Nghiên cứu thẻ điểm cân bằng tại công ty dịch vụ mobifone khu vực 1 (tóm tắt luận văn ngành quản trị kinh doanh)

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG HOÀNG THU NGA NGHIÊN CỨU THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 8340101 TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ HÀ NỘI- 2018 Luận văn hoàn thành tại: HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƢU CHÍNH VIỄN THƠNG Người hướng dẫn khoa học: TS AO THU HOÀI Phản biện 1: TS Nguyễn Xuân Vinh Phản biện 2: PGS.TS Vũ Trọng Tích Luận văn bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thông Vào lúc: 08 30 ngày 06 tháng 01 năm 2018 Có thể tìm hiểu luận văn tại: - Thư viện Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thơng MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Là đơn vị thành viên Tổng Công ty Viễn thông MobiFone theo đề án tái cấu phủ phê duyệt vào tháng 12/2014, Cơng ty dịch vụ MobiFone khu vực (gọi tắt MobiFone KV1) đứng trước nhiều hội thách thức giai đoạn chuyển đổi, như: Để tồn môi trường kinh doanh nay, công ty cần phải thay đổi, xác định lại xây dựng chiến lược dựa mạnh Lý thuyết thẻ điểm cân giới thiệu vào Việt Nam năm gần phương pháp đại số tổ chức doanh nghiệp sử dụng Thẻ điểm cân hệ thống xây dựng kế hoạch quản trị chiến lược, giúp doanh nghiệp triển khai chiến lược giấy thành hành động cụ thể đo lường hiệu mục tiêu đề Qua nghiên cứu khảo sát thực tế nhiều tổ chức, tác giả thẻ điểm cân Norton Kaplan đưa công cụ kết hợp với thẻ điểm cân đồ chiến lược tạo điều kiện cho tổ chức làm rõ truyền đạt mục tiêu đến thành viên Chính lý trên, cán công tác Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 1, có điều kiện thuận lợi để tiếp cận thực tiễn ứng dụng nghiên cứu, chọn đề tài “Nghiên cứu thẻ điểm cân công ty dịch vụ Mobifone khu vực 1” để triển khai luận văn Tồng quan tình hình nghiên cứu Hệ thống thẻ điểm cân triết lý quản trị, đồng thời cung cấp phương pháp xây dựng kế hoạch quản trị chiến lược, sử dụng hiệu tổ chức kinh doanh, phi lợi nhuận phủ, có tác dụng định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn chiến lược tổ chức, nâng cao hiệu truyền thông nội bên ngoài, theo dõi hiệu hoạt động doanh nghiệp so với mục tiêu đề Học thuyết giới thiệu tiến sĩ Robert Kaplan trường Đại học kinh doanh Harvard David Norton Hiệp hội Kế toán Hoa Kỳ vào đầu thập niên 1990 Nó cho phép doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn, chiến lược biến chúng thành hành động cụ thể Lý thuyết khuyến khích phản hồi quy trình kinh doanh nội lẫn kết kinh doanh nhằm giúp nhà quản trị liên tục cải thiện tăng hiệu hoạt động Nếu đuợc sử dụng hiểu quả, thẻ điểm cân giúp tổ chức chuyển đổi kế hoạch, chiến lược mang tính chất lí thuyết thành trung tâm điều phối hoạt động doanh nghiệp Theo thống kê Hiệp hội Thẻ điểm cân Mỹ, gần đây, có khoảng 70% số ngàn doanh nghiệp lớn giới Tạp chí Fortune bình chọn, ứng dụng Thẻ điểm cân vào quản trị chiến lược (Matt Evans, 2014 Annual Business/Balanced Scorecard Survey, Balanced Scorecard Workshop) Ở Việt Nam, bên cạnh việc đưa lý thuyết thẻ điểm cân vào giảng dạy trường Đại học chuyên ngành kinh tế, kết khảo sát thực tế tổ chức đánh giá tín nhiệm (Vietnam Report, 2015) cho thấy, 500 doanh nghiệp lớn Việt Nam có 7% đơn vị áp dụng 36% có kế