Nghiên cứu giải pháp nâng cao khả năng dịch vụ băng rộng của vnpt hà nội

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỎ ĐỊA CHẤT LÊ ĐÌNH HÙNG NGHIÊN CỨU GIẢI PHÁP NÂNG CAO KHẢ NĂNG CẠNH TRANH DỊCH VỤ BĂNG RỘNG CỦA VNPT HÀ NỘI Chuyên ngành: Kinh tế công nghiệp Mã số: 60.31.09 LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS NGÔ THỊ THANH VÂN HÀ NỘI 2013 MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong thời gian qua, thị trường dịch vụ viễn thông bước vào kỷ nguyên thông tin, xu hướng hội tụ dựa công nghệ IP cho phép truyền tải dạng thông tin khác sở hạ tầng nhất, việc sử dụng Internet không đơn email, web, chatting, người dùng có xu hướng yêu cầu nhiều dịch vụ đa dạng, tiện ích như: thoại, video, truyền hình Intetret, dịch vụ lưu trữ thông tin, liệu Intetrnet… với chất lượng ổn định, tốc độ đường truyền cao Do vậy, dịch vụ Internet băng rộng dịch vụ tiềm phát triển nhanh mang lại doanh thu cho nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, tin học Theo báo cáo viễn thông giới quý II/2011 Trung tâm thông tin quan hệ công chúng - VNPT: năm 2010 giới có 39,4 triệu hộ gia đình sử dụng FTTH, số tăng lên 51,4 triệu hộ năm 2011 dự kiến đạt gần 90 triệu hộ gia đình sử dụng cáp quang vào năm 2012 Dự đoán, FTTH ngành kinh doanh cốt lõi nhà cung cấp dịch vụ Internet Tại Việt Nam, đề án "Đưa Việt Nam sớm trở thành nước mạnh công nghệ thơng tin truyền thơng" Thủ tướng Chính phủ Quyết định số 1755/QĐ-TTg ngày 22/09/2010 định hướng, tầm nhìn cho phát triển ngành băng rộng Việt Nam đến năm 2015 là: Cơ hoàn thành mạng băng rộng đến xã, phường nước, kết nối Internet đến tất trường học, tỉ lệ người dân sử dụng Internet đạt 50% Xu hướng hội tụ thông tin nhằm thoả mãn nhu cầu bùng nổ thông tin xã hội dẫn đến xuất nhiều đối thủ cạnh tranh mới, nhiều lĩnh vực kinh doanh thị trường Viễn thông, Internet Hội tụ công nghệ tạo đà cho cạnh tranh thị trường thay đổi từ tích tụ theo chiều dọc chuyển sang cạnh tranh theo chiều ngang, tạo thêm nhiều giá trị gia tăng cho vòng giá trị kinh doanh viễn thơng Trước vịng giá trị có xu nhấn mạnh đến giá trị việc nắm giữ mạng lưới, nắm giữ phần mạng thiết yếu người thắng cạnh tranh Hiện nay, khái niệm hồn tồn thay đổi, có nội dung thơng tin đa dạng, người mạnh thị trường Nắm bắt xu hướng phát triển thị trường dịch vụ, nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, tin học tăng cường đầu tư vào thị trường dịch vụ băng rộng Hiện địa bàn Thành phố Hà Nội có nhà cung cấp dịch vụ băng thơng rộng là: Viễn thông Hà Nội (VNPT – Hà Nội), Công ty viễn thông Viettel (Viettel Telecom), Công ty Cổ phần Viễn thông FPT (FPT Telecom), Công ty NetNam, Công ty thơng tin viễn thơng điện lực (EVN Telecom), VNPT Hà Nội doanh nghiệp đứng đầu thị trường cung cấp dịch vụ băng thơng rộng Tính đến hết năm 2011, VNPT Hà Nội tiếp tục giữ vững thị phần dịch vụ viễn thông, đặc biệt thị trường dịch vụ băng rộng với thị phần dịch vụ MegaVNN đạt gần 60% đơn vị dẫn đầu thị phần so với đối thủ cạnh tranh địa bàn Hà nội Với lợi mạng lưới đại, độ bao phủ rộng lớn, VNPT Hà Nội doanh nghiệp đứng hàng đầu thị phần dịch vụ băng thông rộng địa bàn Hà Nội Tuy nhiên chế cồng kềnh, quy trình cung cấp dịch vụ chưa chuẩn hóa, dịch vụ triển khai đến khách hàng chậm, khả cạnh tranh giá thấp, sách marketing, sách bán hàng chưa linh hoạt, hoạt động hỗ trợ, chăm sóc khách hàng chưa chuyên nghiệp nên năm qua VNPT Hà Nội vấp phải cạnh tranh ngày gay gắt từ nhà cung cấp khác, đặc biệt hai nhà cunTrong xu hướng cạnh tranh phân tích, để tối đa hóa lợi nhuận đồng thời tiếp tục trì thị phần giữ vững doanh nghiệp đầu lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin, đặc biệt thị trường dịch vụ băng thơng rộng, địi hỏi Tập đồn Bưu viễn thơng nói chung VNPT Hà Nội nói riêng phải liên tục nâng cao lợi cạnh tranh dịch vụ chuỗi giá trị dịch vụ Với lý trên, chọn đề tài “Nghiên cứu giải pháp nâng cao khả cạnh tranh dịch vụ băng rộng VNPT Hà Nội” làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu luận văn - Đối tượng nghiên cứu: Viễn thông Hà Nội (VNPT Hà Nội) - Phạm vi nghiên cứu: Luận văn tập trung phân tích tình hình cạnh tranh dịch vụ băng rộng VNPT Hà Nội đề xuất giải pháp nâng cao lợi cạnh tranh 3 Mục đích nghiên cứu luận văn Tìm hiểu, nghiên cứu, tổng hợp vấn đề lý luận, phương pháp luận cạnh tranh, lợi cạnh tranh Tìm hiểu, phân tích tình hình cạnh tranh dịch vụ băng rộng doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông địa bàn TP Hà Nội Từ vận dụng vấn đề lý thuyết, lý luận nghiên cứu để đề xuất giải pháp nâng cao lợi cạnh tranh dịch vụ băng rộng VNPT Hà Nội Phƣơng pháp nghiên cứu luận văn Trên sở lý luận cạnh