Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT

Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT

KHOA DU LỊCH VÀ KHÁCH SẠN

CHUYÊN ĐỀ THỰC TẬP TỐT NGHIỆP

NTT : Tên của Công ty.XHCN : Xã hội chủ nghĩa.CNTB : Chủ nghĩa tư bản.NV : Nhân viên.

QTNS : Quản trị nhân sự.HĐQT : Hội đồng quản trị.HDV : Hướng dẫn viên.

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

LỜI NÓI ĐẦU 1

CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 3

1 Khái niệm, vai trò và một số mô hình quản lý nguồn nhân lực 3

2.2 Đặc điểm về sử dụng lao động trong kinh doanh lữ hành: 13

2.2.1 Quy định sử dụng lao động của nhà nước: 13

2.2.2 Đặc điểm công tác quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành.132.3 Các yêu cầu đối với công tác tổ chức và quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành 16

2.3.1 Các yêu cầu 16

2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến lao động và tổ chức lao động: 18

3 Nội dung tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành 19

3.1 Nội dung công tác tổ chức nguồn nhân lực 19

3.1.1 Tuyển chọn nhân sự 19

3.1.2 Bố trí, sử dụng lao động 22

3.1.3 Đào tạo và phát triển nhân sự: 25

3.2 Công tác quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành 28

3.2.1 Khái niệm kinh doanh lữ hành 28

3.2.2 Nội dung của kinh doanh lữ hành 29

5 Ý nghĩa của công tác tổ chức quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành.

1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy 34

1.2.1 Bộ máy tổ chức quản lý của Công ty 34

2.2 Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: 35

2 Thực trạng nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT: 39

2.1 Công tác tuyển dụng nhân sự ở Công ty Cổ phần tập đoàn NTT: 40

2.2 Công tác bố trí và sử dụng lao động: 41

2.3 Công tác đào tạo và phát triển lao động 44

2.4 Công tác đãi ngộ lao động 45

3 Thực trạng áp dụng các công cụ quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT: 47

3.1 Công tác tuyển dụng 47

3.2 Công tác bố trí và sử dụng lao động 48

3.3 Công tác đào tạo và phát triển lao động 49

CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH LỮ HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN NTT 50

1 Thực trạng và dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực tới năm 2007-2010 50

2 Nhiệm vụ của Công ty trong thời gian tới 51

3 Các biện pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong kinh

doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT 54

LỜI NÓI ĐẦU

Trong quá trình phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp, đấtnước con người là nhân tố hàng đầu chiếm giữ vai trò quyết định, đến sựtồn tại và phát triển nền kinh tế của từng quốc gia, cũng như mỗi doanhnghiệp Có thể nói hiệu quả kinh tế và xã hội của mọi chế độ xã hội đềuphụ thuộc hoàn toàn bởi sức mạnh con người và sức mạnh của cả cộngđồng Con người ở đây được đánh giá bởi các yếu tố tài, đức và sức khoẻhay nói cách khác là “Hồng và Chuyên “.

Trong lĩnh vực kinh doanh du lịch thì công tác tổ chức và quảnlý nguồn nhân lực luôn được đánh giá là một nhiệm vụ khó khăn phứctạp nhất của các nhà quản lý vĩ mô và vi mô Công tác quản lý nhân lựclà đi sâu nghiên cứu mọi khả năng tiềm tàng trong mỗi đơn vị lao động,trong từng con người là thành viên để tạo điều kiện kích thích sự laođộng sáng tạo của một người nhằm mục đích đưa lại hiệu quả cao trongcông việc.

Công tác quản lý nhân lực lao động trong kinh doanh lữ hành cóđặc điểm chung của kinh doanh du lịch, nhưng cũng có những đặc điểmriêng biệt của loại hình kinh doanh này Đặc điểm khác biệt trong côngtác quản lý nhân lực lao động trong kinh lữ hành là xuất phát từ đặc điểmcủa ngành kinh doanh lữ hành

Trải qua quá trình nghiên cứu lý luận tại nhà trường về công tácquản lý nhân lực trong kinh doanh lữ hành và kết hợp với quá trình thựctập tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT Em đã chọn đề tài.

“Các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong

kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT” Cho chuyên

đề tốt nghiệp của mình.

Nội dung chuyên đề ngoài phần mở đầu và kết luận gồm có cácphần sau:

Chương I: Những lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lựcChương II: Công tác tổ chức và quản lý nhân lực trong kinhdoanh lữ

hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT.

Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệuquả công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ

hành tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT.

Trong quá trình thực tập tại Công ty Cổ phần tập đoàn NTT, em đãđược Ban giám đốc Công ty và thầy giáo hướng dẫn Trương Tử Nhângiúp đỡ để hoàn thành chuyên đề của mình.

Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Công ty Cổ phần tậpđoàn NTT và thầy giáo hướng dẫn Trương Tử Nhân

Hà Nội, ngày 18 tháng 04 năm 2007

Sinh viên thực hiện

Võ Quyết Tiến

CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1 Khái niệm, vai trò và một số mô hình quản lý nguồn nhân lực1.1 Khái niệm:

Hiện nay có rất nhiều khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, mỗi tácgiả, mỗi quốc gia, mỗi lĩnh vực đều có quan niệm khác nhau và đưa racác định nghĩa khác nhau tuỳ thuộc vào góc độ nghiên cứu, quan điểmvà cách nhìn từ thế giới chủ quan ra yếu tố khách quan, nhưng đều chungquy lại là đưa ra các biện pháp để quản lý con người lao động, sự quản lýđó mang lại hiệu quả về kinh tế, xã hội và có thể cả lợi ích chính trị củachủ thể quản lý.

Đối với nước ta, mới chuyển từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấpsang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước và định hướng XHCNthì vấn đề Quản trị nguồn nhân lực là sử dụng hệ thống các triết lý, chínhsách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trìcon người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chứclẫn nhân viên.

1.2 Vai trò.

Mục đích cơ bản của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo cho nguồnnhân lực của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất.Tuy nhiên, trong thực tiễn, bộ phận chuyên trách về quản trị nguồn nhânlực có thể có nhiều tên gọi, phải thực hiện các chức năng khác nhau vàcó vai trò rất khác biệt trong các doanh nghiệp Thông thường, vai tròcủa Phòng quản trị nguồn nhân lực được thể hiện rõ trong các lĩnh vựcsau:

 Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách nguồn nhân lực:

Cán bộ phòng nhân lực đề xuất hoặc cùng với các lãnh đạo trựctuyến soạn thảo ra các chính sách, thủ tục cần thiết, liên quan đến vấn đềquản trị nguồn nhân lực trong tổ chức Các chính sách này nên được viếtthành văn bản và được thông báo cho tất cả các quản trị gia và cán bộphòng quản trị nguồn nhân lực, nhân viên của Công ty biết Chính sáchnguồn nhân lực trong các doanh nghiệp thể hiện đặc thù cho doanhnghiệp và rất khác nhau, phụ thuộc vào ngành hoạt động, quy mô, đặcđiểm, tính chất của doanh nghiệp, trình độ, năng lực và quan điểm củacán bộ lãnh đạo

Chính sách nguồn nhân lực đề cập đến những vấn đề quyền lực,quyền hạn và trách nhiệm, quy chế hoạt động của các phòng ban, nhânviên Đến những chính sách liên quan đến quy chế tuyển dụng, chế độlương bổng, chính sách đào tạo và các quy chế về kỹ thuật lao động, vềphúc lợi, y tế, an toàn vệ sinh lao động.