hoạch áp dụng BSC Việc ứng dụng Thẻ điểm cân dần vào tổ chức, doanh nghiệp thử nghiệm, tìm tịi hướng quản trị Một số công ty triển khai thử nghiệm thành công định Triển khai tốt BSC giúp cho doanh nghiệp nhận thức rõ thay đổi yếu tố sống chủ động theo bước để đạt mục tiêu chiến lược Đã có nhiều đề tài nghiên cứu Thẻ điểm cân BSC đề tài “Nghiên cứu đề xuất giải pháp thiết lập Bản đồ chiến lược Học viện Cơng nghệ Bưu Viễn thơng dựa mơ hình thẻ điểm cân Robert S.Kaplan David P Norton” Tiến sĩ Ao Thu Hoài (2010); Đề tài “Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân (Balanced Scorecard) công ty TNHH MSC Việt Nam”, luận văn thạc sĩ tác giả Trần Thị Hương (2013); Đề tài “Ứng dụng hệ thống thẻ điểm cân triển khai thực thi chiến lược ngân hàng Nông nghiệp Phát triển nông thôn chi nhánh Đà Nẵng”, luận văn thạc sĩ tác giả Nguyễn Quốc Việt; Đề tài “Lý thuyết đồ chiến lược thẻ điểm cân tổ chức: ứng dụng Công ty dịch vụ viễn thông Vinaphone”, thạc sỹ Nguyễn Mạnh Kháng (2015) Các đề tài nghiên cứu cho thấy Thẻ điểm cân BSC bắt đầu ứng dụng đạt hiệu rõ rệt nhiều tổ chức, doanh nghiệp Việt Nam Tại tổ chức doanh nghiệp khác có cách làm khác Nhưng, trường phái, triết lý, hệ thống phương pháp xây dựng chiến lược, quản trị hiệu ứng dụng rộng xu tổ chức doanh nghiệp Việt Nam tương lai Mục đích nghiên cứu Mục đích đề tài nghiên cứu ứng dụng Thẻ điểm cân tổ chức Thông qua nghiên cứu, hướng tới phát triển Thẻ điểm cân MobiFone KV1, Chi nhánh Tổng Công ty Viễn thông MobiFone Để đạt mục đích trên, tơi xác định số mục tiêu sau: Mục tiêu thứ tổng quan vấn đề Thẻ điểm cân Mục tiêu thứ hai tìm hiểu thực trạng ứng dụng Thẻ điểm cân MobiFone KV1 năm qua Mục tiêu thứ ba đề xuất giải pháp phát triển Thẻ điểm cân MobiFone KV nhằm nâng cao hiệu xây dựng chiến lược Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu cuả đề tài Thẻ điểm cân Phạm vi nghiên cứu không gian Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực1 Phạm vi nghiên cứu thời gian bao gồm thời gian khảo sát nghiên cứu từ năm 2015 đến 2016 đề xuất giải pháp cho giai đoạn phát triển 2017 đến 2020 Phƣơng pháp nghiên cứu Với phương pháp phân tích tổng hợp lý thuyết, tác giả tiến hành tổng hợp lý thuyết bản, bật thẻ điểm cân từ nhiều nguồn tài liệu: sách, giáo trình, tạp chí chun khảo cơng trình nghiên cứu nhà nghiên cứu trước Từ thông tin thu thập được, dùng phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích, so sánh, từ đưa kết luận đề xuất giải pháp phát triển thẻ điểm cân tổ chức cho MobiFone KV nhằm nâng cao hiệu ứng dụng Kết cấu luận văn Luận văn gồm có phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo ba chương nội dung chính: Chương 1: Tổng quan Thẻ điểm cân Chương 2: Thực trạng ứng dụng Thẻ điểm cân Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện phát triển thẻ điểm cân cho Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 5 CHƢƠNG TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1.1 Bản chất thẻ điểm cân 1.1.1 Khái niệm thẻ điểm cân (The Balanced Scorecard- BSC) BSC tập hợp hoàn chỉnh thước đo hiệu suất tài phi tài theo trình từ xuống, qui định nhiệm vụ chiến lược kinh doanh đơn vị Với mục tiêu thiết kế hệ thống đo lường hiệu quả, BSC chuyển nhiệm vụ chiến lược kinh doanh đơn vị thành mục tiêu thước đo cụ thể Những