tranh, lợi cạnh tranh doanh nghiệp, luận văn sử dụng phương pháp sau: - Phương pháp thống kê, phân tích, hệ thống, mơ hình hóa, dự báo, nghiên cứu tài liệu, nghiên cứu thực tế - Nguồn số liệu lấy từ: + Số liệu thứ cấp: lấy từ Bộ, ngành, viện nghiên cứu, tổng cục thống kê, báo cáo chuyên nghành, trang báo mạng, Website đơn vị liên quan + Số liệu sơ cấp: Phiếu thăm dò ý kiến chuyên gia, điều tra khảo sát thực tiễn Nhiệm vụ nghiên cứu: Nghiên cứu hệ thống hóa lý luận vấn đề cạnh tranh, khả năng, lợi cạnh tranh để phân tích áp dụng điều kiện cụ thể thực trạng khả cạnh tranh dịch vụ băng rộng VNPT Hà Nội, từ xây dựng giải pháp nâng cao khả cạnh dịch vụ băng rộng Ý nghĩa khoa học thực tiễn đề tài Ý nghĩa khoa học: Đề tài nghiên cứu vấn đề cạnh tranh, lợi cạnh tranh đặc biệt nghiên cứu tình hình cạnh tranh dịch vụ Internet băng rộng địa bàn TP Hà Nội giai đoạn Ý nghĩa thực tiễn: thông tin đề tài thống kê tìm hiểu sở số liệu thực tế nhu cầu sử dụng dịch vụ Internet băng rộng tình hình hình cạnh tranh dịch vụ internet băng rộng địa bàn TP Hà Nội Các giải pháp nêu sở áp dụng sở lý luận vấn đề cạnh tranh vào thực tế tình hình cạnh tranh dịch vụ Internet băng rộng giúp cho doanh nghiệp nâng cao lợi cạnh tranh nhằm trì tăng thị phần Kết cấu luận văn: Ngoài phần mở đầu, kết luận danh mục từ viết tắt, danh mục bảng, hình vẽ, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn trình bày thành chương: - Chương I: Tổng quan lý luận số vấn đề cạnh tranh, lợi cạnh tranh, dịch vụ băng rộng - Chương II: Phân tích tình hình cạnh tranh khả cạnh tranh dịch vụ băng rộng VNPT Hà Nội - Chương III: Giải pháp nâng cao khả cạnh tranh dịch vụ băng rộng VNPT Hà Nội CHƢƠNG TỔNG QUAN LÝ LUẬN MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CẠNH TRANH, LỢI THẾ CẠNH TRANH, DỊCH VỤ BĂNG RỘNG 1.1 Tổng quan sở lý luận cạnh tranh 1.1.1 Khái niệm cạnh tranh Thuật ngữ “cạnh tranh” sử dụng phổ biến nhiều lĩnh vực kinh tế, thương mại, luật, trị, quân sự, sinh thái, thể thao; thường xuyên nhắc tới sách báo chuyên môn, diễn đàn kinh tế phương tiện thông tin đại chúng quan tâm nhiều đối tượng, dẫn đến có nhiều quan niệm khác “cạnh tranh” góc độ khác nhau: Theo K.Marx, “Cạnh tranh ganh đua, đấu tranh gay gắt nhà tư nhằm giành giật điều kiện thuận lợi sản xuất tiêu dùng hàng hóa để thu lợi nhuận siêu ngạch” Nghiên cứu sâu sản xuất hàng hóa tư chủ nghĩa cạnh tranh tư chủ nghĩa Marx phát quy luật cạnh tranh tư chủ nghĩa quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân, qua hình thành nên hệ thống giá thị trường Theo Michael E Porter, “Cạnh tranh giành lấy thị phần Bản chất cạnh tranh tìm kiếm lợi nhuận, khoản lợi nhuận cao mức lợi nhuận trung bình mà doanh nghiệp có Kết q trình cạnh tranh bình qn hóa lợi nhuận ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ giá giảm đi” Cạnh tranh quy luật kinh tế thị trường điều kiện tiền đề pháp lý cụ thể, nhìn từ phía chủ thể kinh doanh, cạnh tranh phương thức giải mâu thuẫn lợi ích tiềm nhà kinh doanh với vai trò định người tiêu dùng Cạnh tranh mơi trường đào thải nhà kinh doanh khơng thích nghi với điều kiện thị trường Bản chất kinh tế cạnh tranh thể mục đích lợi nhuận chi phối thị trường Bản chất xã hội cạnh tranh bộc lộ đạo đức uy tín chủ thể kinh doanh Tóm lại, cạnh tranh hiểu đơn giản tranh đua giành giật chủ thể có quan hệ với nhau, để đạt vị trí hay mục đích lĩnh vực mà họ tham gia Đối với doanh nghiệp, mục tiêu đặt tham gia thị trường thường tối đa hóa lợi nhuận Để đạt mục tiêu đó, doanh nghiệp cần phải tìm biện pháp để giành vị cao thị trường 1.1.2 Các chiến lược cạnh tranh tổng quát Theo Michael E.Porter, “Chiến lược cạnh tranh tìm kiếm vị cạnh tranh thuận lợi ngày – đấu trường cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo lập vị thuận lợi bền vững trước sức ép định cạnh tranh ngành” Cho dù doanh nghiệp có vơ số điểm mạnh điểm yếu trước đối thủ khác, lại có loại lợi cạnh tranh mà doanh nghiệp sở hữu chi phí thấp khác biệt hóa Điều quan trọng mạnh hay nhược điểm doanh nghiệp cuối việc ảnh hưởng từ ưu/khuyết điểm đến chi phí khác biệt hóa có liên quan Hai loại lợi cạnh tranh kết hợp với phạm vi hoạt đọng doanh nghiệp theo đuổi cho phép tạo chiến lược cạnh tranh tổng quát để đạt hiệu hoạt động trung bình là: chiến lược chi phí tối ưu, chiến lược khác biệt hóa chiến lược tập trung, đó, lợi cạnh tranh tâm điểm chiến lược LỢI THẾ CẠNH TRANH Chi phí thấp Mục tiêu rộng PHẠM VI CẠNH TRANH Mục tiêu hẹp Chi phí tối ưu Khác biệt hóa Khác biệt hóa Tập trung vào chi Tập trung vào khác phí biệt hóa Chiến lược chi phí tối ưu (Cost leadership): Doanh nghiệp trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp ngành Nhà sản xuất có chi phí thấp cần phải tìm kiếm tận dụng nguồn lực để có lợi chi phí Với mức giá tương đương thấp đối thủ cạnh tranh, dịnh vụ vị chí chi phí thấp đem đến lợi nhuận cao cho doanh nghiệp Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation): Chiến lược tổng quát thứ hai chiến lược khác biệt hóa Trong chiến lược này, doanh nghiệp tìm kiếm hội để trở thành “người nhất” ngành Chiến lược chọn lựa vài thuộc tính sản phẩm mà người mua đánh giá quan trọng, tự định vị người đáp ứng nhu cầu Khác biệt hóa dựa sản phẩm, hệ thống phân phối, phương pháp marketing yếu tố khác diện rộng Chiến lược tập trung (Focus): Chiến lược khác với chiến lược xây dựng sở chọn lựa phạm vi cạnh tranh hẹp ngành Người áp dụng chiến lược chọn phân khúc nhóm phân khúc điều chỉnh chiến lược để phục vụ phân khúc này, mà không quan tâm đến mục tiêu khác Chiến lược tập trung có hai loại: - Chiến lược tập trung vào chi phí tìm kiếm lợi chi phí phân khúc mục tiêu - Chiến lược tập trung vào khác biệt hóa lại nhắm đến khác biệt phân khúc mục tiêu 1.2 Cơ sở lý luận lợi cạnh tranh 1.2.1 Khái niệm lợi cạnh tranh Theo Michael E Porter, “Về bản, lợi cạnh tranh phát sinh từ giá trị mà doanh nghiệp tạo cho người mua, giá trị phải lớn chi phí doanh nghiệp bỏ Giá trị mức mà người mua sẵn lịng tốn, giá trị cao (superior value) xuất doanh nghiệp chào bán tiện ích tương đương với giá thấp đối thủ cạnh tranh, cung cấp tiện ích độc đáo người mua hài lịng với mức giá cao bình thường” Nếu xem xét doanh nghiệp nhìn tổng thể khơng thể hiểu rõ lợi cạnh tranh doanh nghiệp Lợi cạnh tranh xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt doanh nghiệp thiết kế, sản xuất, marketing, phân phối hỗ trợ sản phẩm (còn gọi chuỗi giá trị doanh nghiệp) Mỗi hoạt động số đóng góp vào tình trạng chi phí tương đối doanh nghiệp, tạo sở cho việc khác biệt hóa sở lợi cạnh tranh Có loại lợi cạnh tranh là: - Lợi chi phí (Cost leadership): Doanh nghiệp có lợi chi phí chi phí tích lũy từ việc thực hoạt động giá trị họ thấp đối thủ cạnh tranh - Khác biệt hóa (Differentiation): Một doanh nghiệp coi có lợi khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh doanh nghiệp có điều điều có giá trị cho người mua 1.2.2 Khái niệm giá trị chuỗi giá trị hoạt động SXKD 1.2.2.1 Khái niệm giá trị, hoạt động giá trị, hoạt động hỗ trợ: a Khái niệm giá trị Trong vấn đề cạnh tranh, giá trị mức tiền mà người mua sẵn lịng tốn cho sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp Giá trị đo lường tổng doanh thu, phản ánh điều tiết giá sản phẩm số lượng đơn vị sản phẩm bán doanh nghiệp Doanh nghiệp có lời giá trị mà họ điều tiết vượt chi phí liên quan đến việc tạo sản phẩm Tạo giá trị cho người mua với chi phí thấp giá trị mục tiêu chiến lược tổng quát Giá trị, khơng phí, phải sử dụng để phân tích vị cạnh tranh doanh nghiệp thường chủ động nâng cao chi phí để áp đặt mức giá cao thơng qua khác biệt hóa b Hoạt động giá trị Hoạt động giá trị hoạt động đặc trưng phương diện vật lý công nghệ doanh nghiệp Đây phận cấu thành để tạo sản phẩm có giá trị cho người mua Lợi nhuận chênh lệch tổng giá trị tập hợp chi phí cho việc thực hoạt động giá trị Hoạt động giá trị chia làm loại chính: - Hoạt động sơ cấp: Là hoạt động mang tính vật chất liên quan đến việc tạo sản phẩm, bán chuyển giao cho khách hàng công tác hỗ trợ sau bán hàng Hoạt động sơ cấp gồm loại tổng quát liên quan đến vấn đề cạnh tranh: Logistics đầu vào, Vận hành, Logistics đầu ra, Marketing bán hàng, dịch vụ Tùy theo ngành mà loại hoạt động sơ cấp nêu mang ý nghĩa định với lợi cạnh tranh Ví dụ: Đối với ngành dịch vụ bưu viễn thơng logistic đầu khơng q quan trọng dịch vụ điểm mấu chốt (chăm sóc khách hàng, hỗ trợ khách hàng sau bán hàng) Đối với ngân hàng cho vay marketing bán hàng nội dung lợi cạnh tranh thông qua hiệu làm việc chuyên viên phương thức tiến hành, giá khoản vay Tuy nhiên, doanh nghiệp nào, tất hoạt động sơ cấp có tác động định đến lợi cạnh tranh - Hoạt động hỗ trợ Các hoạt động tạo giá trị mang tính hỗ trợ cho việc cạnh tranh ngành bao gồm: Thu mua, phát triển công nghệ, quản trị nguồn nhân lực, sở hạ tầng doanh nghiệp 1.2.2.2 Khái niệm chuỗi giá trị: Chuỗi giá trị khái niệm từ quản lý kinh doanh mô tả phổ cập Michael E Porter vào năm 1985 Theo đó, Michael E.Porter đề cập đưa khái niệm chuỗi giá trị doanh nghiệp, chuỗi giá trị người mua làm sở để phân tích lợi cạnh tranh doanh nghiệp, cụ thể: a Chuỗi giá trị doanh nghiệp: Để phân tích lợi cạnh tranh,việc định nghĩa chuỗi giá trị doanh nghiệp cần thiết để cạnh tranh ngành riêng biệt, bắt đầu 72 Hiện nay, hoạt động tiếp thị bán hàng VNPT Hà Nội Trung tâm DVKH công ty điện thoại