 Thực hiện hoặc phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các

phòng ban khác thực hiện các chức năng, hoạt động quản trị nguồnnhân lực trong doanh nghiệp.

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất đadạng, bao gồm các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, định hướngcông việc, đào tạo, huấn luyện công nhân…Các hoạt động này được thựchiện bởi phòng quản trị nguồn nhân lực hoặc phòng quản trị nguồn nhânlực phối hợp với các lãnh đạo trực tuyến hoặc các phòng ban khác cùngthực hiện Ở Việt Nam, bộ phận chuyên trách này thường có tên gọi làphòng tổ chức, phòng tổ chức cán bộ hoặc phòng nhân sự…

 Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng quản trị nguồnnhân lực.

Vấn đề quản trị con người trở nên rất phức tạp Trong mấy thập kỷgần đây cán bộ quản trị nguồn nhân lực thường phải giúp các lãnh đạotrực tuyến giải quyết các vấn đề khó khăn như:

- Sử dụng có hiệu quả nhất là chi phí quản trị nguồn nhân lực nhưthế nào?

- Làm thế nào để khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thànhvà gắn bó với doanh nghiệp.

- Điều tra tìm hiểu quan điểm, thái độ của nhân viên đối với một sốchính sách mới, dự định sửa đổi hoặc sẽ áp dụng trong doanh nghiệp

Rất nhiều vấn đề liên quan đến nhân viên trong doanh nghiệp, khólường trước được, thường xuyên xảy ra đòi hỏi cán bộ nguồn nhân lựcphải có hiểu biết và kinh nghiệm mới có thể đưa ra những chỉ dẫn, giảipháp thực hiện có hiệu quả giúp các lãnh đạo trực tuyến Do vậy, ngườita thường đo lường khả năng của bộ phận nhân sự qua khả năng đưa racác lời khuyên hoặc khuyến khích cao thích hợp với những nảy sinh mộtcách có hiệu quả.

 Kiểm tra, giám sát, đôn đốc về thực hiện các chính sách và thủ tục

nguồn nhân lực.

Phòng nhân lực là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong doanhnghiệp nhằm đảm bảo cho các chính sách, thủ tục về nguồn nhân lực củatổ chức doanh nghiệp được thực hiện đầy đủ, chính xác Để thực hiện tốtchức năng này phòng nhân lực cần phải làm những công việc sau:

- Thu thập thông tin và phân tích tình hình tuyển dụng, lựa chọn,thay thế và đề bạt nhân viên nhằm đảm bảo mọi vấn đề đều được thựchiện đúng theo quy định.

- Phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm đưa racác điều chỉnh hoặc kiến nghị cải tiến phù hợp.

- Phân tích các số liệu thống kê về tình hình vắng mặt, đi trễ, thuyênchuyển, kỷ luật và các tranh chấp lao động để tìm ra các vấn đề tồn tạitrong doanh nghiệp và các biện pháp khắc phục.

Giai đoạn sự nghiệp doanh nghiệpmang tính tổng thể

Bậc 3:

Hoạt động nhân sự có nhiệm vụ sửa, chữa cho các cấp quản trị trực

(Nguồn: Tác giả Martin Hilb)

Theo mô hình trên, quản trị nhân lực được chia làm 4 bậc nhưsau:

Bậc 1: Hoạt động nhân sự chỉ giới hạn trong nhiệm vụ điều hành.Bậc 2: Trưởng bộ phận nhân sự áp dụng những phương thức doanh

nghiệp, nhưng không tạo được ảnh hưởng hậu thuẫn đối với cấp quản trịtrực tuyến kiêm luôn công vụ điều chỉnh bổ sung những thiếu xót.

Tiện ích thời gian

Mức độ hoạt động

Bậc 3: Các cấp quản trị nhân sự đã ở bậc cao Trưởng bộ phận nhân

sự là những đối tác chiến lược và là thành viên của Ban lãnh đạo doanhnghiệp.

Bậc 4: Nơi đây, các trưởng bộ phận nhân sự đại diện cho toàn thể

nhân viên trong doanh nghiệp trực tiếp làm việc cùng ban ban lãnh đạodoanh nghiệp nhằm thiết kế, kiểm nghiệm và ứng dụng những mô thứcquản trị nhân sự định hướng viễn cảnh vào sách lược phát triển doanhnghiệp Qua đó, các chức năng quan trọng trong ngành quản trị nhân sựđược kết hợp vào mô thức doanh nghiệp.

Trong thực tế, mức độ phát triển của ngành quản trị nhân sự có sựkhác biệt rất lớn giữa các quốc gia, các ngành, và văn hóa doanh nghiệp.Nếu tiếp cận quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể và định hướngviễn cảnh thì mô hình được thể hiện như sau:

Hình1.2: Tiếp cận quản trị nhân sự theo quan điểm tổng thể và định hướng viễn cảnh

SV Thực hiện: Võ Quyết Tiến CQ 452788Đ

Khách hàng

Khoa : QTKD DL&KS Chuyền Đề Thực Tập GVHD: Trương Tử Nhân Tốt Nghiệp

(Nguồn: Tác giả Martin Hilb)

Mô hình trên cho chúng ta thấy:

1 Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể là cơ sở quan trọng nhất của quản trịnhân sự

2 Mô hình tuần hoàn của việc tuyển dụng, đánh giá, định mức lương bổngvà phát triển nhân sự định hướng viễn cảnh.

3 Việc trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá kết quả của nội bộ doanhnghiệp mang tính liên kết (được ký hiệu bởi các mũi tên)

Nhưng mô hình trên có một số hạn chế đó là một hệ thống phức tạp,khi một phần các nhân tố bị rút ra khỏi hệ thống sẽ dẫn đến việc cách lyvà làm biến chất nội dung của nó Để mô hình được xem là có tính khoahọc, để có thể tác động đến toàn bộ phương thức hoạt động và tư duytổng thể đối với các đối tượng chính của doanh nghiệp, viễn cảnh doanhnghiệp cần được hướng theo 4 đối tượng

Hình1.3: Mô hình kim tự tháp bằng thủy tinh

(Nguồn: Tác giả Martin Hilb)

Một doanh nghiệp cần phải phục vụ cho cả 4 đối tượng-Khách hàng

-Nhân viên -Cổ đông -Môi trường

Bốn nhân tố của quản trị tổng thể ở trên tác động tương hỗ lẫn nhauđược tạo dựng nên từ nhiều phương và được mọi người tham gia soạnthảo sẽ giúp doanh nghiệp đứng vững được trong cuộc cạnh tranh ngàycàng khốc liệt của môi trường và có thể chủ động được trong các biếnđổi của môi trường kinh doanh Để tạo điều kiện cho doanh nghiệp đạtđược thành công

Mô hình quản trị nguồn nhân lực của đại học Michigan áp dụng vàođiều kiện của Việt Nam Mô hình nguồn nhân lực sẽ có 3 nhóm chứcnăng thành phần: Thu hút, đào tạo - phát triển, và duy trì nguồn nhân lực.Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức năng có mối quanhệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ huy Mỗi một nhóm trong số banhóm chức năng của nguồn nhân lực đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếpảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín,

Cổ đông

phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực Phác thảo mô hình quảntrị nguồn nhân lực của Việt Nam (trong hình 1.4).