thước đo cân thước đo ngoại vi với Cổ đông, Khách hàng thước đo nội Quá trình kinh doanh trọng yếu, đổi việc Học tập Trưởng thành (Robert S.Kaplan & David P.Norton, 2012 Thẻ điểm cân bằng) 1.1.2 Đặc trưng thẻ điểm cân BSC công cụ lúc thể tính đặc trưng ba hệ thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược công cụ trao đổi thông tin Thứ nhất, BSC hệ thống công cụ đo lường Thứ hai, BSC hệ thống công cụ quản lý chiến lược Thứ ba, BSC hệ thống công cụ trao đổi thông tin 1.1.3 Nội dung thẻ điểm cân Hình 1.1: Các Thẻ điểm theo lý thuyết Thẻ điểm cân (Nguồn: Robert s.Kaplan & David P Norton, 2012 Thẻ điểm cân bằng) 1.1.4 Phương pháp xây dựng thẻ điểm cân Để xây dựng hệ thống BSC thành công thực có giá trị cần phải xem xét điều kiện cách cụ thể, chi tiết thứ nhất, làm rõ cụ thể hóa tầm nhìn chiến lược Thứ hai, truyền đạt kết nối mục tiêu chiến lược thước đo Thứ ba, lên kế hoạch, đặt mục tiêu liên kết sáng kiến chiến lược thứ tư nâng cao phản hồi việc học tập chiến lược Xác định mối quan hệ tầm nhìn, sứ mệnh giá trị cốt lõi tổ chức với BSC Xem xét chiến lược đồ chiến lược, Phát triển số đo lường thực (Key Performance Indicators - KPIs) bước xây dựng BSC 1.2 Ứng dụng thẻ điểm cân hoạt động quản trị doanh nghiệp 1.2.1 Điều kiện để áp dụng thẻ điểm cân khía cạnh Qua kinh nghiệm đúc kết 20 năm Thẻ điểm cân ứng dụng khắp giới, nhà quản lý tổng kết sáu điều kiện tiên để triển khai BSC thành công (BSI Associates, 2017): Thứ có mơ thức lãnh đạo quản lý (Leadership Mindset) Thứ hai phải có cam kết hiểu biết, tâm lãnh đạo cấp cao (Leadership Commitment) Thứ ba thước đo cần đảm bảo SMART có số lượng vừa đủ BSC Thứ tư hiểu & Sự thống phương pháp luận triển khai BSC (Methodology Understanding) Thứ năm lực thực thi đội ngũ Quản lý cấp trung (Execution Capability) Thứ sáu văn hóa tổ chức hướng đến kết (Productivity Culture) 1.2.2 Quy trình xây dựng áp dụng thẻ điểm cân quản trị chiến lược Hình 1.4: Mơ hình bƣớc xây dựng BSC Nguồn: Hiệp Hội BSC Hoa Kỳ, 1997 Bước 01: Đánh giá tổng thể (Strategic Assessment) Bước 02: Xây dựng chiến lược (Strategy Formulation) Bước 03: Xác định mục tiêu chiến lược (Strategic Objectives) Bước 04: Xây dựng sơ đồ chiến lược cấp công ty (Strategy Map) Bước 05: Xây dựng tiêu đo lường (Performance Measures) Bước 06: Xây dựng giải pháp chiến lược trọng tâm (Key Strategic Initiatives – KSI) Bước 07: Tự động hóa (Automation - Ứng dụng phần mềm quản trị chiến lược) Bước 08: Phân bổ BSC & KSI (Cascading) Bước 09: Đánh giá (Evaluation) 1.3 Kinh nghiệm ứng dụng Thẻ điểm cân hoạt động quản trị số doanh 1.3.1 Ứng dụng BSC thành công số Công ty giới 1.3.2 Ứng dụng BSC Việt Nam 1.3.3.Bài học kinh nghiệm cho Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực1 CHƢƠNG TÌNH HÌNH ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 2.1 Khái quát Tổng Công ty Viễn thông MobiFone Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển Công ty MobiFone Công ty Dịch vụ MobiFone KV1 2.1.2 Hoạt động kinh doanh quản trị Công ty dịch vụ MobiFone khu vực a Chức năng, nhiệm vụ: Chức năng, nhiệm vụ MobiFone KV1 là: Tổ chức, thực công tác kinh doanh (bao gồm bán hàng, chăm sóc khách hàng, truyền thơng ) tồn dịch vụ Tổng Công ty cung cấp (dịch vụ viễn thông, dịch vụ giá trị gia tăng, dịch vụ công nghệ thông tin ) tất