thực dẫn đến tình tiếp thị chồng chéo gây lãng phí thời gian, nhân lực, khơng thống thực hiện sách bán hàng VNPT Hà Nội, xảy tượng đại lý dồn tiêu tiếp thị bán hàng vào đơn vị có thù lao cao Tập đồn VNPT có định số 46/QĐ-VNPT – TTBH ngày 11/01/2011 v/v Ban hành tạm thời chế kinh tế nội đơn vị thành viên khối hạch tốn phụ thuộc q trình hợp tác kinh doanh dịch vụ VT- CNTT Tập đồn, phân định trách nhiệm đơn vị chủ quản dịch vụ đơn vị thành viên VNPT theo mơ hình đơn vị chủ quản VNPT tỉnh thành đại lý bán hàng theo chủ trương quản lý điều hành tập trung Để giải bất cập kênh bán hàng VNPT Hà Nội, tránh tiếp thị chồng chéo, gây lãng phí, VNPT Hà Nội cần tổ chức lại kênh bán hàng theo định hướng chế nội Tập đoàn , cụ thể: Tập hợp kênh bán hàng đầu mối tập trung tiếp thị bán hàng, quản lý kênh bán hàng toàn địa bàn TP Hà Nội với chế thống Với mơ hình mới, VNPT Hà Nội quy định đơn vị (Trung tâm DVKH) đứng quản lý toàn kênh bán hàng hoạt động tiếp thị bán hàng VNPT Hà Nội Các kênh tiếp thị bán hàng đơn vị lại đại lý tiếp nhận dịch vụ cho đơn vị quản lý bán hàng, chịu quản lý chế, sách đại lý tiếp nhận dịch vụ nhận thù lao cho hoạt động tiếp thị bán hàng từ đơn vị quản lý bán hàng (Hình thức quản lý Trung tâm DVKH quản lý đại lý Bưu điện Hà Nội) Việc tập trung đầu mối quản lý thống hoạt động tiếp thị bán hàng mà nâng cao hiệu quản lý kênh bán hàng VNPT Hà Nội 73 KÊNH BÁN HÀNG CỦA VNPT HÀ NỘI TRUNG TÂM DVKH QUẢN LÝ BÁN HÀNG TRỰC TIẾP Cửa hàng giao dịch Trung tâm (35 cửa hàng) CTV lưu động, CTV xã, CTV thu cước (Hơn 600 CTV) Đại lý đa dịch vụ (51 đại lý) BÁN HÀNG QUA MẠNG VÀ ĐIỆN THOẠI 700/38700700 Đại lý Bưu điện Hà Nội (09 BĐTT, 100 bưu cục) Đại lý công ty điện thoại Hình 3.2 Mơ hình tổ chức kênh bán hàng VNPT Hà Nội a Xây dựng lực lượng bán hàng chuyên nghiệp, am hiểu dịch vụ, có kỹ tiếp thị bán hàng Mục tiêu cuối nhà cung cấp dịch vụ đứng vững thị trường cạnh tranh, thu hút nhiều khách hàng Đội ngũ tiếp thị bán hàng phận đóng vai trò quan trọng việc thực mục tiêu nhà cung cấp dịch vụ Một lực lượng bán hàng tốt không giúp doanh nghiệp tiếp cận thị trường mà giúp doanh nghiệp triển khai tốt sách bán hàng đồng thời chủ động đề xuất giải pháp bán hàng tốt Để xây dựng lực lượng bán hàng mạnh, am hiểu dịch vụ, có k tiếp thị bán hàng, VNPT Hà Nội cần triển khai số giải pháp sau: - Thường xuyên tổ chức thi, phong trào bán hàng với giải thưởng có giá trị lớn trao cho giao dịch viên có thành tích xuất sắc, tiếp thị nhiều khách hàng để khuyến khích, động viên giao dịch viên chủ động tiếp thị bán hàng Những giao dịch viên xuất sắc lựa chọn để đào tạo riêng với chương trình đào tạo chất lượng, nội dung đào tạo giao dịch viên k bán hàng, tiếp thị khách hàng - Tổ chức nhóm bán hàng phịng tiếp thị bán hàng: Trưởng nhóm bán hàng giao dịch viên có thành tích xuất sắc lựa chọn để đào 74 tạo riêng Các nhóm bán hàng trực thuộc phịng tiếp thị bán hàng, nhiệm vụ nhóm bán hàng hỗ trợ, giúp đỡ lẫn để rèn luyện k bán hàng, đặc biệt với dịch vụ băng rộng yêu cầu độ am hiểu dịch vụ cao Khi nhóm bán hàng hình thành, thường xuyên phát động phong trào thi đua nhóm bán hàng - Dịch vụ băng rộng, đặc biệt dịch vụ FTTH dịch vụ công nghệ cao, yêu cầu đội ngũ tiếp thị bán hàng phải am hiểu dịch vụ, có khả tư vấn, tiếp thị khách hàng Để có lực lượng bán hàng mạnh, cần thường xuyên đào tạo lực lượng bán hàng (Các giao dịch viên, cộng tác viên) đơn vị, đảm bảo xây dựng lực lượng bán hàng không giỏi trình độ chun mơn, nghiệp vụ mà cịn am hiểu thị trường dịch vụ, nhanh nhẹn, k tiếp thị bán hàng, k tìm kiếm khách hàng k đàm phán chủ động tìm kiếm khách hàng c Cơ chế quản lý kênh bán hàng đại lý Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát hỗ trợ cho kênh bán hàng đại lý để cung cấp dịch vụ tốt đến khách hàng Chấn chỉnh kênh đại lý hoạt động không hiệu (không tiếp thị dịch vụ, thường xuyên để xảy sai sót ảnh hưởng đến uy tín VNPT Hà Nội) Bên cạnh việc kiểm tra, giám sát đại lý, để kích thích khuyến khích đại lý đa dịch vụ tích cực tiếp thị, bán hàng dịch vụ VT-CNTT, VNPT Hà Nội cần có chế khen thưởng đặc biệt đại lý tích cực tiếp thị bán hàng như: Tặng chuyến du lịch nước với giải thưởng cao tới Châu Âu, Châu M cho đại lý phát triển nhiều thuê bao quý d Đẩy mạnh kênh bán hàng gián tiếp: Hiện VNPT Hà Nội bước đầu triển khai hình thức bán hàng qua mạng, khách hàng cần ngồi nhà sử dụng máy tính điện thoại để truy cập vào trang web gọi điện yêu cầu dịch vụ, nhiên hình thức bán hàng qua mạng chưa thu hút nhiều khách hàng (Trung bình tiếp nhận qua mạng đạt: 150 yêu cầu/tháng, 0,8% so với số lượng yêu cầu dịch vụ qua kênh bán hàng gián tiếp) Để đẩy mạnh hình thức bán hàng qua