Trong đó, mối quan hệ của quản trị nguồn nhân lực với môi trườngđược thể hiện trong mô hình 1.4a: Mối quan hệ giữa các yếu tố thànhphần chức năng trong mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Namhiện nay được trình bày trong mô hình

Hình1.4a: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố của môi trường

Văn hóa tổ chức

Quản trị nguồn nhân lực

Công nghệ tự nhiênChính trị

pháp luật

Kinh tế xã hội

Thu hút nguồn nhân lực

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Duy trì nguồn nhân lựcĐào tạo, phát

triển nguồn nhân lực

2 Công tác tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành.2.1 Đặc điểm chung về lao động trong kinh doanh du lịch:

Trong bất kỳ một lĩnh vực sản xuất nào dù công nghiệp, nôngnghiệp hay thương mại dịch vụ, để tạo ra được sản phẩm không thể thiếuđược yếu tố con người Du lịch với đặc điểm là ngành kinh doanh tổnghợp, sẽ tạo ra sản phẩm dịch vụ vì vậy lao động trực tiếp là chủ yếu.Chính vì thế tỷ trọng lao động trong việc tạo ra sản phẩm du lịch là rấtlớn và chất lượng của lao động là yếu tố quan trọng quyết định đến chấtlượng của sản phẩm

Lao động trong kinh doanh du lịch là bộ phận cấu thành của laođộng xã hội hóa nói chung, nó hình thành và phát triển trên cơ sở sựphân công lao động xã hội Do vậy nó mang đầy đủ đặc điểm chung nhấtcủa lao động xã hội nói chung:

-Đáp ứng yêu cầu của xã hội về lao động-Tạo ra của cải cho xã hội

-Thúc đẩy xã hội phát triển.-Phụ thuộc vào hình thái kinh tế

Tuy nhiên, kinh doanh du lịch là một lĩnh vực có những nét đặctrưng riêng cho nên lao động trong du lịch cũng có những nét đặc thùriêng.

Lao động trong kinh doanh du lịch bao gồm: Lao động sản xuất vậtchất và lao động sản xuất phi vật chất Trong đó sản xuất phi vật chất

các dịch vụ, các điều kiện thuận lợi cho khách tiêu thụ sản phẩm Chínhvì thế các dịch vụ này không có hình dạng vật chất cụ thể nên lao độngtạo ra chúng là lao động sản xuất phi vật chất.

Mức độ chuyên môn hóa trong kinh doanh du lịch rất cao Tínhchuyên môn hóa tạo ra nhiệm vụ của từng khâu, từng bộ phận khác nhau,chuyên môn hóa tạo ra sự thuần thục, khéo léo trong tay nghề do vậynâng cao được chất lương phục vụ, tiết kiệm chi phí thời gian tạo ra năngxuất lao động cao, hiệu quả kinh tế cao Mỗi bộ phận đều có ảnh hưởngdây truyền đến các bộ phận khác trong toàn hệ thống làm cho các bộphận trở nên phụ thuộc vào nhau Do vậy, rất khó khăn cho việc thay thếlao động một cách đột xuất giữa các bộ phận và có thể làm ảnh hưởngđến hoạt động kinh doanh Đặc điểm này đòi hỏi tổ chức lao động phảibố trí phù hợp Đối với những đối tượng lao động đặc biệt cần có sự dựphòng về mặt nhân sự thay thế bằng việc xây dựng hệ thống cộng tácviên và phải thực hiện tốt thông tin giữa các bộ phận để có sự kết hợpđồng bộ trong hoạt động.

Thời gian lao động của lao động trong du lịch phụ thuộc vào thờigian, đặc điểm tiêu dùng của khách, không hạn chế về mặt thời gian Vìvậy phải tổ chức thành ca để đảm bảo lao động có điều kiện nghỉ ngơikhôi phục lại sức lao động, đồng thời đảm bảo duy trì được điều kiệnphục vụ thường xuyên, đáp ứng mọi yêu cầu của khách ở bất kỳ thờigian nào khi khách yêu cầu

Cường độ làm việc không cao nhưng phải chịu áp lực tâm lý lớnvà môi trường phức tạp So với một số lao động vật chất và phi vật chấtkhác thì lao động trong du lịch có cường độ không cao nhưng họ phảichịu áp lực tâm lý cao vì thường xuyên phải tiếp xúc nhiều đối tượngkhách có đặc điểm, thói quen tiêu dùng, trình độ học vấn, quốc tịch…

khác nhau Ngoài ra, lao động trong du lịch và đặc biệt là lao động nữtrong khách sạn còn phải chịu áp lực về dư luận xã hội do trình độ hiểubiết của nhân dân về hoạt động kinh doanh du lịch còn chưa cao Vì thếđể phục vụ có chất lượng cao, người lao động trong du lịch phải luôn tìmtòi học hỏi để biết tâm lý của từng loại khách, qua đó có thái độ phục vụứng xử cho phù hợp, lao động trong du lịch đòi hỏi người lao động phảinhanh nhẹn ứng xử khéo léo trong mọi tình huống, mọi hoàn cảnh đểlàm hài lòng khách, đưa lại chất lượng cao trong quá trình phục vụ.

Tóm lại tất cả những đặc điểm trên của lao động trong kinhdoanh du lịch nói lên tính phức tạp trong quản lý và khó đo lường chấtlượng của sản phẩm du lịch vì nó tác động trực tiếp đến việc tổ chứcquản lý và sử dụng lao động trong mỗi doanh nghiệp du lịch dẫn đếnchất lượng của lao động, chất lượng phục vụ.

2.2 Đặc điểm về sử dụng lao động trong kinh doanh lữ hành:

2.2.1 Quy định sử dụng lao động của nhà nước:

Nhà nước đã ban hành Bộ luật lao động với đầy đủ những luậtđịnh nhằm bảo vệ quyền lợi cho người lao động, quy định về tiền lươngtối thiểu cho người lao động đảm bảo cho họ đủ sức chi trả những nhucầu cần thiết của mình, tránh tình trạng bóc lột lao động, quy định vềthời gian làm việc trong một ngày không quá 8 tiếng, số ngày nghỉ phép,nghỉ đẻ… Việc chấp hành các qui định, nguyên tắc trong bộ luật là yêucầu bắt buộc đối với doanh nghiệp tư nhân, doanh nghiệp có tổ chứccông đoàn và phòng hành chính nhân sự, làm nhiệm vụ bảo đảm quyềnlợi và lợi ích của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động còncó nghĩa vụ đối với doanh nghiệp của mình về việc chấp hành nhữngđiều lệ qui định của nhà nước và doanh nghiệp.