nhóm khách hàng theo mục tiêu, quy hoạch va kế hoạch phát triển Tổng Công ty địa bàn Thủ đô Hà nội b Lĩnh vực kinh doanh: bao gồm sản phẩm dịch vụ MobiFone lĩnh vực : - Viễn thông- công nghệ thông tin - Phân phối, bán lẻ - Truyền hình - Dịch vụ đa phương tiện Giá trị gia tăng c Mơ hình tổ chức: Hình 2.3: Mơ hình tổ chức hoạt động Công ty dịch vụ MobiFone KV1 Nguồn: Tổng Công ty Viễn thơng MobiFone, 2015 2.2 Tình hình ứng dụng BSC 2.2.1 Về xác định sứ mệnh, tầm nhìn chiến lược doanh nghiệp a Sứ mệnh Với MobiFone, sứ mệnh đem lại sản phẩm kết nối người dân, gia đình, doanh nghiệp hệ sinh thái, nơi nhu cầu sống, công việc, học tập giải trí phát hiện, đánh thức thỏa mãn nhằm đạt hài lòng, phát triển hạnh phúc Phát triển nhận thức, mối quan hệ, hội kinh doanh hạnh phúc quan tâm, chăm sóc, khuyến khích thỏa mãn Tăng trưởng hạnh phúc động lực phát triển cá nhân tồn xã hội Bên cạnh đó, MobiFone có trách nhiệm đóng góp lớn cấu GDP quốc gia, thể vị hình ảnh quốc gia lĩnh vực công nghệ - truyền thông - tin học Kết nối hạnh phúc người: Xây dựng xã hội số kết nối công nghệ cộng hưởng nguồn lực để đáp ứng nhu cầu người Việt Nam 10 b Tầm nhìn Với thay đổi mang tính chất chiến lược, tầm nhìn 2015-2020 MobiFone thể rõ nét thông điệp “ Kết nối giá trị Khơi dậy tiềm năng” Tầm nhìn phản ánh cam kết MobiFone hướng đến phát triển toàn diện bền vững dựa mối quan hệ trụ cột: với khách hàng, với đối tác nhân viên 2.2.2 Về phương pháp triển khai thực BSC Trên sở xác định mục tiêu, xây dựng chiến lược kinh doanh, Công ty xây dựng hệ thống tiêu đánh giá kết hoạt động đơn vị (sau gọi tắt tiêu kế hoạch) sở cân đối mục tiêu quản trị Công ty tình hình thực thực tế đơn vị 2.2.3 Việc việc ban hành tiêu kế hoạch BSC chi tiết a Kế hoạch BSC cấp Công ty (các tiêu chung): Các số đo lường (KPIs): Căn vào mục tiêu hàng năm kế hoạch TCTy giao, MobiFone KV1 xây dựng chiến lược hành động phân bổ nguồn lực cho hoạt động nhằm đạt mục tiêu b Kế hoạch BSC cấp đơn vị (phòng, MobiFone thành phố) Đối với mục tiêu lớn, tổng quát, MobiFone KV1 phân bổ chi tiết tới hạng mục gắn với chức nhiệm vụ đơn vị, phòng ban Tại đơn vị, phòng ban tiêu lại phân bổ chi tiết đến tổ/nhóm/cá nhân nhằm thúc đẩy giám sát việc thực công việc, tiến độ kết thực tiêu cụ thể Các tiêu (Targets) trọng số : ban hành theo tháng quý để điều chỉnh phù hợp với mục tiêu điều hành Công ty Song song với việc phân bổ tiêu SXKD, Cơng ty cịn xây dựng hạng mục chi phí liên quan để đảm bảo tiến độ độ thơng suốt 11 q trình hoạt động Các tiêu tài thể kế hoạch chi phí phân chia theo nghiệp vụ quản lý Các hạng mục tài xây dựng điều hành tập trung nhằm đảm bảo tính cân đối hợp lý điều hành sản xuất Dựa theo tiêu SXKD khoản mục chi phí phân bổ, Cơng ty triển khai hoạt động thường xuyên, chương trình liên kết, chuyên biệt chương trình khuyến khích bán hàng vào phân khúc khách hàng cụ thể, đề xuất gói sản phẩm dịch vụ phù hợp để đạt mục tiêu đặt Để kiểm soát việc thực kế hoạch đánh giá hiệu lao động đơn vị/ phận Công ty đề tiêu (Targets) trọng số phục vụ cho việc xét thành tích thi đua cuối năm, xếp loại đơn vị sở để phân phối quỹ khen thưởng, phúc lợi cho đơn vị 2.2.4 Về việc tổ chức triển khai thực a Nhiệm vụ đơn vị phòng ban chuyên môn - Căn kế hoạch Công ty giao, Trưởng đơn vị chịu trách nhiệm