mạng, đảm bảo phục vụ khách hàng tốt hơn, VNPT Hà Nội cần triển khai số giải pháp sau: 75 - Tiếp tục tăng cường đầu tư, cải tiến lại hình ảnh website VNPT Hà Nội để thu hút nhiều khách hàng - Tăng cường hình thức quảng cáo cho kênh bán hàng qua mạng, cụ thể: Quảng cáo phương tiện thông tin đại chúng cổng thông tin điện giao tiếp với khách hàng website VNPT Hà Nội; Quảng cáo truyền thông số điện thoại hỗ trợ tiếp nhận dịch vụ khách hàng (số điện thoại 700/38700700) 3.2.3.2 Giải pháp giá cước Theo phân tích chương 2, có lợi cung cấp gói cước lên đến 100 MB giá gói cước dịch vụ FTTH VNPT Hà Nội coi cao nhất, nhà cung cấp khác có gói cước cạnh tranh sách cước phù hợp (FPT CMC có giá cước riêng cho đối tượng khách hàng đại lý Internet cộng cộng) Để thu hút khách hàng, nâng cao lợi cạnh tranh, VNPT Hà Nội cần xây dựng sách cước dịch vụ FiberVNN hợp lý, cụ thể: * Xây dựng giá cước phù hợp với thị trường: Thường xuyên cập nhật giá cước đối thủ cạnh tranh để đưa giá cước phù hợp với thị trường có tính cạnh tranh * Xây dựng ch nh sách giá cước theo hình thức tốn: Vì giá cước hịa mạng dịch vụ FiberVNN tương đối cao (Cước hòa mạng 2.000.000 – 3.000.000 đồng), để khuyến khích khách hàng có nhu cầu sử dụng chưa có khả tốn ln, đưa sách cước theo hình thức tốn: - Đối với khách hàng tốn tồn cước hịa mạng: Tặng thêm 01 tháng cước cho khách hàng khách hàng cam kết sử dụng 12 tháng - Đối với khách hàng tốn cước hịa mạng theo hình thức trả dần vào hóa đơn cước hàng tháng: Cho phép khách hàng khơng phải trả cước hịa mạng mà trả dần thời gian 12 tháng * Xây dựng ch nh sách giá cước theo đối tượng khách hàng: 76 - Đối với khách hàng đại lý Internet cơng cộng: Giảm 20% giá gói cước 01 năm đầu cho đối tượng khách hàng đại lý Internet cơng cộng đối tượng khách hàng kinh doanh dịch vụ Internet nên nhu cầu sử dụng lớn thường xuyên - Đối với khách hàng doanh nghiệp mới: Đây đối tượng khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ FiberVNN thành lập nên hạn chế tiềm lực tài chính, thực miễn phí cước hịa mạng cho phép trả góp cước hịa mạng - Đối với khách hàng khách hàng trung thành VNPT Hà Nội (Đã sử dụng 01 dịch vụ thời gian tối thiểu 01 năm): Đây đối tượng khách hàng cần VNPT Hà Nội chăm sóc, nên chăm sóc cho đối tượng khách hàng cách miễn phí cước thuê bao cho khách hàng 01 tháng đầu sử dụng dịch vụ - Đối với khách hàng sử dụng dịch vụ MegaVNN VNPT Hà Nội, có nhu cầu sử dụng dịch vụ FiberVNN: Đối tượng khách hàng định tiếp tục chọn VNPT Hà Nội nhà cung cấp dịch vụ đối tượng khách hàng trung thành, cần có sách ưu đãi miễn cước hòa mạng cho đối tượng khách hàng 3.2.3.3 Thực tốt công tác nghiên cứu khảo sát thị trường Công tác khảo sát, nghiên cứu thị trường có vai trị quan trọng việc thực kế hoạch marketing tổng thể Căn vào kết khảo sát, điều tra thị trường, VNPT Hà Nội có sở để dự báo nhu cầu xác theo khu vực, theo đối tượng khách hàng từ xây dựng tốt quy hoạch phát triển mạng Ngồi ra, cơng tác khảo sát thị trường giúp doanh nghiệp biết khách hàng cần gì, quan tâm đến vấn đề sử dụng dịch vụ, làm cách với chi phí thấp đạt hiệu cao việc chăm sóc khách hàng, quảng cáo dịch vụ Qua khảo sát đánh giá vị doanh nghiệp thị trường so với đối thủ cạnh 77 tranh khác, chiến lược đối thủ cạnh tranh, qua đó, có chiến lược hợp lý để dành lại vị chủ đạo thị trường Tuy nhiên công tác nghiên cứu khảo sát thị trường VNPT Hà Nội dịch vụ viễn thông, tin học nói chung dịch vụ băng rộng nói riêng cịn manh mún, chưa thực chuyên nghiệp Để thực tốt cơng tác khảo sát thị trường, cần có kinh phí thích hợp cho cơng tác khảo sát thị trường, th đơn vị ngồi có kinh nghiệm, kết hợp với VNPT Hà Nội phận liên quan VNPT để thực công tác nghiên cứu thị trường Kết công tác nghiên cứu thị trường phải cho phận VNPT Hà Nội việc định phát triển mạng lưới định kinh doanh, ví dụ: Lựa chọn phương tiện quảng cáo để quảng cáo, lựa chọn hình thức khuyến mại nào, nên phát triển mạng lưới khu vực nào…… 3.2.3.4 Giải pháp truyền thông, quảng cáo Trong năm gần đây, sức ép cạnh tranh, công tác truyền thông quảng cáo bắt đầu VNPT Hà Nội quan tâm, theo kết khảo sát Chương 2, công tác truyền thông VNPT Hà Nội đánh giá cao, đứng thứ số nhà cung cấp có hoạt động truyền thông quảng cáo tốt Tuy nhiên, theo đánh giá khảo sát, công tác truyền thông dàn trải, chưa tập trung vào đối tượng khách hàng cụ thể nên lãng phí Để cơng tác quảng cáo hiệu quả, thu hút khách hàng, cần triển khai số giải pháp sau: - Thứ nhất, xây dựng lộ trình quảng cáo cho dịch vụ băng rộng VNPT Hà Nội, xây dựng cụ thể: + Các hình thức quảng cáo phù hợp với giai đoạn quảng cáo phù hợp với chu kỳ sống dịch vụ Ví dụ: Đối với dịch vụ MyTV, dịch