DN Cụ thể, cần phải xác định loại công việc phải thực hiện, số đánh giá thực công việc (KPI) cho tƣơng lai c ng nhƣ lực cá nhân cần có để thực cơng việc tƣơng lai Bước 6: Đánh giá tiềm Làm để nhà quản trị xác định đƣợc nhân viên có đủ điều kiện thăng tiến tƣơng lai? Bƣớc sáu giúp nhà quản trị thực đƣợc điều Sẽ khơng đủ nhà quản trị dựa vào kết có để xác định nhân viên có đủ điều kiện thăng tiến hay khơng Tƣ cách logic 18 vị trí chức danh cao đòi hỏi lực mà nhân viên chƣa sở hữu, thƣờng nhân viên c ng không ý thực đƣợc điều đó; chí số nhân viên nhìn nhận thăng tiến đơn giản có mức lƣơng cao Vì vậy, cần tìm phƣơng pháp khách quan để đánh giá lực tƣơng lai nhân viên tiềm năng, phƣơng pháp “đánh giá tiềm năng” Đánh giá tiềm đƣợc thực ban lãnh đạo, đánh giá 360 độ, DN thành lập ban đánh giá, sử dụng test tâm lý, đánh giá thông qua trải nghiệm luân chuyển/thực nhiệm vụ chuyên biệt… Bước 7: Đào tạo nhân lực Cần phải đào tạo nhân lực chƣơng trình quản lý nhân tài để đảm bào hai mục tiêu: Thứ nhất, có khoảng cách lực có kết thực tế nhân viên Nếu nhân viên có lực thể qua cấp nhƣng kết công việc thực tế lại không đƣợc nhƣ mong đợi Thứ hai, để rút ngắn khoảng cách lực lực tƣơng lai mà DN mong muốn nhân viên sở hữu Bước 8: Giữ chân nhân viên giỏi Khi tài đƣợc tuyển mộ, thu hút phát triển cần giữ chân họ, để họ có mong muốn gắn bó, cống hiến cho DN Việc khiến DN tốn công sức tiền khơng thua tuyển dụng đào tạo nhân tài: lƣơng cạnh tranh, môi trƣờng làm việc linh hoạt, văn hóa doanh nghiệp,… Bước 9: Đánh giá kết Để trả lời câu hỏi: Đâu kết việc đầu tƣ cho chƣơng trình quản lý nhân tài? Thực tế, DN nhận đƣợc câu trả lời thỏa mãn Cần quan tâm không đến số lƣợng nhân tài mà DN sở hữu mà đến vấn đề nhƣ: - Mục tiêu chƣơng trình gì? - Bao nhiêu ngƣời sẵn sàng trƣờng hợp thiếu vị trí? - Trong thời gian bao lâu? 2.2.2 Quan điểm S Guerrero – Đại học Toulouse - Cộng hòa Pháp Tác giả cho rằng, ngày doanh nghiệp cần nhân lực nhân lực cần doanh nghiệp đồng thời, nhân lực tài tạo thành thành lợi cạnh tranh cho doanh nghiệp Thực tế cho thấy nhân lực linh hoạt, 19 động, hiểu biết, họ có nhiều nhu cầu khác họ thƣờng gắn bó với doanh nghiệp ngắn hạn; Chính điều khiến doanh nghiệp phải thích ứng cách đề phƣơng thức quản trị nhân tài hiệu (bảng 2.1) 2.2.2.1 Các phương thức quản lý nhân tài Ngày nay, tuyển dụng nhân lực khơng để tìm kiếm lựa chọn nhân lực phù hợp mà trở thành hoạt động marketing nhân lực; Trƣớc kia, doanh nghiệp cung cấp chƣơng trình đào tạo để tạo thuận lợi cho phát triển nhân lực nhƣng nay, phát triển nhân lực đƣợc nuôi dƣỡng phong phú, đa dạng công việc, huấn luyện tƣ vấn đƣợc cung cấp từ phía doanh nghiệp; Doanh nghiệp đánh giá nhân lực theo cấp độ tài thảo luận với họ cách thức thu hút giữ chân nhân tài; Nhân lực không đƣợc trả lƣơng ngang mà có phân biệt mức lƣơng tƣơng ứng với lực trội nhân viên nhân viên tài (bảng 2.1) Bảng 2.1: Các phƣơng thức quản lý nhân tài Pháp Quan điểm truyền thống tuyển dụng Quan điểm tuyển dụng nhân tài nhân tài Tuyển dụng để bù đắp chỗ trống Sự tìm kiếm liên tục nhân tài Sử dụng nguồn tuyển dụng truyền thống Sử dụng nhiều nguồn tuyển dụng để tìm kiếm tài Quảng cáo để thu hút ý ứng viên Xây dựng chiến lƣợc tuyển dụng cho phép thu hút ứng viên tài từ doanh nghiệp khác Tuyển dụng để phát ứng viên Tuyển dụng vừa để bán vừa để phát tiềm ứng viên tiềm Tuyển dụng cần thiết Xây dựng chiến lƣợc tuyển dụng cho loại tài Quan điểm truyền thống phát Quan điểm phát triển nhân triển nhân tài Phát triển có nghĩa đào tạo tài Phát triển có nghĩa tăng cƣờng kinh nghiệm, dẫn dắt, huấn luyện tƣ vấn Chỉ ngƣời lao động tồi có nhu cầu Mỗi cá nhân có nhu cầu phát triển đƣợc phát triển hƣớng dẫn trình phát triển nghiệp cá nhân Chỉ vài nhân viên may mắn tự tìm Mọi nhân viên tiềm có chuyên gia tƣ 20 ... TRẠNG NGHIÊN CỨU VÀ VẬN DỤNG LÝ THUYẾT QUẢN LÝ NHÂN TÀI Chƣơng 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI VÀ ÁP DỤNG QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP... NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT VỀ QUẢN LÝ NHÂN TÀI TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI VÀ ÁP DỤNG QUẢN LÝ NHÂN TÀI TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 44 3.1 Một số đề xuất nghiên cứu lý thuyết quản lý nhân tài trƣờng... cứu lý luận vận dụng lý thuyết quản lý nhân tài doanh nghiệp 1.4.2 Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi nghiên cứu đề tài không gian nghiên cứu: Đề tài tập trung nghiên cứu lý luận quản lý nhân tài tác