tổ chức, triển khai thực kế hoạch năm theo tháng/quý đến phận trực thuộc - Đề giải pháp thực đảm bảo hoàn thành mục tiêu kế hoạch kiến nghị, phản ánh kịp thời vướng mắc lên Cơng ty q trình thực - Thực đánh giá kết hoạt động đơn vị theo tiêu kế hoạch giao - Chịu kiểm tra Công ty việc thực kế hoạch BSC - Các Phịng chun mơn, nghiệp vụ chịu trách nhiệm xây dựng tiêu BSC giao cho đơn vị thẩm định kết thực tiêu BSC theo lĩnh vực chuyên môn đơn vị 12 - Các Phịng chun mơn, nghiệp có trách nhiệm phối hợp với q trình xây dựng thẩm định kết thực tiêu BSC b Chế độ báo cáo: Các đơn vị báo cáo kết thực kế hoạch BSC hàng quý theo biểu mẫu cho phòng Kế hoạch đầu tư phịng Tổ chức Hành theo quy định trước ngày 10 tháng tháng liền kề sau tháng báo cáo 2.3 Đánh giá, nhận xét theo hƣớng tiếp cận thẻ điểm 2.3.1 Đánh giá hoạt động MobiFone KV1: Đánh giá kết đạt năm 2015-2016 Công ty dịch vụ MobiFone khu vực tồn hệ thống như: sức ép cạnh tranh, công tác truyền thông, nhận diện sản phẩm, thay đổi cấu, thị trường, hệ thống quản lý, nhân 2.3.2 Đánh giá hoạt động xây dựng BSC Bảng 2.8: Bảng liệt kê yếu tố sẵn sàng đáp ứng TT Yêu cầu Chiến lược Mức độ sẵn sàng đáp ứng MobiFone KV1 Độ cần thiết Đã có có gắn với nhiệm vụ Công ty, Cần nhiên dàn trải nhiều nội dung Giá trị cốt Rất Đã có lõi cần Đã có thể mục tiêu chiến lược Tầm nhìn Cần cần đạt Rất Chiến lược Đang tiếp tục hoàn thiện cần Bản dịch Rất chiến Chưa có cần lược Thước đo Đã có chưa cụ thể Cần Nhiệm vụ 13 9.1 9.2 9.3 9.4 Có chưa đạt số tiêu chí Mục tiêu tổ tiêu chí SMART: Đặc trưng - Đo lường – chức Khả thi – Thích hợp – Có giới hạn thời gian Mục tiêu Có cụ thể cá nhân Các công cụ kết nối Quản lý tài Đang xây dựng thử nghiệm Quản lý Đang xây dựng thử nghiệm quy trình Quản lý Đang xây dựng thử nghiệm khách hàng Quản lý Đang xây dựng thử nghiệm người Rất cần Cần Rất cần Rất cần Rất cần Rất cần 2.3.3 Những tồn nguyên nhân a Việc xây dựng Chiến lược Công ty dịch vụ MobiFone KV1 Sau TCT ban hành văn chiến lược tổng thể, MobiFone KV1 có xây dựng chương trình hành động, triển khai rộng khắp hoạt động Điều kéo theo chậm trễ cập nhật, chỉnh sửa mục tiêu chiến lược MobiFone KV1 b Mơ hình quản lý vai trò điều hành việc xây dựng triển khai BSC: MobiFone trình ổn định tổ chức sau tái cấu Tuy nhiên vận hành khai thác bộc lộ số điểm chưa hợp lý phải điều chỉnh thay đổi Quá trình ảnh hưởng nhiều đến cách thức tổ chức triển khai nhiều đơn vị đơn vị tham gia kinh doanh trực tiếp MobiFone KV1 Việc thay đổi định hướng, chương trình hành động làm ảnh hưởng lớn đến quản lý điều hành cản trở việc hoàn thành tiêu Công ty Trong 14 yếu tố quan trọng, định việc thành công triển khai BSC công ty c Về nhân lực mô hình tổ chức: Mơ hình tổ chức MobiFone trình thay đổi, điều chỉnh Hiệu triển khai BSC thực tế phụ thuộc vào tiến độ chất lượng hồn thiện mơ hình tổ chức MobiFone hiểu biết khả thực nhiệm vụ đơn vị cá nhân người lao động d Về việc xây dựng hoàn thiện BSC: Do MobiFone q trình hồn thiện KPI nên việc thực chưa đồng bộ, chưa có quy trình chuẩn để quản lý thay đổi MobiFone Các mục tiêu, tiêu MobiFone tập trung chủ yếu vào số mục tiêu tài (các tiêu kết quả) quan tâm chưa mức tiêu phi tài (các tiêu hỗ trợ) tiêu khách hàng chi tiêu đo lường hoạt động tác nghiệp Nhiều mục tiêu giải pháp tập hợp thành