vụ mới, quảng cáo phương tiện truyền thanh, truyền hình,…tập trung kinh phí quảng cáo lớn Dịch vụ FTTH VNPT Hà Nội triển khai 02 năm nay, nhu cầu thị trường lớn, tăng cường quảng cáo mạnh phương tiện: Quảng cáo 78 kênh VOV giao thơng, kênh truyền hình Hà Nội, biển lớn ngã tư nhiều người qua lại, thang máy tòa nhà chung cư, văn phòng, quảng cáo tờ rơi đính kèm hóa đơn cước hàng tháng mặt sau hóa đơn bán hàng siêu thị + Xây dựng phương tiện, cách thức quảng cáo phù hợp với đối tượng mục tiêu cụ thể, ví dụ: Đối với dịch vụ FTTH, dịch vụ mang tính cơng nghệ, bên cạnh hình thức quảng cáo thông thường, tập trung quảng cáo số trang web, diễn đàn tin học - Thứ hai, công tác truyền thông quảng cáo cho dịch vụ băng rộng cần tập trung vào số nội dung sau: Tập trung mạnh dịch vụ so với nhà cung cấp khác như: Sở hữu mạng cáp đồng, cáp ngầm lớn nên chất lượng dịch vụ ổn định, sẵn sàng đáp ứng nhu cầu khách hàng, dung lượng cổng quốc tế lớn…., kênh bán hàng rộng khắp, chương trình khuyến mại hấp dẫn - Thứ ba, đầu tư cho công tác quan hệ công chúng (PR) để quảng cáo cho dịch vụ băng rộng VNPT Hà Nội: Để đưa hình ảnh dịch vụ băng rộng đến khách hàng, VNPT Hà Nội cần tập trung quan tâm đến công tác PR, cụ thể: + Thường xuyên thông tin kiện VNPT Hà Nội, đợt khuyến mại, giảm cước dịch vụ băng rộng VNPT Hà Nội đến phương tiện truyền thông địa bàn Hà Nội + Thường xuyên xuất phương tiện truyền thông với tư cách doanh nghiệp am hiểu thị trường, đánh giá thị trường, đưa lời khuyến cáo, hướng dẫn người sử dụng + Thường xuyên thực hoạt động tài trợ, đặc biệt hoạt động tài trợ hướng tới kiện liên quan đến đối tượng khách hàng tiềm dịch vụ băng rộng như: tài trợ cho hoạt động thể thao, văn hóa trường đại học 79 3.2.4 Nhóm giải pháp quản trị nguồn nhân lực 3.2.4.1 Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân Cơng tác tuyển dụng đóng vai trị quan trọng việc nâng cao chất lượng đội ngũ CBCNV đơn vị, đặc biệt đội ngũ lao động chuỗi giá trị dịch vụ băng rộng đội ngũ yêu cầu cao trình độ tin học để tư vấn, cung cấp giải pháp tốt cho khách hàng Tuy nhiên công tác tuyển dụng VNPT Hà Nội chưa thực quan tâm, nguồn tuyển dụng thường lấy từ nguồn nội đơn vị, dẫn đến tượng nhiều nhân viên thuộc diện tuyển dụng từ nguồn nội không đáp ứng yêu cầu công việc Để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng nhân sự, V NPT Hà Nội cần triển khai số giải pháp sau: - Thứ nhất, hoàn thiện cơng tác phân tích cơng việc, xây dựng mô tả công việc rõ ràng yêu cầu cần có vị trí cơng việc giúp cho trình tuyển dụng đạt kết cao Một mô tả công việc rõ rang trước tiến hành tuyển dụng giúp VNPT Hà Nội xác định cụ thể ứng viên phù hợp - Thứ hai, đa dạng hóa nguồn tuyển dụng phương pháp tuyển dụng: Để đa dạng hóa nguồn phương pháp tuyển dụng, VNPT Hà Nội cần triển khai số hoạt động sau: + Tổ chức “ngày hội tuyển dụng”: Hiệu hoạt động không thu hút ứng cử viên mà làm thay đổi hình ảnh độc quyền VNPT Hà Nội, nâng cao uy tín doanh nghiệp thị trường lao động, đặc biệt thị trường lao động trẻ + Cử cán tuyển dụng đến tuyển dụng trực tiếp lễ trao tốt nghiệp hàng năm trường đại học địa bàn Hà Nội + Đối với nguồn tuyển dụng nhân cấp cao, nhân cấp cao thường lấy trực tiếp từ nguồn nội bộ, làm việc lâu năm ngành Để nâng cao chất lượng nhân sự, hội tụ người có lực trình độ giúp việc cho Giám đốc, bên cạnh nguồn tuyển dụng nội bộ, cần quan tâm đến nguồn tuyển dụng người làm việc cho tổ chức, doanh nghiệp khác Với nguồn tuyển dụng cần có phương pháp tuyển dụng hợp lý: Thuê công ty 80 chuyên cung cấp dịch vụ tìm kiếm vị trí quản lý cao cấp (Headhunters); thông qua quen biết, giới thiệu nhân viên công ty - Thứ ba, thay đổi hình thức tuyển dụng, bên cạnh thi chun mơ, trình độ ngoại ngữ tin học truyền thống, cần thực thi kiểm tra tâm lý, số EQ, IQ để chọn nhân cho vị trí phù hợp 3.2.4.2 Đẩy mạnh cơng tác đào tạo, nâng cao nhận thức tư cạnh tranh cho CBCNV Do đặc thù dịch vụ viễn thơng, tin học có nhiều đơn vị, nhiều người tham gia cung cấp dịch vụ tới khách hàng, việc tạo nên tổng thể thống đồng sức đồng lòng cung cấp dịch vụ với tiêu chí làm hài lịng khách hàng cần thiết Vì vậy, cần tăng cường tuyên truyền, giao lưu, tạo nên gắn kết xuyên suốt đơn vị hỗ trợ để đạt mục tiêu kinh doanh dịch vụ băng rộng Để CBCVN đơn vị gắn kết mục tiêu chung, trước hết cần nâng cao nhận thức tư cạnh tranh dịch vụ hình thức: - Đào tạo tư k cho đội ngũ đầu vào (GDV, CTV) tuyển dụng Hiện nay, việc đào tạo sau tuyển dụng chưa có, giao dịch viên sau tiếp nhận tự học hỏi từ người làm trước, trình độ tư đội ngũ GDV chưa nâng cao, ảnh hưởng đến hoạt động tiếp nhận đầu vào Hơn nữa, việc học lại từ GDV trước có