2.2.2 Đặc điểm công tác quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành

Bất cứ một đơn vị tổ chức kinh doanh nào, đối tượng quản lýcũng tác động đến chủ thể quản lý Trong thực tiễn quản lý có một sốloại cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau Mỗi một kiểu chứa đựng nhữngưu điểm và nhược điểm Nó được áp dụng trong những điều kiện nhất

- Quản lý trực tuyến

Đây là kiểu cơ cấu tổ chức đơn giản nhất Thực chất là mối quanhệ về mặt quản lý được thực hiện theo một đường thẳng, người thừahành chỉ nhận và thi hành mệnh lệnh của những người cán bộ quản lýcấp trên trực tiếp của họ, kiểu này khá phổ biến trong thời kỳ đầu củachủ nghĩa tư bản, chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp nhỏ, sảnphẩm không phức tạp- tính sản xuất không liên tục.

Hình1.5: Sơ đồ cơ cấu trực tuyến đơn giản

(Nguồn: Quản trị doanhnghiệp)

+ Đòi hỏi cán bộ quản lý đứng đầu mỗi cấp phải có sự am hiểu biếtnhất định nhiều lĩnh vực kinh doanh, phải có kiến thức tổng hợp toàndiện Hạn chế việc sử dụng chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quảnlý.

+ Áp dụng để vi phạm nguyên tắc tập trung dân chủ trong quản lý.

- Quản lý theo chức năng (tham mưu)

Mở rộng quyền ra các quyết định và các mệnh lệnh cho cán bộ làmcông tác chức năng trong phạm vi thẩm quyền được phân công.

Kiểu cơ cấu này được áp dụng tương đối rộng rãi trong thời kỳchuyển giao từ giai đoạn đầu CNTB sang thời kỳ CNTB hiện đại.

Hình1.6: Sơ đồ tổ chức quản lý chức năng

(Nguồn: Quản trị doanhnghiệp)

* Ưu điểm:

+ Có thể thu hút các chuyên gia có trình độ cao làm việc nghiên cứuchuẩn bị và quyết định các vấn đề có liên quan đến hoạt động sản xuấtkinh doanh.

+ Quán triệt được nguyên tắc tập trung trong quản lý.Lãnh đạo doanh nghiệp

Lãnh đạo doanh nghiệp Lãnh đạo doanh nghiệp

Các cấp dưới

+ Giảm bớt được gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo doanhnghiệp.

* Nhược điểm

+ Nhiều người được ra quyết định nên dễ xảy ra tình huống về mộtvấn đề trong quản lý nhưng có những quyết định khác nhau thậm chí tráingược nhau làm cho người thừa hành khó có thể thực hiện được.

+ Nếu quyền hạn, nhiệm vụ, trách nhiệm không được quy định rõràng thì khi áp dụng kiểu này dễ xảy ra trường hợp lạm dụng quyền hạntrong quản lý.

+ Dễ xảy ra tình huống hình thành các ốc đảo thuộc phạm vi tráchnhiệm của một số cán bộ quản lý theo từng việc khác nhau.

- Quản lý trực tuyến - chức năng:

Bộ máy quản lý được chia thành hai hệ thống rõ rệt:

+ Hệ thống những người đứng đầu các cấp quản lý kinh doanhtrong doanh nghiệp là những người có thẩm quyền ra các mệnh lệnh,quyết định quản lý, trình cán bộ trực tuyến đứng đầu từng cấp, đồng thờithực hiện việc hướng dẫn kiểm tra đôn đốc tình hình thực hiện các quyếtđịnh quản lý.

+ Kiểu cơ cấu này được áp dụng rộng rãi trong tất cả các công ty,các doanh nghiệp ở nước ta

+ Mục đích của việc hình thành cơ cấu trực tuyến chức năng nhằmphát huy những ưu điểm của hai kiểu cơ cấu quản lý trên, đồng thời hạnchế đi đến khắc phục những khuyết điểm của hai hiện tượng đó.

Hình1.7: Sơ đồ cơ cấu quản lý trực tuyến – chức năng

Tham mưuNgười lãnh đạo

doanh nghiệp

(Nguồn: Quản trị doanh nghiệp)- Quản lý nhiều chiều:

Người ta thiết lập cơ cấu tổ chức quản lý này dựa trên cơ sở củanguyên tắc song song cùng quản lý.

2.3 Các yêu cầu đối với công tác tổ chức và quản lý lao động trong kinh doanh lữ hành.

2.3.1 Các yêu cầu

- Đảm bảo nguyên tắc và quy chế quản lý lao động của Nhà nướcTrong kinh doanh lữ hành cũng như các ngành kinh doanh khác thìvấn đề quản lý lao động bắt buộc phải tuân theo các quy định trong bộluật lao động của nhà nước.

Mọi nhân viên đều có chế độ lương, thưởng theo bậc lương mà nhànước đang áp dụng Ngoài ra vấn đề tiền lương còn phụ thuộc vào sựthỏa thuận giữa nhân viên với cán bộ quản lý

Mọi nhân viên đều phải được hưởng chế độ khen thưởng, kỷ luậttheo qui định Ví dụ một năm được hưởng bao nhiêu ngày phép, khi ốmđau phải có bảo hiểm xã hội, khi vi phạm nội qui của công ty thì phảichịu trách nhiệm kỷ luật, lần đầu có thể cảnh cáo phạt hành chính.Nhưng nếu vi phạm có hệ thống lặp đi lặp lại nhiều lần mang hậu quảnghiêm trọng đối với công ty hay tập thể nhân viên của Công ty thì cóthể bị buộc thôi việc.

Người lãnh đạotuyến 1Người lãnh đạo

NVNV

- Nâng cao chất lượng phục vụ bằng trình độ chuyên môn và tinhthần lao động.

Đây là yếu tố rất quan trọng đối với mọi công ty, mọi loại hình kinhdoanh vì nó quyết định đến số lượng và chất lượng sản phẩm của côngty Để thực hiện tốt điều này thì đầu tiên phải kể đến đội ngũ lãnh đạo vìnếu đội ngũ này ra những quyết định đúng đắn, kịp thời, sắp xếp tổ chứclao động một cách hợp lý thì hoạt động kinh doanh của công ty sẽ đạtđược kết quả tốt và ngược lại Vì vậy đội ngũ lãnh đạo quản lý có trìnhđộ chuyên môn cao có kinh nghiệm trong công tác và phải có các quyếtđịnh kịp thời sáng tạo trong công việc Còn đối với nhân viên phải cótinh thần trách nhiệm cao, có trình độ chuyên môn Tôn trọng lãnh đạo,bên cạnh đó có thể sáng tạo đóng góp ý kiến nhằm nâng cao chất lượngdịch vụ của công ty Về chất lượng phục vụ ngoài hai yếu tố tác độngtrực tiếp là đội ngũ lãnh đạo cán bộ công nhân viên thì cơ sở vật chấtcũng đóng vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao chất lượng dịch vụcủa công ty.