nhóm đơi chưa hợp lý nên khó để thấy kết nối phụ thuộc mục tiêu giải pháp đề Rất nhiều mục tiêu định tính khơng rõ cách thức đo lường thành công e Về sở vật chất kỹ thuật: Hiện nay, MobiFone KV1 xây dựng công cụ phục vụ việc cung cấp số liệu báo cáo, nhiên cần hoàn thiện ứng dụng thêm công cụ nhằm làm giàu sở liệu khai thác thông tin, theo sát bước thực mục tiêu chiến lược 15 g Về văn hóa doanh nghiệp: Trong năm 2015, 2016 MobiFone KV1 có nhiều thay đổi mặt tổ chức, nhân nên ảnh hưởng nhiều đến việc trì văn hóa doanh nghiệp h Về thơng tin quản lý: Công ty chưa chủ động truyền thông chiến lược việc áp dụng BSC ý thức tầm quan trọng CHƢƠNG ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ PHÁT TRIỂN THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG CHO CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 3.1 Định hƣớng phát triển Tổng Công ty Viễn thông MobiFone 3.1.1 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi Cơng ty Tính đến thời điểm này, sau tái cấu doanh nghiệp từ đầu năm 2014, MobiFone chưa xây dựng hay sửa đổi nội dung này, tồn phần trình bày mục 2.2.1 chương hai 3.1.2 Mục tiêu chiến lược Tổng Công ty Viễn thông MobiFone Công ty dịch vụ MobiFone KV1 a Mục tiêu chung Thị phần: Khơng ngừng bứt phá vị trí xếp hạng top doanh nghiệp cung cấp thông tin di động hàng đầu Việt Nam, rút ngắn khoảng cách với đối thủ dẫn đầu Triển khai nhanh chóng khẳng định vị lĩnh vực kinh doanh mở rộng Từ 2015 - 2020 tiếp tục gia tăng thị phần thuê bao di động đến mức 35-40%, thị phần 3G, 4G từ 30-40% Thƣơng hiệu: Nâng cao giá trị thương hiệu MobiFone thông qua kế thừa phát huy giá trị truyền thống, giá trị cốt lõi Tổng Công Ty, đẩy 16 mạnh nhận diện Thương hiệu, thu hút yêu thích thương hiệu, định vị trung thành thương hiệu khách hàng Doanh thu: Đạt tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm 20%, đến năm 2020 đạt doanh thu 100.000 tỷ đồng Lợi nhuận: Lợi nhuận trước thuế bình quân hàng năm tăng 3-5%, nộp ngân sách nhà nước tăng bình quân 5%/năm, suất lao động bình quân tăng 6%/năm b Mục tiêu cụ thể Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực b.1 Mục tiêu 1: Tăng trưởng doanh thu, thuê bao Doanh thu thông tin: - Mục tiêu: tốc độ tăng DT bình quân 12%/năm Doanh thu thông tin Data: - Mục tiêu: tốc độ tăng DT trung bình 30%/năm; lấy DT Data bù đắp phần DT thoại sms giảm sút Doanh thu thông tin KHDN: - Mục tiêu: tốc độ tăng DT trung bình 25%/năm; Thuê bao phát triển mới: - Mục tiêu: Hoàn thành 100% KH TCT giao hàng năm b.2 Mục tiêu 2: Xây dựng cộng đồng - Mục tiêu: Phát triển 3.000 TB/ nhóm cộng đồng/ tháng (nông dân; công nhân; học sinh - sinh viên; doanh nhân; nhân viên văn phòng,…) b.3 Mục tiêu 3: Tăng lòng trung thành khách hàng - Mục tiêu: DTTT thuê bao năm n-1 trước đạt 80% DTTT hàng năm b.4 Mục tiêu 4: Phát triển sản phẩm, dịch vụ - Mục tiêu: Đạt 100% KH DT TCT giao hàng năm 17 b.5 Mục tiêu 5: Xây dựng hệ thống kênh phân phối, bán lẻ b6 Mục tiêu 6: Đẩy mạnh kinh doanh lĩnh vực truyền hình - Mục tiêu: (1) Doanh thu truyền hình đạt 100 tỷ đồng/năm; (2) Thuê bao: 20.000-30.000TB/năm 3.2 Đề xuất mơ hình đồ chiến lƣợc 3.2.1 Các bước khởi a Thu thập xem lại thông tin tảng b Những nội dung cần tìm kiếm tài liệu tảng c Hệ thống lưu tài liệu cho việc thực thi BSC d Phỏng vấn để