nhược điểm đội ngũ đầu vào bị ảnh hưởng lại tư làm việc GDV cũ, đặc biệt tư bị động công tác bán hàng - Tổ chức nâng cao chất lượng lớp đào tạo k tiếp thị bán hàng, k tư vấn, cung cấp giải pháp cho khách hàng, k chăm sóc khách hàng, đặc biệt tổ chức lớp đào tạo nghiên cứu thị trường cho đối tượng nhân viên tiếp thị bán hàng để đào tạo lực lượng bán hàng chuyên nghiệp, chủ động tìm kiếm khách hàng - Tổ chức nâng cao chất lượng quản lý công tác marketing, công tác bán hàng, quản lý dịch vụ…cho đội ngũ chuyên viên, đội ngũ quản lý 81 3.2.4.3 Cải tiến sách tiền lương: Tiền lương đóng vai trị quan trọng việc tạo động lực cho người lao động Trong 03 năm 2008, 2009, 2010 VNPT Hà Nội xảy tượng chảy máu chất xám, đặc biệt năm 2010, có đến gần 40 trường hợp CBCVN xin chấm dứt hợp đồng lao động với VNPT Hà Nội, có đến 1/3 số lao động có trình độ, chuyên môn cao Một thực tế yêu cầu chất lượng công việc cung cấp dịch vụ, chăm sóc khách hàng ngày cao tiền lương thực tế CBCNV lại giảm tác động nhiều yếu tố lạm phát, việc chi trả theo kiểu bình quân chủ nghĩa số lượng lao động cao, điều dẫn đến số CBCNV kiếm thêm thu nhập bên hình thức khác nhau, chưa tập trung làm việc, ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ Trong giá trị cốt lõi doanh nghiệp đội ngũ nhân viên: đào tốt, chuyên nghiệp, hết lòng, với cơng việc, mục tiêu chung cơng ty Đặc biệt nguy “chảy máu chất xám” tăng doanh nghiệp viễn thông nước tham gia vào thị trường Việt Nam Việc doanh nghiệp nước thực hiện, song song với việc xin giấy phép tìm cách thu hút nhân lực có kinh nghiệm từ doanh nghiệp khai thác thị trường Các nhân lực giúp doanh nghiệp tiết kiệm thời gian đào tạo, có kinh nghiệm mối quan hệ cần thiết để đứng vững thị trường Về phía VNPT Hà Nội, nhân lực đồng nghĩa với việc tạo lỗ hổng quy trình sản xuất, chi phí đào tạo chi phí đào tạo tương lai để tìm nhân lực thay Để ngăn chặn hạn chế tượng trên, đồng thời thu hút đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, yêu ngành, yêu nghề, cần thực chi trả lương theo suất lao động, đảm bảo mức chi trả phù hợp với mặt chung xã hội đồng thời có mức thưởng, chi trả phù hợp, công với lao động có trình độ chun mơn, nghiệp vụ để người lao động yên tâm cống hiến cho đơn vị 3.2.4.4 Tổ chức lại lao động luân chuyển cán - Tổ chức lại lao động: Việc bố trí vị trí làm việc thích ứng với lực tính chuyên nghiệp người việc cấp thiết cần phải 82 coi trọng tiến hành Tại phận thừa nhân sự, cần xếp lại cơng việc, vị trí người lao động - Luân chuyển cán bộ: Tại VNPT Hà Nội thường diễn tình trạng nhân viên thường làm việc cố định vị trí nhiều năm, chuyển vị trí tự nhân viên tìm cách xin chuyển chấp thuận Việc bố trí 01 lao động vị trí thời gian dài có ưu điểm tay nghề người lao động ngày nâng cao nhuần nhuyễn thích hợp với điều kiện doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ với thời gian dài, không chuyển hướng kinh doanh dịch vụ mới, cơng việc có tính chất thủ cơng, khơng cần nâng cao trình độ, khơng cần sáng tạo VNPT Hà Nội nên thực luân chuyển cán thường xuyên hơn, theo đó, nhân làm việc 01 vị trí thời giani dài 03 năm Sau đó, việc luân chuyển sang vị trí khác cân nhắc sở: nguyện vọng cá nhân, yêu cầu cơng việc Khi thay đổi vai trị 01 quy trình sản xuất, nhân viên thấu hiểu: cần phải làm để tạo thuận lợi cho nhân viên khác quy trình áp dụng sáng tạo cho vị trí 3.2.5 Giải pháp phát triển công nghệ 3.2.5.1 Triển khai công nghệ GPON cho dịch vụ FTTH Hiện VNPT Hà Nội sử dụng công nghệ AON, công nghệ AON đảm bảo chất lượng làm tăng chi phí, nguyên nhân khiến giá cước dịch vụ FTTH VNPT Hà Nội điều chỉnh cao so với đối thủ cạnh tranh Hơn nữa, số đối thủ cạnh tranh tham gia thị trường sử dụng công nghệ GPON Để tăng lợi cạnh tranh dịch vụ, đề xuất sớm nghiên cứu triển khai công nghệ GPON để đưa vào ứng dụng Trong đó, VNPT Hà Nội triển khai đồng thời 02 loại công nghệ AON GPON để phục vụ đối tượng khách hàng: - AON phục vụ ưu tiên cho khách hàng có yêu cầu chất lượng dịch vụ cao, phức tạp - GPON phục vụ khách hàng nhỏ yêu cầu giá cước thấp 83 3.2.5.2 Ứng dụng công nghệ khâu cung cấp dịch vụ đầu vào, đầu sau bán hàng dịch vụ băng rộng Công nghệ xuất hoạt động chuỗi giá trị dịch vụ băng rộng, cơng nghệ đóng vai trị quan trọng, ảnh hưởng đến lợi cạnh tranh dịch vụ Nếu đơn vị sử dụng công nghệ tiến tiến, đại tiết kiệm chi phí thời gian, đảm bảo cung cấp dịch vụ đến khách hàng thời gian nhanh chóng Để tăng lợi cạnh tranh dịch vụ băng rộng, cần ứng dụng công nghệ khâu cung cấp dịch vụ đầu vào, đầu sau bán hàng, cụ thể: - Hồn thiện chương trình quản lý phát triển thuê bao đầu vào đảm bảo chương trình phát triển thuê bao ổn định - Trang bị hệ thống chương trình quản lý CSKH tạo điều kiện thuận lợi hỗ trợ cho CBCNV công tác theo dõi quản lý CSKH, đảm bảo đầy đủ thông tin bảo mật phục vụ cho công tác CSKH, nâng cao hiệu CSKH - Trang bị hệ thống Call Center để tăng tính chun nghiệp cho cơng tác chăm sóc khách hàng, nâng cao lợi cạnh tranh VNPT Hà Nội Sự bùng nổ Internet, việc ứng dụng ngày rộng rãi thương mại điện tử ứng dụng đa phương tiện (multimedia) làm cho nhu cầu trao đổi thông tin cách thông suốt khách hàng với nhà cung cấp dịch vụ ngày tăng 84 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ Qua phân tích chuỗi giá trị dịch vụ theo lý thuyết lợi cạnh tranh Michael Porter, đề tài làm bật số kết chủ yếu bao gồm: (1) Phân tích xu hướng cạnh tranh dịch vụ băng rộng (2) Phân tích vị đối thủ cạnh tranh cung cấp dịch vụ băng rộng địa bàn Hà Nội (3) Phân tích chuỗi giá trị dịch vụ băng rộng VNPT Hà Nội cụ thể: Phân tích hoạt động logistic đầu vào, vận hành, logistic đầu trình cung cấp dịch vụ băng rộng, hoạt động marketing bán hàng, sau bán hàng, mối quan hệ hoạt động hỗ trợ quản trị nguồn nhân lực, công nghệ, thu mua, sở hạ tầng tới quy trình cung cấp dịch vụ băng rộng, từ đánh giá điểm coi lợi điểm chưa phải lợi chuỗi giá trị dịch vụ băng rộng VNPT Hà Nội (4) Dự báo xu hướng phát triển dịch vụ băng rộng nhu cầu dịch vụ Trên sở phân tích trên, luận văn đưa giải pháp để nâng cao lợi cạnh tranh dịch vụ băng rộng VNPT Hà Nội, cụ thể: Giải pháp nâng cao chất lượng quản trị dịch vụ, giải pháp hỗ trợ khách hàng, giải pháp marketing bán hàng giải pháp quản trị nguồn nhân lực, giải pháp công nghệ , … Trong số kết trên, rút số điểm bật kinh doanh dịch vụ băng rộng VNPT Hà Nội: Thứ VNPT Hà Nội chưa tận dụng mạnh nắm giữ sở hạ tầng mạng truy nhập cáp đồng, cáp ngầm rộng khắp để phát triển dịch vụ Thứ hai, chất lượng dịch vụ băng rộng VNPT đánh giá cao so với đối thủ cạnh tranh thương hiệu dịch vụ băng rộng VNPT có chỗ đứng thị phần VNPT ln bị đe dọa đối thủ cạnh tranh, nguyên nhân số điểm chưa hoàn chỉnh chuỗi cung cấp dịch vụ: Do chế cồng kềnh, thiếu động tổ chức kinh doanh, người lao động 85 vừa thừa vừa thiếu, nhận thức cạnh tranh chưa theo kịp với yêu cầu giai đoạn thực cạnh tranh thị trường Có thể thấy rằng, giải pháp để cải thiện điểm yếu thực quan trọng VNPT VNPT Hà Nội giai đoạn 2012 – 2015, giai đoạn dịch vụ băng rộng đà tăng trưởng mạnh đem lại lợi nhuận, giai đoạn thực cạnh tranh hội nhập với thách thức hội khơng kịp thời nắm bắt Ngồi ý nghĩa với dịch vụ băng rộng, giải pháp có ý nghĩa cho tất dịch vụ khác VNPT Hà Nội 86 TÀI LIỆU THAM KHẢO - Mai Thế Nhượng (2001), Cạnh tranh viễn thông, NXB Bưu điện - Nguyễn Thượng Thái (2005), Quản trị marketing dịch vụ, Nhà xuất Bưu điện - Brian Tracy (2008), Kết thúc bán hàng- đòn định (The art of closing the sale), Nhà xuất lao động – xã hội - Michael E.Portal (1998), Lợi cạnh tranh (Competitive Advantage), Nhà xuất trẻ DT Books - Michael E.Portal (1998), Chiến lược cạnh tranh (Competitive Strategy), Nhà xuất trẻ DT Books - Philip kotler (2005), Giáo trình Marketing bản, Nhà xuất trẻ - Quyết định số 15/2007/QÐ-BBCVT ngày 15/06/2007 Bộ Bưu chính, Viễn thông v/v phê duyệt Quy hoạch phát triển công nghệ thông tin truyền thông vùng kinh tế trọng điểm Bắc Bộ đến năm 2010 định hướng đến năm 2020 - Giáo trình kinh tế trị Marx Lê nin (2006), nhà xuất trị Quốc gia - Quyết định số 1755/QĐ-TTg ngày 22/09/2010 Thủ tướng phủ đề án "Đưa Việt Nam sớm trở thành nước mạnh công nghệ thông tin truyền thông" - Tạp chí CNTT&TT, Báo cáo viễn thơng Q II, III, IV/2011 Trung tâm thông tin quan hệ cơng chúng – VNPT - Số liệu tình hình thực kế hoạch dịch vụ băng thông rộng VNPT Hà Nội năm 2008, 2009, 2010, 2011 tại: Báo cáo tổng kết VNPT Hà Nội năm 2008, 2009, 2010,2011 - Thông tin dịch vụ băng thông rộng Website: - http://www.vnpt-hanoi.com.vn/; - http://www.fpt.net/; - http://vietteltelecom.vn/internet/ - Một số thông tin kinh tế Website: - http://vneconomy.vn - http://www.isovicotech.com ... cứu giải pháp nâng cao khả cạnh tranh dịch vụ băng rộng VNPT Hà Nội? ?? làm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ Đối tƣợng phạm vi nghiên cứu luận văn - Đối tượng nghiên cứu: Viễn thông Hà Nội (VNPT Hà Nội) ... TRANH VÀ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH DỊCH VỤ BĂNG RỘNG CỦA VNPT HÀ NỘI 2.1 Tổng quan VNPT Hà Nội tình hình kinh doanh dịch vụ viễn thông CNTT 2.1.1 Tổng quan VNPT Hà Nội 2.1.1.1 Giới thiệu VNPT Hà Nội tổ... Phân tích khẳ cạnh tranh dịch vụ băng rộng VNPT Hà Nội 2.3.1 Phân tích chuỗi giá trị dịch vụ băng rộng VNPT Hà Nội 2.3.1.1 Mơ hình chuỗi giá trị dịch vụ băng rộng VNPT Hà Nội Tại mục 2.2 phân tích