- Đảm bảo hiệu quả kinh tế và tiết kiệm chi phí lao động thì điềuđầu tiên là phải sắp xếp và bố trí lao động một cách hợp lý Nhân viênphải được sắp xếp đúng với vị trí chuyên môn, trong trường hợp cầnthiết có thể điều nhân viên có tay nghề cao, phải có chương trình đào tạonâng cao tay nghề tránh tình trạng sử dụng nhiều lao động một cáchkhông cần thiết.

2.3.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến lao động và tổ chức lao động:

Nhân tố khách quan:

- Nhu cầu khách hàng:

Trong vấn đề tổ chức lao động khi chịu tác động trực tiếp từ phíakhách hàng Nếu khách hàng quá đông thì chúng ta có thể điều thêm

nhân viên từ bộ phận khác bổ sung hay nếu khách hàng có yêu cầu thìcũng phải bố trí nhân viên theo đúng yêu cầu của họ Không để tìnhtrạng khi khách yêu cầu mà công ty không đáp ứng được hay để kháchchờ quá lâu vì như vậy sẽ ảnh hưởng đến uy tín của công ty.

- Nhân tố pháp luật:

Việc tổ chức lao động cũng phải tuân theo qui định của phápluật Ví dụ trong công ty lữ hành hay khách sạn đôi khi bắt buộc phải cócác nhân viên y tế hay các tổ chức công đoàn, bảo vệ… Với các qui địnhnhư vậy công ty phải tổ chức bố trí bộ máy lao động sao cho phù hợp vớiyêu cầu của công việc kinh doanh và của pháp luật doanh nghiệp.

Nhân tố chủ quan:

- Đặc điểm lao động:

Ngoài các nhân tố khách quan trên thì việc tổ chức lao động cònphụ thuộc tính chất của đội ngũ công nhân viên Tùy thuộc vào trình độ,độ tuổi, giới tính của đội ngũ này mà sắp xếp cho phù hợp Bên cạnh đónó còn chịu ảnh hưởng của tính chất công việc như: công việc có đòi hỏiphải làm ca hay phải trực không

- Điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật:

Đây là yếu tố tác động đáng kể đến công tác quản lý của công ty.Nếu công ty trang bị nhiều thiết bị hiện đại trợ giúp trong công việc thìsố lượng lao động có thể giảm bớt đi nhưng hiệu quả công việc lại tăngmà chi phí cho lao động lại giảm xuống Hiện nay các công ty đều cốgắng trang bị cho mình các cơ sở vật chất kỹ thuật ngày một hiện đại hơnvà điều đó chắc chắn sẽ ảnh hưởng đến việc tổ chức đội ngũ lao động.

3 Nội dung tổ chức và quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành.

3.1 Nội dung công tác tổ chức nguồn nhân lực.

3.1.1 Tuyển chọn nhân sự

- Sự cần thiết:

Mỗi công việc, bộ phận đều có những đặc thù riêng có của nó do đócần phải lựa chọn trong số những người được tuyển dụng để sắp xếp họvào những vị trí phù hợp sao cho công việc mà họ đảm nhận có thể giảmbớt được chi phí đào tạo.

Trong quá trình sử dụng nhân sự, nhà quản trị phải nắm bắt đượcnhững tâm tư, tình cảm… của mỗi người để có hướng tác động, sao chohọ hòa đồng vào công việc chung cũng như công việc của mình nhằmđạt mục tiêu đề ra của đơn vị

- Dự đoán nhu cầu tuyển dụng nhân sự:

Trong mọi thời kỳ kinh doanh của tổ chức, đơn vị QTNS phải luônđáp ứng nhu cầu về lực lượng lao động Do đó, nhà quản trị cần dựa vàokhả năng về nguồn nhân sự để có những dự báo, dự tính để đáp ứng nhucầu của tương lai Có thể dựa vào một số căn cứ sau:

 Xu hướng phát triển hay thay đổi về số lượng, chất lượng nhân sựtrong những năm qua.

 Mối quan hệ tương quan giữa nhân sự và chỉ tiêu khác trong đơn vị(qui mô sản xuất, năng suất lao động, tốc độ áp dụng khoa học kỹthuật – công nghệ mới vào sản xuất…)

 Dự báo của các chuyên gia khi phân tích ảnh hưởng của các biếnđổi thuộc môi trường bên ngoài tới vấn đề nhân sự.

Tuyển dụng nhân sự mới là một công việc phức tạp đòi hỏi sự đầutư lớn về thời gian và tài chính…do đó sau khi dự báo được nhu cầu về

nhân sự nhà quản trị nên tính toán mọi khả năng về nguồn lực hiện có vàtiềm tàng của doanh nghiệp nếu không có kết quả thì khi đó mới tiếnhành tuyển nhân viên mới.

- Tuyển dụng nhân sự:

Xác định nguồn cung cấp nhân sự:

* Nguồn nội bộ: Khi có vị trí trống, thông thường các Công ty

thường hay có xu hướng đưa người có thể đảm nhận thay thế họ trongphạm vi nội bộ Công ty Dựa vào những kế hoạch, dự định về nhân sựcủa đơn vị, nghiên cứu hồ sơ cán bộ công nhân viên trong đơn vị thôngbáo để mọi người cùng biết nhu cầu tuyển dụng, thủ tục, điều kiện, tiêuchuẩn, đối tượng cần tuyển

* Nguồn bên ngoài: Khi mà trong nội bộ không tìm được người

có khả năng đáp ứng yêu cầu đặt ra thì phải tiến hành tuyển ở một sốnguồn chủ yếu sau:

- Từ hệ thống các trường lớp chuyên nghiệp: đội ngũ này được đàotạo một cách bài bản, có hệ thống nên có trình độ – kinh nghiệmnhất định.

- Từ nhân viên cũ: là người đã có thời gian làm việc tại Công tynhưng đã xin nghỉ, thuyên chuyển công tác… nay muốn trở lại làmviệc.

- Từ các đơn vị khác, trung tâm giới thiệu việc làm.- Từ các mối quan hệ với nhân viên của Công ty. Trình tự tuyển dụng nhân sự

Con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ một tổ chứcnào để nó hoạt động có hiệu quả Sự thành công của bất kỳ một doanhnghiệp lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của

được thuê một cách thiếu thận trọng vì sự lựa chọn kém, anh ta trở thànhmột gánh nặng đối với doanh nghiệp.