thu thập thông tin đầu vào từ ban điều hành 3.2.2 Quy trình Hình 3.1: Mơ hình bƣớc thực theo phƣơng pháp thẻ điểm cân 18 (Nguồn: Tác giả) 3.2.3 Chuyển đổi chiến lược sang bốn nội dung thẻ điểm Việc trước tiên trả lời số câu hỏi bản: - Khách hàng: Chúng ta muốn họ nhìn vào MobiFone nào? - Tài chính: Tập đồn đối tác, nhà đầu tư mong chờ từ Cơng ty? - Quy trình nội bộ: Chúng ta cần phải trội gì? - Học tập Trưởng thành: Chúng ta tiếp tục cải tiến tạo giá trị không? Khi phát triển viễn cảnh Khách hàng, ba câu hỏi phải trả lời: Ai khách hàng mục tiêu MobiFone? Họ mong chờ hay đòi hỏi MobiFone? Tuyên bố giá trị MobiFone việc phục vụ họ gì? Các quy trình quản lý nghiệp vụ, quản lý khách hàng, đổi điều chỉnh xã hội đại diện cho bốn nhóm quy trình mà hầu hết tổ chức phải dựa vào để đưa viễn cảnh Quy trình Nội Tun bố mục tiêu đoạn mơ tả từ hai đến ba câu nhằm làm rõ hàm ý mục tiêu xuất sắc Bản đồ Chiến lược, vạch lý lại quan trọng, giải thích cách liên kết với chuỗi nhân mô tả ngắn gọn việc hồn thành Việc chia thẻ điểm phận liên quan, thể gắn kết mục tiêu rõ 3.2.4 Tổng hợp thẻ điểm để xây dựng Bản đồ chiến lược Trước tách số thông tin cần thiết để thiết lập Bản đồ, bước đệm quan trọng để tập hợp nội dung mà phòng ban giao nhiệm vụ chi tiết hóa yêu cầu thực mục tiêu đề 19 3.2.5 Bản đồ chiến lược Hình 3.1: Bản đồ chiến lƣợc mẫu 3.3 Giải pháp để đảm bảo áp dụng Thẻ điểm cân 3.3.1 Phát triển số đo lường cốt lõi KSI Về chương trình giải pháp chiến lược, MobiFone KV1 trình xây dựng triển khai KSI Với giúp đỡ tư vấn, MobiFone KV1 nên xây dựng 08 nhóm giải pháp chiến lược cấp tồn hệ thống nhằm đạt mục tiêu chiến lược, gồm: KSI cải thiện cấu khách hàng KSI phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng cao KSI phát triển hệ thống công nghệ KSI tăng cường quản trị rủi ro KSI cải tiến quy trình hướng đến khách hàng KSI nâng cao hiệu hoạt động KSI nâng cao nhận diện thương hiệu KSI cải thiện văn hóa doanh nghiệp 20 3.3.2 Phát triển chương trình hành động KSI Thực chương trình hành động KSI MobiFone tiến hành bước hoàn chỉnh đồng 3.3.3 Phân bổ ngân sách cho chương trình hành động MobiFone KV1 tham khảo 04 tiêu chí làm phân bổ ngân sách áp dụng BSC gồm: 1) Chuẩn phân bổ ngân sách giới, khu vực Việt Nam 2) Tỷ trọng mục tiêu chiến lược phương diện BSC MobiFone 3) Dự trù ngân sách triển khai KSI đơn vị 4) Tỷ trọng ngân sách phân bổ qua năm MobiFone thời gian qua đánh giá mức độ hiệu 3.3.4 Tuyên truyền đào tạo cho nhân viên Bản đồ chiến lược BSC Cần phải thực công việc thật sớm, để nhận hưởng ứng hợp tác đồng thuận nhân viên từ cấp công ty 3.4 Kiến nghị Sau khảo sát đánh giá nhân tố khách quan ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC MobiFone KV1 nói riêng cơng ty nói chung, tơi xin đưa số kiến nghị quan quản lý sau: Cần xây dựng luật hoàn chỉnh quản trị doanh nghiệp hệ thống công ty Việt Nam Cần tăng cường trao đổi, học hỏi công ty doanh nghiệp nước, áp dụng BSC để từ rút kinh nghiệm áp dụng BSC thành công công ty Việt Nam 21 Cơ quan quản lý nhà nước cần định hướng chiến lược phát triển toàn doanh nghiệp viễn thông điều kiện môi trường kinh tế ngày thay đổi phát triển sâu rộng mặt hoạt động doanh nghiệp viễn thông, quản trị điều hành, định vị khách hàng, phát triển sản phẩm Điều giúp doanh nghiệp viễn