Những bước trong tuyển chọn thường gặp là:

Bước 1: Xác định rõ (phân biệt rõ) những công việc khác nhau

trong doanh nghiệp và mô tả những công việc đó về: đặc điểm kỹ thuậtcủa công việc, những tiêu chuẩn làm việc đối với mỗi vị trí (hay chứcvụ) làm việc.

Bước 2: Chuẩn bị báo cáo về tình hình nguồn nhân lực Tất cả

những người đứng đầu đơn vị theo thời gian đã qui định trong năm nộpcho người quản trị nhân lực một bản báo cáo dự kiến tình hình nguồnnhân lực cho năm tới.

Bước 3: Thông báo những yêu cầu đối với những người làm công

đã được xét duyệt ở trên Thông báo mọi điều kiện cần thiết cho ngườilàm công về tiền lương, sự bố trí sắp xếp lại hay là bổ sung thêm; ngườixin việc sẽ nộp đơn tới phòng quản trị nhân lực

Bước 4: Tuyển mộ những người xin việc đúng chất lượng Theo

những qui định về điều kiện cần thiết khi tuyển mộ, đơn vị quản lýnguồn nhân lực sẽ tuyển những người xin việc đúng chất lượng chonhững vị trí cần thiết.

Bước 5: Phát đơn xin việc: Thông qua một cuộc phỏng vấn sơ bộ

để loại những người xin việc rõ ràng không đạt yêu cầu Đơn xin việc sẽphát cho những người dường như đã đạt yêu cầu trong đơn đưa ra thôngtin về người xin việc và sự phù hợp của anh ta với công việc đã xin

Bước 6: Tiếp nhận người xin việc: Đánh giá nhanh chóng về những

người xin việc sẽ có thể được nhận vào doanh nghiệp Sau đó một sựsàng lọc khắt khe hơn được thực hiện.

Bước 7: Thực hiện những trắc nghiệm về việc làm qua đó làm bộc

lộ sự thích hợp của họ đối với công việc thông qua sự quan tâm, sự thôngminh trong ứng xử, qua tiếp xúc tạo ra và sự thích nghi với công việc

Bước 8: Kiểm tra vốn kiến thức của người xin việc và những vấn

đề liên quan đến cá nhân thông qua việc nghiên cứ hồ sơ, tìm kiếm thôngtin từ các nguồn tin cậy.

Bước 9: Phỏng vấn người xin việc: Năng lực của người xin việc

không thể đánh giá một cách đầy đủ qua các bài kiểm tra vì vậy doanhnghiệp phải tiến hành biện pháp phỏng vấn để bố trí vào làm việc.

Bước 10: So sánh người xin việc với yêu cầu tuyển chọn người làm

việc để xét xem ai sẽ được nhận hay không được nhận vào làm việc tạidoanh nghiệp.

Bước 11: Đánh giá cuối cùng về người xin việc Là việc đánh giá

tất cả những ưu, nhược điểm của con người đó

Bước 12: Cấp trên hay người đứng đầu đơn vị thực hiện bước lựa

chọn cuối cùng.

Bước 13: Kiểm tra sức khỏe người xin việc

Bước 14: Thuê những người xin việc đã được lựa chọn Thỏa thuận

về những điều kiện để sử dụng anh ta Nhận định chữ ký trong hợp đồnglao động.

Bước 15: Giới thiệu cho người mới về tình hình và phương thức

hoạt động của doanh nghiệp.

Bước 16: Thời kỳ thử thách Phòng quản lý nhân lực theo dõi chặt

chẽ người mới vào làm việc và cho họ những lời khuyên khi cần thiết.Nếu qua được thời kỳ này anh ta sẽ trở thành lao động chính thức.

3.1.2 Bố trí, sử dụng lao động

Ở đây, chúng ta cần xem xét hai phạm trù là thừa tuyệt đối và thừatương đối.

- Thừa tuyệt đối: Là những người đang thuộc danh sách quản lý

của doanh nghiệp nhưng không bố trí được việc làm, là số người dôi rangoài định biên cho từng khâu công tác, từng bộ phận sản xuất kinhdoanh hay nói cách khác, sau khi sắp xếp lại lao động trong dây chuyềnsản xuất người ta thấy rằng có những bước công việc, những khâu khôngcần lao động.

- Thừa tương đối: Là những người lao động được cân đối trên

dây chuyền sản xuất kinh doanh và các khâu công tác nhưng không cóđủ việc làm cho cả ngày (cả ca) làm việc do nhiều nguyên nhân khácnhau như thiếu hụt nguyên vật liệu, máy hỏng, mất điện….

Ở nhiều nơi người ta gọi hai hiện tượng trên là “Hiện tượng thấtnghiệp ngay trong cổng doanh nghiệp” Điều đó sẽ gây ra sự lãng phísức lao động, làm giảm năng suất lao động Trong khi người lao độngkhông được sử dụng mà doanh nghiệp vẫn phải trả lương cho họ đã làmgiảm thu nhập của doanh nghiệp Mặt khác khi lượng lao động vượt quánhu cầu sản xuất dẫn tới việc quỹ tiền lương trong doanh nghiệp tănghơn dự kiến do có người lao động không có việc làm hoặc không đủ việcnên phí và giá thành sản phẩm bị đội lên khiến cho sức cạnh tranh củadoanh nghiệp bị giảm dần, nếu kéo dài sẽ đẩy doanh nghiệp đến bờ vựcphá sản Vì vậy, doanh nghiệp nào cũng phải thường xuyên xem xét lạilực lượng lao động của mình và cần có biện pháp để khắc phục Nhiềudoanh nghiệp đã áp dụng những biện pháp sau:

+ Phân loại lao động trên cơ sở sắp xếp lại lực lượng lao động đểcó cơ cấu lao động tối ưu Đưa những người lao động của doanh nghiệpđảm bảo yêu cầu sản xuất và chất lượng sản phẩm, làm việc.

+ Mở rộng hoạt động dịch vụ của doanh nghiệp: dịch vụ sản xuất(trạm sửa chữa, bảo dưỡng…) và dịch vụ đời sống Một mặt tạo công ănviệc làm cho số lao động dôi ra, mặt khác tăng thu nhập cho doanhnghiệp.

+ Giải quyết cho nghỉ hưu, mất sức lao động, cho nghỉ thôi việcđược hưởng trợ cấp theo chế độ Nhà nước quy định.

+ Đối với những nhân viên còn trẻ, khỏe có triển vọng trong nghềnghiệp, tương lai còn cần cho doanh nghiệp thì gửi đi đào tạo lại, bồidưỡng trình độ chuyên môn nhằm phát triển nguồn lực của doanhnghiệp.

- Sử dụng thời gian lao động

Tất cả mọi người lao động đều có quyền hưởng lương tùy thuộcvào trình độ và kinh nghiệm của mình Vì vậy, nguyện vọng của ngườilao động trong doanh nghiệp là được làm việc, tận dụng hết thời gian có,có thu nhập cao Để đáp ứng được nguyện vọng này một mặt doanhnghiệp phải tìm mọi cách, mọi biện pháp để sử dụng tối đa thời gian laođộng theo chế độ, mặt khác phải đảm bảo trả thù lao, lao động phù hợpvới kết quả lao động của mỗi người

Chỉ tiêu đánh giá việc sử dụng thời gian lao động là: số ngày làmviệc theo chế độ bình quân một năm và số giờ làm việc theo chế độ bìnhquân một ngày (1ca).