thơng phát triển tốt mà cịn giúp cơng ty có Nhà nước chiếm tỷ lệ chi phối MobiFone cân tốt mục tiêu kinh doanh mục tiêu xã hội Cơ quan quản lý Nhà nước tổ chức liên kết với bên cung cấp dịch vụ CNTT để doanh nghiệp viễn thông chọn giải pháp cần áp dụng.Bản thân công ty cần chủ động trao đổi việc ứng dụng CNTT quản lý hệ thống liệu cách hiệu Ý thức việc áp dụng CNTT từ quản lý, khai thác chia sẻ sở liệu cơng ty đóng vai trị quan trọng việc lành mạnh hóa củng cố doanh nghiệp viễn thông Việt Nam 22 KẾT LUẬN Năm 1992, phương pháp Kaplan and Norton (Trường Đại học Harvard) cơng bố Rồi đến năm 2000, Kaplan and Norton, báo khác đăng Harvard Business Review với nhan đề: “Bạn gặp trục trặc với chiến lược ư? Vậy lập đồ cho nó.”Bài báo nêu cách vẽ đồ trực quan rõ mục tiêu liên kết nhân cần thiết để thực hóa chiến lược Chính liên kết nhân làm cho nhà điều hành nhận diện số đo cần thiết để hướng đến thành công Việc kết hợp hai ý tưởng Bản đồ Chiến lược Bảng điểm cân bằng, với số thành tựu khác gần đây, hình thành hệ thống quản lý chiến lược đại Bản đồ chiến lược đồ trực quan cách mà tổ chức thực hóa chiến lược Nó công cụ truyền thông minh bạch giúp nhận diện số đo cần thiết để theo dõi việc thực chiến lược Trong lúc đó, Bảng điểm cân thành phần hệ thống chuyển đổi chiến lược thành hành động Bảng điểm cho nhìn “cân bằng” bốn phương diện, nhằm thể mức độ khả quan mà tổ chức thực kết tương ứng có Bốn phương diện gồm: tài chính; khách hàng thị trường; hoạt động nội bộ; Học tập Trưởng thành Nghĩa người, văn hóa, sở hữu trí tuệ hạ tầng công nghệ thông tin Về thời gian, thường phải ba năm để triển khai thành công Bảng điểm cân bằng, kết nhận ấn tượng: - Làm sáng tỏ chiến lược - Chuyển đổi chiến lược thành hành động để thực - Kết nối đơn vị tổ chức quanh chiến lược 23 - Truyền thông chiến lược đến cấp - Theo dõi quản lý việc thực hóa chiến lược Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu đề tài, tác giả đưa việc áp dụng triển khai BSC MobiFone KV1 giai đoạn đầu; cần thêm thời gian để MobiFone KV1 tiếp tục thực đánh giá toàn diện trình áp dụng BSC hồn tất Hiện Việt Nam số doanh nghiệp có công ty áp dụng BSC mức độ khác chưa có liệu, thống kê chuẩn mực việc áp dụng nên thiếu sở so sánh việc áp dụng BSC công ty Việt Nam Do đó, để áp dụng thành cơng BSC MobiFone nói riêng cơng ty Việt Nam nói chung, cần tiếp tục rút kinh nghiệm trình triển khai áp dụng học hỏi kinh nghiệm áp dụng từ công ty trước doanh nghiệp, công ty lớn giới Cuối xin chân thành cảm ơn lãnh đạo, cán Công ty đồng nghiệp giúp hoàn thành đề tài Xin chân thành cảm ơn! ... Tổng Công ty Viễn thông MobiFone Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 2 .1. 1 Quá trình hình thành phát triển Công ty MobiFone Công ty Dịch vụ MobiFone KV1 2 .1. 2 Hoạt động kinh doanh quản trị Công ty dịch. .. Công ty giới 1. 3.2 Ứng dụng BSC Việt Nam 1. 3.3.Bài học kinh nghiệm cho Công ty Dịch vụ MobiFone khu vực1 CHƢƠNG TÌNH HÌNH ỨNG DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY DỊCH VỤ MOBIFONE KHU VỰC 2 .1 Khái... Dịch vụ MobiFone khu vực Chương 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện phát triển thẻ điểm cân cho Công ty dịch vụ MobiFone khu vực 5 CHƢƠNG TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 1. 1 Bản chất thẻ điểm cân 1. 1.1