- Số ngày làm việc theo chế độ được xác định theo các tiêu thứcsau:

Ncd: Số ngày làm việc theo chế độ nămN: Số ngày làm việc theo lịch (365 ngày)L: Số ngày nghỉ lễ một năm

C: Số ngày nghỉ cuối tuần một nămF: Số ngày nghỉ phép một năm

Trên cơ sở đó, chỉ tính đến số ngày làm việc của mỗi người trongmột năm, mà doanh nghiệp phải tính số bình quân cho toàn doanhnghiệp vì trong các tiêu thức trên chưa kể nghỉ ốm, nghỉ đẻ…

- Số giờ làm việc theo chế độ: Theo qui định chung hiện nay là8h Sau từng thời kỳ nhất định (3 tháng, 6 tháng) doanh nghiệp phải tổchức phân tích tình hình sử dụng thời gian để tìm ra những tồn tại,nguyên nhân chủ yếu để có biện pháp khắc phục cho thời gian tới.

- Sử dụng chất lượng lao động

Sử dụng chất lượng lao động được hiểu là việc sử dụng đúngngành nghề, bậc thợ chuyên môn, sở trường, kỹ năng, kỹ sảo Chất lượnglao động được thể hiện ở bằng cấp, bậc thợ.

Tuy nhiên, để đánh giá chất lượng lao động không chỉ căn cứ ởtrình độ bằng cấp mà phải đánh giá cả khả năng thực hành, kỹ năng củangười lao động Vì vậy, lao động khoa học kỹ thật, lao động quản lý giỏi,bậc thợ cao là tài sản quý của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần quan tâmđặc biệt đến việc sử dụng có hiệu quả loại tài sản này Để sử dụng tốtchất lượng lao động, chúng ta cần nghiên cứu và áp dụng đúng đắnnhững hình thức phân công lao động trong doanh nghiệp.

- Phân công lao động theo nghề (theo tính chất công nghệ): làsắp xếp những người lao động có cùng chuyên môn, cùng một nghềthành từng nhóm khác nhau nhằm phục vụ quản lý, sử dụng và bồidưỡng lao động Doanh nghiệp không nên sử dụng nhiều loại ngànhnghề vì nó vừa gây lãng phí lao động xã hội vừa gây khó khăn cho việchoàn thành nhiệm vụ được giao.

- Phân công lao động theo tính chất phức tạp của công việc: cónghĩa là công việc càng phức tạp càng đòi hỏi phải bố trí lao động mộtcách khoa học, hợp lý nhất để người lao động đảm nhiệm tốt công việcđược giao, nói một cách khác là cố gắng đảm bảo cấp bậc công việc phùhợp với cấp bậc công nhân

- Phân công công việc theo công việc chính và công việc phụ.Việc phân công nhằm chuyên môn hóa công nhân, đảm bảo cho côngnhân chính tập trung vào công việc của mình để tăng năng suất lao độngvà chất lượng sản phẩm.

3.1.3 Đào tạo và phát triển nhân sự:

- Sự cần thiết:

Đào tạo và phát triển nhân sự là giải pháp nâng cao chất lượng nhânsự trong đơn vị, giúp họ có khả năng đảm nhận công việc một cách cóhiệu quả Đội ngũ công nhân viên mới cần phải đào tạo thêm cho phùhợp với môi trường làm việc để có khả năng đảm trách công việc có hiệuquả Việc đào tạo- bồi dưỡng nâng cao trình độ đối với nhân viên cũcũng rất quan trọng vì kiến thức có sự mai một theo thời gian nếu khôngđược tích lũy, trau dồi thêm Bên cạnh đó sự phát triển không ngừng củatiến bộ khoa học kỹ thuật và công nghệ đòi hỏi phải cập nhật thườngxuyên những kiến thức mới để bắt kịp với xu thế phát triển chung củakhu vực và thế giới.

- Nội dung quá trình đào tạo và phát triển.

Việc đào tạo và phát triển nguồn nhân sự nhằm hoàn thiện công tácQTNS trong đơn vị Trong đó đào tạo là các hoạt động tiến tới mục đíchnâng cao tay nghề, trình độ học vấn, mở rộng tầm hiểu biết của ngườiđược đào tạo nhằm đáp ứng khả năng làm việc hiện tại và trong tương

 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển:

Mục đích của đào tạo và phát triển là nhằm đáp ứng cho sự thayđổi, phát triển của đơn vị trong tương lai ở những lĩnh vực và trình độnào Nếu làm tốt công việc này sẽ tránh được lãng phí về kinh phí đàotạo, hiệu quả mang lại cao.

Nhà quản trị muốn đội ngũ nhân sự trong đơn vị hoàn thành tốtcông việc được giao và có khả năng theo kịp với sự phát triển của khoahọc – kỹ thuật mới, thích nghi tốt với khả năng biến động của môitrường kinh doanh nên thông qua việc phân tích đánh giá công việc ởbản mô tả công việc đã và đang thực hiện của họ để đáp ứng yêu cầu củacông việc, cần tìm cho được sự dung hòa giữa tâm lý hứng thú của cánhân và yêu cầu đòi hỏi của đơn vị đối với công việc.

 Lập kế hoạch đào tạo và phát triển.

Kế hoạch đào tạo được thiết lập trên cơ sở giải quyết một số vấnđề sau:

+ Tài chính: Số tiền dùng cho công tác đào tạo và phát triển làbao nhiêu.

+ Nội dung: Công tác đào tạo và phát triển bao gồm những nộidung gì?

+ Đối tượng đào tạo và phát triển: Những đối tượng nào đượcđào tạo (một bộ phận hay toàn bộ lực lượng lao động…)

+ Thời gian và tiến độ đào tạo: Dài hạn hay ngắn hạn

+ Phương thức và tiến độ đào tạo: đào tạo lý thuyết hay thực tế+ Đánh giá kết quả

 Thực hiện việc đào tạo theo kế hoạch:

Qua các bước cần thiết của quá trình đào tạo và phát triển nhàquản trị chọn một phương thức tiến hành đào tạo phù hợp với đặc thù

của đơn vị.

 Đánh giá kết quả đào tạo:

So sánh về phong cách làm việc, nhận thức về năng suất laođộng của người được đào tạo trước và sau khi đào tạo hoặc so sánh giữangười được đào tạo với người không được đào tạo.

+ Đào tạo tại nơi làm việc (được áp dụng phổ biến); đối với lựclượng công nhân viên mới thì việc hướng dẫn, chỉ bảo của người có kinhnghiệm là rất tốt tuy không theo bài bản mà chỉ chủ yếu đào tạo theotiến độ công việc.

+ Đào tạo lý luận, lý thuyết kết hợp với thực hành thường xuyên.+ Gửi đi đào tạo tại hệ thống các trường lớp chuyên nghiệp

+ Tự đào tạo, có tính chủ động trong công việc, trực tiếp nângcao chất lượng đội ngũ lao động.

+ Các hình hình thức khác, tổ chức lớp học chuyên đề, hội thảo,bồi dưỡng tay nghề, tổ chức các cuộc thi tay nghề, nâng bậc….

* Với những cán bộ lãnh đạo quản lý thì việc đào tạo đòi hỏiphải có tính tư duy sáng tạo hơn lao động chân tay, đó là lao động trí óc,do đó đòi hỏi phải có sự minh mẫn, tư duy sắc bén để ra những quyếtđịnh sáng suốt trong sản xuất kinh doanh ngoài các hình thức đào tạo,phát triển chung như, gửi đi đào tạo tại hệ thống trường lớp chính

quy….còn một số hình thức đào tạo và phát triển áp dụng riêng cho cấpquản trị.

+ Thảo luận, tranh luận trong nhóm theo chủ đề+ Đưa ra các tình huống cùng nghiên cứu, giải quyết + Đào tạo theo nhóm

+ Tham gia hội thảo+ Trò chơi kinh doanh.

3.2 Công tác quản lý nguồn nhân lực trong kinh doanh lữ hành.3.2.1 Khái niệm kinh doanh lữ hành

Lữ hành là thực hiện một chuyến đi từ nơi này đến nơi khác bằngbất kỳ phương tiện nào, vì bất kỳ lý do gì, có hay không trở về nơi xuấtphát lúc đầu.

Có hai cách tiếp cận về khái niệm kinh doanh lữ hành theo nghĩarộng Họat động lữ hành bao gồm tất cả các hoạt động di chuyển của conngười cũng như hoạt động liên quan đến sự di chuyển đó Có thể hiểu lữvà du lịch là một (theo các nước phát triển đặc biệt là Bắc Mỹ) vì thếngười ta dùng thuật ngữ lữ hành du lịch để ám chỉ các hoạt động đi lại vàcác hoạt động khác có liên quan tới các chuyến đi với mục đích du lịch.

-Theo nghĩa hẹp thì hoạt động lữ hành được hiểu là những hoạtđộng có tổ chức các chương trình du lịch trọn gói.

-Theo định nghĩa của Tổng cục Du lịch Việt Nam: Kinh doanh lữhành là việc thực hiện các hoạt động nghiên cứu thị trường, thiết lập cácchương trình du lịch trọn gói hay từng phần, quảng cáo và bán cácchương trình này trực tiếp hay gián tiếp thông qua các trung gian hoặcvăn phòng đại diện, tổ chức các chương trình du lịch hay hướng dẫn dulịch.

3.2.2 Nội dung của kinh doanh lữ hành.

Tổ chức các hoạt động trung gian, bán và tiêu thụ sản phẩm củacác nhà cung cấp dịch vụ du lịch Hệ thống các điểm bán, các đại lý dulịch tạo thành mạng lưới phân phối sản phẩm của các nhà cung cấp dịchvụ du lịch Trên cơ sở đó, rút ngắn hoặc xóa bỏ khoảng cách giữa kháchdu lịch với các cơ sở kinh doanh du lịch

Tổ chức các chương trình du lịch trọn gói Các chương trình nàynhằm liên kết các sản phẩm du lịch như vận chuyển, lưu trú, tham quan,vui chơi giải trí v.v… thành một sản phẩm thống nhất, hoàn hảo, đáp ứngđược nhu cầu của khách Các chương trình du lịch trọn gói sẽ xóa bỏ tấtcả những khó khăn lo ngại của khách du lịch, tạo cho họ sự an tâm, tintưởng vào thành công của chuyến du lịch.

3.2.3 Các nguyên tắc quản trị nhân lực trong kinh doanh lữ hành

* Nguyên tắc về tính thang bậc trong quản lý:

Nguyên tắc cho thấy mọi người trong tổ chức cần có một lãnhđạo và họ làm việc dưới sự chỉ huy của người này Mỗi người chỉ có mộtthủ lĩnh và phải xác định được vị trí của mình trong hệ thống Bất cứnhân viên nào cũng có thể tìm ra vị trí của mình trên mô hình thang bậcquản lý Nhân viên dưới không vượt cấp của mình, không vượt cấpngười quản lý, và cấp trên cũng không vượt cấp dưới của mình mà phảiqua trung gian

Việc áp dụng nguyên tắc này giúp cấp trên dễ quản lý và đạt hiệuquả cao hơn, các thông tin được thông suốt từ trên xuống dưới, từ dưới lêntrên dảm bảo tính liên tục, phổ cập của thông tin Vì vậy cơ chế chỉ huytheo thang bậc đảm bảo tính liên tục, phổ cập của thông tin Vì vậy, cơ chếchỉ huy theo thang bậc đã trở thành một trong những nguyên tắc tổ chức

* Nguyên tắc trong quản lý và điều hành.

Đối với nguyên tắc này, mỗi nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trướcmột và chỉ trước cấp trên mà thôi Nói một cách khác, mỗi người chỉ có mộtlãnh đạo

Nguyên tắc này, nếu được tuân thủ một cách chặt chẽ và các hoạtđộng được điều phối nhịp nhàng sẽ tránh được tình trạng mâu thuẫn nộibộ.

* Nguyên tắc ủy quyền.

Khả năng thực hiện thành công một công việc được giao phó củacấp dưới tùy thuộc một phần nào vào sự chỉ đạo và ủy quyền có thể cho từmột công việc nhỏ đến toàn bộ trách nhiệm đối với một công việc quantrọng Nhưng đối với cả cấp trên lẫn cấp dưới phải có sự thỏa thuận về mứcđộ trách nhiệm, mức độ tự do hành động và quyền hạn đối với công việcđược giao phó.

4 Các tiêu thức để đánh giá hiệu quả sử dụng lao động trong doanhnghiệp du lịch.

Để đánh giá quá trình làm việc của người lao động các doanhnghiệp du lịch phải biết đựơc hiệu quả từng công việc của họ để trảcông, khen thưởng xứng đáng, đồng thời cũng kịp thời uốn nắn phòngngừa những hiện tượng tiêu cực phát sinh.

Việc đánh giá phụ thuộc vào thông tin chính xác về những gì đãhoàn thành Trong doanh nghiệp du lịch một số công việc hay một vàigiai đoạn của công việc có thể đánh giá cụ thể Nhưng có những côngviệc chỉ xảy ra khi nhân viên làm việc như sự “hiếu khách” “thái độphục vụ” …thì việc đánh giá lại rất khó khăn, nói chung với những côngviệc không thường xuyên lặp đi lặp lại thì việc đánh giá hiệu quả rất khókhăn Do đó biện pháp dùng để đánh giá quá trình làm việc của ngườilao động nên được sử dụng là “hành vi thái độ” phải được thực hiện bằng